鵬潤(rùn)地產(chǎn)管控模式、組織結(jié)構(gòu)與流程框架.ppt

1、邏輯框架,A,戰(zhàn)略定位,B,組織發(fā)展階段,管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)，旨在提高組織效能。管控模式的有計(jì)劃的變革，被稱(chēng)為組織發(fā)展。,管控模式定義,B,組織效能,組 織 發(fā) 展,A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),B 管理控制系統(tǒng),公司戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),部門(mén)職責(zé),崗位職責(zé),授權(quán)體系,目標(biāo)設(shè)立,計(jì)劃預(yù)算,績(jī)效考核,實(shí)施激勵(lì),企業(yè)管控模式框架,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分* 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì),Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專(zhuān)題匯報(bào)。,房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素,戰(zhàn)略定位,區(qū)域布局,價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選擇,產(chǎn)品或

2、業(yè)態(tài)組合,目標(biāo)客戶(hù)群,1 管控模式選擇,鵬潤(rùn)地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質(zhì)住宅開(kāi)發(fā)商,戰(zhàn)略定位,聚焦重點(diǎn)一二線(xiàn)核心城市或周邊城市群,（1）開(kāi)發(fā)+持有 （2）精裝+家電（3）物業(yè)服務(wù),多種類(lèi)型高品質(zhì)高性?xún)r(jià)比住宅+持有型商業(yè),主力客戶(hù)為中端中高端,1 管控模式選擇,規(guī)模小，組織發(fā)展處于第一階段，總部是運(yùn)營(yíng)控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制。,Stage 1,Stage 2,Stage 3,Stage 4,運(yùn)營(yíng)控制型,運(yùn)營(yíng)+戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型,總部定位,地區(qū)公司結(jié)構(gòu),區(qū)域與項(xiàng)目布局,集分權(quán)程度,比較集權(quán),項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)比較放權(quán) HR、財(cái)務(wù)集權(quán),項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)充分放權(quán) HR、財(cái)務(wù)集權(quán),HR、財(cái)

3、務(wù)適當(dāng)放權(quán) 中小項(xiàng)目投資、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)調(diào)度放權(quán),職能制,強(qiáng)矩陣 出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)副總、項(xiàng)目經(jīng)理（兼職專(zhuān)職） 職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊,強(qiáng)矩陣 片區(qū)管理，項(xiàng)目經(jīng)理成為片區(qū)項(xiàng)目總 職能內(nèi)支持性模塊成型，部門(mén)形成小矩陣,強(qiáng)矩陣 設(shè)片區(qū)/城市/特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理 職能支持模塊強(qiáng)大 成立全國(guó)性商業(yè)公司,多個(gè)城市 同城1-3個(gè)項(xiàng)目,多個(gè)城市 同城4-8個(gè)項(xiàng)目,多個(gè)城市 同城8-12個(gè)項(xiàng)目 同片區(qū)2-3個(gè)項(xiàng)目,多個(gè)城市，形成集群 同城項(xiàng)目12個(gè) 大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市4個(gè),1 管控模式選擇,Notes: 按PMBOK2004定義，強(qiáng)矩陣的特征是出現(xiàn)專(zhuān)職的、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成敗負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理。,附：地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型主要

4、存在職能制、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種模式，弱矩陣較少被采用。,Notes: （1）蘭色線(xiàn)條與邊框表示職能，紅色線(xiàn)條與邊框表示項(xiàng)目；（2）平衡矩陣下，項(xiàng)目職能經(jīng)理兼任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（如龍湖2007年），負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)，實(shí)踐中職能負(fù)責(zé)人兼任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的情況也很常見(jiàn)（如萬(wàn)科、中海）；（3）強(qiáng)矩陣下，存在專(zhuān)職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，可能還存在項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理，即營(yíng)運(yùn)副總。強(qiáng)矩陣的“強(qiáng)”不能理解為“項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)，而職能弱化”。,1 管控模式選擇,項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率（IRR）與銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率 年度結(jié)算利潤(rùn) 銷(xiāo)售額（回款額、簽約額） 資金計(jì)劃偏差率 客戶(hù)滿(mǎn)意度 進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成率 質(zhì)量：業(yè)主一次收房率 項(xiàng)目特殊使命,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

5、,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)職能部門(mén)響應(yīng)項(xiàng)目資源、技術(shù)支持需求的速度、質(zhì)量的滿(mǎn)意度 專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng) 專(zhuān)業(yè)知識(shí)積累與能力提升 分擔(dān)所有項(xiàng)目與本職能領(lǐng)域有關(guān)的關(guān)鍵目標(biāo) 職能核心職責(zé),職能部門(mén)的目標(biāo),強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是項(xiàng)目成??；職能部門(mén)的目標(biāo)是建設(shè)專(zhuān)業(yè)高地，提升競(jìng)爭(zhēng)力，快速、高質(zhì)量響應(yīng)項(xiàng)目需求。,1 管控模式選擇,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì),鵬潤(rùn)地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵從了專(zhuān)業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,專(zhuān)業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了12個(gè)中心*，以強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前鵬

6、潤(rùn)運(yùn)營(yíng)控制型定位，但中心內(nèi)不過(guò)度細(xì)分崗位。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,Notes: 嚴(yán)格來(lái)講只有10個(gè)中心，商業(yè)運(yùn)營(yíng)擬按事業(yè)部模式運(yùn)作，物業(yè)管理擬按集團(tuán)物業(yè)公司模式運(yùn)作，不算中心。,扁平化首先體現(xiàn)在，鵬潤(rùn)采取總部地區(qū)公司兩級(jí)架構(gòu)，而不是三級(jí)架構(gòu)。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報(bào)線(xiàn)最長(zhǎng)只有4個(gè)人，而集團(tuán)總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在8人以上。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,Notes: （1）原則上不出現(xiàn)副總裁中心總監(jiān)、地區(qū)副總部門(mén)經(jīng)理之間的一對(duì)一匯報(bào)，增加管理寬度，解決這種問(wèn)題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門(mén)經(jīng)理；（2）總部中心、地

7、區(qū)公司部門(mén)將來(lái)規(guī)模擴(kuò)大后，可能出現(xiàn)專(zhuān)業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計(jì)中心景觀(guān)裝飾組，組長(zhǎng)主要是專(zhuān)業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報(bào)線(xiàn)、審批流中。,總部與地區(qū)公司垂直匯報(bào)線(xiàn)整合圖,集團(tuán)總裁,高管,管理層,中層 與 基層,總部,地區(qū)公司,Notes: VP指副總裁，DGM指副總經(jīng)理。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,集團(tuán)現(xiàn)階段的組織機(jī)構(gòu)圖如下：,2.2 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu),總 裁,副總裁,專(zhuān)業(yè)決策委員會(huì)（投資、薪酬）,財(cái)務(wù)資金中心,人力資源中心,成本控制中心,商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心,物業(yè)管理中心,營(yíng)銷(xiāo)策劃中心,規(guī)劃設(shè)計(jì)中心,項(xiàng)目管理中心,工程技術(shù)中心,招標(biāo)采購(gòu)中心,企業(yè)管理中心,投資管理中心,一級(jí)土地開(kāi)發(fā)事業(yè)部,副

8、總裁,副總裁,副總裁,副總裁,天津公司,上海無(wú)錫公司,哈爾濱公司,重慶公司,集團(tuán)總部,地區(qū)公司,項(xiàng)目管理委員會(huì),地區(qū)公司財(cái)務(wù)、HR、成本負(fù)責(zé)人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經(jīng)理雙向匯報(bào)，以強(qiáng)化該領(lǐng)域政策的一致性,總 裁,副總裁,專(zhuān)業(yè)決策委員會(huì)（投資、新酬）,財(cái)務(wù)資金中心,成本控制中心,人力資源中心,企業(yè)管理中心,營(yíng)銷(xiāo)策劃中心,規(guī)劃設(shè)計(jì)中心,投資管理中心,一級(jí)土地開(kāi)發(fā)事業(yè)部,招標(biāo)采購(gòu)中心,商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心,物業(yè)管理中心,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,財(cái)務(wù)資金部,成本控制部,人力資源部,營(yíng)銷(xiāo)策劃部,設(shè) 計(jì) 部,招標(biāo)采購(gòu)部,項(xiàng)目管理部,x x 項(xiàng)目部,x x 項(xiàng)目部,副總,副總,總工,總經(jīng)理,地產(chǎn)集

9、團(tuán)總部,地產(chǎn)集團(tuán)地區(qū),項(xiàng)目管理中心,工程技術(shù)中心,2.2 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu),項(xiàng)目管理委員會(huì),總部10大中心可簡(jiǎn)單分為管理類(lèi)和業(yè)務(wù)類(lèi)，其各自核心職責(zé)如下：,2.2 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu),近期組織建設(shè)的“3/4/5”方案,2.3 近期組織建設(shè)重點(diǎn),商業(yè)運(yùn)營(yíng)擬按事業(yè)部模式管理，主要負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運(yùn)營(yíng)，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商,2.4 商業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部組建,運(yùn)營(yíng)與建設(shè)分離，運(yùn)營(yíng)由商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。,商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)主力店招商，其他歸地區(qū)公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。,地區(qū)公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。,大型單體或綜合體商業(yè),大型社區(qū)集中商業(yè),純社區(qū)商業(yè)

10、,不同類(lèi)別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)，銷(xiāo)售物業(yè)由總部營(yíng)銷(xiāo)中心與地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé),大型單體或綜合體商業(yè),定義：指購(gòu)物中心、酒店、寫(xiě)字樓、酒店式公寓，如重慶國(guó)泰、北京國(guó)美商都*； 總體策略：持有。若需散售或整售，具體操作方式待定。 運(yùn)營(yíng)與建設(shè)分離：前期定位與招商策劃由商業(yè)中心負(fù)責(zé)， 出租、后期運(yùn)營(yíng)由商業(yè)中心內(nèi)部成立的招商團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司或?qū)ｉT(mén)的商業(yè)建設(shè)公司（若當(dāng)?shù)匚闯闪⒌貐^(qū)公司）負(fù)責(zé)；,大型社區(qū)集中商業(yè)*,定義：指集中布置于40萬(wàn)M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模1萬(wàn)M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。 總體策略：除主力店以外，（1）直接銷(xiāo)售；

11、或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷(xiāo)售 管控方式： 項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部營(yíng)銷(xiāo)策劃中心主導(dǎo)、商業(yè)中心、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位； 招商策劃與租金體系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價(jià)格體系（出售部分）需上報(bào)總部營(yíng)銷(xiāo)策劃中心走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)實(shí)施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)中心執(zhí)行,純社區(qū)商業(yè),總體策略：（1）直接銷(xiāo)售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷(xiāo)售 管控方式： 項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部營(yíng)銷(xiāo)策劃中心主導(dǎo)、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位； 招商策劃與租金體系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價(jià)格體系需上報(bào)總部營(yíng)銷(xiāo)策劃中心走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)實(shí)施招商養(yǎng)鋪或直接出售,Notes

12、: 由于歷史原因，商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心與國(guó)美商都商業(yè)公司關(guān)系：中近期，中心重點(diǎn)管控商業(yè)定位、招商策劃、租金體系、散戶(hù)租約協(xié)議范本、主力店選擇與協(xié)議、招商傭金體系，遠(yuǎn)期按第1種模式，招租完成后，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)并入中心。,2.4 商業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部組建,商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心組織結(jié)構(gòu)構(gòu)想：,商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心總監(jiān),P1,P2,F1,F2,文員,Notes: 指項(xiàng)目公司， 指職能模塊。,P,F,要點(diǎn)解說(shuō)： 1、商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心總監(jiān)相當(dāng)于“商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理”，是“利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人”，而不是通常意義的總部職能負(fù)責(zé)人； 2、中心的職能模塊與項(xiàng)目公司不是母子公司關(guān)系。職能模塊對(duì)項(xiàng)目公司起協(xié)作、支持作用。項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人直接向中心總監(jiān)匯報(bào)。中

13、心內(nèi)盡量不設(shè)置對(duì)項(xiàng)目公司日常工作及階段性成果進(jìn)行督導(dǎo)、審核、檢查的崗位。 3、垂直匯報(bào)線(xiàn)：職能模塊部分為4層，即組內(nèi)員工模塊（組）負(fù)責(zé)人中心總監(jiān)總裁；項(xiàng)目公司部分最多5層：?jiǎn)T工職能經(jīng)理項(xiàng)目公司總經(jīng)理中心總監(jiān)總裁； 4、今后可隨規(guī)模擴(kuò)張將中心改稱(chēng)事業(yè)部，還可根據(jù)職能發(fā)育情況，由總部財(cái)務(wù)、HR中心適時(shí)向事業(yè)部下派HR、財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人。,2.4 商業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部組建,物業(yè)管理管控模式建議從矩陣式結(jié)構(gòu)調(diào)整為集團(tuán)物業(yè)公司模式,地區(qū)總經(jīng)理,集團(tuán)總裁,集團(tuán)物業(yè)公司,地區(qū)物業(yè)分公司,甲乙方,A 矩陣式結(jié)構(gòu)模式,B 集團(tuán)物業(yè)公司模式,雙向匯報(bào),要點(diǎn)解說(shuō)： 1、目前適合采用大物業(yè)公司模式，一是集中專(zhuān)業(yè)資源提高服務(wù)品

14、質(zhì)；二是建立集團(tuán)物業(yè)公司有利于迅速提高資質(zhì)和建立品牌； 2、集團(tuán)物業(yè)公司負(fù)責(zé)人對(duì)集團(tuán)物業(yè)服務(wù)滿(mǎn)意度負(fù)責(zé)，而在矩陣結(jié)構(gòu)模式下，地區(qū)總經(jīng)理對(duì)此關(guān)注非常弱； 3、目前可先將重慶物業(yè)公司劃歸總部物業(yè)中心直屬管理，集團(tuán)物業(yè)公司可擇機(jī)成立，成立后收購(gòu)重慶物業(yè)公司； 4、當(dāng)在一個(gè)地區(qū)項(xiàng)目達(dá)到5-6個(gè)，地區(qū)物業(yè)團(tuán)隊(duì)也比較成熟后，總部的物業(yè)管理職能可以弱化，采取矩陣式結(jié)構(gòu)。,2.5 物業(yè)管理中心,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分* 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì),Notes: 第三部分在此不詳述，另專(zhuān)題匯報(bào)。,明確管控模式后，即可明確總部與地區(qū)公司，

15、各自為集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施承擔(dān)何種責(zé)任，而這正是績(jī)效管理循環(huán)的第一步。,3.1 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì),在當(dāng)前的管控模式下，為了提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績(jī)效，績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)遵循比傳統(tǒng)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一原則更進(jìn)一步的新的原則。,Notes: （1）控制指?jìng)鹘y(tǒng)的“權(quán)力”，即責(zé)任人直接支配的資源數(shù)量、決策范圍；影響指責(zé)任人為了收集數(shù)據(jù)、尋求新信息和影響他人工作而必須建立的人際網(wǎng)絡(luò)的廣度；支持指責(zé)任人可從公司其他部門(mén)的人那里得到多大的幫助。 （2）新的原則由哈佛商學(xué)院研究戰(zhàn)略執(zhí)行、管理控制的工商管理教授Robert L. Simons所提出。具體觀(guān)點(diǎn)見(jiàn)于其著作Levers of Organization Design: How

16、Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment，Boston: Harvard Business School Press, 2005 。,3.1 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì),按照新原則，地區(qū)公司是“利潤(rùn)中心”，主要通過(guò)“控制”與 “支持”達(dá)成目標(biāo)；總部部門(mén)作為“管控中心”，主要通過(guò)“控制”與“影響” 達(dá)成目標(biāo)。,3.1 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì),目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì),隊(duì)伍基本成型,4.1 隊(duì)伍建設(shè),總 裁,副 總

17、 裁,總 監(jiān),副 總 監(jiān),總 經(jīng) 理,副總經(jīng)理,王 軍,副總裁,財(cái)務(wù) 高海江,人資 李海燕,成本 劉志安,商業(yè) 翟 巍,物業(yè) 馮勁舸,營(yíng)銷(xiāo) 鄧 理,設(shè)計(jì) 陸小寧,項(xiàng)目 李志超,工程 楊 雷,招采 李 模,企管 尹其昌,投資 王福龍,一級(jí) 王海域(兼),張璇,副總裁,賈建軍,王海域,趙玉蘭,趙 云,彭 飛,常萬(wàn)帥,曹永剛,鄭 毅,周 劍,牛 霆,重慶公司,馬全緒,哈爾濱公司,上海無(wú)錫公司,天津公司,王 非,丁曉明,王一堅(jiān),田錫澤,商都建設(shè)公司,于伯達(dá),人員情況介紹,4.1 隊(duì)伍建設(shè),續(xù)上表,4.1 隊(duì)伍建設(shè),續(xù)上表,4.1 隊(duì)伍建設(shè),續(xù)上表,4.1 隊(duì)伍建設(shè),公司倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單、和諧、以事為單位”的

18、企業(yè)文化,4.2 文化建設(shè),目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì),步驟1-3已經(jīng)完成，目前開(kāi)始步驟4，年內(nèi)可建成鵬潤(rùn)地產(chǎn)流程體系，并不斷隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展而完善。,5.1 流程體系框架,明確管控模式,編寫(xiě)組織管理手冊(cè),建立總部-地區(qū)授權(quán)表,編寫(xiě)中心管理制度,拆解細(xì)化為程序、作業(yè)指引,流程體系建成,1,2,3,4,建成后的鵬潤(rùn)地產(chǎn)ISO9000文件體系框架如下,質(zhì)量手冊(cè),P 程序文件,WI 作業(yè)指引,QR 表格,SC 合同范本,TS 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),RL 規(guī)章制度,JD 崗位說(shuō)明書(shū),組織管理手冊(cè),授權(quán)體系,Notes

19、: （1）組織管理手冊(cè)與授權(quán)體系不包含在質(zhì)量手冊(cè)內(nèi)，便于靈活調(diào)整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（質(zhì)量記錄）的簡(jiǎn)寫(xiě)，程序文件和作業(yè)指引都會(huì)帶有附表；（5）JD是Job Descriptions（崗位說(shuō)明書(shū)）的簡(jiǎn)寫(xiě)，JD是一種特殊的工作指引，這里單獨(dú)編碼；（6）SC是Sample Contracts的簡(jiǎn)寫(xiě)；（7）TS是Technical Standards的簡(jiǎn)寫(xiě)；（8）RL是規(guī)章制度（Regulations）的簡(jiǎn)寫(xiě)，也可叫“規(guī)范”，如員工行為規(guī)范；（9）英文簡(jiǎn)寫(xiě)是文件編碼需要。,5.1 流程體系框架,授

20、權(quán)體系下審批流示例：（月度資金計(jì)劃與工程進(jìn)度款支付審批流建議）,5.1 流程體系框架,鵬潤(rùn)投資公司,集團(tuán)總部,地區(qū)公司,項(xiàng)目部提出付款申請(qǐng),項(xiàng)目部編制資金計(jì)劃,項(xiàng)目管理部審核,財(cái)務(wù)資金部審核,地區(qū)總經(jīng)理審核,成本控制部審核,財(cái)務(wù)資金中心審核,集團(tuán)總裁審核,成本控制中心審核,鵬投總裁審核,鵬投財(cái)務(wù)總監(jiān)審核,財(cái)務(wù)資金部審核,地區(qū)總經(jīng)理審核,成本控制部審核,集團(tuán)總裁審核,成本控制中心審核,月度資金計(jì)劃審批,大額進(jìn)度款支付審批,財(cái)務(wù)資金中心支付,鵬投財(cái)務(wù)準(zhǔn)備資金,程序文件（流程）、作業(yè)指引、規(guī)章制度的區(qū)別,文件類(lèi)別,程序文件,核心特征,涉及多個(gè)部門(mén)，角色分為Owner、參與者； 流程有明確的目標(biāo)或成果

21、； 涉及上下游多個(gè)輸入、輸出條件。,舉例,發(fā)展策劃管理程序，Owner是項(xiàng)目管理中心，其他多個(gè)部門(mén)參與，成果是發(fā)展策劃報(bào)告及各子成果。,作業(yè)指引（細(xì)分三類(lèi)）,A 針對(duì)某個(gè)或某類(lèi)工作包的； B 針對(duì)某個(gè)工具的運(yùn)用； C 針對(duì)某個(gè)或某類(lèi)崗位的工作。,A 項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建工作指引 B 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引 C 崗位說(shuō)明書(shū)、前期銷(xiāo)售配合工作指引（物業(yè)公司）,規(guī)章制度,針對(duì)全公司或某類(lèi)特定人群的工作、行為的規(guī)范,大部分的財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理制度，如員工行為規(guī)范、考勤管理制度,Notes: 工作包指Working Package，指工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最底層的工作，其完成以可驗(yàn)證的交付物為標(biāo)志 。,流程體系

22、框架目錄,總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,6,7,8,9,10,11,目錄,總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,鵬潤(rùn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總體流程圖

23、（20080905版）,投資分析,1,方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),3,竣工交房,后期運(yùn)營(yíng),施工與營(yíng)銷(xiāo),發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷(xiāo)策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,招標(biāo)采購(gòu),工程管理,商業(yè)運(yùn)營(yíng),物業(yè)管理,報(bào)批報(bào)建,項(xiàng)目建議書(shū),總體計(jì)劃（執(zhí)行版）,可 行 性 研 究,項(xiàng) 目 發(fā) 展 策 劃,方案設(shè)計(jì),目標(biāo)成本（方案版）,合約規(guī)劃（方案版）,招商策劃,招商執(zhí)行,前期介入,前期介入,商業(yè)運(yùn)營(yíng),物業(yè)管理,竣工結(jié)算,項(xiàng) 目 后 評(píng) 估,營(yíng)銷(xiāo)策劃,價(jià)格策略,銷(xiāo)售準(zhǔn)備,開(kāi)盤(pán)執(zhí)行,動(dòng)態(tài)成本回顧,付款/變更/簽證控制,竣工驗(yàn)收備案,物業(yè)驗(yàn)收接管,商業(yè)驗(yàn)收接管,交房準(zhǔn)備,交房,預(yù)驗(yàn)收與整改,擴(kuò)初、施工

24、圖設(shè)計(jì),目標(biāo)成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃（執(zhí)行版）,前期介入,前期介入,現(xiàn)場(chǎng)管理,預(yù)售證,產(chǎn)權(quán)證,開(kāi)工證,招投標(biāo),施工管理,樁基提前開(kāi)工審批,方案審查批復(fù),用地規(guī)劃許可證,工程管理策劃,國(guó)土使用權(quán)證,選址意見(jiàn)書(shū),工程規(guī)劃許可證,設(shè)計(jì)變更,業(yè)主開(kāi)放日,商業(yè)交付,投訴處理,階段,職能,現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)放,Club運(yùn)營(yíng),*蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)，地區(qū)參與,*橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團(tuán)重點(diǎn)控制,項(xiàng)目關(guān)鍵階段性成果框架圖（20080905版）,投資分析,1,方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),3,竣工交房,后期運(yùn)營(yíng),施工與營(yíng)銷(xiāo),發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷(xiāo)策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,招標(biāo)采購(gòu),工程管理,商業(yè)運(yùn)營(yíng),物業(yè)管理

25、,總體計(jì)劃（執(zhí)行版）,方案設(shè)計(jì)成果,目標(biāo)成本（方案版）,合約規(guī)劃（方案版）,招商策劃報(bào)告,營(yíng)銷(xiāo)策劃報(bào)告,推盤(pán)計(jì)劃與價(jià)格策略,合同交房標(biāo)準(zhǔn),交房方案,擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)成果,目標(biāo)成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃（執(zhí)行版）,總包篩選評(píng)估報(bào)告,工程管理策劃報(bào)告,商業(yè)移交方案,階段,職能,可行性研究報(bào)告附經(jīng)濟(jì)分析表,項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告,總體計(jì)劃（可研版）,初步市場(chǎng)定位,規(guī)劃草案,目標(biāo)成本（可研版）,初步商業(yè)定位,市場(chǎng)定位,概念設(shè)計(jì)成果,商業(yè)定位,總體計(jì)劃（策劃版）,風(fēng)險(xiǎn)登記表,經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）,方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),景觀(guān)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告,物業(yè)管理方案,租金體系與激勵(lì)方案,經(jīng)濟(jì)分析（方案版）,經(jīng)濟(jì)分析（營(yíng)

26、銷(xiāo)版）,擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),竣工結(jié)算報(bào)告,目標(biāo)成本（策劃版）,精裝房設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),景觀(guān)方案設(shè)計(jì)成果,經(jīng)濟(jì)分析（施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （方案版）,*總計(jì)30個(gè)階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評(píng)估報(bào)告僅算1個(gè)）,售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開(kāi)放計(jì)劃,什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？,什么是階段性成果？,為什么要管理？,階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對(duì)項(xiàng)目成敗影響至關(guān)重大 階段性成果被確認(rèn)合格之前匆忙開(kāi)展下一階段工作，風(fēng)險(xiǎn)很大，往往導(dǎo)致返工 階段性成果凝聚了團(tuán)隊(duì)的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識(shí)被積累與

27、共享,怎樣管理？,階段性成果提交時(shí)間列入項(xiàng)目總體計(jì)劃進(jìn)行跟蹤； 制定成果的深度標(biāo)準(zhǔn)，階段性成果在完整性、準(zhǔn)確性方面必須達(dá)標(biāo)； 通過(guò)組織正式的評(píng)審，嚴(yán)格控制成果質(zhì)量 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達(dá)標(biāo)不能進(jìn)入下一個(gè)階段； 在風(fēng)險(xiǎn)可控的特殊情況下，經(jīng)評(píng)審小組認(rèn)可，可進(jìn)入下個(gè)階段，同時(shí)對(duì)成果進(jìn)行補(bǔ)充修訂。,項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段產(chǎn)出的交付物（deliverables），子階段的交付物，可稱(chēng)“子成果” ； 交付物體現(xiàn)為書(shū)面或電子格式的文件、圖紙； 公司正式評(píng)審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門(mén)），項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段。,0 總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果,流程體系框架介紹邏輯（先縱后橫）,投資分析,1

28、,方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),3,竣工交房,后期運(yùn)營(yíng),施工與營(yíng)銷(xiāo),發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷(xiāo)策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,招標(biāo)采購(gòu),工程管理,商業(yè)運(yùn)營(yíng),報(bào)批報(bào)建,物業(yè)管理,階段,職能,3,4,5,6,7,8,10,11,1,2,9,目錄,總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 可研報(bào)告模板 C2 項(xiàng)目建議書(shū)模板 C3 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表

29、C4 股權(quán)收購(gòu)協(xié)議范本 C5 戰(zhàn)略合作協(xié)議范本 C6 城市評(píng)價(jià)與市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告模板,投資管理工作框架,Notes:,1 投資分析流程框架,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),公司投資效率與項(xiàng)目投資收益最大化,B1 項(xiàng)目發(fā)展 B2 戰(zhàn)略合作,D 外部環(huán)境（宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)、城市市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù),E-重大決策機(jī)構(gòu),E 投資決策委員會(huì),投資管理主線(xiàn)流程,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷(xiāo)策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,商業(yè)運(yùn)營(yíng),投資規(guī)劃,1.1,可行性研究,土地獲取,1.3,項(xiàng)目建議書(shū),1.2,1.4,子階段,職能,投資決策委員會(huì),確定年度土地儲(chǔ)備計(jì)劃,土地信息搜集,編制項(xiàng)目建議書(shū),組織踏勘與信息

30、交底,內(nèi)部篩選,通過(guò),出具法律意見(jiàn),稅費(fèi)測(cè)算與融資及結(jié)算安排,下達(dá)可研工作計(jì)劃,不通過(guò),總裁篩選,通過(guò),不通過(guò),初步市場(chǎng)定位,規(guī)劃草案,成本測(cè)算,分期開(kāi)發(fā)規(guī)劃進(jìn)度節(jié)點(diǎn),初步商業(yè)定位,財(cái)務(wù)資金,匯總可研與項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析,評(píng)審,組織土地獲取,租金測(cè)算,營(yíng)銷(xiāo)測(cè)算,成本現(xiàn)金流測(cè)算,通過(guò),不通過(guò),法律顧問(wèn),盡職調(diào)查與法律風(fēng)險(xiǎn)分析,編寫(xiě)合同草案,* 項(xiàng)目建議書(shū)：已進(jìn)入城市，由地區(qū)公司完成，報(bào)總部投資中心提出建議后呈總裁篩選，新城市由集團(tuán)投資部門(mén)完成； 可研：由總部相關(guān)部門(mén)為主完成，地區(qū)公司參與、配合。,修編,會(huì)議紀(jì)要,1 投資分析流程框架,投資分析階段總部與地區(qū)公司分工要點(diǎn),1 投資分析流程框架,項(xiàng)目建議書(shū)

31、： 已進(jìn)入城市，由地區(qū)公司完成，總經(jīng)理初篩通過(guò)后，報(bào)總部投資中心提出建議，再呈總裁篩選 新拓展城市：由集團(tuán)投資部門(mén)完成； 現(xiàn)階段，項(xiàng)目建議書(shū)務(wù)求簡(jiǎn)明、扼要。,可行性研究：由總部相關(guān)部門(mén)為主完成，地區(qū)公司參與、配合；但組織踏勘與地塊信息交底是地區(qū)公司職責(zé)。,地區(qū)公司不設(shè)投資決策機(jī)構(gòu)、法律顧問(wèn)；地區(qū)高管作為集團(tuán)投資決策委員會(huì)成員參與決策。,1,2,3,投資管理流程文件體系,Notes: （1）跨部門(mén)流程的牽頭編制單位一般叫流程O(píng)wner，投資管理中心就是項(xiàng)目發(fā)展管理程序的Owner；（2）合同范本、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，屬單列的一種體系文件類(lèi)別。,1 投資分析流程框架,目錄,總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果,投資分析

32、流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 發(fā)展策劃報(bào)告模板 C2 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C3 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板 C4 設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)模板 C5 市場(chǎng)定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板 C8 概念設(shè)計(jì)深度標(biāo)準(zhǔn) C9 目標(biāo)成本模板 C10 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表,發(fā)展策劃工作框架,Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因?yàn)榭缏毮芙换シ浅ｎl繁，其中一些模板也會(huì)在別的階段使用。,2 項(xiàng)目發(fā)

33、展策劃流程框架,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),確定項(xiàng)目目標(biāo)、約束與經(jīng)營(yíng)策略,B 項(xiàng)目發(fā)展策劃,E-重大決策機(jī)構(gòu),E 項(xiàng)目管理委員會(huì),D1 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫(kù) D2 產(chǎn)品目錄庫(kù),什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？,什么是發(fā)展策劃？,為什么要做？,投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作； 拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項(xiàng)目成敗的70% 許多開(kāi)發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費(fèi)； 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進(jìn)度； 遭遇風(fēng)險(xiǎn)，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)；,怎樣操作？,明確的組織結(jié)構(gòu)： 項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)決策； 項(xiàng)目管理中心負(fù)責(zé)

34、組織； 各職能負(fù)責(zé)提交子成果。 清楚地定義操作流程、子成果標(biāo)準(zhǔn)； 清楚地定義決策點(diǎn)； 采取會(huì)議評(píng)審形式互動(dòng)、碰撞，每次會(huì)議都要形成決策，避免議而不決； 因信息不完備無(wú)法決策的，定好下次會(huì)議時(shí)間，會(huì)后責(zé)任人補(bǔ)充搜集信息。,項(xiàng)目拿地后，方案設(shè)計(jì)展開(kāi)前，多部門(mén)聯(lián)合參與，確定項(xiàng)目目標(biāo)、約束與經(jīng)營(yíng)策略的策劃過(guò)程； 三大核心功能： 方向明確； 價(jià)值挖掘； 風(fēng)險(xiǎn)顯化 過(guò)程特點(diǎn)： 短時(shí)間、高強(qiáng)度、密集的會(huì)議； 跨職能交互頻繁，廣泛的專(zhuān)家參與，群策群力 多種情景的沙盤(pán)推演。,Notes: 類(lèi)似的策劃活動(dòng)在別的公司有不同叫法，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)研討會(huì)（萬(wàn)科），項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（龍湖），項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃（金地）。,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流

35、程框架,發(fā)展策劃的三大核心功能,方向明確,價(jià)值挖掘,風(fēng)險(xiǎn)顯化,1,2,3,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,發(fā)展策劃主線(xiàn)流程,投資發(fā)展,項(xiàng)目管理,營(yíng)銷(xiāo)策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),成本控制,商業(yè)運(yùn)營(yíng),策劃啟動(dòng),2.1,市場(chǎng)定位,2.3,子階段,職能,項(xiàng)目管理委員會(huì),稅費(fèi)測(cè)算與融資及結(jié)算安排,下達(dá)策劃工作計(jì)劃,市場(chǎng)定位,概念設(shè)計(jì),成本測(cè)算,開(kāi)發(fā)分期與總體計(jì)劃,商業(yè)定位,財(cái)務(wù)資金,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析 （策劃版）,評(píng)審,租金測(cè)算,營(yíng)銷(xiāo)測(cè)算,成本現(xiàn)金流測(cè)算,可研成果交底,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn),概念設(shè)計(jì),2.4,成本與配置,2.5,總體計(jì)劃,2.6,經(jīng)濟(jì)分析,2.7,初定項(xiàng)目目標(biāo),地塊條件及周邊不利因素,報(bào)批報(bào)建程序與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析,地塊周邊

36、市政接口,最終評(píng)審,2.8,項(xiàng)目交底,2.2,目標(biāo)成本 （策劃版）,風(fēng)險(xiǎn)登記表,報(bào)批報(bào)建,工程管理,景觀(guān)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),施工進(jìn)度,發(fā)展策劃報(bào)告,交底會(huì),Notes: （1）本階段由總部主導(dǎo)，地區(qū)公司高管是項(xiàng)目管理委員會(huì)成員，地區(qū)公司職能部門(mén)須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（2）方框內(nèi)是要提交評(píng)審的子成果；（3）可根據(jù)需要增加專(zhuān)題評(píng)審，如風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)題會(huì)；子階段也可反復(fù)進(jìn)行。,方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,三通一平實(shí)施方案,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合,發(fā)展策劃的關(guān)鍵成功要素與死穴,關(guān)鍵成功因素（KSFs）,死穴,

37、總裁初定項(xiàng)目目標(biāo)（IRR、利潤(rùn)率、） 跨職能團(tuán)隊(duì)成員勝任，具有決策能力 職能從項(xiàng)目全局考慮問(wèn)題，積極參與 區(qū)分和抓住重要決策點(diǎn) 做減法，工作范圍控制好，清晰地認(rèn)識(shí)到意愿與能力、資源的差距 頻繁地開(kāi)會(huì)互動(dòng) 及時(shí)決策，果斷決策 良好的溝通技巧（清晰的PPT表達(dá)、善于用圖形、照片） 周期短，緊湊高效，最長(zhǎng)不超過(guò)4個(gè)月,在無(wú)初定目標(biāo)基礎(chǔ)上漫無(wú)邊際地討論 不勝任的職能負(fù)責(zé)人成為團(tuán)隊(duì)瓶頸 職能滿(mǎn)足于完成本部門(mén)份內(nèi)工作，不積極參與 眉毛胡子一把抓，窮究非關(guān)鍵細(xì)節(jié) 做加法，工作范圍無(wú)序延展，意識(shí)不到意愿與能力、資源的差距 不愿意開(kāi)會(huì)互動(dòng)，習(xí)慣走書(shū)面?zhèn)骱?拖延決策，議而不決，重復(fù)審議 團(tuán)隊(duì)成員糟糕的溝通技巧 周

38、期過(guò)長(zhǎng),2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)子成果介紹（以住宅項(xiàng)目為例）,Notes: （1）配置標(biāo)準(zhǔn)最早由萬(wàn)科采用，之后擴(kuò)散到行業(yè)內(nèi)其他公司。由設(shè)計(jì)、成本、營(yíng)銷(xiāo)三方共同填寫(xiě)，項(xiàng)目管理中心確認(rèn)后提交評(píng)審，任何變更都需經(jīng)過(guò)三方商討并經(jīng)項(xiàng)目管理中心提交評(píng)審或?qū)徟唬?）商業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)需另定。,7-公共空間（大堂/架空層/樓梯間）,清晰的設(shè)計(jì) 輸入條件,6-外立面選材,3-戶(hù)內(nèi)空間描述（尺度/功能房/結(jié)構(gòu)/實(shí)用率/贈(zèng)送面積）,2-業(yè)態(tài)組合、戶(hù)型配比、戶(hù)型組合,8-配套商業(yè)、會(huì)所、停車(chē)配比,4-戶(hù)內(nèi)交樓標(biāo)準(zhǔn),5-室內(nèi)景觀(guān)環(huán)境（硬、軟景）,1-總體描述（風(fēng)格定位/成本限額）,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流

39、程框架,風(fēng)險(xiǎn)登記表子成果介紹,風(fēng)險(xiǎn)登記表的內(nèi)容,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 回答：有哪些風(fēng)險(xiǎn)因素影響項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成？ 風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估 回答：各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素相對(duì)重要性、影響程度如何？ 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 回答：如果風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應(yīng)急計(jì)劃？,可參考的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)清單,拆遷交地風(fēng)險(xiǎn) 方案審查 地質(zhì)狀況 主材價(jià)格波動(dòng) 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 客戶(hù)群訴敏感點(diǎn) 市政配套 地方政府換屆,Notes: 風(fēng)險(xiǎn)登記表（risk register）是PMBOK2004的規(guī)范性用語(yǔ)，有的公司也叫做”風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案“、”風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)規(guī)劃“。,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,發(fā)展策劃流程文件體系,2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,目錄,總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成

40、果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板* C2 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)回顧模板 C3 運(yùn)營(yíng)月報(bào)模板 C4 項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告模板 C5 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表 C6 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C7 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板,項(xiàng)目管理（運(yùn)營(yíng)管理）工作框架,Notes: （1）項(xiàng)目總體計(jì)劃模板一般分3類(lèi)住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復(fù)雜；（2）標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與工期基準(zhǔn)一般由項(xiàng)目總體

41、計(jì)劃模板附帶。,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),提升公司、項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)效率,B1 運(yùn)營(yíng)管理 B2 項(xiàng)目后評(píng)估,D1 標(biāo)準(zhǔn)WBS與工期基準(zhǔn)* D2 運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù),E-重大決策機(jī)構(gòu),E 項(xiàng)目管理委員會(huì),運(yùn)營(yíng)管理主線(xiàn)流程（分為項(xiàng)目層面、公司層面）,項(xiàng)目總體計(jì)劃（執(zhí)行版）,項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告,項(xiàng)目總體計(jì)劃（可研版）,項(xiàng)目總體計(jì)劃 （策劃版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）,項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（方案版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析 （營(yíng)銷(xiāo)版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析 （施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （策劃版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （方案版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析 （后評(píng)估版）

42、,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（更新版-日期）,項(xiàng)目總體計(jì)劃（更新版-日期）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）,組織階段性成果編制與評(píng)審,收益測(cè)算與定點(diǎn)定時(shí)跟蹤,總體計(jì)劃編制與進(jìn)度跟蹤,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)的制定與變更,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理,運(yùn)營(yíng)信息溝通,公司、項(xiàng)目年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo),目標(biāo)分解到職能、項(xiàng)目,完成情況跟蹤,目標(biāo)變更調(diào)整,項(xiàng) 目 層 面 運(yùn) 營(yíng) 管 理,公司運(yùn)營(yíng)管理,二級(jí)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃,Notes: （1）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）由投資管理中心牽頭完成，是項(xiàng)目收益跟蹤的比較基準(zhǔn)；（2）階段性成果都由項(xiàng)目管理部門(mén)牽頭組織評(píng)審，但不都由項(xiàng)目管理部門(mén)匯總編制，此處未列出不由項(xiàng)目管理部門(mén)匯總編制的階段

43、性成果。,重大事件上報(bào)與預(yù)警,二級(jí)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃（更新版-日期）,運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合,進(jìn)度計(jì)劃的分級(jí)管理,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)中，集團(tuán)重點(diǎn)管控的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目有14個(gè)； 節(jié)點(diǎn)的設(shè)定或變化由總部定義。,一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn),分解到總部中心或下屬公司的職能部門(mén)承擔(dān)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，也稱(chēng)“項(xiàng)目總體計(jì)劃”，模板由總部定義。 總部中心一級(jí)節(jié)點(diǎn)由集團(tuán)項(xiàng)目管理中心管控，下屬公司職能部門(mén)一級(jí)節(jié)點(diǎn)，非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的，由下屬公司管控； 項(xiàng)目總體計(jì)劃中，階段性成果是一種特殊的一級(jí)節(jié)點(diǎn)。,二級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn),一級(jí)計(jì)劃分解到總部中心內(nèi)部模塊（如規(guī)劃設(shè)計(jì)中心景觀(guān)組）

44、、地區(qū)公司職能部門(mén)內(nèi)部模塊所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，也稱(chēng)“二級(jí)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃”。 計(jì)劃模板由相關(guān)職能部門(mén)自行定義。,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,Notes: 項(xiàng)目總體計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)都是一級(jí)節(jié)點(diǎn)，其中，一些節(jié)點(diǎn)被集團(tuán)管控，叫集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一些節(jié)點(diǎn)則體現(xiàn)為階段性成果的完成。,集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（14個(gè)）,獲取國(guó)土使用權(quán)證,交地（完成拆遷，投資部門(mén)向工程部交地）,項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告通過(guò)評(píng)審,方案設(shè)計(jì)獲取政府審查批復(fù),初步設(shè)計(jì)獲取政府審查批復(fù),施工圖備案，獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證,獲取開(kāi)工證,開(kāi)工,樣板區(qū)、售樓處開(kāi)放積客,獲取預(yù)售證,開(kāi)盤(pán)（首次開(kāi)盤(pán)、以后每期第一批）,獲取竣工備案證明,交房,累計(jì)交房達(dá)到95%（本批次）,1,2,3

45、,4,5,7,6,8,9,10,11,12,14,13,Notes: “四證”對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目融資有重要意義，因此列為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,二級(jí)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃的分類(lèi),3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃、施工圖出圖計(jì)劃,工程,招標(biāo),招投標(biāo)工作計(jì)劃,報(bào)批報(bào)建,報(bào)批報(bào)建專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃,營(yíng)銷(xiāo),營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃,施工專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃、施工單位進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃體系輸出重點(diǎn)工作包與進(jìn)度、質(zhì)量要求，形成目標(biāo)管理體系的工作目標(biāo)，并以KPIs形式進(jìn)行考核,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架,項(xiàng)目總體計(jì)劃,二級(jí)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃體系,目標(biāo)管理體系,年度工作目標(biāo),月度工作目標(biāo),運(yùn)營(yíng)管理流程文件體系,3 運(yùn)營(yíng)管理流程框

46、架,目錄,總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 市場(chǎng)定位報(bào)告模板 C2 營(yíng)銷(xiāo)策劃報(bào)告模板 C3 價(jià)格策略報(bào)告模板 C4 價(jià)格體系工作表 C5 營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算（含費(fèi)用）模板 C6 營(yíng)銷(xiāo)周、月報(bào)、銷(xiāo)售日志模板 C7 市場(chǎng)監(jiān)測(cè)月報(bào)模板 C8 集團(tuán)VI體系手冊(cè),營(yíng)銷(xiāo)管理工作框架（此處不含客戶(hù)關(guān)系管理）,Notes: CRM系統(tǒng)客戶(hù)信息庫(kù)只有在積累有效客戶(hù)信息達(dá)到1

47、0000組（同一城市）以上時(shí)才可能發(fā)揮作用，5萬(wàn)組以上作用比較顯著。,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),A 實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售回款與溢價(jià),B1 營(yíng)銷(xiāo)策劃 B2 銷(xiāo)售管理,D1 市場(chǎng)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù) D2 CRM系統(tǒng)客戶(hù)信息庫(kù),E-重大決策機(jī)構(gòu),E 項(xiàng)目管理委員會(huì)（營(yíng)銷(xiāo)決策）,4 營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,投資分析,1,方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),3,竣工交房,后期運(yùn)營(yíng),施工與營(yíng)銷(xiāo),發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,營(yíng)銷(xiāo)策劃,階段,職能,初步市場(chǎng)定位,市場(chǎng)定位,營(yíng)銷(xiāo)后評(píng)估,項(xiàng)目管理委員會(huì)（營(yíng)銷(xiāo)決策）,評(píng)審,評(píng)審,營(yíng)銷(xiāo)管理主線(xiàn)流程,售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開(kāi)放計(jì)劃,* 橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主

48、導(dǎo)、地區(qū)參與配合；營(yíng)銷(xiāo)策劃、推盤(pán)計(jì)劃與價(jià)格策略、案名階段性成果要經(jīng)過(guò)集團(tuán)評(píng)審。,Notes:售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開(kāi)放計(jì)劃階段性成果會(huì)作為銷(xiāo)售包裝設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和工程管理策劃的輸入條件。銷(xiāo)售包裝指售樓處與樣板間室內(nèi)裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設(shè)計(jì)、社區(qū)街鋪外部包裝設(shè)計(jì)。,營(yíng)銷(xiāo)策劃,推盤(pán)計(jì)劃與價(jià)格策略,銷(xiāo)售準(zhǔn)備,開(kāi)盤(pán)執(zhí)行,編制交房方案,交房組織,業(yè)主開(kāi)放日,交房準(zhǔn)備,戶(hù)型研討,現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)放積客,銷(xiāo)售周、月報(bào),階段性營(yíng)銷(xiāo)策略,初步市場(chǎng)調(diào)研,市場(chǎng)調(diào)研,方案評(píng)價(jià),開(kāi)盤(pán)總結(jié),日常銷(xiāo)售管理,營(yíng)銷(xiāo)策劃、銷(xiāo)售代理、廣告公司確定,案名,合同（含交房標(biāo)準(zhǔn)）評(píng)審,評(píng)審,CLUB運(yùn)營(yíng),投訴處理,市場(chǎng)調(diào)研與前期策劃公司確定

49、,階段性推盤(pán)定價(jià),評(píng)審,LOGO確定,新城市品牌 推廣計(jì)劃,4 營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,營(yíng)銷(xiāo)管理流程文件體系,4 營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,目錄,總體開(kāi)發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 設(shè)計(jì)成果深度標(biāo)準(zhǔn) C2 設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)模板 C3 施工圖設(shè)計(jì)指引 C4 設(shè)計(jì)合同范本 C5 部品策劃、定板與實(shí)施一覽表,規(guī)劃設(shè)計(jì)工作框架,Notes: 產(chǎn)品目錄指模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品分類(lèi)

50、體系，只有在公司有相當(dāng)大規(guī)模以后才可能建立，其主要作用是支持產(chǎn)品復(fù)制。萬(wàn)科以Pulte為標(biāo)桿在逐步建立產(chǎn)品目錄。,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),提高質(zhì)量、保證進(jìn)度、控制成本,B1 設(shè)計(jì)管理 B2 材料設(shè)備選型定板 B3 設(shè)計(jì)變更,D1 產(chǎn)品目錄 D2 設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與專(zhuān)家資源庫(kù) D3 供應(yīng)商與部品庫(kù) D4 設(shè)計(jì)成果范本庫(kù),5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,E-重大決策機(jī)構(gòu),E 項(xiàng)目管理委員會(huì)（設(shè)計(jì)決策）,方案設(shè)計(jì)成果,目標(biāo)成本 （方案版）,出具合同附圖,初步市場(chǎng)定位,規(guī)劃草案,初步商業(yè)定位,市場(chǎng)定位,概念設(shè)計(jì)成果,商業(yè)定位,方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),景觀(guān)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)（含指

51、引）,目標(biāo)成本 （策劃版）,銷(xiāo)售包裝設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）,設(shè)計(jì)后評(píng)估,外立面設(shè)計(jì),景觀(guān)方案設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)變更管理,銷(xiāo)售包裝設(shè)計(jì),擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)成果,現(xiàn)場(chǎng)支持,評(píng)審,評(píng)審,規(guī)劃設(shè)計(jì)主線(xiàn)流程,景觀(guān)施工圖設(shè)計(jì)成果,材料/設(shè)備/苗木 選型定板,銷(xiāo)售包裝要求,景觀(guān)施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),外立面設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 集團(tuán)也可將擴(kuò)初與方案合并成實(shí)施方案，統(tǒng)一完成。,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）,目標(biāo)成本 （施工版）,目標(biāo)成本 （更新版-日期）,目標(biāo)成本 （可研版）,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,設(shè)計(jì)成果深度標(biāo)準(zhǔn)介紹,五個(gè)階段*,四

52、大內(nèi)容,Notes: （1）多數(shù)公司劃分為5個(gè)階段，萬(wàn)科的設(shè)計(jì)分四個(gè)階段，將方案與擴(kuò)初合并成“實(shí)施方案”，但仍然分別報(bào)建；（2）部品一覽表主要在擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)階段及后續(xù)施工階段填寫(xiě)。,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,施工圖設(shè)計(jì)指引介紹,來(lái)源,目的,Notes: 施工圖成果在深度上要符合設(shè)計(jì)成果深度標(biāo)準(zhǔn)（施工圖）的要求，在標(biāo)準(zhǔn)、做法上要符合施工圖設(shè)計(jì)指引的要求，在建造成本方面要滿(mǎn)足施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)-成本控制目標(biāo)的要求。,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,部品策劃、定板與實(shí)施一覽表介紹,Notes: （1）一覽表主要供設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員使用；（2）一覽表在部品策劃階段內(nèi)容與產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)有一些重復(fù)，之后的大部分信息與產(chǎn)

53、品配置標(biāo)準(zhǔn)不重復(fù)，一覽表的信息更細(xì)致、更技術(shù)性。,（1）把控建成效果與品質(zhì)；（2）盡早采購(gòu)，提高進(jìn)場(chǎng)及時(shí)性；（3）減少后期變更；（4）控制采購(gòu)成本,目的,輸入條件,逐步深化,1-市場(chǎng)定位,2-技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),3-采購(gòu)、進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃,4-目標(biāo)成本,部品選型定板,部品策劃*,部品深化,部品采購(gòu)進(jìn)場(chǎng)、施工實(shí)施,5-合約規(guī)劃,擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工階段,4.1,5,施工圖設(shè)計(jì),4.2,方案設(shè)計(jì),3,部品清單,A 結(jié)構(gòu)構(gòu)件,B 設(shè)備,C 材料,C1 外立面材料,C2 室內(nèi)裝修材料,C3 室外景觀(guān)材料,C4 公共燈具,階段,填寫(xiě)內(nèi)容,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程文件體系,5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,目錄,總體開(kāi)發(fā)流程與階段

54、性成果,投資分析流程框架,項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架,運(yùn)營(yíng)管理流程框架,營(yíng)銷(xiāo)管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標(biāo)采購(gòu)流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,成本管理的三個(gè)階段,Notes:,6 成本管理流程框架,初級(jí)：被動(dòng)的成本測(cè)算,1,中級(jí)：主動(dòng)的成本控制,2,高級(jí)：成本資源配置優(yōu)化,3,特征 關(guān)鍵詞,預(yù)結(jié)算 定額,目標(biāo)成本控制 全成本責(zé)任制 限額設(shè)計(jì) 合約規(guī)劃 工程量清單,成本效率（cost-effectiveness） 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)值工程 成本基準(zhǔn),C1 目標(biāo)成本模板 C2 合約

55、規(guī)劃模板 C3 標(biāo)準(zhǔn)合同范本體系,成本管理工作框架,Notes:,A-目標(biāo),B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫(kù),項(xiàng)目乃至公司層面成本資源配置的優(yōu)化,B1 動(dòng)態(tài)成本控制 B2 統(tǒng)一合約安排,D 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫(kù),6 成本管理流程框架,E-重大決策機(jī)構(gòu),E 項(xiàng)目管理委員會(huì)（成本決策）,項(xiàng)目發(fā)展總成本與成本控制的對(duì)象,Notes: 除了銷(xiāo)售設(shè)施建造以外的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)、物業(yè)費(fèi)用等分別由其他相關(guān)部門(mén)（營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、行政、財(cái)務(wù)部、物業(yè)公司）管控，成本部門(mén)負(fù)責(zé)匯總出項(xiàng)目發(fā)展總成本。,1,土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi),7,物業(yè)費(fèi),11,不可預(yù)見(jiàn)費(fèi),項(xiàng)目發(fā)展總成本,成本中心控制對(duì)象,非成本

56、中心控制對(duì)象,6 成本管理流程框架,全成本責(zé)任制下的成本歸口管理,Notes: 此處僅標(biāo)明歸口職能，職能在集團(tuán)為“中心”，在地區(qū)公司為“部”。,6 成本管理流程框架,成本管理主線(xiàn)流程,目標(biāo)成本（可研版）,目標(biāo)成本（策劃版）,目標(biāo)成本（方案版）,目標(biāo)成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃 （執(zhí)行版）,合約規(guī)劃 （方案版）,已簽合同金額,已確認(rèn)變更金額,預(yù)估變更金額,未簽合同規(guī)劃金額預(yù)估,動(dòng)態(tài)成本回顧 已發(fā)生合同金額未簽合同規(guī)劃金額,變更與簽證,項(xiàng)目竣工成本確認(rèn),更新地區(qū)成本基準(zhǔn),是否超目標(biāo)5%,是,否,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,招投標(biāo)與合同簽定,*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 *最近1-2年

57、，動(dòng)態(tài)成本是否超目標(biāo)5%的判斷基準(zhǔn)，以總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版目標(biāo)成本為準(zhǔn)，遠(yuǎn)期再改為按執(zhí)行版,6 成本管理流程框架,合約規(guī)劃指導(dǎo)意見(jiàn),項(xiàng)目各階段成本控制工作指引,成本控制過(guò)程中的擾動(dòng)因素,Notes:,動(dòng)態(tài)成本,目標(biāo)成本,結(jié)算成本,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)變化,設(shè)計(jì)變更 與現(xiàn)場(chǎng)簽證,政策變化,投入（材料、設(shè)備、勞動(dòng)力）市場(chǎng)價(jià)格的變化,工程量的變化,6 成本管理流程框架,成本控制工作質(zhì)量要求,1 目標(biāo)成本制訂合理 “合理”的定義 總額合理 單個(gè)費(fèi)項(xiàng)金額合理 單個(gè)合約預(yù)估金額合理 三重標(biāo)準(zhǔn) 成本配置符合項(xiàng)目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較 2 動(dòng)態(tài)成本回顧及時(shí)、準(zhǔn)確 3 結(jié)算成本可控,

58、6 成本管理流程框架,目前，鵬潤(rùn)受以下條件制約，目標(biāo)成本很難估準(zhǔn)，最終成本很大程度上是市場(chǎng)博弈的結(jié)果，我們只能通過(guò)規(guī)范采購(gòu)過(guò)程，在同檔次供應(yīng)商中獲取最低報(bào)價(jià)。,6 成本管理流程框架,缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商與分判體系,甲方與供應(yīng)商之間沒(méi)有足夠重復(fù)交易，缺乏深入了解和信任 報(bào)出低價(jià)的供應(yīng)商，“低價(jià)”未必真實(shí)。可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實(shí)很強(qiáng)，但會(huì)感覺(jué)沒(méi)利潤(rùn)空間，中途后悔；或者乙方習(xí)慣通過(guò)索賠獲得合理補(bǔ)償 針對(duì)有及時(shí)付款信譽(yù)、經(jīng)常拖延付款、需要乙方墊資的各類(lèi)甲方，乙方報(bào)價(jià)肯定有顯著差異 若選擇品牌開(kāi)發(fā)商的優(yōu)質(zhì)合作伙伴，在對(duì)方不了解自己的情況下，報(bào)價(jià)一般都會(huì)提高 不同的分判方式下價(jià)格會(huì)出現(xiàn)差異，一般分判越細(xì)，價(jià)格越低，但會(huì)增加自身工作量與協(xié)調(diào)難度,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品積累,標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出現(xiàn)變更的可能性小，工程量估計(jì)更準(zhǔn)確 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品也意味著供應(yīng)商、分判體系會(huì)更穩(wěn)定，價(jià)格預(yù)期穩(wěn)定 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)會(huì)出現(xiàn)材料設(shè)備規(guī)?；少?gòu)需求，而戰(zhàn)略性供應(yīng)商價(jià)格預(yù)期更穩(wěn)定,由于前述原因，鵬潤(rùn)缺乏可靠、合理的歷史成本基準(zhǔn)用于指導(dǎo)采購(gòu) 援引其他公司的成本基準(zhǔn)也不恰當(dāng) 公司戰(zhàn)略定位決定的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)有重大差異 新加坡仁恒專(zhuān)注高端精裝花園洋房與精裝高層公寓 萬(wàn)科主力產(chǎn)品在中檔、中高檔領(lǐng)域