乳制品公司內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險管理

乳制品公司

內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險管理

目錄

一、信息系統(tǒng)風(fēng)險及其管理...........................................2

二、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險及其管理...........................................3

三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理...............................................4

四、流程風(fēng)險的識別和評估...........................................6

五、戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類...........................................9

六、戰(zhàn)略風(fēng)險的識別................................................15

七、項(xiàng)目基本情況..................................................29

八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................32

九、市場競爭格局..................................................33

十、必要性分析....................................................35

十一、組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置.....................................35

勞動定員一覽表.....................................................36

十二、發(fā)展規(guī)劃....................................................37

十三、法人治理....................................................41

一、信息系統(tǒng)風(fēng)險及其管理

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持日常經(jīng)營運(yùn)作和

管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)

軟件等協(xié)助企業(yè)進(jìn)行信息管理；使用電子郵件，文件服務(wù)器等手段進(jìn)

行公司內(nèi)外部信息的傳遞和溝通；利用互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上

調(diào)查等開拓市場；使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分析客戶

需求，制定公司營銷策略等。

信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應(yīng)用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風(fēng)險包括

系統(tǒng)的適用性、數(shù)據(jù)的真實(shí)性與完整性、系統(tǒng)能力、未經(jīng)授權(quán)的入侵

和使用以及各種意外事故中恢復(fù)業(yè)務(wù)運(yùn)作能力等。

企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會涉及自動化和人工成分。其中,

自動化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運(yùn)行風(fēng)險，人工成分涉及信息系統(tǒng)操

作風(fēng)險。

(1)信息系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險。信息系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險指系統(tǒng)本身存在的不

確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設(shè)計(jì)中的漏洞等。

(2)信息系統(tǒng)操作風(fēng)險。即使信息技術(shù)使自動化控制達(dá)到很高程

度，人工因素仍然會存在于各種信息系統(tǒng)當(dāng)中。而人工因素的參與，

必然帶來不確定性。例如：在未得到授權(quán)的情況下訪問數(shù)據(jù)，或處理

了不正確的數(shù)據(jù)，或?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行了不恰當(dāng)?shù)男薷牡取?/p>

二、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險及其管理

技術(shù)的先進(jìn)性是一個企業(yè)競爭力的核心。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險是指企業(yè)

在經(jīng)營過程中由于所擁有的專有技術(shù)方面的因素的不確定性導(dǎo)致經(jīng)營

失敗的可能性。

1、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險存在的主要領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險可能存在于以下領(lǐng)

域。

(1)技術(shù)的先進(jìn)性。企業(yè)所擁有的技術(shù)是否具有獨(dú)特優(yōu)勢，是否

已被市場所淘汰。

(2)技術(shù)的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內(nèi)無故障地發(fā)揮其

特定功能的概率。

(3)技術(shù)的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術(shù)，與國家產(chǎn)業(yè)政

策方向是否一致，技術(shù)與國際、國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否相符合。

(4)技術(shù)的市場可接受性。一項(xiàng)技術(shù)是否為使用者接受，決定了

其市場前景。

2、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險的來源

(1)技術(shù)領(lǐng)先地位的不確定性。對大多數(shù)企業(yè)而言，均很難一直

保持在同行業(yè)同領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。特別是在知識經(jīng)濟(jì)時代，科技發(fā)

展迅速，這種時效性越來越短。如果企業(yè)失去技術(shù)領(lǐng)先的地位，其高

收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風(fēng)險。

影響技術(shù)領(lǐng)先地位的因素可進(jìn)一步分為三方面原因。其一，技術(shù)

本身的特點(diǎn)。如果技術(shù)與產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)，即技術(shù)凝結(jié)于產(chǎn)品的

性能結(jié)構(gòu)或服務(wù)方式中，隨著投入市場，可能被其他企業(yè)所模仿。如

果僅存在于企業(yè)內(nèi)部，則可能繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。此外，技術(shù)本身的

先進(jìn)程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進(jìn)性，

則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競

爭對手實(shí)力較強(qiáng)，則可能短期內(nèi)取代本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，反之，則需

較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其

三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)或銷售過程中，

如果十分重視技術(shù)保密工作，可以減少技術(shù)資產(chǎn)被竊取的危險，從而

維護(hù)技術(shù)優(yōu)勢。

(2)社會環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術(shù)收益的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生

很大的影響。例如，市場對技術(shù)的接受程度，技術(shù)會否過于超前以至

于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個極端的例子是，如果美

國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將

會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經(jīng)營。又如，不符合汽

車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的汽車，可能無法在市場上出售。

三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理

自20世紀(jì)90年代初，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理概念由美國的兩位管理

學(xué)專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內(nèi)的重視。業(yè)務(wù)流程管理

按照其變革的程度可分為3個層次：業(yè)務(wù)流程的建立、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)

化和業(yè)務(wù)流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和

管理基礎(chǔ)的企業(yè)。

（一）業(yè)務(wù)流程的建立

在企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場和

銷售，對流程和制度不重視，運(yùn)作基本靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡單的制

度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機(jī)會，比

如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，在解決

了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。

這個時候的企業(yè)通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責(zé)不

清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)

驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。

此時，流程風(fēng)險處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)

范，如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等,

企業(yè)可能迅速地由盛轉(zhuǎn)衰。我國許多民營企業(yè)，例如，“愛多VCD”就

是此類問題的典型案例。

（二）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化

隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，職責(zé)分工越來越細(xì)。

此時，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，流程風(fēng)險的主要表現(xiàn)是效率低

下。這個時候的企業(yè)，通常會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作

效率低下，決策時間長，雖制定有系統(tǒng)性的制度流程，但沒有達(dá)到精

細(xì)化的程度，且制度流程執(zhí)行不到位。為應(yīng)對此種情況，企業(yè)通?？?/p>

采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和

需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等

方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責(zé)任人的形式來監(jiān)督流程

的整體表現(xiàn)，從而減少部門間責(zé)任推諉等問題。

（三）業(yè)務(wù)流程的重組

這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的流程本身并沒有很多

的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，因而需要對流程進(jìn)行根本性的

變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業(yè)務(wù)流程管理的風(fēng)

險，企業(yè)需要全面評估業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)戰(zhàn)略需要對流程進(jìn)行重新設(shè)

計(jì)以適應(yīng)公司的要求。業(yè)務(wù)流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大

的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。

四、流程風(fēng)險的識別和評估

可用于流程風(fēng)險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風(fēng)險

分析與評估的方法：風(fēng)險清單識別法、流程圖法、風(fēng)險矩陣評估法和

內(nèi)部威脅分析法。

（一）風(fēng)險清單識別法

風(fēng)險清單識別法是指根據(jù)事先設(shè)計(jì)好的清單（或表格，問卷），

根據(jù)了解的情況或請相關(guān)人員逐一回答或補(bǔ)充清單所列示的內(nèi)容。這

樣的清單應(yīng)詳細(xì)列示企業(yè)經(jīng)營流程中可能面臨的各種風(fēng)險因素。由于

強(qiáng)調(diào)完整性，所以清單可能會很長。風(fēng)險管理者根據(jù)風(fēng)險清單的填寫

內(nèi)容，構(gòu)建特定企業(yè)風(fēng)險管理的框架，并據(jù)以評估特定企業(yè)特定流程

風(fēng)險管理的有效性，尋找可供改進(jìn)的途徑。

（二）流程圖法

流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組

織的內(nèi)部業(yè)務(wù)在該組織內(nèi)部有序流動的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)

各單位、人員之間業(yè)務(wù)關(guān)系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖

有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務(wù)流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在

單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。

（1）流程目標(biāo)。流程目標(biāo)是對業(yè)務(wù)流程所要達(dá)到目的的明確闡述。

（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達(dá)到流程目標(biāo)而采取

的個別行動和步驟。業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)活動種類繁多，包括決策制定、

信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進(jìn)實(shí)施行為等。大多數(shù)業(yè)

務(wù)流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構(gòu)成。

(3)業(yè)務(wù)流程中的信息流。也就是在業(yè)務(wù)進(jìn)行的過程中，何種信

息以何種形式在內(nèi)部流動，或者傳遞到單位外部。

(三)風(fēng)險矩陣評估法

風(fēng)險矩陣評估法是評估運(yùn)營風(fēng)險的常見辦法。它是采用風(fēng)險矩陣

分析表，對影響風(fēng)險的因素進(jìn)行識別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風(fēng)險矩

陣對流程風(fēng)險的潛在影響進(jìn)行評估，是一種操作簡單且將定性分析與

定量分析相結(jié)合的方法，可以將風(fēng)險清晰、直觀地顯示出來，識別出

哪一種風(fēng)險的影響最為關(guān)鍵，同時風(fēng)險矩陣還可以對整體風(fēng)險給出綜

合評價。

基于風(fēng)險矩陣的流程風(fēng)險評估方法體系主要由風(fēng)險矩陣設(shè)計(jì)、風(fēng)

險等級的確定、風(fēng)險因素重要性排序、指標(biāo)重要性權(quán)重的確定、總體

風(fēng)險水平評價等內(nèi)容組成。

(四)內(nèi)部威脅分析法

內(nèi)部威脅分析的目的是評價流程風(fēng)險對組織的影響。它可分為4

個關(guān)鍵步驟。

(1)識別流程風(fēng)險源。

(2)確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設(shè)

計(jì)的用于處理各種流程風(fēng)險的控制活動。需要關(guān)注的是，雖然一種控

制活動可能降低多種風(fēng)險，但是流程控制活動往往傾向于關(guān)注流程中

的某一特定風(fēng)險。

(3)設(shè)計(jì)評價指標(biāo)體系。企業(yè)可以設(shè)計(jì)評價指標(biāo)體系作為評價流

程風(fēng)險是否構(gòu)成直接威脅的基礎(chǔ)。這首先需要確定應(yīng)當(dāng)監(jiān)控哪些評價

指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)與特定風(fēng)險聯(lián)系起來，并判斷這些風(fēng)險是否可

能產(chǎn)生負(fù)面影響。

(4)評估流程風(fēng)險。該工作可分為以下3步。

①評估風(fēng)險造成負(fù)面影響的可能性及影響程度。

②評價指標(biāo)和風(fēng)險分析相結(jié)合。

③識別高風(fēng)險領(lǐng)域。

五、戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類

(一)戰(zhàn)略風(fēng)險的定義

戰(zhàn)略風(fēng)險研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險研究的交叉學(xué)科。國外對企業(yè)戰(zhàn)

略風(fēng)險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略

管理學(xué)者對風(fēng)險的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)70年代末期，在90年代初期

達(dá)到頂峰，目前已經(jīng)成為風(fēng)險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。

雖然戰(zhàn)略風(fēng)險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點(diǎn)還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險的定義一

直是戰(zhàn)略風(fēng)險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點(diǎn)。大部分學(xué)者以所使用的研究

方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)收益受

宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風(fēng)險主要分為系統(tǒng)

風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學(xué)學(xué)者認(rèn)為，

戰(zhàn)略風(fēng)險是組織在市場競爭中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險。

而在管理學(xué)研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn(1980)認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險是影

響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確

定性經(jīng)營后果時進(jìn)行決策所面臨的風(fēng)險；RobertSimons(1998)認(rèn)為

戰(zhàn)略風(fēng)險指的是一個未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會嚴(yán)重削弱管

理實(shí)施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)

戰(zhàn)略層的風(fēng)險，是整個企業(yè)范圍的風(fēng)險，把戰(zhàn)略風(fēng)險管理看作是企業(yè)

建立競爭優(yōu)勢的手段。

上述對戰(zhàn)略風(fēng)險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險

是戰(zhàn)略性風(fēng)險還是戰(zhàn)略的風(fēng)險。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險的定義應(yīng)當(dāng)從企

業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長期的生存

與發(fā)展，充分估計(jì)未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險的一系列行

動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也

是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導(dǎo)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)

戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)

部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認(rèn)識和知識、經(jīng)驗(yàn)的局限

性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風(fēng)險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化

和復(fù)雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險必

須作為動態(tài)風(fēng)險進(jìn)行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險要素或可

保風(fēng)險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期生

存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理

的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)

企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險因素

的管理和控制。這些風(fēng)險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社

會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險因素實(shí)際包含了

影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實(shí)際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境

因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為:

影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰(zhàn)略風(fēng)險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事

件，也包括可以預(yù)測到的將來會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)所決定的。因?yàn)閼?zhàn)略本身就是一個

長遠(yuǎn)的過程，各種因素對其目標(biāo)的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風(fēng)險所具有的性質(zhì)。

(2)戰(zhàn)略風(fēng)險的動態(tài)性更強(qiáng)調(diào)時間的變化，因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點(diǎn)上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變

化，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險也很有可能發(fā)生變化。

(3)戰(zhàn)略風(fēng)險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標(biāo)的不同、

企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗(yàn)的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風(fēng)險，對大

企業(yè)來說可能僅僅是一般的風(fēng)險。

(4)戰(zhàn)略風(fēng)險的主觀性是指對戰(zhàn)略風(fēng)險的認(rèn)識要受到戰(zhàn)略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗(yàn)、能力以及風(fēng)險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略

風(fēng)險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰(zhàn)略風(fēng)險的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)更多的不是

消除風(fēng)險，而是控制風(fēng)險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略

的一個本質(zhì)特點(diǎn)就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風(fēng)險聯(lián)系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險而不是消除

風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能

力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資

源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。

戰(zhàn)略風(fēng)險管理的研究在我國還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風(fēng)險管

理的要求會越來越強(qiáng)?？梢灶A(yù)見，戰(zhàn)略風(fēng)險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，

將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的分類

企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點(diǎn)，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險分成外部風(fēng)險

和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)

險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學(xué)。

因?yàn)槠髽I(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風(fēng)險很難用外部因素

或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險的4個來源。

他把戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運(yùn)營風(fēng)險、資產(chǎn)損傷風(fēng)險、

競爭風(fēng)險、商譽(yù)風(fēng)險。運(yùn)營風(fēng)險是指企業(yè)在核心運(yùn)作過程中產(chǎn)生的風(fēng)

險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過

制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運(yùn)營風(fēng)險之下。

當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時，運(yùn)營風(fēng)險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險。資產(chǎn)

損傷風(fēng)險主要是指對實(shí)施戰(zhàn)略有重要影響的財(cái)務(wù)價值（知識產(chǎn)權(quán)或者

是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產(chǎn)損傷就

變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險。競爭風(fēng)險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己

產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)

產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,

并成為戰(zhàn)略風(fēng)險。商譽(yù)風(fēng)險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述

原因，當(dāng)整個企業(yè)的信譽(yù)下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)

險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業(yè)帶來風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條

件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、

戰(zhàn)略資源風(fēng)險、戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根

據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險、戰(zhàn)略資源風(fēng)險、

戰(zhàn)略定位風(fēng)險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律制度

環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵

性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨(dú)家掌握的先進(jìn)技術(shù)，或者數(shù)量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運(yùn)營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深

入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境

需要的切入點(diǎn)，制定企業(yè)生存的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資

源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險。

六、戰(zhàn)略風(fēng)險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風(fēng)險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)

不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險

的整體。

(一)企業(yè)在確定愿景及使命時的風(fēng)險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風(fēng)險主要表現(xiàn)以下幾個方面。

(1)企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理

者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),

從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。

(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標(biāo)市場，針對企業(yè)自

己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴(yán)重。

(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險識別

合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu),

必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計(jì)組

織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計(jì)各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工

作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、

財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運(yùn)營時對這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一

項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標(biāo)。企業(yè)必須能

進(jìn)行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標(biāo)。所有

的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源，因而

必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)

致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務(wù)所

導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)

任方面的目標(biāo)。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)一否則任何其他目

標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所

產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系，隱含著五個主要的風(fēng)險領(lǐng)域:

①這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；②這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)

鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；③這些目標(biāo)不精確；④在達(dá)到這些目標(biāo)時，缺乏相應(yīng)的

管理經(jīng)驗(yàn)；⑤與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因

素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險。

以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡

便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅(jiān)持超大型汽車的設(shè)

計(jì)，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險特性逐一進(jìn)行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(2)由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

(3)由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護(hù)，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰

或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險。

(4)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費(fèi)用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會

對實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

(6)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經(jīng)營形成威脅。

(7)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險

較大。

(8)當(dāng)市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的

產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。

(9)當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，消費(fèi)觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風(fēng)險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)

工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風(fēng)險。

(2)企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才和

技術(shù)資源，還要克服進(jìn)入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險。

(3)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風(fēng)險。

(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險的作用不能估計(jì)過高，國內(nèi)

外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)

在聯(lián)系。

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險。

(2)縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成

企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風(fēng)險。

4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險識別

(1)我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴(yán)重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。

(2)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部

重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。

(3)受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團(tuán)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合，母

子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，糾紛不斷，使企業(yè)集團(tuán)面

臨風(fēng)險。

(4)企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高，因而管理效率低，機(jī)制不靈活，

對市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險。

(2)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因

素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險遠(yuǎn)比國內(nèi)市場大得多，需作認(rèn)真的

風(fēng)險分析。

(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式，

在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不

同的風(fēng)險也需作認(rèn)真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨

國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風(fēng)險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營

決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機(jī)制及體制限制,

都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險。

6、企業(yè)并購的風(fēng)險識別

(1)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進(jìn)入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個方面。

(2)并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地

分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并

購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者對協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過高，并購后預(yù)期的協(xié)

同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標(biāo)企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時，也往往要支付高于標(biāo)的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)的并購風(fēng)險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險識別

實(shí)踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計(jì)，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%?70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的

期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較

大風(fēng)險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當(dāng)今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管

理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風(fēng)險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，

風(fēng)險極大。

(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風(fēng)險。

(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點(diǎn)，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風(fēng)

險。

(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風(fēng)險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風(fēng)險，對風(fēng)險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風(fēng)險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風(fēng)險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風(fēng)險受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀影響很大。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各

方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是

理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政

治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機(jī),

這也會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險。

(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(5)一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機(jī)不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至?xí)頌?zāi)難性后果。

(6)由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(7)如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強(qiáng)烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)

備來應(yīng)對這種反擊，會造成企業(yè)較大風(fēng)險。

(五)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，就會導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯位風(fēng)險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實(shí)施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下

幾個方面。

(1)當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風(fēng)險很大。

(2)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補(bǔ)了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風(fēng)險很大。

(3)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風(fēng)險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，企業(yè)面臨風(fēng)險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下

進(jìn)行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實(shí)際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制，實(shí)際工作中卻經(jīng)常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風(fēng)

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外

界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面

臨風(fēng)險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實(shí)際上在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施蒙受損失。

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中要完成8個方面管理任務(wù)：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu)；②對關(guān)鍵價值鏈的資源投入；③制定實(shí)施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計(jì)劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施水平。上述8項(xiàng)

任務(wù)完成不好均不可能很好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實(shí)踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護(hù)機(jī)制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有組織機(jī)構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實(shí)施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

(11)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實(shí)施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化

難度相當(dāng)大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實(shí)

現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機(jī)。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風(fēng)險的評估框架，對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行

評估。

七、項(xiàng)目基本情況

(一)項(xiàng)目投資人

XX有限公司

（二）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XX,占地面積約41.00畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資1995L34萬元，其中：建設(shè)投資15698.16

萬元，占項(xiàng)目總投資的78.68%；建設(shè)期利息310.95萬元，占項(xiàng)目總投

資的1.56%；流動資金3942.23萬元，占項(xiàng)目總投資的19.76機(jī)

（六）資金籌措

項(xiàng)目總投資19951.34萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃

自籌資金（資本金）13605.43萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額6345.91萬

yG?

（七）經(jīng)濟(jì)評價

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：35800.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：28747.68萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：5159.31萬元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：18.26%O

5、全部投資回收期(Pt)：6.28年(含建設(shè)期24個月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP)：13415.14萬元(產(chǎn)值)。

(A)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m227333.00約41.00畝

1.1總建筑面積m250093.29容積率1.83

1.2基底面積m216673.13建筑系數(shù)61.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝371.49

2總投資萬元19951.34

2.1建設(shè)投資萬元15698.16

2.1.1工程費(fèi)用萬元13758.70

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1505.77

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元433.69

2.2建設(shè)期利息萬元310.95

2.3流動資金萬元3942.23

3資金籌措萬元19951.34

3.1自籌資金萬元13605.43

3.2銀行貸款萬元6345.91

4營業(yè)收入萬元35800.00正常運(yùn)營年份

”W

5總成本費(fèi)用萬元28747.68

6利潤總額萬元6879.08

7凈利潤萬元5159.31

irti

8所得稅萬元1719.77

irif

9增值稅萬元1443.68

ir”

10稅金及附加萬元173.24

”w

11納稅總額萬元3336.69

ir”

12工業(yè)增加值萬元11338.37

13盈虧平衡點(diǎn)萬元13415.14產(chǎn)值

14回收期年6.28含建設(shè)期24個月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18.26%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元3975.69所得稅后

八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

預(yù)計(jì)全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長XX%,一般公共預(yù)算收入增長XX%,城

鎮(zhèn)居民人均可支配收入增長XX%,農(nóng)村居民人均可支配收入增長XX%；

居民消費(fèi)價格指數(shù)控制在XX%以內(nèi)。第三產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率超過

XX%,成為拉動經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。XX年區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展主要預(yù)期

目標(biāo)：地區(qū)生產(chǎn)總值增長XX%左右，固定資產(chǎn)投資增長XX%,社會消費(fèi)

品零售總額增長XX%,外貿(mào)進(jìn)出口總額增長XX%,一般公共預(yù)算收入增

長XX%左右，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增長XX%,農(nóng)村居民人均可支配

收入增長XX%,城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在XX%以內(nèi)、城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率控制

在XX%以內(nèi)，居民消費(fèi)價格漲幅控制在XX%以內(nèi)，萬元地區(qū)生產(chǎn)總值能

耗下降XX%。

九、市場競爭格局

在整體飲用奶市場中（包括常溫牛奶、低溫鮮奶等），伊利、特

侖蘇、金典表現(xiàn)突出，占比分別為9.8%、8.5%及7.7%。在剛需乳制品

嬰配奶粉市場中，飛鶴、惠氏、達(dá)能占據(jù)市場前三席，所占比例分別

為14.8%、12.8%、10.0%,合計(jì)占比達(dá)到37.6%。在酸奶市場中,伊利、

蒙牛、君樂寶占據(jù)市場前三席，市占率分別為21.6%、20.8%,12.5%o

酸奶產(chǎn)品SKU豐富、對產(chǎn)品創(chuàng)新能力有一定要求，伊利、蒙牛雖占據(jù)

較大份額，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏低，部分產(chǎn)品創(chuàng)新力強(qiáng)的區(qū)域乳企占據(jù)一定

市場份額。2020年奶酪市場空間雖較小，僅為88.4億元，但近5年

CAGR達(dá)到20.6%,增長極為迅速。此外，對標(biāo)日韓人均年消費(fèi)量

2.72/3.32kg,國產(chǎn)奶酪市場至少存在10倍增長空間。目前在奶酪市

場中，百吉福、妙可藍(lán)多、貝勒集團(tuán)占據(jù)奶酪市場前三，市占率分別

為24.8%、22.7%、5.2%。政策引導(dǎo)驅(qū)動乳制品行業(yè)良性發(fā)展。2019—

2021年，中國政府加強(qiáng)了對乳制品行業(yè)的政策扶持力度。國務(wù)院及各

級政府部門發(fā)布多項(xiàng)政策，鼓勵乳制品行業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新，并為企業(yè)提

供了健康運(yùn)行的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境與明確的市場指引。數(shù)據(jù)顯示，自2018

年以來，截至2021年前三季度，中國乳制品抽檢合格率均在99.8%以

上，違法添加物三聚氟胺已連續(xù)12年未檢出。

2020年9月，中國提出力爭于2030年前達(dá)到峰值，2060年前實(shí)

現(xiàn)碳中和，并發(fā)布了《關(guān)于開展綠色種養(yǎng)循環(huán)農(nóng)業(yè)試點(diǎn)工作的通知》，

促進(jìn)綠色低碳可持續(xù)發(fā)展。畜牧業(yè)大省寧夏、云南、內(nèi)蒙古等地陸續(xù)

公布的“十四五”發(fā)展規(guī)劃綱要，均重點(diǎn)提及食品加工制造業(yè)的綠色

化發(fā)展問題，促進(jìn)行業(yè)企業(yè)全面落實(shí)國家政策。中國乳制品工業(yè)協(xié)會

在“碳中和”目標(biāo)下多次發(fā)出全面推進(jìn)全產(chǎn)業(yè)鏈綠色轉(zhuǎn)型與升級的倡

議，并發(fā)布了《中國乳業(yè)促進(jìn)綠色低碳可持續(xù)發(fā)展倡議書》，貫徹綠

色發(fā)展理念，推動乳制品行業(yè)低碳轉(zhuǎn)型。

乳制品行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈積極響應(yīng)“碳中和”目標(biāo)。目前在乳制品行

業(yè)內(nèi)，龍頭企業(yè)，例如伊利、蒙牛已經(jīng)紛紛加入低碳生產(chǎn)的行列，成

為推動行業(yè)轉(zhuǎn)型的主力軍。行業(yè)內(nèi)參與者的具體減排措施包括：養(yǎng)殖

端企業(yè)，開始重點(diǎn)關(guān)注其在環(huán)境層面的表現(xiàn)，對廢棄物、廢水處理、

溫室氣體的排放情況、對生態(tài)的潛在影響、以及對動物疾病等方面的

相應(yīng)措施；加工端企業(yè)加大對加工制造過程中的能耗情況、廢氣排放

情況、固體廢棄物處理，以及生產(chǎn)安全情況等方面的關(guān)注與改善力度。

在國家雙碳目標(biāo)下，行業(yè)監(jiān)管將逐漸趨嚴(yán)，乳制品企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型,

也將成為行業(yè)主流趨勢。符合趨勢才能為企業(yè)帶來持續(xù)增長，未來必

將有越來越多的乳制品企業(yè)注重低碳發(fā)展，承擔(dān)相應(yīng)社會責(zé)任，結(jié)合

自身情況制定可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，對減排的具體措施等方面進(jìn)行有益探

索。

十、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

十一、組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置

（一）人力資源配置

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項(xiàng)目勞動定員

是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計(jì)算配備

相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用

企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員

聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx有限公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)

年勞動定員213人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產(chǎn)操作崗位138正常運(yùn)營年份

2技術(shù)指導(dǎo)崗位21//

3管理工作崗位21//

4質(zhì)量檢測崗位32//

合計(jì)213//

（二）員工技能培訓(xùn)

為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技

術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。

1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施

工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，

為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。

2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員

分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)

操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。

3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工

藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在

安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作,

了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。

4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及

技術(shù)裝備，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考

核，合格者方可上崗操作。

十二、發(fā)展規(guī)劃

（一）公司發(fā)展規(guī)劃

根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、

人員規(guī)模、資金運(yùn)用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的

快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗(yàn)，尤其在公司迅速擴(kuò)大

經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)

劃、組織設(shè)計(jì)、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上

都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴(kuò)張將對高級管理人才、

營銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進(jìn)一步提高

管理應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃的資金需求。

在未來融資方面，公司將根據(jù)資金、市場的具體情況，擇時通過銀行

貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理安排制定融資方案，

進(jìn)一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動公司發(fā)展所需資金。

公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，同時加大對人才的

資金投入并建立有效的激勵機(jī)制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一方面，公司將繼續(xù)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，加快培育一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)強(qiáng)的

營銷人才、服務(wù)人才、管理人才；對營銷人員進(jìn)行溝通與營銷技巧方

面的培訓(xùn)，對管理人員進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不

斷引進(jìn)外部人才。對于行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)杰出的高端人才，要加大引進(jìn)力

度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質(zhì)獎

勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權(quán)激勵等多層次的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員

工的積極性、創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的忠誠度。

公司將嚴(yán)格按照《公司法》等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運(yùn)作，

持續(xù)完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和

用人機(jī)制，充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。

公司將進(jìn)一步完善內(nèi)部決策程序和內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化各項(xiàng)決策的科

學(xué)性和透明度，保證財(cái)務(wù)運(yùn)作合理、合法、有效。公司將根據(jù)客觀條

件和自身業(yè)務(wù)的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和促進(jìn)公司的機(jī)制創(chuàng)新。

（二）保障措施

1、強(qiáng)化組織保障

各地要加強(qiáng)分析研判，細(xì)化政策措施，加大協(xié)調(diào)推進(jìn)力度，集中力量

開展攻堅(jiān)行動。引導(dǎo)各地結(jié)合實(shí)際，制定實(shí)施方案，完善支持政策，確保

有效落實(shí)。

2、擴(kuò)大國內(nèi)外合作

鼓勵企業(yè)與國外公司加強(qiáng)合作，支持有條件的企業(yè)在境外設(shè)立研

發(fā)中心，充分利用國際資源提升發(fā)展水平。加強(qiáng)與“一帶一路”沿線

國家合作，支持有條件的企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展走出去。

3、加強(qiáng)規(guī)劃監(jiān)管引導(dǎo)

建立和健全產(chǎn)業(yè)管理體系和研究協(xié)作體系，完善規(guī)劃和公布制度。

編制具有科學(xué)性、前瞻性、指導(dǎo)性和實(shí)用性的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，并重視產(chǎn)業(yè)

規(guī)劃對產(chǎn)業(yè)建設(shè)的指導(dǎo)作用，規(guī)范有序的開展各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)

目單位要依據(jù)規(guī)劃，合理安排各年度產(chǎn)業(yè)建設(shè)計(jì)劃，堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)發(fā)展與

國民經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展，建設(shè)結(jié)構(gòu)合理、安全可靠、協(xié)調(diào)的產(chǎn)業(yè)體系。

4、創(chuàng)新招商模式

完善招商信息。建立招商引資重點(diǎn)項(xiàng)目信息庫，匯集符合產(chǎn)業(yè)功

能定位和發(fā)展方向的重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目信息，動態(tài)跟蹤管理。

優(yōu)化招商方式。充分發(fā)掘行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)和潛在項(xiàng)目，建立重點(diǎn)

項(xiàng)目跟蹤和項(xiàng)目動態(tài)儲備制度，高質(zhì)量招商；優(yōu)化項(xiàng)目落地服務(wù)，高

質(zhì)量安商。積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈招商、組團(tuán)招商等新模式，按照“龍頭項(xiàng)

目一產(chǎn)業(yè)鏈一產(chǎn)業(yè)集群”的發(fā)展思路，開展”重點(diǎn)企業(yè)尋求配套、本

地企業(yè)主動配套、外來企業(yè)跟進(jìn)配套、產(chǎn)業(yè)園區(qū)支撐配套”的專業(yè)化

招商。

加大引才引智。對接咨詢評估、職業(yè)教育等機(jī)構(gòu)，匯集研發(fā)、設(shè)

計(jì)、管理等方面的高端領(lǐng)軍人才，建設(shè)高端人才集聚區(qū)。

5、加大政策支持

加強(qiáng)部門間協(xié)調(diào)配合，在創(chuàng)意設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、標(biāo)準(zhǔn)

制修訂、研發(fā)投入等方面予以積極支持。積極應(yīng)對國際貿(mào)易摩擦。

6、厚植人才隊(duì)伍

推動重點(diǎn)企業(yè)與高等院校、專業(yè)院所的合作。推動重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群

與高等職業(yè)學(xué)校合作，建立一批實(shí)訓(xùn)基地，定向培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)工人。

從行業(yè)龍頭骨干、單項(xiàng)冠軍、隱形冠軍和專精特新企業(yè)中遴選企業(yè)主

要負(fù)責(zé)人，組建創(chuàng)新型企業(yè)家培育庫，培養(yǎng)一批具有國際視野與創(chuàng)新

能力的企業(yè)家。

十三、法人治理

(一)股東權(quán)利及義務(wù)

1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東

身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登

記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。

2、公司股東享有下列權(quán)利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；

(3)依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內(nèi)容；

(4)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

(5)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所

持有的股份；

(6)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財(cái)務(wù)會計(jì)報告；

(7)公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財(cái)產(chǎn)的分配;

(8)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

(9)單獨(dú)或者合計(jì)持有公司百分之10以上股份的股東，有向股

東大會行使提案的權(quán)利；

(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。

3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司

提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核

實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。

4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東

有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之

日起—日內(nèi)，請求人民法院撤銷。

5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者

本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有

公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)

事會執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司

造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。

監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的

股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。

6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，

損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

7、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；

公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依

法承擔(dān)賠償責(zé)任。

公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)

重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。

(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。

8、持有公司%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行

質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。

9、公司的控股股東、實(shí)際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司

利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

公司控股股東及實(shí)際控制人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠

信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用

利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公

司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社

會公眾股股東的利益。

（二）董事

1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔(dān)任公司的董事:

（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；

（2）因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或者破壞社會主義市場

經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治

權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；

（3）擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理，對該公

司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日

起未逾3年；

(4)擔(dān)任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定

代表人，并負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起

未逾3年；

(5)個人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；

(6)法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。

違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。

董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務(wù)。

2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連

選連任。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務(wù)。

董事任期從就任之日