國(guó)有企業(yè)海外財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型動(dòng)因及路徑實(shí)踐-以A 公司海外板塊財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例

國(guó)資委和財(cái)政局分別在《關(guān)于加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》和《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》中強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，以數(shù)字化技術(shù)為支撐，推動(dòng)會(huì)計(jì)審計(jì)工作數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的完善和規(guī)范安全使用，以達(dá)到企業(yè)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)管控水平的雙提升。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)中，財(cái)務(wù)部是企業(yè)數(shù)據(jù)處理中心，在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，起著引領(lǐng)推動(dòng)的作用，以數(shù)字技術(shù)為支撐進(jìn)行轉(zhuǎn)型可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，增強(qiáng)管理協(xié)同效應(yīng)，提高管理精細(xì)化程度，賦能企業(yè)管理提升，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。一、國(guó)有企業(yè)海外財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景介紹和動(dòng)因分析A公司是國(guó)資委旗下一家集貿(mào)易流通、制造生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)為一體的國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)。近年來(lái)，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司先后針對(duì)不同市場(chǎng)的發(fā)展階段、市場(chǎng)特點(diǎn)、客戶服務(wù)等差異化需求，設(shè)立了德國(guó)、美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、法國(guó)等子公司。差異化的區(qū)域設(shè)置覆蓋了公司產(chǎn)品的主要市場(chǎng)，全面兼顧集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略。在這過(guò)程中組織設(shè)置、經(jīng)營(yíng)管理多通過(guò)建立本土化的團(tuán)隊(duì)得以實(shí)現(xiàn)，力爭(zhēng)盡量融入、全面服務(wù)，已經(jīng)形成了較為完善和成熟的從售前市場(chǎng)開(kāi)拓到售后服務(wù)的一整套完整的專業(yè)服務(wù)體系，推動(dòng)了業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。伴隨著本土化的不斷深入和公司治理體系的持續(xù)健全，管理上對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、有效性要求與日俱增，同時(shí)作為國(guó)有企業(yè)，面臨多方監(jiān)管，制度嚴(yán)格、操作規(guī)范性要求高，在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中暴露出以下問(wèn)題：（一）平臺(tái)系統(tǒng)差異大，功能落后，信息孤島現(xiàn)象凸顯公司海外團(tuán)隊(duì)均為本土化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，因各個(gè)國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則存在差異，在成立之初多根據(jù)不同國(guó)家的稅務(wù)監(jiān)管特點(diǎn)和管理要求選擇了當(dāng)?shù)刂髁鞯呢?cái)務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)平臺(tái)也并不統(tǒng)一，如德國(guó)的D系統(tǒng)，英國(guó)的Q系統(tǒng)，澳洲的X系統(tǒng)等，增加了財(cái)務(wù)管理的難度和風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)功能簡(jiǎn)單落后，甚至大部分系統(tǒng)無(wú)法通過(guò)遠(yuǎn)程登錄，業(yè)財(cái)脫節(jié)和管理滯后導(dǎo)致信息化落后、信息傳遞延時(shí)、語(yǔ)言文化差異大的問(wèn)題，舊有財(cái)務(wù)系統(tǒng)與國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)系統(tǒng)新功能、新技術(shù)對(duì)接存在矛盾，信息孤島現(xiàn)象凸顯。因系統(tǒng)落后，財(cái)務(wù)管理的落腳點(diǎn)很多時(shí)候只能停留在對(duì)預(yù)算的控制上，總部管理存在著很大的盲區(qū)和系統(tǒng)性不可控風(fēng)險(xiǎn)。（二）集團(tuán)管控薄弱，制度執(zhí)行存在風(fēng)險(xiǎn)隨著海外平臺(tái)的壯大以及業(yè)務(wù)形態(tài)的不斷健全，售后、當(dāng)?shù)仄放其N售等業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，隨之帶來(lái)的是業(yè)務(wù)單據(jù)量成倍增加。兩金管理方面，管理難度大幅度提升；資金管理方面，境外資金管理權(quán)限分散風(fēng)險(xiǎn)顯著增加，存在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控薄弱、資金使用效率不高、資本運(yùn)營(yíng)能力不足等問(wèn)題。（三）人員擴(kuò)張導(dǎo)致費(fèi)用增加在業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，海外財(cái)務(wù)的工作負(fù)荷成倍增長(zhǎng)的情況下，在地人員加班嚴(yán)重，人員配備不足，工作壓力較大，在投入大量的時(shí)間和精力的同時(shí)，管理效率仍然嚴(yán)重低下。公司采用的是“全員委派+海外外派”的人員管理模式，導(dǎo)致人員擴(kuò)張嚴(yán)重，費(fèi)用居高不下，在遴選外派人員時(shí)也經(jīng)常出現(xiàn)無(wú)人可派的局面。（四）價(jià)值創(chuàng)造功能薄弱原有系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)采集、處理、分析比較緩慢，數(shù)據(jù)信息顆粒度較粗，財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行多維分析工作時(shí)工作量大，難度高，對(duì)業(yè)務(wù)部門的賦能和決策支持較低。發(fā)生新業(yè)務(wù)與新商業(yè)模式時(shí)轉(zhuǎn)換速度慢，無(wú)法深化業(yè)財(cái)融合和財(cái)務(wù)共享。企業(yè)各個(gè)部門之間的溝通協(xié)調(diào)存在系統(tǒng)壁壘，聯(lián)動(dòng)困難，影響整體系統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，阻礙企業(yè)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。二、國(guó)有企業(yè)海外財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)路徑財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為連接企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、銷售等經(jīng)營(yíng)行為的樞紐，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要。以財(cái)務(wù)數(shù)字化為突破口，逐步延伸到業(yè)務(wù)數(shù)字化，由此開(kāi)展企業(yè)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要路徑。首先，要實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須多措并舉，落實(shí)保障機(jī)制，主要有以下幾個(gè)方面需進(jìn)行保障：（一）組織和人員保障組織保障主要指業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、信息等多方合作，首先建立支撐轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型專項(xiàng)小組的形式，打破部門邊界和壁壘，強(qiáng)化組織內(nèi)部協(xié)同。領(lǐng)導(dǎo)層從戰(zhàn)略層面，在全公司范圍內(nèi)提高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重視程度，中高層管理人員推進(jìn)部署，財(cái)務(wù)部聯(lián)合業(yè)務(wù)部門、經(jīng)營(yíng)管理部門、信息部門等多部門協(xié)作，基層人員積極響應(yīng)，從公司整體利益角度共同推動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)字化順利轉(zhuǎn)型。（二）技術(shù)和資金保障數(shù)據(jù)與系統(tǒng)安全是轉(zhuǎn)型的前提與基礎(chǔ)，公司需要平衡技術(shù)創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)防控、數(shù)據(jù)安全管控的關(guān)系，優(yōu)先選取采用風(fēng)險(xiǎn)可控的系統(tǒng)，由網(wǎng)絡(luò)部門提供技術(shù)支持，把網(wǎng)絡(luò)安全放到重要位置。同時(shí)需要企業(yè)為系統(tǒng)的更新和運(yùn)營(yíng)提供穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)支持。從系統(tǒng)采購(gòu)開(kāi)始，為了盡可能降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部和信息部與軟件銷售方進(jìn)行了多輪事前溝通，一方面詳細(xì)梳理了采購(gòu)、銷售、售后庫(kù)存管理、應(yīng)收賬款管理等業(yè)務(wù)流程和管理要點(diǎn)從而明確了我方需求；另一方面，從零開(kāi)始研究軟件的基本邏輯和產(chǎn)品功能，確保雙方需求能夠得到有效適配。最后采用的某跨國(guó)軟件公司提供的在線業(yè)財(cái)系統(tǒng)——N系統(tǒng)，除了擁有包含銷售、采購(gòu)、庫(kù)存等重要的管理模塊，還預(yù)留了豐富的接口便于將來(lái)進(jìn)一步在此平臺(tái)上進(jìn)行上下游擴(kuò)展，可以通過(guò)EDI方式與客戶、供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)等進(jìn)行對(duì)接，另一方面也可以與成熟和專業(yè)的第三方專業(yè)APP對(duì)接，給將來(lái)海外公司全面信息化留下了充分的空間。制度、人員、技術(shù)、資金各方面的保障，明確的前進(jìn)方向和理論支撐，為健全海外共享中心聯(lián)動(dòng)的工作機(jī)制，進(jìn)一步完善境外平臺(tái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部聯(lián)合多部門協(xié)作，研究并規(guī)劃了分“六步走”的一攬子計(jì)劃，加速信息化建設(shè)，在各個(gè)海外公司，先試點(diǎn)，再推廣，由點(diǎn)到面上線N系統(tǒng)，循序漸進(jìn)的建立起海外財(cái)務(wù)共享中心管理模式。第一，對(duì)海外公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的工作職責(zé)進(jìn)行梳理、明確和細(xì)化。針對(duì)海外公司業(yè)務(wù)情況的變化，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)一步明確國(guó)內(nèi)及海外各團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，先后就電商平臺(tái)、傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)重新梳理相關(guān)流程，明確業(yè)務(wù)采購(gòu)、出運(yùn)、開(kāi)票、收款等全環(huán)節(jié)的流程，制定并頒布《海外業(yè)務(wù)管理規(guī)定》。進(jìn)一步提高系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，盡最大可能做到賬實(shí)相符，賬表相符。同時(shí)，利用信息系統(tǒng)將相關(guān)崗位從低效的手工臺(tái)賬中解放出來(lái)。做到權(quán)責(zé)分離，確保數(shù)據(jù)的客觀準(zhǔn)確。第二，從最關(guān)鍵的資金管控做起，設(shè)立海外資金管理小組。首先，逐步收回所有海外公司的支付權(quán)限。無(wú)論金額大小，海外均不再支付，力爭(zhēng)全部通過(guò)設(shè)立在本部的付款中心審核后并支付。由本部資金管理小組垂直管理所有境外公司網(wǎng)銀，針對(duì)部分需要手簽支票的國(guó)家將逐步推廣在線簽發(fā)功能的使用，增加審核環(huán)節(jié)，以線上支票的簽發(fā)逐步替代線下手工支票的簽發(fā)；其次，針對(duì)各海外公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)立動(dòng)態(tài)資金上限，定期進(jìn)行資金歸集，確保境外資金的使用安全、高效。第三，將所有海外公司的關(guān)鍵賬務(wù)處理職能收回國(guó)內(nèi)。在組織架構(gòu)中，自上而下貫徹落實(shí)條線化管理工作，所有條線負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部、海外、制造等各板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)工作。海外共享中心將日常財(cái)務(wù)管理工作分為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、資金管理、應(yīng)收應(yīng)付、客戶聯(lián)系和當(dāng)?shù)囟悇?wù)管理五個(gè)主要的關(guān)鍵職能模塊。其中財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、資金管理、應(yīng)收應(yīng)付管理全部集中在總部，客戶聯(lián)系和當(dāng)?shù)囟悇?wù)管理放在各海外公司當(dāng)?shù)剡M(jìn)行管理。此舉一方面將解決之前海外公司當(dāng)?shù)厝耸植蛔?，賬務(wù)處理不及時(shí)的問(wèn)題，另一方面也讓總部能及時(shí)獲得第一手資料，方便總部實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。第四，總部財(cái)務(wù)部直接對(duì)接當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)責(zé)任人針對(duì)庫(kù)存、應(yīng)收等重要兩金事項(xiàng)進(jìn)行對(duì)接管理；總部財(cái)務(wù)部進(jìn)行收支、融資等重要事項(xiàng)的垂直管理。根據(jù)相關(guān)海外公司管理規(guī)定，各海外公司需要定期進(jìn)行安排實(shí)地盤點(diǎn)并出具盤點(diǎn)報(bào)告。在條件允許的情況下，總部需要派遣相關(guān)人員參與定期盤點(diǎn)。由總部定期根據(jù)盤點(diǎn)報(bào)告核對(duì)系統(tǒng)差異，確保兩金數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。目前共享中心已經(jīng)形成月度兩金體系，總部已經(jīng)可以做到針對(duì)各海外公司數(shù)據(jù)的實(shí)施監(jiān)控和反饋，配合定期的實(shí)地庫(kù)存盤點(diǎn)以及制度化的對(duì)賬、催收等手段，使得針對(duì)海外兩金管理可以落實(shí)總部自上而下的一貫制的兩金管理規(guī)定。第五，定期出具各項(xiàng)財(cái)務(wù)成果和經(jīng)營(yíng)分析，形成共享中心與各海外業(yè)務(wù)實(shí)體的制度化、常態(tài)化交流模式。共享中心按月出具供總部管理團(tuán)隊(duì)和各海外公司管理及銷售團(tuán)隊(duì)的月度中英文財(cái)務(wù)分析，重點(diǎn)披露各公司的月度經(jīng)營(yíng)成果、銷售情況、客戶毛利、預(yù)算執(zhí)行以及風(fēng)險(xiǎn)提示。此外每季度舉行和各海外公司的季度會(huì)議以及不定期的針對(duì)兩金、系統(tǒng)使用、稅務(wù)、審計(jì)等方面和各公司進(jìn)行專項(xiàng)溝通。定期共享經(jīng)營(yíng)成果，保障業(yè)務(wù)平穩(wěn)進(jìn)行。第六，制定流程管理、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)分析等方面操作規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理操作手冊(cè)。力爭(zhēng)通過(guò)制度性文檔將共享中心各個(gè)職能形成SOP（StandardOperatingProcedure），為后續(xù)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制和推廣提供進(jìn)一步支撐材料。也降低人員輪換的培訓(xùn)成本，將財(cái)務(wù)管理水平中個(gè)體因素影響盡可能降低。三、海外財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型推廣中的風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)在由點(diǎn)到面，從試點(diǎn)公司推廣數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中也面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：一是集團(tuán)旗下海外公司類型多樣，包括項(xiàng)目公司、制造工廠、貿(mào)易公司、離岸公司等；設(shè)立方式包括自主投資、收購(gòu)等。組織形式的不同帶來(lái)管理的側(cè)重點(diǎn)也不同，設(shè)立的方式不同造成組織文化也存在差異。這些多樣性可能給該項(xiàng)目的復(fù)制和推廣帶來(lái)一定難度。后續(xù)需要在組織實(shí)施試點(diǎn)公司海外財(cái)務(wù)共享中心方案的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和研究其余各種組織形式的特點(diǎn)，形成針對(duì)不同類型的個(gè)性化方案；二是財(cái)務(wù)人員外語(yǔ)能力不足、對(duì)境外財(cái)經(jīng)法規(guī)和商業(yè)習(xí)慣了解不夠透徹。采用集中培訓(xùn)、專業(yè)進(jìn)修等多種方式提升海外財(cái)務(wù)管理人員的基本能力。整合境外合作的稅務(wù)事務(wù)所、法律事務(wù)所等資源，形成優(yōu)質(zhì)、高效的專業(yè)服務(wù)資源庫(kù)供各境外主體選擇；三是部分境外國(guó)家對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的儲(chǔ)存、傳輸存在特別規(guī)定。在項(xiàng)目實(shí)施前，充分調(diào)研駐在國(guó)相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，在滿足境內(nèi)外相關(guān)法律的前提下進(jìn)行組織架構(gòu)和信息化調(diào)整。四、國(guó)有企業(yè)海外財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型預(yù)期產(chǎn)生的管理提升通過(guò)減少替代基礎(chǔ)、重復(fù)的財(cái)務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互，拓展財(cái)務(wù)共享中心在知識(shí)賦能、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、數(shù)據(jù)洞察等方面的職能。整合和優(yōu)化資金收支、賬務(wù)處理、兩金管理、內(nèi)控管理、財(cái)務(wù)分析等職能，逐步將關(guān)鍵管理節(jié)點(diǎn)回歸總部，從而提升海外財(cái)務(wù)各環(huán)節(jié)的工作效率，加強(qiáng)總部對(duì)海外公司的管理，逐步降低海外財(cái)務(wù)操作中存在的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)?？梢灾饾u形成一個(gè)可復(fù)制、高效能、低風(fēng)險(xiǎn)的海外財(cái)務(wù)的共享中心管理模式。一是可復(fù)制：在形成制度化、體系化成果后，包括前面提到的管理規(guī)定、組織架構(gòu)、SOP、流程手冊(cè)等可以推廣到上級(jí)集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)公司，甚至可以在更廣泛的范圍內(nèi)成立海外財(cái)務(wù)共享中心，將各子公司同質(zhì)化的業(yè)務(wù)操作由共享中心完成，如報(bào)銷、支付、報(bào)表等。二是高效能：通過(guò)整合職能，進(jìn)一步提升各環(huán)節(jié)的工作效率，提升整個(gè)海外團(tuán)隊(duì)的工作效能。海外共享中心的推行目前在海外節(jié)約多名財(cái)務(wù)員工，隨著后續(xù)業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)流程的固化，這一成果還將進(jìn)一步顯現(xiàn)。三是低風(fēng)險(xiǎn)：由于海外共享中心對(duì)兩金和資金等關(guān)鍵事項(xiàng)全部進(jìn)行垂直管理，相關(guān)崗位人員能夠更好地理解和落實(shí)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司的相關(guān)管理理念，在提升管理效率的同時(shí)，也能夠降低相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。在業(yè)務(wù)量增加的情況下呈現(xiàn)出一定逾期應(yīng)收呈現(xiàn)出一定的下降趨勢(shì)，取得了一定的管理成效。以財(cái)務(wù)共享為基礎(chǔ)，解決了企業(yè)的信息孤島問(wèn)題，有效提升數(shù)據(jù)采集和處理的效率和質(zhì)量，依托數(shù)字化轉(zhuǎn)型，重塑管財(cái)邊界、將規(guī)章制度和管理要求落實(shí)到財(cái)務(wù)共享的流程、規(guī)則、主數(shù)據(jù)的管理中，實(shí)時(shí)反饋管理過(guò)程中產(chǎn)生的價(jià)值數(shù)據(jù)以支撐管理者經(jīng)營(yíng)決策和管理，擴(kuò)大財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)范圍、職能范圍。系統(tǒng)提供的信息量更大、更復(fù)雜、顆粒度更細(xì)、頻率更高。通過(guò)開(kāi)展實(shí)時(shí)化、敏捷化的財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)決策、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管控，可以更高效地發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)