2003中國十大管理實踐

2003中國十大管理實踐

(發(fā)表日期：2003年12月01日)第1頁共9頁視野：高屋建瓴，理念：正本清源，實踐：因地制宜。StephenChen

即將過去的2003年，中國企業(yè)各種管理實踐風(fēng)起云涌。其中，有哪些管理實踐對企業(yè)產(chǎn)生重大影響？在實施管理實踐的過程中，有哪些困難和問題，以及值得借鑒的主要經(jīng)驗和教訓(xùn)？

本刊曾在2002年慶祝創(chuàng)刊10周年之際，推出過往10年"影響中國企業(yè)的十大管理實踐"等系列專題，在業(yè)界引起了熱烈反響。順應(yīng)廣大中國經(jīng)理人進(jìn)一步的需要，本刊將從2003年起每年推出"中國十大管理實踐"的年度盤點專題，以協(xié)助中國經(jīng)理人強化高屋建瓴的管理視野和企業(yè)家實務(wù)精神。

根據(jù)本刊編輯經(jīng)過數(shù)月的調(diào)研和對來自國際和本土咨詢公司的知名管理專家的采訪，本刊現(xiàn)在正式推出2003年中國十大管理實踐（按首字漢語拼音順序排）：

●EVA價值管理

●公司治理

●管理社會責(zé)任

●海外擴張

●平衡記分卡

●渠道創(chuàng)新

●危機管理

●向外走動式管理

●迎合本土市場的組織變革

●員工滿意度

這十大管理實踐大致形成三類：一是西方成熟的管理工具或管理實踐在中國企業(yè)的運用，如EVA價值管理、公司治理、平衡記分卡、向外走動式管理；二是宏觀環(huán)境的變化對企業(yè)實踐提出了應(yīng)對的要求，如危機管理、管理社會責(zé)任；三是市場形勢的發(fā)展和自身管理的進(jìn)化促成的實踐，如海外擴張、渠道創(chuàng)新、迎合本土市場的組織變革、員工滿意度。

三類不同實踐，盤點方式各異。對于第一類實踐，重點在于對西方的管理工具或?qū)嵺`加以正本清源，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的實際情況如何影響它們的應(yīng)用，中西合璧，西為中用。第二類實踐旨在探求企業(yè)管理實踐和宏觀環(huán)境變化的本質(zhì)聯(lián)系，揭示企業(yè)應(yīng)對宏觀環(huán)境變化的沖動機制。在第三類實踐中，行業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境發(fā)揮作用的同時，人和組織以及戰(zhàn)略的因素得到更多的關(guān)注。EVA價值管理：是體系，而非財務(wù)指標(biāo)

最近兩三年，一些中國企業(yè)，如中化國際貿(mào)易股份有限公司、青島啤酒股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司等，都開始實施EVA價值管理。進(jìn)入2003年，各個公司更是將這項實踐引向深入，呈現(xiàn)出新的特點：把EVA的實施重點轉(zhuǎn)移到和企業(yè)內(nèi)部其他的管理的實際情況結(jié)合起來，更關(guān)注于EVA對企業(yè)創(chuàng)造真實價值的這種方式，而不是簡單地把EVA當(dāng)做策劃和衡量的工具；投資者也越來越意識到EVA對評價企業(yè)價值所具有的價值，從而牽引越來越多的中國上市公司把關(guān)注的目光投向EVA；此外，今年也開始出現(xiàn)民營企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)投資基金投資的民營企業(yè)實施EVA。

然而，成熟的成功案例還未出現(xiàn)。思騰思特-遠(yuǎn)卓（中國）公司總裁、合伙人康雁指出，成功的實踐應(yīng)該是根據(jù)中國的特色進(jìn)行適應(yīng)性地實施，要根據(jù)影響EVA在中國企業(yè)實施的因素對EVA進(jìn)行修改和完善。

中國企業(yè)要有效地實施EVA價值管理體系，首先需要明確所要達(dá)到的目標(biāo)。EVA價值管理是一個覆蓋全公司的體系，一般都是在整個公司實施。但是企業(yè)往往只是想利用EVA價值管理去解決某些局部的燃眉之急。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到這只是一種過渡的做法，最終需要過渡到建立公司整體的EVA管理體系。

實際上，用EVA解決局部問題是比較難以取得成功的。例如，企業(yè)利用EVA激勵銷售人員時就會發(fā)現(xiàn)，有很多指標(biāo)對銷售人員來說是不可控的，這些指標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)、制造等價值鏈上多個部門和人員有密切的關(guān)聯(lián)。正是由于存在這樣那樣的關(guān)聯(lián)，使得EVA價值管理在企業(yè)整體范圍的實施要比局部實施更有可能取得成功。

第二，企業(yè)要改變在實施EVA中過于注重財務(wù)指標(biāo)的做法，而要把它當(dāng)做一種管理體系來實施，和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。中國企業(yè)的財務(wù)體系普遍不太明確和細(xì)化，或者財務(wù)透明度不強，可信度不高。很多企業(yè)沒有對每條產(chǎn)品線都做出財務(wù)分析，無法做出更細(xì)致的財務(wù)判斷，也無法做出科學(xué)的管理決策。在這種情況下，如果中國企業(yè)在實施EVA時按照美國的做法來注重財務(wù)指標(biāo)，就會犯錯誤。

第三，企業(yè)要設(shè)立戰(zhàn)略推動者，負(fù)責(zé)推動EVA價值管理體系在企業(yè)中的執(zhí)行。很多中國企業(yè)既然把EVA看做是財務(wù)指標(biāo)，那么在實施EVA過程中牽頭的往往就是財務(wù)部門，缺少來自企業(yè)高層的一個戰(zhàn)略推動者。

第四，實施EVA過程中要具體問題具體分析，采取針對性的方法。比如EVA中的一個關(guān)鍵問題是資本成本的計算，就不能也無法照搬西方的方法。

還有一個問題就是企業(yè)管理層實施EVA的動力。新華信管理顧問公司董事長兼總裁趙民認(rèn)為，由于中國稅務(wù)制度和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的原因，國有企業(yè)往往出現(xiàn)虛報業(yè)績的現(xiàn)象，而民營企業(yè)則經(jīng)常瞞報業(yè)績。對于民營企業(yè)來說，實施EVA勢必公開企業(yè)的真實業(yè)績，結(jié)果是需要多繳稅；對于國有企業(yè)來說，管理層沒有實施EVA的動力，主要是因為EVA的多少實際上沒有和管理層的薪酬掛起鉤來。

可喜的是，有的中國企業(yè)開始較好地解決動力的問題。在中化國際貿(mào)易股份有限公司，董事會根據(jù)公司年度經(jīng)營預(yù)算確定高級管理人員的年度報酬總額，其中55%作為基本工資按月度發(fā)放，余下45%作為效益工資在年度結(jié)束后由董事會根據(jù)預(yù)算完成情況和績效考評結(jié)果確定是否發(fā)放和發(fā)放金額。

該公司同時實施市場化的薪酬激勵體系。公司在薪酬資源分配上實施按"貢獻(xiàn)"取酬的原則，根據(jù)各事業(yè)部占用公司營運資源及實現(xiàn)利潤等指標(biāo)，來核定各事業(yè)部的薪酬資源額度。同時根據(jù)各項業(yè)務(wù)和事業(yè)部特點，設(shè)立"總裁獎勵基金"和"超額貢獻(xiàn)獎"，保證了薪酬激勵機制的靈活性和有效性。EVA是什么

EVA是經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded）的英文縮寫。從算術(shù)角度說，EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去資本成本包括債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA的觀念由來已久，但直到1991年才由美國人貝內(nèi)特·斯圖爾特三世（G.BennettStewartIII）在其著作《價值探尋》（TheQuestforValue）首次系統(tǒng)地闡述了EVA的框架。

斯圖爾特后來和喬爾·斯特恩（JoelM.Stern）共同創(chuàng)立的思騰思特咨詢公司（SternStewart&Co.）于是成為EVA管理體系的首倡者和最主要推動者。該公司把EVA體系的應(yīng)用歸納為4個M：衡量（Measurement）、管理體系（ManagementSystem）、激勵（Motivation）、思想觀念（Mindset）。在衡量方面，EVA是衡量任何時期公司業(yè)績的最準(zhǔn)確的指標(biāo)，是把會計利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的、真正的經(jīng)濟利潤。雖然只要衡量EVA值就可以使公司更好地專注于經(jīng)營的業(yè)績，但是EVA的真正價值在于，公司可以把它當(dāng)做是一個綜合的財務(wù)管理體系，包括指導(dǎo)公司戰(zhàn)略和運作的所有政策、程序、方法和指標(biāo)。在EVA體系中有一個現(xiàn)金獎勵計劃，獎金不封頂，企業(yè)經(jīng)理們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的價值越多，自己獲得的獎金就越多，這樣對經(jīng)理們就有較好的激勵作用。而在思想觀念方面，EVA為公司不同部門之間、不同經(jīng)理和員工之間提供了一套共同的語言，因此實施EVA體系將會改革和優(yōu)化公司的文化和全體員工的思想觀念。而這主要是通過把EVA作為公司所有報告、規(guī)劃和決策的核心來實現(xiàn)。公司治理：規(guī)范MBO和ESOP

"2003年將成為中國的MBO年"，年初業(yè)界的預(yù)言成為了這樣的現(xiàn)實：4月，MBO遭遇"叫停"。財政部向原國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司發(fā)函，建議"對采取管理層收購的行為予以暫停受理和審批"。

6月出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，正式掛牌運作不久的國家國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的李榮融主任表示，MBO和ESOP（員工持股計劃）不是不能做的問題，而是如何規(guī)范做好的問題。

9月，改革前沿深圳六家國有企業(yè)正式實施企業(yè)經(jīng)營者和員工持股的改制計劃。改制后6家企業(yè)經(jīng)營者和員工持股比例從55%到100%不等。而在非國有制企業(yè)方面，上半年北大方正重新啟動被擱置了兩年的員工持股計劃，下半年華為公司則秘密醞釀推出員工持股新方案。

MBO和ESOP在實施上的一波三折，反映出以MBO和ESOP改善公司治理結(jié)構(gòu)的必要性和獲取成功的難度。在博思管理顧問公司大中華區(qū)總裁、高風(fēng)管理顧問公司董事長謝祖墀看來，這些問題和困難包括：

首先，各級地方政府在許多企業(yè)MBO的實施過程中，起主導(dǎo)推動作用，行政干預(yù)替代了市場行為，公司治理很難得到優(yōu)化。

其次，中國企業(yè)實施MBO可能造成巨大的財務(wù)危機，為自身的公司治理帶來風(fēng)險。實施MBO一般需要設(shè)立一個持股公司進(jìn)行大量融資，負(fù)債率非常高，償債壓力很大，投資者對MBO后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況有更高的期待。管理層于是很可能迫于各方壓力，利用關(guān)聯(lián)方交易等辦法轉(zhuǎn)移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正當(dāng)手段粉飾財務(wù)報告，披露虛假信息，以緩解財務(wù)壓力。

再次，實施MBO所導(dǎo)致的結(jié)果是管理層既是公司員工又是收購人，這樣的雙重身份可能會導(dǎo)致內(nèi)部人控制、股權(quán)安排暗箱操作等問題。

最后，管理層收購需要有適合其實行的市場環(huán)境和法律政策環(huán)境，但現(xiàn)今管理層收購在許多方面處于無法可依的狀態(tài)，有的甚至與現(xiàn)有法律相沖突。一方面是收購主體是否合法的問題。中國《公司法》規(guī)定，對外累計投資額不得超過公司凈資產(chǎn)50％，因此所謂"殼公司"或"紙上公司"這樣的殼公司在中國的存在是有法律障礙的。此外，中國法律也不允許職工持股會的做法，因為它的性質(zhì)是社會團(tuán)體法人，是非營利性機構(gòu)，不能從事營利性活動，從而不能從事投資活動，所以，以管理層和職工為主體的收購也不可行。

另一方面是收購價格公正性的問題。在中國，資本市場，特別是股票市場還不能正確反映股票的價值，國有公司的管理層收購又通常由內(nèi)部人來進(jìn)行，兩方面的原因使得很難保證以公正合理價格轉(zhuǎn)讓。

與MBO相比，ESOP遇到的問題主要來自企業(yè)本身，特別是企業(yè)主和企業(yè)管理層的決策。本質(zhì)上，ESOP是企業(yè)主或管理層和普通員工在公司利益上的重新分配，這就涉及到兩個問題：一是企業(yè)主或管理層是否有動力把原來主要由他們支配的公司利益，和員工們分享；二是對員工持股制度做出怎樣的安排，才能達(dá)到激勵全體員工，改善公司治理的目的。

而且，在實際操作中，這兩個問題往往是相互影響的，比如企業(yè)主和管理層的意愿決定了員工持股制度的安排在多大程度上有利于員工這一邊，從而決定在多大程度上實現(xiàn)調(diào)動員工積極性的目的。實際上，華為和北大方正在員工持股上的反復(fù)，就是來自于對這兩個問題的不同處理策略上。MBO和ESOP的起源和發(fā)展

MBO（管理層收購）是指管理者通過借助外部資本對自己公司股份控股權(quán)的收購。這種方式起源于上個世紀(jì)70年代初的美國，1972年美國的KKR公司是第一家做MBO的。1980年，英國經(jīng)濟學(xué)家邁克·萊特在研究公司的分立和剝離現(xiàn)象時發(fā)現(xiàn)了MBO這種形式，這個名字也是從那里而來。他發(fā)現(xiàn)，在被分立或剝離的企業(yè)中，有相當(dāng)一部分被出售給了原先管理該企業(yè)的管理層。自此以后，MBO得到了迅猛發(fā)展。

ESOP（員工持股制度）起源于上個世紀(jì)20年代的美國，當(dāng)時企業(yè)的所有者開始擔(dān)心由于貧富懸殊而造成的社會問題會直接影響到他們所投資的企業(yè)。所以，一些公司嘗試通過給予雇員股份、有限允許雇員分享利潤以及其他友好政策來改善勞資關(guān)系，而雇員購買股票計劃成為當(dāng)時較為常見的一種所有制形式。其特點是公司從每個雇員的工資中減去一小部分，用于購買本公司的股票。20世紀(jì)60年代初期，美國著名經(jīng)濟學(xué)家、律師路易斯·凱爾薩率先提出職工持股計劃，凱爾薩本人亦被稱為職工持股計劃之父。社會責(zé)任：構(gòu)筑三底線立體競爭力

半年之前的6月16日，福特汽車中國公司在北京召開新聞發(fā)布會，向社會發(fā)布了一份企業(yè)公民報告，總結(jié)了福特汽車公司以企業(yè)公民身份所進(jìn)行的企業(yè)運作、遵循的原則和取得的成就等多項內(nèi)容。這是國內(nèi)企業(yè)界第一本完整的企業(yè)公民報告書。

在此之前，三度蟬聯(lián)"道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)"生物技術(shù)和制藥工業(yè)類第一名的諾維信公司在年報中介紹了公司在中國管理社會責(zé)任的經(jīng)驗。社會責(zé)任業(yè)績和經(jīng)濟業(yè)績一道，成為該公司年報的固定的、實質(zhì)性的內(nèi)容。

兩家公司把社會責(zé)任納入管理經(jīng)營系統(tǒng)中，標(biāo)志著社會責(zé)任的管理在中國企業(yè)界進(jìn)入了系統(tǒng)操作的階段。公司已經(jīng)開始有意識地以經(jīng)濟、環(huán)境、社會三底線業(yè)績管理體系，牽引公司創(chuàng)建持續(xù)競爭力，以推動公司的可持續(xù)發(fā)展。

這種實踐為滿足公司的諸多利益相關(guān)者的要求而產(chǎn)生，同時也是公司為了維護(hù)自身生存的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。畢竟，"唇亡"則"齒寒"。

年初，聯(lián)想、海爾、TCL、希望集團(tuán)等多家中國知名公司的400名高層人士參加了一個"中國企業(yè)社會責(zé)任狀況調(diào)查"，結(jié)果表明，86.1%的被訪者認(rèn)為企業(yè)履行社會責(zé)任，不會與追求利潤目標(biāo)產(chǎn)生矛盾，86.2%的被訪公司把社會聲譽作為選擇合作伙伴和交易對象的考慮標(biāo)準(zhǔn)。這說明，為了持續(xù)的發(fā)展，將有越來越多的領(lǐng)先企業(yè)愿意追求三底線立體競爭力；而且，企業(yè)的社會責(zé)任管理如何，不只是決定著企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展，也關(guān)系到當(dāng)前的商業(yè)合作和業(yè)務(wù)交易是否能取得成功。比如，要想成為通用電氣中國公司的供應(yīng)商，就必須滿足該公司在環(huán)保、勞動、安全條件等方面對供應(yīng)商的要求。

從"世界工廠"、產(chǎn)品出口的角度看，社會責(zé)任管理更是中國企業(yè)提升國際競爭力的必由之路。因為很多國外買家堅持這樣的社會責(zé)任理念-供應(yīng)商要對采購商負(fù)責(zé)，但采購商要對消費者負(fù)責(zé)，要對股東、媒體、社會團(tuán)體負(fù)責(zé)，還要對供應(yīng)商的員工權(quán)利負(fù)責(zé)。

年采購額達(dá)數(shù)百億美元的世界級買家翠豐公司，就是按照強調(diào)多贏的價值觀從中國大量采購的。像翠豐那樣的國際大買家始終相信，社會責(zé)任和產(chǎn)品質(zhì)量是有因果關(guān)系的，注重社會責(zé)任、嚴(yán)守勞工紀(jì)律的廠家，往往有穩(wěn)定的員工隊伍，從而生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品。"社會責(zé)任A級的供應(yīng)商，其產(chǎn)品質(zhì)量肯定也是A級"。

要管理好社會責(zé)任，化社會責(zé)任為企業(yè)競爭力，企業(yè)需要系統(tǒng)地實施。首先把追求社會責(zé)任整合到企業(yè)的價值觀和文化中，其次建立起經(jīng)濟、環(huán)境、社會三種業(yè)績的協(xié)調(diào)管理體系，接著在組織結(jié)構(gòu)和工作流程上加以配套，最后，對于出口商來說，要努力通過社會責(zé)任相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。

在福特中國公司，追求社會責(zé)任成為公司的核心價值觀之一。根據(jù)它的企業(yè)公民報告，該公司履行企業(yè)公民的責(zé)任包括三個方面：企業(yè)全球事務(wù)的基本價值、政策及實踐；從原材料至產(chǎn)品處置所形成的各個合作環(huán)節(jié)涉及環(huán)境、社會等事務(wù)的管理；企業(yè)為促進(jìn)社區(qū)發(fā)展而發(fā)起的志愿行動。

在諾維信公司，水生態(tài)-生產(chǎn)力指數(shù)、能源生態(tài)-生產(chǎn)力指數(shù)、工傷發(fā)生次數(shù)、新職位數(shù)量等反映社會責(zé)任業(yè)績的指標(biāo)，已經(jīng)和營業(yè)額、稅前利潤、凈利潤、息稅前利潤率、投資回報率等財務(wù)指標(biāo)一起，成為衡量公司全面業(yè)績的重要指標(biāo)，并在年報中向所有的利益相關(guān)者披露，受其監(jiān)督。

諾維信對公司管理層的年度績效考評，不僅僅是考察所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的本職工作，也包括環(huán)保和社會責(zé)任方面的內(nèi)容。比如對天津生產(chǎn)工廠的總經(jīng)理，不僅看工廠的產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)效率，也全面綜合考核環(huán)境和社會責(zé)任表現(xiàn)，比如水、能源的節(jié)省和循環(huán)利用做得怎么樣，員工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隱患得到了處理。

不僅如此，諾維信還從各個部門抽調(diào)人員組成了社會責(zé)任委員會，通過與所有員工溝通，將全球的基本要求和中國的國情相對照，看兩者是否吻合。并思考一下，是否需要為中國量體裁衣，在社會責(zé)任方面采取一些有中國特色的內(nèi)容。對于產(chǎn)品出口的中國制造商而言，除了需要滿足國際大買家自己制定的社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，還要滿足國外不同行業(yè)協(xié)會的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，更有必要采取切實措施，通過SA8000的社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)，獲得國際市場的通行證。如何制定持續(xù)發(fā)展業(yè)績衡量體系

企業(yè)要有效地管理社會責(zé)任，經(jīng)濟、環(huán)境、社會三方面業(yè)績的協(xié)調(diào)管理體系至關(guān)重要，其中，業(yè)績衡量指標(biāo)又是重中之重。以下是道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以從中借鑒，建立適合自身情況的衡量指標(biāo)。

經(jīng)濟方面標(biāo)準(zhǔn)包括：行為規(guī)范/遵守法制/貪污腐敗；公司治理、客戶關(guān)系管理、財務(wù)活力、投資者關(guān)系、風(fēng)險和危機管理、記分卡/衡量系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、所在行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境方面的標(biāo)準(zhǔn)有：環(huán)境政策及管理、環(huán)境責(zé)任表現(xiàn)、環(huán)境責(zé)任報告、所在行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)。社會方面的標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)公民/慈善事業(yè)、對利益相關(guān)者的敬業(yè)度、勞工實踐指標(biāo)、人力資源開發(fā)、知識管理/組織學(xué)習(xí)、社會責(zé)任報告、吸引和留住人才、為供應(yīng)商制定的標(biāo)準(zhǔn)、所在行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)。海外擴張：多種方式主動走出去

中國企業(yè)的海外擴張在今年頻繁地成規(guī)模地發(fā)生。特別是到今年為止，海外擴張的所有方式幾乎都已在中國企業(yè)的手中閃亮登場。選擇走出去的時機（參見副欄）和方式是中國企業(yè)實施海外擴張的兩個關(guān)鍵。

被菲利普·科特勒譽為"偉大的市場營銷實踐家"的米爾頓·科特勒認(rèn)為，現(xiàn)在正是中國企業(yè)走進(jìn)發(fā)達(dá)國家市場的好機會，并主張中國企業(yè)采取并購的進(jìn)入方式。理由是，歐洲經(jīng)濟停滯不前，美國經(jīng)濟呈大眾型增長，意味著有大量的戰(zhàn)略性資產(chǎn)適宜中國公司收購。

實際上，TCL就是通過并購的方式進(jìn)入歐美市場的，而且成為過去12個月里中國企業(yè)大規(guī)模進(jìn)軍國際市場的主演。繼去年10月以800萬美元收購德國老牌電子企業(yè)施耐德的品牌資產(chǎn)及部分固定資產(chǎn)，TCL又在今年4月間接控股美國的DVD機和VCR制造商GoVideo，并分別以這兩家廠商原來的品牌去開拓歐美市場。接著在11月，TCL和法國湯姆遜公司簽定彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書，成立一家名為TCL-湯姆遜的合資公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)：在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以推廣THOMSON品牌為主，在北美市場以推廣RCA品牌為主。

并購當(dāng)?shù)仄放瓶梢允筎CL迅速、經(jīng)濟地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?畢竟在發(fā)達(dá)國家培育和保持一個新品牌需要巨大的成本，比如在美國如果不使用GoVideo這個品牌，而是推廣一個新品牌，那就需要每年付出3億美元的代價。這樣的并購還能夠幫助TCL避開貿(mào)易壁壘。"但是這些收購為TCL帶來了一個多品牌化管理的難題，"高風(fēng)管理顧問公司董事長、博思管理顧問公司大中華區(qū)總裁謝祖墀指出，"如何協(xié)調(diào)運作好多個品牌是對TCL集團(tuán)的一個挑戰(zhàn)。"

謝祖墀還認(rèn)為，中國企業(yè)實施海外擴張時還會遇到其他困難：企業(yè)海外擴張一般需要很多的資金支持，但是中國外匯管制較嚴(yán)，消耗了企業(yè)很大的成本；許多企業(yè)缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，這為中國企業(yè)在海外的發(fā)展帶來極大影響；中國企業(yè)資金實力不足也是制約海外擴張的主要因素。因此，中國企業(yè)在海外擴張前應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研以及了解，充分利用企業(yè)有限的資金。另外應(yīng)該積極實施海外機構(gòu)人才本地化戰(zhàn)略，以方便海外企業(yè)開辟當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

除了并購的方式，中國企業(yè)還可以從經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮的總結(jié)中得到啟發(fā)。鐘朋榮把中國企業(yè)走出去的模式歸納為五種：一、在國外建廠或買廠的模式：海爾、TCL等企業(yè)基本上都屬于這種模式。二、在國外買店或借店的模式：新疆德隆集團(tuán)主要采取這種方式走出去。之所以采取這種方式，主要是因為中國出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因為缺乏品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)。三、國內(nèi)生產(chǎn)、大進(jìn)大出的模式：福耀玻璃已成為一家真正的跨國公司，但它的生產(chǎn)基地仍在中國。說它是一家真正的跨國公司，是因為它生產(chǎn)汽車玻璃的主要原料90%以上從印尼、泰國等國進(jìn)口，產(chǎn)品60%以上銷售國際市場。福耀的汽車玻璃占據(jù)美國配件市場12%的份額，占澳州、日本、俄羅斯市場份額分別為15%、7%、10%。福耀的制造、研發(fā)等基地均在國內(nèi)，海外公司基本上都是貿(mào)易型公司。四、國內(nèi)生產(chǎn)、國際經(jīng)銷商采購的模式：中國小商品城（浙江義烏小商品市場）在這方面充當(dāng)了表率。國內(nèi)所有企業(yè)的產(chǎn)品只要往這里一擺，也就進(jìn)入了國際市場，用不著到國外去建立銷售體系，更用不著把工廠也建到國外。五、反向OEM模式：這種模式是萬向集團(tuán)首創(chuàng)。其主要作法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做OEM。選擇海外擴張時機的依據(jù)

在營銷大師菲利普·科特勒看來，公司可以通過明確海外擴張的目的，化被動為主動地進(jìn)入國際領(lǐng)域從事經(jīng)營活動。這些目的包括：

●公司的國內(nèi)市場受到全球公司的優(yōu)質(zhì)或低價產(chǎn)品的攻擊，需要在外國競爭者的國內(nèi)市場展開反攻。

●公司需要抓住國外市場比國內(nèi)市場更好的利潤機會。

●公司需要擴大顧客的盤子以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

●公司需要減少只依靠一個市場而帶來的風(fēng)險。

●公司的顧客在國外，需要滿足他們的國際服務(wù)要求。

同時，企業(yè)在做出進(jìn)入國外市場的決策之前，必須權(quán)衡以下幾項風(fēng)險：

●公司可能不了解外國顧客的偏好和敗在競爭者有吸引力的產(chǎn)品之下。

●公司可能不了解外國商業(yè)文化和不知道如何與外國人相處。

●公司可能不了解外國法規(guī)，招致預(yù)算外成本的增加。

●公司可能認(rèn)識到它缺少具有豐富國際經(jīng)驗的經(jīng)理。

●外國可以修改其商法使市場進(jìn)入者處在不利的地位，或可以發(fā)動政治動亂并沒收外來資產(chǎn)。平衡記分卡：平衡戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

今年3月下旬，羅伯特·卡普蘭來到中國布道平衡記分卡，掀起一股平衡記分卡旋風(fēng)。然而，也許有中國企業(yè)不相信平衡記分卡這般神奇。"不要跟我說平衡記分卡，它在我們公司已經(jīng)壽終正寢了！"同樣是在3月，一位姓李的人力資源專員向有關(guān)媒體發(fā)泄了對平衡記分卡的不滿，她來自一家"世界500強"的德資大型公司在中國的合資公司。

不過，這種不滿并不能阻擋中國企業(yè)實施這一管理工具的步伐。據(jù)統(tǒng)計，到今年為止已經(jīng)有一百多家中國企業(yè)實施了平衡記分卡。平衡記分卡對于中國企業(yè)的特殊意義在于：解決它們長期以來存在的沒有制定明確的戰(zhàn)略，或者有了戰(zhàn)略卻無法執(zhí)行下去的問題，正是平衡記分卡的主要使命。但是，實施平衡記分卡同樣需要因地制宜。

在博意門咨詢公司創(chuàng)始人及總裁孫永玲看來，中國企業(yè)在實施平衡記分卡的過程中，可能會碰到這樣一些問題：指標(biāo)沒有和戰(zhàn)略掛鉤，導(dǎo)致縱向不一致，這樣，即使達(dá)到甚至超過了預(yù)定的目標(biāo)，公司的整體績效還是不能得到很大的改善；設(shè)立指標(biāo)的時候，跨部門之間缺少溝通，各部門經(jīng)理各自為陣，造成橫向失衡；沒有意識到平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理工具，而僅僅將其作為一項人力資源系統(tǒng)來實施。

遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人、董事長李波則認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡的過程中最突出和常見的問題可以分為四類：一是如何制定合理的、合乎實際的績效指標(biāo)；二是如何將戰(zhàn)略指標(biāo)細(xì)化和分解；三是如何展開價值創(chuàng)造的驅(qū)動結(jié)構(gòu)以設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）；四是缺乏各類指標(biāo)的實時提取手段、缺少與計劃預(yù)算系統(tǒng)的互動。

為了避免這些問題，孫永玲建議公司的高層管理者一定要從戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，堅決支持并推動平衡記分卡項目的實施，而不是像有些公司那樣，將實行平衡記分卡的事情交給人力資源部門去做。

同時，在實施平衡記分卡的過程中，不僅要注重硬性指標(biāo)，也要注重軟性指標(biāo)。她的體會是，在中國，平衡記分卡的實施一定要和能力素質(zhì)模型結(jié)合起來。比如公司總的戰(zhàn)略偏重于創(chuàng)新，那么能力模型中就會包括創(chuàng)新的能力和學(xué)習(xí)的能力；如果公司的戰(zhàn)略重點是客戶親密度，那么就需要在人際交往和溝通技能方面，把能力模型作為可以量化的東西分解下去。有可能平衡記分卡占70%，素質(zhì)模型占30%，從而全面衡量一個人的綜合能力，并可根據(jù)能力模型的評估來提高個人的能力，更好地滿足部門和公司的需要。

此外，平衡記分卡一定要和公司的浮動薪酬制度結(jié)合起來。浮動薪酬制度不光要和個人的平衡記分卡結(jié)合，還要和部門、公司的平衡記分卡結(jié)合，這樣才能把公司和個人完全掛鉤起來。

李波指出，平衡記分卡的四類指標(biāo)中，財務(wù)指標(biāo)（股東角度）的設(shè)定相對容易，其他三類非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)定難度較大。對公司總經(jīng)理的指標(biāo)設(shè)定相對容易找到參照系，對下級部門、對特定的業(yè)務(wù)和管理流程的指標(biāo)設(shè)定更多是個性化的工作。

因此，他建議這三類指標(biāo)在不同層級的制定需結(jié)合具體企業(yè)的實際情況，找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并根據(jù)價值關(guān)鍵驅(qū)動因素制定績效指標(biāo)，同時充分考慮指標(biāo)的可衡量性、被考核者對指標(biāo)的可控性。他發(fā)現(xiàn)，具體工作中，支持戰(zhàn)略目標(biāo)實施的指標(biāo)和創(chuàng)造價值的指標(biāo)不完全重合，KPI設(shè)計目的也就不一樣，需要權(quán)衡。理想的情況是定義出一個企業(yè)不同維度、不同層級KPI的"全集"，再通過信息系統(tǒng)實時地了解業(yè)績實現(xiàn)的狀態(tài)。

這樣才能建立出合理、有效的指標(biāo)體系，達(dá)到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高運營績效的目的。平衡記分卡的來龍去脈

現(xiàn)在，平衡記分卡已經(jīng)成為一種重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。但是，它當(dāng)初之所以誕生，只不過是因為要找到一種新的績效衡量方法。

1990年，美國人羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維·諾頓（DavidNorton）領(lǐng)銜開展了一項為期一年的研究項目"衡量未來組織的績效"。在和12家公司的互動研究中，他們發(fā)現(xiàn)了一種"兼顧長短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后和先行指標(biāo)，以及外部和內(nèi)部績效"的新型績效衡量方法。他們在1992年發(fā)表了《平衡記分卡-績效驅(qū)動的衡量方法》一文，首次把這種方法命名為"平衡記分卡"。它主要由財務(wù)、客戶、流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的指標(biāo)組成。

1993年，他們發(fā)表了關(guān)于平衡記分卡的第二篇文章《在實踐中運用平衡記分卡》，對一些公司試圖把平衡記分卡和公司戰(zhàn)略銜接起來的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。1996年的第三篇文章則進(jìn)一步總結(jié)了公司使用平衡記分卡來闡明、傳播和管理戰(zhàn)略的經(jīng)驗。

在此之后，隨著企業(yè)實踐平衡記分卡的發(fā)展，他們又先后于1996、2000年出版了《平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動》、《戰(zhàn)略中心型組織》兩本書，前者主要向經(jīng)理人展示，他們?nèi)绾文軌蚶闷胶庥浄挚ㄟ@個工具發(fā)動全體員工去實現(xiàn)公司的愿景和使命，后者主要闡述了公司利用平衡記分卡建立戰(zhàn)略中心型組織的五項基本原則。

他們的最新著作《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形價值》，告訴經(jīng)理人如何運用"戰(zhàn)略地圖"這個新工具，把和平衡記分卡密切相關(guān)的公司內(nèi)部四大關(guān)鍵流程聯(lián)系起來，為公司創(chuàng)造價值。渠道創(chuàng)新：非常產(chǎn)品非常銷售

今年7月1日，國航開始推出電子客票業(yè)務(wù)。緊接著9月8日，東航正式在上海始發(fā)的國內(nèi)航班以及北京、廣州、武漢回滬的航班上啟用電子客票。這樣，加上之前早就實施電子客票業(yè)務(wù)的南航，中國三大航空集團(tuán)開始在新的渠道展開較量。

7月30日，中國國際航空公司和招商銀行聯(lián)袂打造的"國航知音信用卡"正式面世，這是國內(nèi)第一張符合國際標(biāo)準(zhǔn)的航空聯(lián)名信用卡。該卡是全新的復(fù)合功能信用卡。它不僅保留了國航知音會員卡優(yōu)越的"里程銀行"獎勵計劃，而且擁有招商銀行信用卡"一卡雙幣、全球通用"、"先消費、后還款"等諸多功能優(yōu)勢。

今年以來，越來越多的PC產(chǎn)品一改通過專賣店銷售的方式，堂而皇之地步入大型的家電賣場，和家電一起面向消費者。所有這些，都是中國企業(yè)在渠道上的非常之作，符合了典型的渠道創(chuàng)新的特征。

羅蘭·貝格國際管理咨詢（上海）有限公司副總裁、合伙人吳琪指出，所謂渠道創(chuàng)新的典型特征，是指新進(jìn)入的渠道還沒有被其所在的行業(yè)認(rèn)可為渠道，或者對渠道的使用采用了完全不同的方式，或者是該渠道還沒有被任何行業(yè)所應(yīng)用。相應(yīng)地，電子客票、聯(lián)名卡和PC進(jìn)入賣場的創(chuàng)新意義在于：中國航空公司推出電子客票，是使用了和傳統(tǒng)機票代理渠道不同的嶄新渠道；聯(lián)名信用卡無論是對招商銀行還是國航來說都屬于"新進(jìn)入的渠道還沒有被其所在的行業(yè)認(rèn)可為渠道"；同時，PC剛剛進(jìn)入家電賣場的時候，也像聯(lián)名信用卡那樣并不被PC行業(yè)視為渠道。

吳琪接著指出，從總體上看，中國不同行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新，其背后的渠道因素的差別非常之大。例如，汽車行業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新，主要原因是私人購車需求的快速增長要求汽車制造企業(yè)不斷擴展渠道的銷售能力以適應(yīng)市場的迅猛增長；而移動通訊產(chǎn)品（主要是手機）進(jìn)入大賣場，則主要是大賣場與手機傳統(tǒng)渠道的直接競爭導(dǎo)致手機分銷渠道組合結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的結(jié)果，國美、蘇寧等大舉進(jìn)入手機零售市場就是這樣。這種渠道創(chuàng)新對于制造企業(yè)來說是比較被動的。

由此可見，中國企業(yè)應(yīng)該更進(jìn)一步，像一些非主流PC制造商（以及航空公司、招商銀行）那樣提高渠道創(chuàng)新的主動性。這些非主流PC制造商進(jìn)入家電賣場的動力來自競爭的需要，因為家電商場對于這些沒有建立起獨立銷售渠道的二線PC商具有極大的吸引力。新華信管理顧問公司董事長兼總裁趙民指出，大賣場是個新鮮事物，過去沒有認(rèn)識，現(xiàn)在才有認(rèn)識。這在中國是個特色，它的面積更大，人流更多，產(chǎn)品種類更齊全，不僅成本更低，而且具有現(xiàn)場銷售、現(xiàn)場廣告、現(xiàn)場促銷的優(yōu)勢。

這樣，借力家電渠道，二線PC廠商就能為自己省下一大筆開支，從而避開和在專賣店等傳統(tǒng)渠道占據(jù)絕對優(yōu)勢的主流PC廠商發(fā)生正面交鋒。這也就是目前在家電商場占居主導(dǎo)地位的PC，以二線廠商或者地區(qū)品牌的產(chǎn)品為主的原因。

當(dāng)然，嘗試渠道創(chuàng)新也往往會產(chǎn)生一些新的難點和挑戰(zhàn)。在吳琪看來，這些難點和挑戰(zhàn)主要包括：渠道沖突加劇，渠道管理的難度和復(fù)雜性加大；對企業(yè)內(nèi)部的流程以及銷售支持功能提出新的要求等。這些新的問題會要求進(jìn)行渠道創(chuàng)新的企業(yè)重新設(shè)計渠道的激勵政策、引入新的渠道組合管理技術(shù)、對企業(yè)自身的銷售組織、流程、IT系統(tǒng)進(jìn)行改造等。

盡管如此，渠道的創(chuàng)新應(yīng)該有助于企業(yè)形成新的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可能表現(xiàn)在：有助于實現(xiàn)對競爭對手的差異化；有助于形成積極的企業(yè)/品牌形象，提高企業(yè)的營銷效率；可能導(dǎo)致行業(yè)競爭規(guī)則的改變；進(jìn)入具有高增長潛力的渠道，并有助于發(fā)掘潛在客戶（獲得通過傳統(tǒng)渠道而無法獲得的客戶資源）；有助于降低銷售成本；有助于形成"一體化"的銷售處理流程，提高對市場的反應(yīng)速度；有助于減少對現(xiàn)有渠道的過度依賴。危機管理：戰(zhàn)略與危機整合機制

在綿延數(shù)月的SARS危機中，許多企業(yè)陸陸續(xù)續(xù)地出臺了應(yīng)對的各種措施。美世人力資源咨詢公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的這些措施按照強度大體分成四個級別：第一級是讓員工盡量避免與外界接觸，包括限制旅行、提供口罩、突發(fā)事件應(yīng)對方案、取消會議、加強清潔、員工簡報。第二級是改變?nèi)藗兊男袨榉绞?，如自愿隔離、強迫隔離、取消社會活動、在家辦公、彈性工作時間。第三級是強化措施，包括強迫離職、政策修訂、體檢、特殊離職、不鼓勵搭乘公共交通工具。第四級是大范圍措施，包括員工凍結(jié)、重新設(shè)計工作、減少辦公時間、裁員。而且，有些企業(yè)啟動危機管理的機制，也是陸陸續(xù)續(xù)地進(jìn)行的。要預(yù)防"溫水中的青蛙"效應(yīng)，做好危機管理，企業(yè)需要建立相應(yīng)的危機管理機制，并把它和企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系結(jié)合起來。

兩者的結(jié)合能夠有效地實現(xiàn)危機管理的目的。危機管理的目的有兩個，一個是轉(zhuǎn)"危"為"安"，另一個是化"危"為"機"。企業(yè)在經(jīng)營運轉(zhuǎn)過程中，一般都會裝置自己的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行經(jīng)常性的掃描，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會和威脅，并實施戰(zhàn)略性的步驟，使企業(yè)保持在有利的戰(zhàn)略競爭地位?？梢哉f，戰(zhàn)略管理體系的主要使命就是發(fā)現(xiàn)和抓住機會，并把機會轉(zhuǎn)變成經(jīng)營成果。它所有的流程、工具，大多是為了這個目的而設(shè)計的。因此，戰(zhàn)略管理體系在化"危"為"機"方面具有天然的優(yōu)勢。而在轉(zhuǎn)"危"為"安"方面，危機管理沖動機制則發(fā)揮主要作用。

兩者結(jié)合還可以降低危機管理中的組織成本。戰(zhàn)略管理體系作為企業(yè)的一種常態(tài)機制，在組織、流程和方法上已經(jīng)形成了一套比較成熟的體系。組織結(jié)構(gòu)和職能劃分相對比較穩(wěn)定，企業(yè)運作這套體系已有時日，不需要額外的太多學(xué)習(xí)成本。相比之下，危機管理機制則是專門針對危機而設(shè)的解決機制，而危機不是經(jīng)常發(fā)生的，相應(yīng)地，危機管理機制的組織也不必以常設(shè)機構(gòu)的形式出現(xiàn)，只需在危機處理的過程中，一方面借助戰(zhàn)略管理體系的既有力量，另一方面以危機管理項目組的靈活方式加以組織。在和平的非危機時期，項目組的成員又可以很快地回歸戰(zhàn)略管理體系的原來位置。顯然，這樣的組織形式不需要多少成本。

危機管理需要單獨的機制，而不是把危機管理的任務(wù)交給戰(zhàn)略管理體系來執(zhí)行。這是因為危機具有不常發(fā)生、突然、容易造成心理恐慌等特質(zhì)，與通常的企業(yè)戰(zhàn)略問題不同，需要單獨的機制來快速反應(yīng)。這樣也有利于危機的有效溝通，在企業(yè)全體員工中形成重視危機的同時藐視危機的氛圍，最終有利于危機的解決。SARS危機中一些企業(yè)設(shè)立"危機管理委員會"、"危機管理小組"來處理危機，應(yīng)該是考慮到了組織成本和危機特殊性。

實際上，妥善處理危機的企業(yè)就是采用兩者結(jié)合的方法。例如在SARS危機中，一些韓國廠商向歐洲客戶散布消息，說包括格蘭仕在內(nèi)的"中國企業(yè)已經(jīng)不行了，因為疫情的泛濫使中國政府不久將對這些疫區(qū)的企業(yè)采取全封閉措施"。這個信息使得許多歐洲進(jìn)口商感到困惑和為難，他們承擔(dān)著對下游經(jīng)銷商的準(zhǔn)時交貨承諾，但是又擔(dān)心格蘭仕的工廠真的被封掉而影響交貨期。格蘭仕通過戰(zhàn)略管理體系中的競爭對手掃描工具，及時發(fā)現(xiàn)了這種"落井下石"的行為，及時采取了各種危機處理措施進(jìn)行反擊。

而亞信公司則啟動了一個整體結(jié)構(gòu)類似于希臘建筑的危機管理機制：上層的三角型屋頂是管理團(tuán)隊和管理層次，下面支撐的柱子是所應(yīng)對的危機類型，而這些"柱子"坐落在一個強大的管理平臺上，從而和公司的戰(zhàn)略管理體系有機地結(jié)合起來。向外走動式管理：微服私訪和公開走訪

今年年初，剛從愛立信中國公司執(zhí)行副總裁的位置上，轉(zhuǎn)任亞信公司首席執(zhí)行官兼總裁不久，張醒生就率領(lǐng)高層管理團(tuán)隊逐一拜訪了公司的客戶。在了解客戶的基礎(chǔ)上，他緊接著對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，從過去以技術(shù)和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，改為以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，分別設(shè)立了中國移動、中國聯(lián)通、中國電信和中國網(wǎng)通四個大客戶事業(yè)部，并按照啞鈴型的現(xiàn)代企業(yè)組織方式成立了市場戰(zhàn)略部和研發(fā)事業(yè)部。

同樣地，當(dāng)金蝶公司總裁徐少春在決策上找不到狀態(tài)的時候，他更加頻繁地拜訪客戶，幾乎每周都會接觸一個客戶。通過拜訪，他獲得了客戶對金蝶產(chǎn)品、服務(wù)乃至未來發(fā)展戰(zhàn)略的第一手信息。在和客戶探討的過程中，他還了解到對方的業(yè)務(wù)模式和供應(yīng)鏈，分析該行業(yè)中成功的業(yè)務(wù)模式和做法。這些對打開他的決策思路帶來很大的助益。

像張醒生、徐少春那樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們身體力行的是一種叫做"向外走動式管理"的實踐。

明確提出"向外走動式管理"的是管理大師杜拉克。他在1990年發(fā)表的《走動式管理-向外走！》（ManagebyWalkingAround-Outside!）一文中這樣說道："大約40年前，我第一次建議高層'在周圍走動'-即，走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯了，是對經(jīng)理人最稀缺資源的浪費。因為現(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動式管理會使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的?，F(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動式管理。"

所謂"向外走"，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去-并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。張瑞敏應(yīng)當(dāng)是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實行向外走動式管理的典型代表了。處在海爾這樣一個大公司的組織金字塔頂端，他仍然通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離。"但下到市場終端去最關(guān)鍵。以前去大商場、大連鎖，現(xiàn)在也到國外。比如在日本去日本的商場，與柜長、店長交流。有些情況不到現(xiàn)場你很難了解到，沒有人會告訴你。到現(xiàn)場不僅是了解一些情況，最重要的是產(chǎn)生一些新想法。這在平時是想不到的。就好比到現(xiàn)場可以呼吸一些新鮮空氣，激發(fā)一些靈感。"他說。

而且，向外走也是要講究藝術(shù)和方法的。有些時候要微服私訪，另一些時候則要公開走訪。在杜拉克看來，美國人斯?。ˋlfredP.Sloan）能夠在上個世紀(jì)二三十年代把通用汽車建設(shè)成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個月就有一次從公司總部所在地底特律市消失-而且不告訴任何人他要去往何方-第二天他會出現(xiàn)在其他城市的經(jīng)銷商面前，做過自我介紹之后，請求經(jīng)銷商同意他作為銷售人員或者助理服務(wù)經(jīng)理，工作兩三天。然后在同樣的那個星期，到另外兩個城市，以同樣的方式為另外兩家經(jīng)銷商工作。這樣，到下個周一，他回到公司，就以便條的方式，發(fā)布他所了解到的顧客行為變化、顧客對經(jīng)銷商的服務(wù)以及公司向經(jīng)銷商所提供服務(wù)的偏好變化、市場趨勢和汽車款式變化趨勢的信息。

同樣，張瑞敏也采取了不告訴員工的方法。"即使是星期天他們也不知道我到哪去，"他說。他還認(rèn)為，向外走不定時更好些，定時了反而讓員工摸到規(guī)律了，反而不太好。"他們一知道你去哪個地方，馬上就到那個地方做準(zhǔn)備。那你就看不到真實情況了"。

向外走不應(yīng)只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一個人的事情。走動式管理只有在惠普滲透到公司的理念中，成為每個經(jīng)理人的管理方式，才發(fā)揮了巨大的作用。在海爾，許多經(jīng)理人都會向外走動式管理。比如副總裁周云杰，一年中就有一半的時間在公司外面，平均每天要拜訪6家以上的客戶。

向外走也不要忘了經(jīng)常在內(nèi)部走走。當(dāng)初，包括走動式管理方式在內(nèi)的惠普之道，一經(jīng)傳入就受到中國經(jīng)理人的嚴(yán)重歡迎，的確是解了往往只在外面亂逛的經(jīng)理人的"渴"。可是，當(dāng)一種管理方式強調(diào)得多了，便會出現(xiàn)問題，產(chǎn)生"失衡"的現(xiàn)象。比如，提倡多在公司內(nèi)部走走的走動式管理，強調(diào)得多了，顧客、供應(yīng)商等外部的利益相關(guān)者反而被經(jīng)理人忽視了。-吃一塹，長一智?，F(xiàn)在提倡多到外面走走，不應(yīng)再成為悄悄地促使經(jīng)理人忘記在內(nèi)部走走的推力或者借口了。組織變革：迎合本土市場

說2003年是跨國公司在中國的重組年，一點都不過分。美國的微軟、甲骨文、霍尼韋爾，歐洲的諾基亞、飛利浦，日本的日立、松下，韓國的三星……，都紛紛進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)的重組。一時之間，跨國公司在中國掀起了一股組織變革的浪潮。

為什么會出現(xiàn)這股浪潮？重組的困難何在？有何應(yīng)對之策？

遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人、董事長李波認(rèn)為，跨國公司在華機構(gòu)近期的重大組織調(diào)整，其動因大致可以分為三類：一是由于在華戰(zhàn)略發(fā)生變化，二是由于地區(qū)總部設(shè)置思路的調(diào)整，三是由于東亞地區(qū)經(jīng)濟融合的速度加快。

關(guān)于來自戰(zhàn)略變化的動因。中國市場未來穩(wěn)定的發(fā)展前景，大批受過良好教育的工人和技術(shù)人員的存在，使跨國公司不僅把中國視為地區(qū)的生產(chǎn)制造基地和產(chǎn)品的銷售目的地，也更多地把研發(fā)和全球服務(wù)的功能轉(zhuǎn)到中國，這樣它們在中國運作的價值鏈比過去有很大的延伸，組織也變得復(fù)雜起來，原來的中國地域公司更多被納入全球的產(chǎn)品事業(yè)部或者全球的功能服務(wù)中心。長期看，中國市場的被重視將吸引更高質(zhì)量的跨國公司管理人員來到中國的機構(gòu)，中國項目的全球化程度會大大提高。

關(guān)于來自地區(qū)總部前移的動因。中國加入世貿(mào)組織以后，跨國公司在中國的投資趨勢和策略發(fā)生明顯的變化：新投資異?；钴S，已經(jīng)在華投資的跨國公司紛紛追加投資；同時許多公司將其除日本市場以外的亞洲總部遷至中國。中國內(nèi)地市場地位的提升，引起了內(nèi)地、香港和臺灣三大區(qū)域關(guān)系的變化，也就引起了中國區(qū)和大中華區(qū)權(quán)利范圍之爭。跨國公司中國區(qū)高層人事的頻繁更迭正是這一關(guān)系變化的直接反映。微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官的重新任命、甲骨文中國區(qū)董事總經(jīng)理的離職、一些國際咨詢公司中國總經(jīng)理的離職等等，都與地區(qū)總部前移密切相關(guān)。關(guān)于來自東亞經(jīng)濟融合的動因。由于中日韓三國經(jīng)濟的互補性、交互程度的加深，由于通訊和交通條件的大幅度改善，東亞經(jīng)濟的融合速度在大大加快。這樣，跨國公司可以重新考慮在整個東亞地區(qū)的生產(chǎn)、市場、物流、和服務(wù)支持的布局，優(yōu)化資源的使用效率。比如大連成為世界最大應(yīng)用軟件供應(yīng)商SAP在東亞地區(qū)重要的用戶支持中心，許多跨國公司在大連也設(shè)立了軟件外包和呼叫中心外部的業(yè)務(wù)，服務(wù)它們在東亞的機構(gòu)和客戶。

由于中國經(jīng)營環(huán)境和跨國公司自身的原因，這些組織變革將會遇到困難。李波指出，比如，跨國公司更多地把原來的中國地域公司納入其全球的產(chǎn)品事業(yè)部或者功能服務(wù)中心，中國地域公司就會失去一定的自主性，并在短期內(nèi)出現(xiàn)管控的混亂和成本的上升。

又比如，跨國公司區(qū)域機構(gòu)一般受到業(yè)務(wù)管理和區(qū)域管理兩條線管控，當(dāng)集團(tuán)總部更關(guān)注區(qū)域市場差異化策略時，區(qū)域管理機構(gòu)的管控權(quán)限較高；當(dāng)集團(tuán)更關(guān)注業(yè)務(wù)板塊的全球化戰(zhàn)略時，產(chǎn)品事業(yè)部的權(quán)限較高。目前看，跨國公司在華組織調(diào)整的困難是集中在如何處理好業(yè)務(wù)和區(qū)域兩者矛盾的關(guān)系以及合理權(quán)限體系的設(shè)置。這一問題的解決看來將越來越趨向于全球產(chǎn)品部門的戰(zhàn)略發(fā)展要求，而不利于地區(qū)公司。

地區(qū)總部前移所導(dǎo)致的高層人事更迭，帶來領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化，也容易導(dǎo)致組織內(nèi)部核心技術(shù)骨干的變動，其影響在短期內(nèi)不易克服。

此外，像跨國公司在大連進(jìn)行的供應(yīng)鏈重組和價值轉(zhuǎn)移，也會帶來相應(yīng)的組織和人事調(diào)整，不過其負(fù)面影響比前二類原因要小得多，而其正面效率往往立竿見影。

重組的困難還來自中外合資、中外合作經(jīng)營企業(yè)里中方的阻力。博思管理顧問公司大中華區(qū)總裁、高風(fēng)管理顧問公司董事長謝祖墀指出，許多跨國企業(yè)以前是以中外合資、中外合作的形式進(jìn)入中國的，它們對在華企業(yè)的重組還必須得到中方的同意。但是中方的利益與它們的重組目標(biāo)不一定完全相符，尤其是涉及到多個中方合作者的情況下更是如此。這樣，跨國公司為了獲準(zhǔn)重組，勢必滿足中方在利益的要求，從而增加了重組的成本