管理學原理習題答案

PAGEPAGE1《管理學--原理與方法》課后習題參考答案周三多、陳佳明、魯明泓編著（第五版）復旦大學出版社說明：參考答案大部分來自教材。第一篇總論第一章管理與管理學1、人類活動的特點？目的性、依存性、知識性。以上三特點為人類管理實踐提供了客觀條件，回答了為什么管理實踐與人類歷史同樣悠久的原因。（李興山：管理活動并不等同于人類的一般生產勞動或社會活動，也非隨人類的產生而產生，而是人類歷史發(fā)展到一定階段的產物。）2、管理的定義：是管理者為了有效地實現組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程?；咎卣鳎海ɡ钆d山：二重性、目的性、人本性、綜合性、創(chuàng)新性、藝術性）3、基本職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。之間的關系：每一項管理工作一般都是從計劃開始，經過組織、領導到控制結束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能又導致新的計劃，開始又一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進。創(chuàng)新在這管理循環(huán)之中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力。4、管理的二重性：自然屬性和社會屬性。5、有效的管理者需要扮演的角色。包括：人際角色、信息角色、決策角色。需具備的技能：概念技能、技術技能、人際技能。6、管理學的研究對象：以各種管理工作中普遍適用的原理和方法作為研究對象。研究方法：歸納法、實驗法、演繹法。第二章管理思想的發(fā)展1、中國古代管理思想要點的主要內容？順“道”、重人、人和、守信、利器、求實、對策、節(jié)儉、法治。中國古代法制思想的基本原則？“明法”：制定法規(guī)公之于眾，使全國皆知；“一法”：人人都得守法，在法律面前，人人平等。2、斯密與巴貝奇關于勞動分工的研究。斯密認為分工有三個益處，可以提高勞動生產率：可以使工人重復單項操作，從而提高勞動熟練程度；可以減少由于變化工作而損失的時間；可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進設備。巴貝奇發(fā)展了斯密的觀點。認為，可以減少支付工資；管理中應重視人的作用，提出工人可以按照其在生產中所做的貢獻分到工廠利潤的一部分，鼓勵工人提出改進生產的建議。3、科學管理理論為什么會在19世紀末的美國產生？泰羅為什么要研究并提出科學管理理論？“科學管理理論”的實質是什么？“科學管理理論”的主要內容是什么？（1）科學管理理論為什么會在19世紀末的美國產生？十九世紀末期，西方國家的工業(yè)化在迅速發(fā)展，從而迫使企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，象卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩等各種壟斷組織逐漸形成。但管理并沒有進行根本變革，仍然處于經驗管理階段，因此普遍存在著技術先進、管理落后的矛盾，浪費大、效率低。這種現象要求管理變革。（2）泰羅為什么要研究并提出科學管理理論？泰羅是從生產一線出身的企業(yè)管理者，他的經歷使他對生產現場很熟悉，對生產基層很了解。他指出當時工作效率低的原因，一方面是由于當時的企業(yè)管理當局不懂得用科學的方法進行管理。另一方面是由于工人缺少訓練，沒有正確的操作方法和合適的工具。為此，他進行了一系列的試驗、研究，提出了一系列的科學原理。（3）“科學管理理論”的實質是什么？“科學管理理論”的實質是對傳統(tǒng)生產的分散化、資源嚴重浪費、經濟效率低下的一種否定。（4）科學管理理論主要內容：①以科學的管理方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經驗管理方法，實行工作定額原理和標準化原理。②為提高生產效率，必須為工作選配“第一流的工人”。③實行差別計件工資制。④將計劃職能和執(zhí)行職能分開。⑤實行職能工長制。⑥提出了管理的例外原則。4、理解法約爾關于經營和管理的概念及其管理原則。經營包括六個職能：技術、經營、財務、安全、會計、管理。管理包括五個職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。法約爾管理十四條原則：分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領導、員工個人要服從整體、人員的報酬要公平、集權、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主動性、集體精神。5、厄威克的管理理論綜合概念結構圖：①厄威克認為管理過程是由計劃、組織和控制三個主要職能構成。②科學調查和分析是指導一切管理職能的基本原則。③管理的間接目標為：秩序、穩(wěn)定、主動性和集體精神。6、人際關系學說的主要內容：①企業(yè)的職工是“社會人”。②滿足工人的社會欲望、提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。③企業(yè)中實際上存在著一種“非正式組織”，這種“非正式組織”對于工人的行為影響很大，是影響生產效率的重要因素。④企業(yè)應采用新型的領導方法、促進協作，使企業(yè)的每個成員能與領導真誠持久的合作。行為科學研究的主要內容：行為科學是一門研究人類行為規(guī)律的科學，資本主義管理學家試圖通過行為科學的研究，掌握人們行為的規(guī)律、找出對待工人、職員的新手法和提高功效的新手段。7、管理科學學派的主要觀點：①生產和經營管理各個領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求行動方案能以總體的最少消耗獲得總體最大的經濟效益。②使衡量各項活動效果的標準適量化，并借助于數學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經驗和直覺確定經營目標和方針的做法。③依靠計算機進行各項管理。④強調使用先進的科學理論和管理方法。決策理論學派的主要觀點：①管理就是決策。②決策分為程序性決策和非程序性決策，管理層次越高，非程序性決策所占的比例越高。8、新經濟時代的主要特征①信息網絡化②經濟全球化③知識資源化④管理人本化9、我國現代企業(yè)管理思想發(fā)展的歷史。①晚清以來的中國近代企業(yè)管理。主要包括官僚資本企業(yè)管理和民族資本企業(yè)管理，這一時期形成了中國企業(yè)科學管理思想的萌芽。②20世紀30年代革命根據地公營企業(yè)的管理。具有軍隊管理的特點。③建國初期。全面學習蘇聯的管理模式，引進蘇聯整套企業(yè)管理制度和方法，主要缺點是忽視民主管理等。④1956年至文革前現代管理模式的探索。這一階段是我國進行企業(yè)管理改革的初步嘗試過程，雖然經歷了一段曲折的道路，但開始找到了適合我國國情的改革方向。⑤十年動亂時期管理的大倒退。以“階級斗爭”代替企業(yè)管理，不懂生產、不懂管理的人被派到各級管理崗位，企業(yè)管理工作遭到嚴重的破壞，整個國民經濟逼近崩潰的邊緣。⑥改革開放以來的社會主義市場經濟體制改革。經歷了擴大自主權、實行兩權分離的承包制、租賃制以及建立現代企業(yè)制度的改革。第三章管理的基本原理1、系統(tǒng)？是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)的基本特征？集合性、層次性、相關性。管理者從系統(tǒng)原理中得到的啟示？如，開放性原理，明智的管理者應當從開放性原理出發(fā)，充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質、能量和信息。2、如何理解責任原理？一要明確每個人的職責；二是職位設計和權限委授要合理；三是獎懲要分明、公正而及時。責任原理的本質是：管理工作中，必須在合理分工的基礎上明確規(guī)定各部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的相應責任，這樣才能挖掘人的潛能，從而提高管理的效率和效益。管理者從責任原理中得到的啟示？明智的上級必須克制自己的權力欲，要把下級完成職責所必須的權限全部委授給下級，由他去獨自決策，自己只在必要時給予適當的幫助和支持。3、何謂“以人為主體的管理”？這種管理思想認為，職工是企業(yè)的主體而非客體；企業(yè)管理既是對人的管理，也是為人的管理；企業(yè)經營的目的，絕不是單純商品的生產，而是為包括企業(yè)職工在內的人的社會發(fā)展服務的。如何實現“以人為主體的管理”？①樹立職工是企業(yè)的主體的觀念；②關鍵是管理中擴大職工參與；③核心是使人性得到最完美的發(fā)展；④管理的根本目的是服務于人。4、何謂效果、效率、效益？效果是指由投入轉換而產出的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的。效率是指單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系。效益是有效產出與投入之間的一種比例關系，包括社會效益和經濟效益。人類一切活動為何要遵循效益原理？5、管理有效性的實質？管理者如何追求自身工作的效益？①管理效益的直接形態(tài)是通過經濟效益而得到表現的；②確立正確的管理思想、注重考慮組織的戰(zhàn)略；③局部效益必須與全局效益協調一致；④應追求長期穩(wěn)定的高效益。⑤確立管理活動的效益觀。第四章管理道德與社會責任1、在管理道德方面，有哪些基本觀點？各觀點的要義與區(qū)別？一是功利主義道德觀。這種觀點認為，能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的。①這里所說的利益指的是能帶來財富指數和幸福指數相協調的利益；②功利主義的核心是“有用性”，這里的“有用性”包括財富對個人或社會的有用性和個人對組織和社會的有用性。二是權利至上道德觀。這種觀點認為，能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的。①西方文化中的“權利”即“right”，基本意義是“正確”和“正當”；②權利是相互的，否則會演化為自私自利和任性放任。三是公平公正的道德觀。這種觀點認為，管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。四是社會契約道德觀。這種觀點認為，只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為是善的。五是推己及人道德觀。這是中國儒家道德觀的高度概括，基本的行為規(guī)則即“己所不欲、勿施于人”，要求管理者在決定管理行為時，學會“換位思考”。2、合乎道德的管理的特征？①不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任；②合乎道德的管理不僅從組織自身更應從社會整體角度看問題；③合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者；④合乎道德的管理不僅把人看做手段，更把人看做目的；⑤合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就；⑥合乎道德的管理具有自律的特征；⑦合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。3、影響管理道德的因素有哪些？①道德發(fā)展階段②個人特性③組織結構④組織文化⑤問題強度4、管理者可以采取哪些辦法來改善組織成員的道德行為？①挑選高道德素質的員工②建立道德守則和決策規(guī)則③在道德方面領導員工，包括做表率、起模范帶頭作用和通過獎懲機制影響職工等。④設定工作目標⑤對員工進行道德教育⑥對績效進行全面評價⑦進行獨立的社會審計⑧提供正式的保護機制。5、企業(yè)的社會責任主要體現在哪些方面？①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久；②企業(yè)一切經營管理行為應符合道德規(guī)范；③社區(qū)福利投資；④社會慈善事業(yè)；⑤自覺保護自然環(huán)境。第五章管理的基本方法1、管理的法律方法的內容和實質？有何特點和作用？如何正確運用？法律方法的內容包括建立和健全各種法規(guī)，以及相應的司法工作和仲裁工作。法律方法的實質是實現全體人民的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性、統(tǒng)一的管理。特點：①嚴肅性②規(guī)范性③強制性對管理的作用：①保證必要的管理秩序②調節(jié)管理因素之間的關系③使管理活動納入規(guī)范化、制度化的軌道。正確運用法律方法：在管理活動中，各種方法要綜合運用，相互配合。就企業(yè)管理而言，法律方法不僅要求企業(yè)掌握和運用相關的經濟法律，而且也要掌握和運用民法賦予的權利和義務。當然，不能企望法律方法解決所有的問題，法律方法應該和管理的其他方法綜合使用，才能達到最有效的管理目標。2、管理的行政方法的內容和實質？有何特點和作用？如何正確運用？內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。實質：通過行政組織中的職務和職位進行管理。特點：①權威性②強制性③垂直性④具體性⑤無償性作用：①有利于組織內部統(tǒng)一目標、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動；②是實施其他各種管理方法的必要手段；③可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；④便于處理特殊問題。正確運用：①管理者必須充分認識行政方法的本質是服務；②行政方法的管理效果為領導水平所制約；③信息在運用行政方法過程中至關重要；④不可單純依靠行政方法，而是要在客觀規(guī)律的基礎上，把行政方法和管理的其他方法、特別是經濟方法有機地結合起來。3、管理的經濟方法的內容和實質？有何特點？如何正確運用？內容：根據客觀經濟規(guī)律，運用各種經濟手段，調節(jié)各種不同經濟主體之間的關系，以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法。這里所說的經濟手段，主要包括價格、稅收、信貸、工資、利潤、獎金、罰款以及經濟合同等。實質：圍繞著物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度地調動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責任感。特點：①利益性②關聯性③靈活性④平等性正確應用：①要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來；②要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善；③不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。4、管理的教育方法的內容和實質？如何正確運用？內容：1：人生觀及道德教育；2：愛國主義和集體主義教育；3：民主、法治、紀律教育；4：科學文化教育；5：組織文化建設實質：按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。正確運用：①專業(yè)式教育：外包給專業(yè)機構；②情景式教育：結合實際的現場情景或者模擬現場情景進行教育；③啟發(fā)式教育：讓對象受到感染、啟發(fā)、鼓舞；④互助式教育：采取平等的、開放的、討論的、互助的方式進行。案例討論題：1、如何認識“三鹿奶粉”事件？,（1）企業(yè)家的社會責任提上管理的前沿。合乎道德的管理的第一特征：不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任；誠信和商業(yè)道德是企業(yè)的生命，再多的金錢也不能和人的生命相比。（2）加強對企業(yè)執(zhí)行力做更有效的監(jiān)管。2、如果你是三鹿集團的董事長、總經理，你會怎么做？3、如何杜絕“三鹿奶粉”類似事件的重演？以法律、道德、政府監(jiān)管體制、輿論監(jiān)督、消費者權益保障等方面應采取哪些措施？第二篇決策第六章決策1、決策？決策的原則和依據？內涵：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程即決策。原則：滿意原則而不是最優(yōu)化原則。依據：信息。（信息的數量和質量直接影響決策水平）2、追蹤決策？與初始決策相比的特點？管理者在進行追蹤決策時要注意什么？追蹤決策：是企業(yè)決策者在初始決策的基礎上對已從事的活動的方向、目標、方針及方案的重新調整。它具有四個特點：回溯分析，非零起點，雙重優(yōu)化，心理效應。注意：首先，要有強烈的超前意識。其次，要有多種預備方案。3、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策之間的區(qū)別？程序化決策與非程序化決策的區(qū)別？戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，具有長期性和方向性的特點；戰(zhàn)術決策屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策；業(yè)務決策是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。程序化決策解決的是那些重復出現的、日常的、例行的問題；非程序化決策解決的是那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的例外問題。4、決策的理論？①古典決策理論：決策者完全理性，決策環(huán)境條件的穩(wěn)定與否可以被改變，信息情況可充分了解，可以做出最佳決策；觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。②行為決策理論：決策者有限理性，對信息情況、備選方案等的了解是有限的，無法做出最優(yōu)的決策，只求滿意結果；觀點：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態(tài)度、情感、經驗等。③回溯決策理論：將思考重點放在決策制定之后，該理論認為，決策事實上只是為已經做出的直覺決策證明其合理性的一個過程。5、決策過程？決策要受哪些因素的影響？過程：①診斷問題、識別機會；②識別目標；③擬定備選方案；④評估備選方案；⑤做出決策；⑥選擇實施戰(zhàn)略；⑦監(jiān)督和評估。影響因素：①環(huán)境；②過去決策；③決策者對風險的態(tài)度；④倫理；⑤組織文化；⑥時間。6、經營單位組織分析法？如何利用它來進行企業(yè)經營決策？政策指導矩陣？有何特點？經營單位組織分析法：該法主張，在確定每個經營單位的活動方向時，應綜合考慮企業(yè)或該經營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。利用：對用于多個經營單位的企業(yè)來說，它可以將獲利較多而潛在增長率不高的經營單位所產生的利潤投向那些增長率和潛在獲利能力都較高的經營單位，從而使資金在企業(yè)內部得到有效利用。政策指導矩陣：從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析各個經營單位的現狀和特征，并把它們標示在矩陣上，據此指導企業(yè)活動方向的選擇。特點：用矩陣指導決策。對于兩強的經營單位，確保足夠資源；對于市場前景強、但競爭力弱的經營單位給予資源支持；對于市場前景弱，但有一定競爭力的經營單位，可利用它們較強的競爭力為其他快速發(fā)展的經營單位提供支撐；對于兩弱的單位要盡快放棄。7、確定型、風險型、不確定型的決策方法？確定型：線性規(guī)劃、量本利分析；風險型：決策樹法；不確定型：小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法。第七章計劃與計劃工作1、計劃的概念及其性質？計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。它包括5W+H。性質：①計劃工作是為實現組織目標服務；②計劃工作是管理工作的基礎；③計劃工作具有普遍性和秩序性；④計劃工作要追求效率。2、計劃的類型及其作用？①時間長短：長期計劃和短期計劃；②職能空間：業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃；③綜合性程度：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃；④明確性：具體性計劃、指導性計劃；⑤程序化程度：程序性計劃、非程序性計劃。3、孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容？8個層次：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)劃、方案、預算。4、計劃編制包括的階段？①確定目標；②認清現在；③研究過去；④預測并有效地確定計劃的重要前提條件；⑤擬定和選擇可行性行動計劃；⑥制定主要計劃；⑦制定派生計劃；⑧制訂預算，用預算使計劃數字化。第八章計劃的實施1、何謂目標管理？其特點？如何利用目標管理組織計劃的實施？內涵：①企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現；②目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的貢獻的準則；③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻；④管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。特點：①層次性；②網絡性；③多樣性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑戰(zhàn)性；⑦伴隨信息反饋性。利用目標管理組織計劃的實施過程：①制定目標；②明確組織的作用；③執(zhí)行目標；④成果評價；⑤實行獎懲；⑥制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。2、網絡計劃技術基本原理？是指一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。3、滾動方式計劃基本特點？①計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；②滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接；③滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。4、何謂開環(huán)MRP？其基本構成及其邏輯關系？1960年代，開環(huán)MRP的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃，其基本構成為：①主生產計劃；②物料清單；③庫存信息。5、何謂閉環(huán)MRP？它與開環(huán)MRP有何區(qū)別？1970年代閉環(huán)MRP除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。6、與物料需求計劃相比，制造資源計劃（MRPII）有何改進？與MRP相比，1980年代的MRPII最大的成就在于把企業(yè)經營的主要信息進行集成。①在物料需求計劃的基礎上向物料管理延伸；②在原有制造信息的基礎上進行了成本核算、成本分析；③在主要生產計劃基礎上向前擴展到銷售管理業(yè)務。7、與MRPII相比，ERP有何進步？MRPII的發(fā)展有兩個局限①是資源均局限于企業(yè)內部；②功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結構化決策。ERP的發(fā)展突破了這兩個局限①在資源管理方面的差別，ERP在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，形成企業(yè)一個完整的供應鏈并對供應鏈上上所有環(huán)節(jié)進行有效管理；②在生產方式管理方面的差別，由單一的生產方式向混合型生產發(fā)展；③在管理功能上的差別，增加了支持整個供應鏈各環(huán)節(jié)的管理；④在事務處理控制方面的差別，與MRPII相比，實時性較好；⑤在跨國（或地區(qū)）經營事務處理方面的差別，可以支持跨國經營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應用需求；⑥在計算機信息處理技術方面的差別，可對整個供應鏈信息進行集成管理。8、業(yè)務流程再造？基本過程？業(yè)務流程再造強調以業(yè)務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的流程進行根本的再思考、再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。基本過程：①觀念再造；②流程再造；③組織再造；④試點和切換；⑤實現遠景目標。第三篇組織第九章組織設計1、管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬的數量被稱作管理幅度。在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，其中管理幅度是矛盾的主要方面。在同樣獲得成功的組織中，管理幅度往往是不同的，我們無法確定一種適用于任何組織的管理幅度。一般來說，有效的管理幅度受諸多因素的影響。主要有：①管理者和被管理者的工作能力；②工作內容和性質；③工作條件；④工作環(huán)境。2、組織的基本結構形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結構形態(tài)各有何特點？“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài)扁平結構：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解；b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)。優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反。3、組織設計的任務？設計時要考慮哪些因素的影響？依據的基本原則？組織設計要完成以下三個步驟的工作①職務設計與分析②部門劃分③結構的形成組織設計的原則①因事設職和因人設職相結合的原則；②權責對等的原則；③命令統(tǒng)一的原則。影響因素①經營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響；②經營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響；③技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響；④企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響；⑤規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響。4、為什么說部門化是橫向分工的結果？職能部門化、產品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？管理勞動的橫向分工，就是根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，其結果就是組織的部門化。職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點：①職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準；②有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性；③由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流。局限性①不易知道產品結構的調整；②由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)；③由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現產品部門化優(yōu)勢①能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來；②有利于企業(yè)及時調整生產方向；③有利于促進企業(yè)的內部競爭；④有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限性①要有多個人去管理各個產品部；②影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；③各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加。區(qū)域部門化可以更好地針對各地區(qū)勞動者和消費者的行為特點來組織生產和經營活動。其弊端類似于產品部門化。5、何謂矩陣組織？有何特點？如何運用？按照職能劃分的縱向領導系統(tǒng)和按項目（任務或產品）劃分的橫向領導系統(tǒng)相結合的組織形式。這種縱橫交叉的領導系統(tǒng)構成了矩陣結構，故名。又稱任務組織或項目組織。優(yōu)點①有很大的彈性和適應性；②便于知識和意見的交流；③可促進各部門間的協調和溝通。缺點①組織人員可能有臨時觀念，影響工作責任心；②接受雙重領導，有時可能無所適從。運用：主要適用于那些工作內容變得頻繁、每項工作的完成需要眾多技術知識的組織。6、有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權和分權合理地組合？在現實的企業(yè)管理中，關于集權與分權的發(fā)展趨勢是：最大限度地放權，實行扁平化管理。首先要認識到，放權是必然的，不是主觀意愿的要求，完全是業(yè)務發(fā)展規(guī)模的內在驅動和管理者管理關系能量的有限性約束限制。實行扁平化管理就是要使權力下移，同時取消臃腫的中層管理。在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，使得扁平化的組織形式能夠有效運作。真正做到有效分權是最好的集權。以一個集團公司實行扁平化管理為例，集團公司應發(fā)展投資為中心集權和分權；各個實體公司應以利潤為中心集權和分權，最下面的工廠、車間則要以成本為中心集權和分權。7、組織分權的兩個主要途徑的內涵及其區(qū)別？分權的兩個途經①組織設計的制度分配——制度分權；②主管人員在工作中的授權。區(qū)別①制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則具有一定的隨機性；②制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬；③制度分權相對比較穩(wěn)定；④制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術。第十章人員配備1、工作分析的作用和內容？如何在此基礎上評估組織對管理人員的需要量？作用：工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據；工作分析為組織職能的實現奠定基礎。內容：工作分析由兩大部分組成，即工作描述和工作說明書。管理人員需要量的確定可考慮以下因素①組織現有的規(guī)模、機構和崗位；②管理人員的流動性；③組織發(fā)展的需要。2、怎樣評估現有人員的能力和素質？如何從組織外部招聘合適的管理人員？關于能力考評：應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評。管理人員的選聘程序與方法：①公開選聘②粗選③對粗選合格者進行知識與能力的考核④民意測驗⑤選定管理人員3、如何使人員的穩(wěn)定與流動合理地組合，從而幫助每個管理人員找到最恰當的工作崗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩(wěn)定性？組織的流動性在某些行業(yè)中是難以控制的，而一個缺乏穩(wěn)定性的組織，也不會是一個目的明確的組織。因此在保持組織穩(wěn)定性的基礎上實現人員的合理流動對組織來說是必要的。GE公司前CEO杰克·韋爾奇的標準是20/70/10。他把員工分成最好、中等和最差三個層次。20%的人界定為最好，要進行提薪或晉升，最后的10%為最差，要被淘汰出去。4、為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？目的和作用①為確定管理人員的工作報酬提供依據；②為人事調整提供依據；③為管理人員的培訓提供依據；④有利于促進組織內部的溝通。既要考評貢獻又要考評能力①貢獻往往是努力程度和能力強度的函數，因此貢獻考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據；②能力的大小與貢獻多少并不存在著嚴格的一一對應關系，所以為了有效地指導企業(yè)的人事調整或培訓與發(fā)展計劃，還須對管理干部的能力進行考評。5、為什么會出現彼得現象？如何防止彼得現象的出現？原因：組織提拔管理人員往往主要根據他們過去的工作成績和能力，能否勝任提拔后的工作是不確定的。防止辦法：安排待提拔管理人員擔任某個臨時性的“代理”職務，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作能力，這樣可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。第十一章組織力量的整合1、正式組織和非正式組織的區(qū)別？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現可能產生影響？如何有效地利用非正式組織？區(qū)別：正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則。而非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準。非正式組織的影響：非正式組織的積極作用①可以滿足職工的需要②人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。③非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。④非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。非正式組織可能造成的危害①非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。有效利用：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在；其次通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。2、組織中為什么會存在參謀關系？直線關系和參謀關系的角色是什么？如何恰當處理直線和參謀間的矛盾，從而有效地發(fā)揮參謀人員的作用？現代企業(yè)在運營中，其活動過程越來越復雜。主管人員越來越感到專門知識的缺乏，需要設置一些助手，利用他們的專業(yè)知識來補償主管的知識不足，減輕主管的負擔。角色：直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參謀關系是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。正確發(fā)揮作用：設置參謀職務，目的是保證直線主管能夠適應管理復雜活動需要多種專業(yè)知識的要求，提高主管的管理效率。然而在實踐中，直線職權與參謀職權往往會發(fā)生矛盾，解決這對矛盾的關鍵是要合理利用參謀的工作，明確直線與參謀的關系，同時授予參謀機構必要的職能權力。（1）明確職權關系（2）授予必要的職能權力（3）向參謀人員提供必要的條件。3、委員會工作方式有何貢獻和局限性？如何提高委員會的工作效率？貢獻：①綜合各種意見，提高決策的正確性。②代表各方利益，誘導成員的貢獻。③協調各種職能，加強部門間的合作。④組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性。局限性：①時間上的延續(xù)②決策的折中性③權力和責任分離提高委員會的工作效率：①審慎使用委員會工作的形式②選擇合格的委員會成員③確定適當的委員會規(guī)模④發(fā)揮委員會主席的作用⑤考核委員會的工作第十二章組織變革與組織文化1、如何理解組織文化的概念？組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。2、組織文化的基本特征？①超個體的獨特性②相對穩(wěn)定性③融合繼承性④發(fā)展性3、組織文化有哪些基本要素？①潛層次的精神層②表層的制度系統(tǒng)③顯現層的制度層4、組織文化的重要功能？①整合功能②適應功能③導向功能④發(fā)展功能⑤持續(xù)功能5、為什么說價值觀是組織文化的核心？價值觀的主要作用在于，它能夠引導企業(yè)內部的所有成員達到一種共識。6、構造企業(yè)文化的途徑？①選擇合適的價值標準②強化員工認同感③提煉定格④鞏固落實⑤在發(fā)展中不斷豐富和完善第四篇領導第十三章領導與領導者1、領導的實質和作用是什么？如何實現這種作用？實質：領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。作用：①指揮作用②協調作用③激勵作用實現：引導不同職工努力的朝同一目標，協調這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經營活動中保持高昂的積極性。2、領導者的權力來源？如何正確地使用這些權力？領導和管理是一回事嗎？權力來源：法定性權力、強制性權力、獎賞性權力、專長性權力、參照性權力（百度百科）？正確使用：①經常參加學習，改善思維方式、工作方式；②樹立尊重人、理解人的作風；③健全民主集中制；④不斷提高自身修養(yǎng)。？領導和管理的區(qū)別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上。但是領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此，管理者和領導者兩者分離的情況是有的。比如，在非正式組織中最有影響力的人是領導者但不是管理者，而那些握有職權的管理者如果沒有部下的追隨和服從，也不是真正意義上的領導者。3、領導者必需具備的基本素質？①思想素質：要有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。②業(yè)務素質：具有管理現代企業(yè)的知識和技能③身體素質：要有強健的身體，充沛的精力。4、什么是領導班子？“好的領導班子”的基本要求？組織中的領導者是復數而非單數，是一群人而非一個人，這就是“領導班子”。一個“好的領導班子：①年齡結構：應該是老、中、青三結合，向年輕化的趨勢發(fā)展；②知識結構：都應該具有較高的知識水平；③能力結構：應包括各種能力類型的人物；④專業(yè)結構：應由各種專門人才組成。5、領導有效性的實質？領導者培訓哪些方面的心理習慣以獲得領導的有效性？領導有效性的實質是通過影響部下達到組織的目標。？控制自己的情緒。？第十四章激勵1、說明激勵的過程及動因？過程：人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求。未得到滿足的需要是產生激勵的起點，進而導致某種行為。行為的結果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求；行為的結果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產生消極或積極的行為。動因：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數B=f（P、E）。因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境。？2、理解需要層次理論的主要內涵。美國心理學家馬斯洛需求層次理論有2個基本觀點①人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。②人的需要都是有輕重的。某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現。3、解釋波特和勞勒的激勵模式。該模式有5個基本點：①個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響。②個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響。③個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。④個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。⑤個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。4、解釋公平理論、強化理論的主要觀點。公平理論——亞當斯認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。縱向比較：自己的目前和過去的比較。強化理論——斯金納認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱至消失。正強化——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。負強化——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。5、如何運用好工作激勵、成果激勵和培訓激勵？工作激勵：通過分配恰當的工作來激發(fā)職工內在的工作熱情。成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán)。培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來提高其素質、增強其能力和進取精神。第十五章溝通1、什么是溝通？為什么要溝通？溝通的基本步驟？內涵：是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程。重要性①溝通是協調各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。②溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途經。③溝通是企業(yè)與外部建立聯系的橋梁。基本步驟：①發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。②發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號。③將上述符號傳遞給接受者。④接受者接受這些符號。⑤接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。⑥接受者理解信息的內容。⑦發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受。2、區(qū)分溝通的類別：①按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通。②按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。③按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通。④按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。⑤按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通。3、有效溝通的障礙？如何克服？障礙：①個人因素。主要包括兩類：接受的有選擇性、溝通技巧的差異；②人際因素。包括：溝通雙方的相互信任、信息的可靠程度和表達者與接受者之間的相似程度。③結構因素。主要包括：地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。④技術因素。主要包括：非語言暗示、媒介的有效性和信息過量?？朔海?）明了溝通的重要性，正確對待溝通。（2）善于傾聽。（3）創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的環(huán)境。（4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。（5）完善職工代表大會制度。（6）完善工作組制度。（7）加強平行溝通，促進橫向交流。（8）利用互聯網進行溝通。第五篇控制第十六章管理信息1、信息和數據之間的區(qū)別和聯系？信息和數據既有區(qū)別也有聯系。數據：記錄客觀事物的性質，形態(tài)和數量特征的抽象符號。信息由數據生成，是數據經過加工處理后的結果2、組織中的管理人員是怎樣去評估信息？信息評估的關鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本—收益分析。3、管理信息的特征？①價值的不確定性②內容的可干擾性③形式和內容的更替性4、信息系統(tǒng)的構成要素？信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟？以計算機為基礎的信息系統(tǒng)在組織中得到了什么樣的應用？構成：輸入、處理、輸出、反饋、控制。開發(fā)步驟：系統(tǒng)調查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)維護。5、管理信息技術的運用與發(fā)展經歷的階段？不同階段的信息技術運用的特征？經歷的階段：①20世紀50年代初，電子處理系統(tǒng)（EDPS）：支持每日的運作，能夠處理大量的信息，精度要求高，邏輯關系簡單，重復性強，能支持許多用戶，無法制止非法或犯罪活動。②20世紀70年代起，管理信息系統(tǒng)（MIS）：是一個人機結合的輔助管理系統(tǒng)，主要應用于③20世紀80年代起，決策支持系統(tǒng)（DSS）：系統(tǒng)的使用面向決策者，系統(tǒng)解決的問題是針對半結構化的決策問題，幫助加強決策者作出科學決策的能力，系統(tǒng)的驅動力來自模型和用戶，系統(tǒng)運行強調交互式的處理方式。④20世紀80年代末，經理信息系統(tǒng)（EIS）：為經理和高級管理人員專門設計和開發(fā)的，抽取、篩選、壓縮和跟蹤關鍵數據，能在線進行目前狀況查詢、趨勢分析、例外報告以及正常報告，存取和綜合廣泛范圍內的內部和外部信息，不需培訓，無需幫助，輸出用圖形、表格、文本等多種形式。第十七章控制與控制過程1、控制？在管理中控制的作用？控制是為了保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)適應的管理職能。作用：控制是管理過程不可分割的一部分，是企業(yè)各級管理人員的一項重要工作。2、控制的過程？①確立標準：包括確定控制對象、選擇控制重點、選擇制定標準的方法等。②衡量工作成效。及時掌握能夠反映偏差是否產生，并能判定其嚴重程度的信息。③糾正偏差。包括找出偏差產生的主要原因，確定糾偏措施的實施對象，選擇恰當的糾偏措施。3、計劃與控制是怎樣產生聯系的？為什么控制過程中“衡量什么”比“如何衡量”更關鍵？聯系：控制是為了保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)適應的管理職能。？4、“調整性糾偏”與“徹底性糾偏”的差別？5、比較不同類型控制的優(yōu)缺點？根據確定控制標準的不同分4類①程序控制：特點是：控制標準Z是時間t的函數。優(yōu)點是：嚴格按照預先規(guī)定的程序進行動作。②跟蹤控制：特點是：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。優(yōu)點是：先行量確定。③自適應控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數。④最佳控制。特點是：控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成。優(yōu)點是：利用數學方法可求最優(yōu)解。根據時機、對象、目標的不同分3類①預先控制②現場控制：可以指導下屬以正確的方法進行工作，從而保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現。③成果控制6、一個有效控制系統(tǒng)應具備哪些條件？有效的控制具有以下要求：①適時控制②適度控制③客觀控制④彈性控制第十八章控制方法1、預算控制的內容？如何進行預算控制？內容：收入預算、支出預算、現今預算、資金支出預算、資產負債預算如何進行：編制預算為企業(yè)的各項活動確立財務標準，用數量形式的預算標準來對照企業(yè)活動的實際效果，測量實際活動對預期效果的偏離程度。？2、比率分析的內容？如何進行比率分析？內容：①流動比率：企業(yè)流動資產和流動負債的比率。②負債比率：企業(yè)負債總額和資產總額的比率。③盈利比率：企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系。如何進行：通過上述比率分析了解企業(yè)財務狀況和經營效率。3、審計控制的內容？如何進行審計控制？內容：①外部審計：由外部機構選派的審計人員對企業(yè)的財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估。②內部審計：是由企業(yè)內部的機構或由財務部門的專職人員來獨立地進行地，內部審計兼有許多外部審計地目的。③管理審計：是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定地方法。如何進行：通過外部審計、內部審計、管理審計，了解企業(yè)資金運動過程的可靠性、真實性，在此基礎上對企業(yè)政策、工作程序與計劃的遵循程度以及績效進行評價，從而發(fā)現偏差，最終達到控制的目的。4、損益控制？投資收益率控制？報告分析法？親自觀察法？損益控制：根據企業(yè)或企業(yè)中的獨立核算部門的損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制的方法。缺點：1：是一種事后控制。2：損益表上不能準確地判斷利潤發(fā)生偏差的原因。投資收益率控制：投資報酬率=利潤總額/投資總額。主要適用于事業(yè)部或其他分權制的部門。報告分析法：用二手資料對企業(yè)運行狀況進行分析，衡量實際績效并采取相應的糾偏措施。關鍵是：報告內容的真實性、準確性、報告形式的扼要性。親自觀察法：5、成本控制的內容？如何進行成本控制？成本控制的基礎：成本對象與成本分配。如何進行：①建立成本控制的標準②核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調查③采取糾偏措施第六篇創(chuàng)新第十九章管理的創(chuàng)新職能1、為什么說“管理的本質內容是維持和創(chuàng)新，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合”？創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在“維持”或“創(chuàng)新”中，維持和創(chuàng)新是管理的本質內容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合。2、維持和創(chuàng)新的關系及其作用？①維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作。②任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素組成的，系統(tǒng)內部因素和外部因素都是不斷變化的，若不及時進行調整，則可能被變化的環(huán)境所淘汰，這種為適應系統(tǒng)內外變化而進行的局部和全局的調整，便是管理的創(chuàng)新職能。③“維持”和“創(chuàng)新”作為管理的兩個基本職能系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯系不可或缺的。創(chuàng)新是維持基礎上的發(fā)展，而維持是為了實現創(chuàng)新的成果，創(chuàng)新是為了更高層次的維持提供依托和框架。3、創(chuàng)新主要涉及哪些方面？企業(yè)中各類創(chuàng)新活動的特點？①從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響的程度：局部創(chuàng)新、整體創(chuàng)新。②從創(chuàng)新與環(huán)境的關系來分為：消極防御型創(chuàng)新、積極進攻型創(chuàng)新。防御型創(chuàng)新：為了避免威脅或由此造成的系統(tǒng)損失擴大，系統(tǒng)在內部展開的局部或全局性