哈佛組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃

哈佛組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃

第一章組織結(jié)構(gòu)

一、企業(yè)組織概述

(一)組織概述

1.組織的內(nèi)涵

組織這一概念同計(jì)劃一樣，既是一個(gè)名詞又是一個(gè)動(dòng)詞。作名詞用，指的是按一定

規(guī)則建立起來的人的集合體。著名的組織學(xué)家巴納德認(rèn)為：由于生理的、心理的、物質(zhì)

的、社會(huì)的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個(gè)人的與共同的目標(biāo)，就務(wù)必合作，因此形成群體，群

體進(jìn)展為組織。作為動(dòng)詞，指的是組織工作，即對(duì)人的集合體中各個(gè)成員的角色安排，

任務(wù)分派。由于管理因協(xié)作而生，協(xié)作的外在形式即是組織。過去人們將組織工作與管

理等同也就情有可原，今天仍有使用組織管理一詞來描述管理活動(dòng)的。

在一個(gè)組織中，其構(gòu)成要素除了人之外，還有物、財(cái)、信息等。但人是最要緊的要

素，是起決定作用的要素，組織工作也就是圍繞組織中的人展開的。

管理學(xué)意義上的組織，除了具有通常意義上的組織的內(nèi)涵之外，還包含如下幾點(diǎn)涵

義：

(1)組織是一個(gè)職務(wù)結(jié)構(gòu)或者職權(quán)結(jié)構(gòu)

它的含義是組織中的每個(gè)人都有特定的職責(zé)權(quán)利，組織工作的要緊任務(wù)也就在于明

確這一職責(zé)結(jié)構(gòu)與根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。組織中的每一個(gè)成員不再是獨(dú)

立的、自己只對(duì)自己負(fù)責(zé)的個(gè)人，而是組織中的既定角色，承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的任務(wù)。

(2)組織是一個(gè)責(zé)任系統(tǒng)，反映著上下級(jí)關(guān)系與橫向溝通網(wǎng)絡(luò)

在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，下級(jí)有向上級(jí)報(bào)告自己工作效果的義務(wù)與責(zé)任，上級(jí)有對(duì)下級(jí)的工

作進(jìn)行指導(dǎo)的責(zé)任，同級(jí)之間應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。這些都由組織工作來完成。正如孔茨

所說：正式組織是通過對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)的懂得而設(shè)想出來的。按此含義，可把組織工作看做

是把為達(dá)到目標(biāo)而必需的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行組合，把管理每項(xiàng)活動(dòng)所必需的職權(quán)授予該管理

者，規(guī)定企業(yè)結(jié)構(gòu)中的橫向的與縱向的協(xié)調(diào)關(guān)系。

(3)組織可分為正式組織與非正式組織

在管理上，人們把組織分為正式組織與非正式組織兩大類。正式組織一直是管理學(xué)

研究的重點(diǎn)。進(jìn)入20世紀(jì)20年代以后，隨著行為科學(xué)的產(chǎn)生與進(jìn)展，非正式組織也逐步

引起了管理學(xué)家們的重視，成為一種獨(dú)立的研究對(duì)象。所謂正式組織，指的是為了達(dá)到

一定的目的，由兩個(gè)以上的人所構(gòu)成的，具有明確的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與制度規(guī)范的分工協(xié)作系

統(tǒng)。正式組織與非正式組織的根本區(qū)別在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成員

系統(tǒng)，非正式組織卻沒有。

2.組織的特點(diǎn)

(1)組織務(wù)必有一個(gè)共同的目標(biāo)

組織目標(biāo)是指一個(gè)組織要達(dá)到的要緊目的，任何一個(gè)組織都是為一定的目標(biāo)而組織

起來的，目標(biāo)是組織的最重要條件。不管其成員各自的目標(biāo)有何不一致，但一定有一個(gè)

為其成員所同意的共同目標(biāo)。組織目標(biāo)就是組織的宗旨或者綱領(lǐng)，它說明建立這個(gè)組織

的目的性。不一致組織有不一致的目標(biāo)。組織目標(biāo)是識(shí)別組織的性質(zhì)、類別與職能的基

本標(biāo)志。任何組織都把確定組織目標(biāo)作為最重要的事。由于組織目標(biāo)對(duì)組織的全部活動(dòng)

起指導(dǎo)與制約作用。

(2)由一定數(shù)量的、通過選擇的人員所構(gòu)成

組織成員是組織存在與進(jìn)展的基礎(chǔ)，是組織得以進(jìn)行活動(dòng)的先決條件。由于組織中

的一切工作都要人去做。沒有一定的人，就不能構(gòu)成組織。組織能夠說是特定成員的結(jié)

合?！疤囟ā本褪怯刑厥獾囊螅皇侨魏我粋€(gè)人都能夠成為某種組織的成員。不一致組

織對(duì)其成員有各類不一致的具體要求，比如對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等的要求，不具備相應(yīng)

的要求，通常不能成為該組織的成員。成員在組織中應(yīng)表現(xiàn)出為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的積極

性。組織成員的積極活動(dòng)是組織存在與進(jìn)展的關(guān)鍵。只有全體成員的積極活動(dòng)，組織目

標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)。

(3)有統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一指揮是任何組織達(dá)到共同目標(biāo)的必要條件。行船要有人掌舵，演奏要有人指揮,

打仗更要有統(tǒng)一指揮。諾曼底登陸戰(zhàn)役取得勝利的一個(gè)重要原因就是統(tǒng)一指揮，不論美

國軍隊(duì)、英國軍隊(duì)，還是其他國家參戰(zhàn)的部隊(duì)，不論陸軍、海軍還是空軍，都由歐洲盟

軍最高統(tǒng)帥部統(tǒng)一指揮，打破了國與國之間的界限，也打破了三軍司令各自為政的慣例。

假如缺乏統(tǒng)一指揮，必定沒有統(tǒng)一步調(diào)，那就不能起到管理的作用了。

(4)成員的分工合作

組織目標(biāo)是組織內(nèi)單個(gè)的成員無法實(shí)現(xiàn)的，務(wù)必由全體成員分工合作才能共同完

成。為什么組織內(nèi)成員要分工合作呢？這是由于分工合作能夠提高工作效率。18世紀(jì)時(shí),

英國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密就提出了這個(gè)觀點(diǎn)。他曾用制針業(yè)的例子來說明分工合作能

提高效率：無分工合作時(shí)，一個(gè)工人最多只能生產(chǎn)20枚針，分工協(xié)作后，一個(gè)工人平

均每天可生產(chǎn)48000枚針。至于現(xiàn)代的大規(guī)模活動(dòng)，就非分工協(xié)作不可了。像第二次世

界大戰(zhàn)，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)役，前方、后方、天上、地上與各個(gè)兵種之間分工都

非常嚴(yán)密，以飛機(jī)轟炸、軍艦炮擊為掩護(hù)，從空中、海上兩棲登陸，配合得十分嚴(yán)密。

這樣，才取得了輝煌的勝利。

3.組織的分類

根據(jù)不一致的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)M織進(jìn)行不一致的分類。

根據(jù)組織的目標(biāo)來分類，能夠把組織分為公益組織（政府機(jī)關(guān)、研究機(jī)構(gòu)、消防隊(duì)

等）、互益組織（政黨、工會(huì)、俱樂部與其他團(tuán)體等）、工商組織（工礦企業(yè)、商業(yè)公

司、銀行等）、服務(wù)組織（醫(yī)院、托兒所、黨校及其他社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)等）。

（1）根據(jù)組織是否自發(fā)形成，組織能夠分為正式組織與非正式組織

①正式組織具有下述特征：

a.有明確的組織目標(biāo)，組織內(nèi)有明確的分工與明確的職責(zé)范圍。

b.講求效率，工作協(xié)調(diào)，處理人、財(cái)、物及人與人之間的關(guān)系，以高效率地實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)。

c.組織成員之間有一定的上下層次，各自分擔(dān)一定的角色任務(wù)。但組織內(nèi)個(gè)人的職位能

夠取代，而某一成員離職后，其工作能夠由另一其他成員替代。

d.領(lǐng)導(dǎo)者具有組織正式給予的權(quán)力與權(quán)威，下級(jí)須服從上級(jí)；個(gè)人行動(dòng)受各類規(guī)章制度

的約束，強(qiáng)調(diào)組織行動(dòng)的一致性。

②非正式組織要緊特征：

a.組織成員之間帶有明顯的情緒色彩，其連結(jié)的紐帶往往是個(gè)人之間的需要、愛好與

興趣。

b.組織的要緊功能在于滿足組織成員個(gè)人的各類不一致的需要。要緊是滿足心理需要。

c.組織成員個(gè)人行為受自發(fā)形成的各類行為規(guī)范的約束，其行業(yè)規(guī)范可能與正式組織相

一致，也可能相抵觸。

（2）根據(jù)個(gè)人參與組織活動(dòng)的程度等標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織又可進(jìn)行如下分類

疏遠(yuǎn)的：個(gè)人與組織活動(dòng)很少有共同之處；

精打細(xì)算的：參加工作的原則是“干一天活，拿一天工資”;

道義上的：自覺自愿完成組織的任務(wù)，積極參與組織活動(dòng)，個(gè)人與組織目標(biāo)一致。

從組織的目標(biāo)，正式與非正式與個(gè)人與組織的關(guān)系等方面，來熟悉與分析不一致組

織的心理與社會(huì)結(jié)構(gòu)，這關(guān)于研究組織心理是十分重要的一個(gè)方面。

（3）根據(jù)運(yùn)用的權(quán)利與權(quán)威的程度，組織能夠分為功利性組織、規(guī)范性組織與強(qiáng)制性

組織

①功利性組織

領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用權(quán)力與權(quán)威的同時(shí)?，實(shí)行經(jīng)濟(jì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如工商企業(yè)及農(nóng)場(chǎng)等經(jīng)濟(jì)

實(shí)體組織。

②規(guī)范性組織

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威建立在業(yè)務(wù)專長(zhǎng)之上，其用來激勵(lì)職工的多為內(nèi)在的價(jià)值。如學(xué)校、

醫(yī)院、社會(huì)團(tuán)體等均屬于這類組織。

③強(qiáng)制性組織

領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用強(qiáng)制性的措施手段約束組織成員，如監(jiān)護(hù)性的精神病院、勞教所、監(jiān)獄

等組織。

4.組織的功能

特別是近半個(gè)世紀(jì)以來，人類社會(huì)活動(dòng)日趨復(fù)雜，出現(xiàn)了眾多的“大科學(xué)”、"大工

程”、“大企業(yè)”。有的大型水利工程、供電工程、超高層建筑工程等等，從設(shè)計(jì)到施工，

從工藝到造型，特殊復(fù)雜，耗資巨大，用工驚人。還有一些規(guī)模龐大的聯(lián)合企業(yè)，職工

以數(shù)十萬計(jì)，機(jī)構(gòu)遍布全世界，幾乎成了一個(gè)自成體系的“經(jīng)濟(jì)王國”。這類大科學(xué)、大

工程、大企業(yè)，程序復(fù)雜、功能綜合、因素眾多、規(guī)模宏偉，實(shí)是人類組織方面的巨大

杰作。

從對(duì)組織進(jìn)展的分析中，不難看出組織具有多重功能，要緊講有下列三個(gè)方面：

（1）產(chǎn)生一種新的合力

一位思想家曾說過：要使一百個(gè)人發(fā)揮一千個(gè)人的作用，靠什么？靠組織。

也就說，當(dāng)人們通過組織把許多孤立的個(gè)人結(jié)合成一個(gè)能動(dòng)的團(tuán)體，把許多單個(gè)勞

動(dòng)者組織起來進(jìn)行協(xié)作時(shí)，它所產(chǎn)生的生產(chǎn)力必定超過同樣數(shù)量單個(gè)勞動(dòng)者個(gè)人生產(chǎn)力

的“機(jī)械總與正像亞里士多德所說的：整體大于它的各部分的簡(jiǎn)單總與。正是通過企

業(yè)組織使企業(yè)上下同心協(xié)力，克服困難，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮巨大潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮

斗目標(biāo)。

眾所周知，1961年美國組織的規(guī)模巨大的“阿波羅登月計(jì)劃”，它發(fā)射的火箭“土星

—5”有560萬個(gè)零件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制人員有400萬，最多時(shí)一次就動(dòng)員了42萬

人。200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。這么浩大、復(fù)雜的

工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？1942年研制第一批原子彈的“曼哈頓工程”

的技術(shù)總負(fù)責(zé)人奧本海默先生早就說過“使科學(xué)技術(shù)充分發(fā)揮威力的是科學(xué)的組織管

理”。這次“阿波羅登月計(jì)劃”的總負(fù)責(zé)人韋伯博士也說：“我們沒有使用一項(xiàng)別人沒有的

技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學(xué)的組織?！?/p>

(2)滿足人們的心理需要

一個(gè)人從生到死，在學(xué)習(xí)、工作、生活的各個(gè)階段、各個(gè)方面要加入許多組織，甚

至同時(shí)加入幾個(gè)組織，成為許多組織的成員。這些組織都有滿足其成員某個(gè)方面的心理

需要的功能。如人們?cè)谄髽I(yè)組織中，有可能獲得生存的安全感；能夠滿足社會(huì)交往的

需要；能夠滿足自尊的需要；能夠增加自信感；還能夠增加力量感等。

(3)有效提高工作效率

成功的企業(yè)必定是高效的企業(yè)，高效的企業(yè)有賴于有效的組織。有效的組織必定是

內(nèi)部分工合理、職責(zé)明確，從而能夠避免各環(huán)節(jié)之間、各部門之間互相推諉與扯皮。同

時(shí)，有效的組織必定是以人員組合合理，各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點(diǎn)。這樣，自然

能有效提高工作效率，盡快完成預(yù)定的目標(biāo)。

高效率的組織具有下列六項(xiàng)標(biāo)志：

①良好的溝通聯(lián)絡(luò)。集體成員之間、成員與上級(jí)之間、成員與廣大職工之間信息交流暢

通無阻。

②高度的相互作用與影響力。組織成員之間彼此相互影響，有良好的組織心理氣氛，彼

此容易調(diào)整相互關(guān)系，合作共事。

③組織成員民主協(xié)商、共同決策，都感到有較大自主權(quán)操縱自己的工作。

④成員樂意同意組織的目標(biāo)。每個(gè)成員都熟悉與同意組織的目標(biāo)，能自覺把組織、集體

與個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。

⑤成員有良好的精神狀態(tài)。組織中士氣高昂，大家都充滿自信心與自尊心，減少挫折情

緒。

⑥管理成果好，能出色完成管理目標(biāo)。

5.組織原則

在實(shí)施組織職能中應(yīng)遵循下列原則:

(1)統(tǒng)一指揮原則

這是大多數(shù)西方學(xué)者都十分強(qiáng)調(diào)的一項(xiàng)組織原則。它是指組織中任何下級(jí)不應(yīng)受到

一個(gè)以上的上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)。遵循這一原則，能夠避免不一致人員對(duì)同一問題所下達(dá)的

命令發(fā)生沖突，意在簡(jiǎn)化上下級(jí)的關(guān)系。不管是在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理權(quán)限的劃分方

面，都應(yīng)考慮到這一原則。

(2)例外原則

這是關(guān)于組織分權(quán)與授權(quán)的重要原則之一。

這一原則強(qiáng)調(diào)，高層管理人員由于時(shí)間與精力是有限的，他們不應(yīng)陷入例行的瑣事

當(dāng)中，而應(yīng)將重點(diǎn)放在研究組織進(jìn)展戰(zhàn)略與重大問題的處理上。因此遵循這一原則，管

理者應(yīng)將組織的管理權(quán)限適當(dāng)分散下放，關(guān)于組織內(nèi)部程序化的例行決策問題應(yīng)當(dāng)下放

給較低層的管理人員，讓他們按照常規(guī)來處理，而關(guān)于那些涉及到非程序化的決策問題

與其他一些特殊的管理問題時(shí)，應(yīng)由高層管理人員來負(fù)責(zé)處理。

(3)部門化原則，即專業(yè)化分工協(xié)作原則

按照這一原則，組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)加以劃分并構(gòu)成專業(yè)化的群體，它的目的在于

各類活動(dòng)專業(yè)化，這有利于簡(jiǎn)化管理人員的工作，提高工作效率，便于對(duì)各類活動(dòng)進(jìn)行

操縱。

(4)等級(jí)原則

按照等級(jí)原則，組織是一種等級(jí)制度，在組織內(nèi)應(yīng)明確劃分各管理層次。組織內(nèi)的

職權(quán)與責(zé)任按照明確而連續(xù)不斷的系統(tǒng)，從最高管理層一直貫穿到組織的最低層，即做

到責(zé)權(quán)分明、分級(jí)管理。

(5)適度管理幅度原則

簡(jiǎn)單地說，管理幅度就是指一個(gè)管理者能直接管理的下屬的人數(shù)。由于任何管理者

的時(shí)間與精力都是有限的，他的管理能力也因知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、年齡等的不一致而不

一致。不一致的管理者有不一致的管理幅度。因此，在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，特別是在組

織縱向管理層次的劃分時(shí)，不存在一成不變的、關(guān)于任何組織與任何管理者普遍適用的

模式.應(yīng)根據(jù)不一致管理者的具體情況，結(jié)合工作的性質(zhì)與被管理者的素養(yǎng)特征來確

定適用于本組織與特定管理者的管理幅度，既做到能夠保證統(tǒng)一指揮，又要便于組織內(nèi)

信息的溝通。

(6)分權(quán)原則

按照這一原則，組織內(nèi)最高管理層應(yīng)將管理權(quán)部分地分配給各個(gè)下級(jí)管理層去行

使。它與例外原則的道理相類似，但它特別強(qiáng)調(diào)了管理的參與要求與便利的信息溝通。

(7)彈性結(jié)構(gòu)原則

現(xiàn)代組織理論特別強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，以習(xí)慣環(huán)境的變化。所謂彈性結(jié)構(gòu)，

是指一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)與工作職位都是能夠變動(dòng)的，以習(xí)慣組織內(nèi)外部環(huán)

境的變化，以便保證組織結(jié)構(gòu)能動(dòng)態(tài)地調(diào)整。在組織的權(quán)變理論中，如明茨伯格組織設(shè)

計(jì)權(quán)變理論、勞倫斯與洛希組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論都反映了彈性組織結(jié)構(gòu)的要求。根據(jù)這一

原則，首先應(yīng)使部門結(jié)構(gòu)富有彈性，即根據(jù)組織目標(biāo)的需要，定期審查組織內(nèi)任何一個(gè)

部門存在的必要性，假如已不必要，就應(yīng)撤銷或者改組該部門。此外，還可設(shè)置臨時(shí)工

作小組，以習(xí)慣組織環(huán)境與不一致工作性質(zhì)的要求。彈性結(jié)構(gòu)原則還要求組織內(nèi)工作職

位的設(shè)置也應(yīng)富有彈性，使之可與時(shí)更換與調(diào)整。

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1.概念

任何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。企

業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或者形式，它涉及到

決策權(quán)的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限與

責(zé)任的分配方式與認(rèn)定、管理職能的劃分，與組織中各層次、各單位之間的聯(lián)系溝通方

式等問題。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間分工協(xié)作關(guān)系。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的

是為了更有效與更合理地把組織成員組織起來，即把一個(gè)個(gè)組織成員為組織奉獻(xiàn)的力量

有效地合成組織的合力，讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。因此，組織結(jié)構(gòu)又能夠

簡(jiǎn)稱之權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容，要緊包含：

(1)層次結(jié)構(gòu)。即組織中各管理層次的構(gòu)成，又可稱之組織的縱向結(jié)構(gòu)。組織中的管

理層次反映組織的縱向分工關(guān)系，不一致層次執(zhí)行不一致的管理任務(wù)。

(2)職能結(jié)構(gòu)。即實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)職能(管理與業(yè)務(wù))工作及其比例與關(guān)系。

(3)職權(quán)結(jié)構(gòu)。即各層次、各部門在權(quán)力與責(zé)任方面的分工及其相互關(guān)系。

(4)部門結(jié)構(gòu)。即各管理部門的構(gòu)成，又可稱之組織橫向結(jié)構(gòu)。組織中不一致的管理

部門代表不一致的管理專業(yè)，部門結(jié)構(gòu)就是管理分工與專業(yè)化結(jié)構(gòu)。

2.分類

組織結(jié)構(gòu)隨著組織工作內(nèi)容的進(jìn)展而不斷演變，要緊有下列幾種：

(1)直線職能制

直線職能制是在直線組織基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)與職能管理人員的一種形式。

這種組織形式把組織機(jī)構(gòu)與人員分為兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)與人員（工廠、車

間、工段、班組、經(jīng)理、廠長(zhǎng)、車間主任、工段長(zhǎng)、班組長(zhǎng)），他們對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，

進(jìn)行指揮，并對(duì)該組織負(fù)全部責(zé)任；另一類是職能機(jī)構(gòu)與職能人員（如生產(chǎn)技術(shù)科、財(cái)

務(wù)科、宣傳科等及各類職能科室科長(zhǎng)），他們是直線指揮機(jī)構(gòu)與指揮人員的參謀部或者

參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的工作出謀劃策，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但沒有決策權(quán)，也不能對(duì)下級(jí)

機(jī)構(gòu)下達(dá)命令，進(jìn)行指揮。

這種組織結(jié)構(gòu)雖有只按生產(chǎn)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)而沒有按銷售系統(tǒng)或者技術(shù)系

統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)等弊病，但它畢竟比較習(xí)慣現(xiàn)代企業(yè)管理高度集中統(tǒng)一指揮的要

求，有利于建立嚴(yán)格的責(zé)任制，發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)

都廣泛使用這種組織結(jié)構(gòu)。

（2）直線制的組織結(jié)構(gòu)

所謂直線制的組織結(jié)構(gòu)，是指整個(gè)組織結(jié)構(gòu)自上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，指揮與管理職

能基本上由主管領(lǐng)導(dǎo)去自己執(zhí)行，各主管人員對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)，不設(shè)職能機(jī)

構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管人員工作。這種組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處是決策迅速、命令統(tǒng)一、機(jī)

構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)固，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級(jí)對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從，

缺乏民主，容易造成獨(dú)斷專行。同時(shí)由于它要求主管領(lǐng)導(dǎo)者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務(wù),

對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)者在管理知識(shí)與專業(yè)技能方面要求較高，因此它通常只適用于規(guī)模較小、生

產(chǎn)過程簡(jiǎn)單的企業(yè)，而不適用于生產(chǎn)過程復(fù)雜、管理任務(wù)繁重的大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。

3.組織結(jié)構(gòu)的功能

（1）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)與總?cè)蝿?wù)的工具

它是通過設(shè)置各級(jí)行政組織與各類職能部門，規(guī)定它們的責(zé)任、權(quán)限與應(yīng)有的利益,

協(xié)調(diào)各部門內(nèi)部與相互間的分工與協(xié)作關(guān)系，把各個(gè)方面的積極性都充分調(diào)動(dòng)起來，使

企業(yè)的生命機(jī)體更加生動(dòng)活潑，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，講究效率，充滿活力。

企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)是一個(gè)大系統(tǒng)，它由很多子系統(tǒng)的目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)層層分解、具

體劃分之后，就要按照分工協(xié)作的要求分層次地設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)去貫徹執(zhí)行。比如,

建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部一車間一班組三級(jí)組織）、企業(yè)職能管理系統(tǒng)（即職

能科室一車間工段職能室）等等。這樣，各司其職，各行其權(quán)，便形成一個(gè)縱分橫聯(lián)、

責(zé)權(quán)統(tǒng)一的分工協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)。

（2）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各方活動(dòng)，謀求企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的高效率化

為了使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能得以發(fā)揮，管理體系的有效性得以保證，企業(yè)要緊借助

于下列兩種方法：

①經(jīng)濟(jì)方法。即運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段與經(jīng)濟(jì)方式，特別是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿來組織、調(diào)節(jié)與引導(dǎo)企

業(yè)的各方活動(dòng)。經(jīng)濟(jì)手段在企業(yè)中要緊是工資、獎(jiǎng)金、罰款等經(jīng)濟(jì)杠桿與工具，而經(jīng)濟(jì)

方式，要緊是經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理方式。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，外部環(huán)境與

內(nèi)部條件的變化，局部與整體活動(dòng)復(fù)雜的關(guān)系與交叉效應(yīng)，使企業(yè)各級(jí)各層組織常常發(fā)

生這樣那樣的矛盾。這樣，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能必定要在協(xié)調(diào)各方行動(dòng)上下功夫，既要

鼓勵(lì)各單位的主動(dòng)性與積極性，更要從全局出發(fā)，采取各類有效的措施使分散的主動(dòng)性

與積極性納入企業(yè)的整體規(guī)劃之中。實(shí)踐證明，僅借助于行政方法是不行的，還務(wù)必借

助經(jīng)濟(jì)方法，凡屬對(duì)整體有利的則獎(jiǎng)，有害的則罰，促使每個(gè)單位與個(gè)人在其位、謀其

政、行其權(quán)、盡其責(zé)，從而保證提高企業(yè)的整體效率。

②行政方法。即依靠領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的權(quán)威，使用命令、指令性計(jì)劃、嚴(yán)格的規(guī)章制度等手段

采取令行禁止的方式，協(xié)調(diào)關(guān)系，保持協(xié)作。

4.組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素

(1)任何一個(gè)組織都存在一定的環(huán)境之中，組織要生存與進(jìn)展，就務(wù)必不斷地習(xí)慣環(huán)

境的變化、滿足環(huán)境對(duì)組織提出的各類要求。按照權(quán)變學(xué)派的組織理論，沒有普遍適用

的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

(2)不一致的企業(yè)與同一企業(yè)的不一致的進(jìn)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自面臨的外部條件

來設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要緊因素有：

①企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是事實(shí)上現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的要緊工具，不一致的戰(zhàn)略要求不一

致的結(jié)構(gòu)。著名管理學(xué)者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分

權(quán)式的結(jié)構(gòu)。由于多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容涉及到多方面，需要使用集權(quán)

度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施。而單一經(jīng)

營戰(zhàn)略則可選擇集權(quán)度較高組織結(jié)構(gòu)，如直線職能制組織。

②企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府管理、原材料供應(yīng)

與人力資源條件等。環(huán)境因素能夠從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性與

環(huán)境穩(wěn)固性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)習(xí)慣性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性,

加強(qiáng)非程序化決策能力等等。

③人員素養(yǎng)。企業(yè)人員素養(yǎng)包含各類職工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、

管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)與年齡結(jié)構(gòu)等。

④企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，權(quán)變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、

伍德沃德的理論等。

(三)組織結(jié)構(gòu)類型

1.直線式組織結(jié)構(gòu)

(1)定義

直線式組織結(jié)構(gòu)是歷史最為久遠(yuǎn)的組織結(jié)構(gòu)。它具有如下特征：組織從決策到執(zhí)行

構(gòu)成一個(gè)單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級(jí)的是執(zhí)行者，從上至

下執(zhí)行著單一的命令。

在直線式組織結(jié)構(gòu)中，每一級(jí)主管人員都不設(shè)參謀機(jī)構(gòu)，向上級(jí)負(fù)責(zé)，直接指揮下

級(jí)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下關(guān)系清晰。但

不足之處是：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨(dú)攬大權(quán)，

任務(wù)繁重，一旦決策失誤，就會(huì)造成較大缺失。因此這種結(jié)構(gòu)通常只習(xí)慣于小規(guī)模的組

織。

（2）圖示（此處圖略）

組織結(jié)構(gòu)如圖1T所示。

2.直線一職能式組織結(jié)構(gòu)

（1）定義

直線一職能式組織結(jié)構(gòu)是在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來的。這種形式的組織

結(jié)構(gòu)就是在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一領(lǐng)導(dǎo)層中設(shè)置必要職能管理部門，以協(xié)助該層次主管

人員管理工作。

總經(jīng)理

廠長(zhǎng)

乙工廠主任

丙工廠主任

甲工廠主任

工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)

圖1T（此處圖略）

（2）優(yōu)點(diǎn)

直線一職能式組織結(jié)構(gòu)有下列兩個(gè)方面優(yōu)點(diǎn)：

①能夠減少主管人員的決策失誤。

②有利于加強(qiáng)同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，由于各類管理職能專業(yè)化

了。

（3）缺點(diǎn)

容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調(diào)變得困難；

①增加管理人員與管理費(fèi)用。

②直線一職能式通常習(xí)慣于組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個(gè)地區(qū)的組織。

（4）圖示（此處圖略）

①通常的組織結(jié)構(gòu)如圖1-2所示。

②美國大型工業(yè)公司的管理組織結(jié)構(gòu)如圖1-3所示。

總經(jīng)理

廠長(zhǎng)

乙工廠主任

甲工廠主任

總經(jīng)理

銷售

副總經(jīng)理技術(shù)

副總經(jīng)理財(cái)務(wù)

副總經(jīng)理人事

副總經(jīng)理后勤

副總經(jīng)理供應(yīng)

副總經(jīng)理

生產(chǎn)副總經(jīng)理

圖1-2

3.事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu)

（1）定義

事業(yè)部制是大企業(yè)常使用的一種組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)最初是由美國通用汽車公司總裁

斯隆于1924年提出來的。目前已成為特大型企業(yè)、跨國企業(yè)普遍使用的組織結(jié)構(gòu)。它的

特征是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或者各個(gè)不一致的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均

是獨(dú)立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，自負(fù)盈虧。

（2）優(yōu)點(diǎn)

事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu)有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

①改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解與決策管理。

總經(jīng)理

銷售

副總經(jīng)理

技術(shù)

副總經(jīng)理

一分廠二分廠三分廠四分廠

鑄造加工熱處理裝配質(zhì)檢包裝倉庫

股東董事會(huì)

公司總經(jīng)理

法律顧問

公共關(guān)系主任

財(cái)務(wù)長(zhǎng)管理工程師主任秘書

②有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。

③有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可習(xí)慣大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求。

圖1-3(此處圖略)

(3)缺點(diǎn)

事業(yè)部制的不足之處要緊是：

①從整個(gè)企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加管理費(fèi)用。

②假如操縱不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會(huì)向“小公司”進(jìn)展；此外，各事業(yè)

股東

董事會(huì)

公司總經(jīng)理

法律顧問

公共關(guān)系主任

財(cái)務(wù)長(zhǎng)

行政副總經(jīng)理

產(chǎn)品研究進(jìn)展

副總經(jīng)理

工業(yè)關(guān)系

副總經(jīng)理

業(yè)務(wù)副總經(jīng)理

制造副總經(jīng)理

采購副總經(jīng)理

財(cái)務(wù)副總經(jīng)理

公司品質(zhì)操縱經(jīng)理

公司工廠工程經(jīng)理

部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面。

總的來說，事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)是比較好的一種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，最適合于大型的多

角化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。

（4）圖示（此處圖略）

①通常的組織結(jié)構(gòu)如圖1-4所示。

圖1-4

②美國通用汽車公司組織如圖1-5所示。

4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)

（1）定義

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種非長(zhǎng)期性的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，成員要受兩位主

管人員的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)不一致方面的，與管理所要求的惟一上級(jí)原

理并不相沖突。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可劃分為按項(xiàng)目設(shè)置的矩陣

董事長(zhǎng)

總經(jīng)理

食品事業(yè)部經(jīng)理

玩具事業(yè)部經(jīng)理

化妝品事業(yè)部經(jīng)理

財(cái)務(wù)生產(chǎn)

人事生產(chǎn)

人事財(cái)務(wù)

服裝事業(yè)部經(jīng)理

股東

董事會(huì)

董事長(zhǎng)

總經(jīng)理

執(zhí)行副總經(jīng)理

汽車及零件事業(yè)部

其他事業(yè)部

臺(tái)教家用電器及引擎集團(tuán)部副總經(jīng)理海外及加拿大集團(tuán)部本身及裝備集團(tuán)部副總

經(jīng)理轎車及貨車集團(tuán)部副總經(jīng)理配件集團(tuán)部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)及保險(xiǎn)集團(tuán)部通用汽車承兌

公司共設(shè)三個(gè)分公司或者事業(yè)部共設(shè)六個(gè)事業(yè)部共設(shè)三個(gè)事業(yè)部共設(shè)十二個(gè)事業(yè)部或

者分公司阿里森事業(yè)部汽車保險(xiǎn)公司式結(jié)構(gòu)與按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩種。

圖1-5（此處圖略）

按項(xiàng)目建立矩陣結(jié)構(gòu)的具體方法是：為了完成某一項(xiàng)特別任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)

階段，如研究、設(shè)計(jì)、試制、開發(fā)等，由有關(guān)職能部門派人參加，構(gòu)成項(xiàng)目攻關(guān)小組，

任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原先的部門中去。顯然，按項(xiàng)目建立起來的矩陣結(jié)構(gòu)不

是永久性的，項(xiàng)目完成之后會(huì)自動(dòng)撤銷。因此，它通常只適用于重大項(xiàng)目的開發(fā)研究。

按產(chǎn)品建立起來的矩陣式結(jié)構(gòu)能夠作為企業(yè)的一種較穩(wěn)固的組織形式。它的基本特

征是在每一個(gè)地區(qū)建立起地區(qū)與職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，使條塊有機(jī)地結(jié)合起來。

股東

董事會(huì)

董事長(zhǎng)

總經(jīng)理

執(zhí)行副總經(jīng)理

執(zhí)行副總經(jīng)理

臺(tái)教家用電器及引擎集團(tuán)部副總經(jīng)理本身及裝備集團(tuán)部副總經(jīng)理轎車及貨車集團(tuán)

部副總經(jīng)理通用汽車承兌公司共設(shè)三個(gè)分公司或者事業(yè)部黃氏汽車信貸公司

（2）優(yōu)點(diǎn)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的要緊優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)的設(shè)置與人員安排比較靈活,有較強(qiáng)的應(yīng)變

性；有助于提高組織內(nèi)各項(xiàng)資源的利用率；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步;

有利于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系。

（3）缺點(diǎn)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有不足之處，要緊是：條塊發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成

員往往會(huì)面臨兩難逆境；穩(wěn)固性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念；決策效率較低。

（4）圖示（此處圖略）

通常的組織結(jié)構(gòu)如圖卜6,圖『7所示。

圖1-6

（四）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖

1.概述

人事工作的第一步是組織機(jī)構(gòu)圖，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一張組織機(jī)構(gòu)圖，每

總經(jīng)理

技術(shù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理后勤副總經(jīng)理

工程財(cái)務(wù)生產(chǎn)后勤

技術(shù)人員管理人員人員服務(wù)人員

甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

工程財(cái)務(wù)生產(chǎn)后勤

技術(shù)人員管理人員人員服務(wù)人員一個(gè)人事經(jīng)理首先要熟悉，這個(gè)企業(yè)由什么部

門構(gòu)成？每一個(gè)部門的作用、功能與職責(zé)是什么？每個(gè)部門中又有什么職位？為什么要

設(shè)立這些職位？每一個(gè)職位起什么作用？假如沒有這個(gè)職位，那么又有什么情況不能夠

做了？這個(gè)職位沒有了，對(duì)公司有什么影響？每一個(gè)職位之間又有什么關(guān)系？假如人事

經(jīng)理不能清晰地回答上述問題，那么一定要把這些問題搞清晰，非搞清晰不可。由于，

一家企業(yè)假如沒有組織機(jī)構(gòu)圖，請(qǐng)人事經(jīng)理來做人事工作是非常盲目的。企業(yè)假如存在

機(jī)構(gòu)虛設(shè)、人浮于事或者因人設(shè)事的情況，那么，人事經(jīng)理是不可能將上述問題回答清

晰的。換句話說，這個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)圖是存在問題的。關(guān)于有問題的組織機(jī)構(gòu)圖務(wù)必

加以修改，否則人事經(jīng)理要進(jìn)行科學(xué)的人事管理與做到公平合理是一句空話。

圖1-7（此處圖略）

2.圖示

某企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如圖1-8所示。

總經(jīng)理

家俱部家電部服裝部汽車部

經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

甲土也區(qū)

經(jīng)理

家俱家電服裝汽車

銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員

乙地區(qū)

經(jīng)理

家俱家電服裝汽車

銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員

副總經(jīng)理

秘書

人力資源部經(jīng)理

秘書

副經(jīng)理

-人事政策

-工作計(jì)劃與年度評(píng)審

-人力資源部的進(jìn)展

-人事制度

-人力資源部職員訓(xùn)練

-制度的進(jìn)展

-與外部訓(xùn)練機(jī)構(gòu)及人事的聯(lián)絡(luò)

-培訓(xùn)政策

-人力資源的進(jìn)展

-培訓(xùn)所需的鑒定及制定培訓(xùn)計(jì)劃

-組織與聯(lián)系較高水平的培訓(xùn)節(jié)目與研究會(huì)

-畢業(yè)工程師及學(xué)徒的C

主任培訓(xùn)

-招聘及錄用

-職員關(guān)系

-制度改進(jìn)

-人事制度

-品質(zhì)圈

-現(xiàn)場(chǎng)訪問

-特殊項(xiàng)目

-助理培訓(xùn)所需的分析及制度

-助理組織與聯(lián)系室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容

-監(jiān)控見習(xí)生的情況

-培訓(xùn)管理

-助理對(duì)課程的評(píng)估

-培訓(xùn)督、歸檔及記錄

助理

-培訓(xùn)輪廓及預(yù)算

-培訓(xùn)所需的鑒定

及跟蹤

-組織聯(lián)系通常的

室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容

-畢業(yè)工程師的輔導(dǎo)

-課程的評(píng)估

辦事員助理

-招聘及錄用

-招聘信函聯(lián)系

-跟蹤

-離職人員面談

辦事員

一月報(bào)表

-工資統(tǒng)計(jì)

-告示

-試用期批準(zhǔn)信

-提供文書上的幫助

-培訓(xùn)檔案及記錄

-課程登記

-倡議程序

辦事員

-雇員工傷賠償

-公司精神編輯

-職工娛樂

-人事檔案

及履歷

-醫(yī)療結(jié)算

-剪報(bào)

辦事員

工作計(jì)劃與年度-

評(píng)審文件

外國雇員事務(wù)-

高級(jí)職員工資-

公積金結(jié)算及維持-

工資稅-

資金籌備-

綜合評(píng)述及統(tǒng)計(jì)-

-項(xiàng)目獎(jiǎng)金

-告假記錄

-職員調(diào)動(dòng)

-工資

-職員退休

-通常通知

-公積金

圖1-8

(五)編制企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表通常使用文字排列式，可分為寶塔形與帆船形兩種。前者表現(xiàn)為

橫式層面，后者表現(xiàn)為豎式層面，但多數(shù)使用寶塔形。

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表的制作要領(lǐng)如下：

(1)根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)各層次崗位數(shù)。

(2)計(jì)算各崗位所需行列(直為行，橫為列)。

副總經(jīng)理

秘書

人力資源部經(jīng)理

秘書

-人事政策

-工作計(jì)劃與年度評(píng)審

-人力資源部的進(jìn)展

-人事制度

-人力資源部職員訓(xùn)練

-制度的進(jìn)展

副經(jīng)理

辦事員

(3)畫一張方格圖。

(4)將崗位填入草圖。

(5)正式編制機(jī)構(gòu)圖表。

(六)現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

1.有限責(zé)任公司

有限責(zé)任公司依法應(yīng)設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)由公司全體股東

組閣，董事、監(jiān)事由股東會(huì)選舉產(chǎn)生并構(gòu)成相應(yīng)的董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，公司經(jīng)理由董事會(huì)

聘任或者解聘。

（1）股東會(huì)

①定義

有限責(zé)任公司由發(fā)起人出資成立公司，并成為相應(yīng)的股東。有限責(zé)任公司應(yīng)設(shè)置股

東名冊(cè)，記載下列事項(xiàng)：股東的姓名或者名稱及住址；股東出資額；出資證明書編

號(hào)（公司應(yīng)向股東簽發(fā)其出資的證明性文件——出資證明書，以確認(rèn)股東向公司投入的

資金。）

股東會(huì)由公司全體股東構(gòu)成（有限責(zé)任公司依法應(yīng)由2個(gè)以上50個(gè)下列股東共同出資設(shè)

立），股東會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。

②職權(quán)

a.決定公司經(jīng)營方針與投資計(jì)劃；

b選舉與更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬；

c.選舉與更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)；

d.審議批準(zhǔn)董事會(huì)報(bào)告；

e.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；

f.審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案與決算方案；

g.審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案與彌補(bǔ)虧損方案；

h.對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；

i.對(duì)公司發(fā)行債券作出決議；

j.對(duì)股東向股東以外他人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；

k.對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散與清算等事項(xiàng)作出決議；

1.修改公司的章程。

③議事規(guī)則

股東會(huì)的議事方式與表決程序除公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。

a.股東會(huì)表決權(quán)。股東會(huì)會(huì)議由股東按照其出資比例行使表決權(quán)。也就是說表決權(quán)分

量與出資額成正比，出資額占總資本比例是多少，表決權(quán)就有多少；

b.會(huì)議時(shí)間。首次股東會(huì)由出資最多的股東召集并主持。之后，股東會(huì)定期召開。此

外，代表四分之一以上表決權(quán)的股東（一人或者數(shù)人），三分之一以上的董事或者監(jiān)事,

可提議召開臨時(shí)會(huì)議。召開股東會(huì)應(yīng)于會(huì)議召開15天往常通知全體股東。股東定期由董

事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持。董事長(zhǎng)因特殊原因不能參加會(huì)議時(shí)，由董事長(zhǎng)指定副董事長(zhǎng)或

者其他董事主持；

c.重大決議的形式。要緊包含兩項(xiàng)：公司修改章程的決議，務(wù)必經(jīng)代表三分之二以上

表決權(quán)的股東通過；對(duì)公司增減注冊(cè)資本金，分立、合并、解散或者變更公司形式等

重大事項(xiàng)進(jìn)行決議，務(wù)必經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。

（2）董事會(huì)

①定義

有限責(zé)任公司由股東會(huì)選舉出董事，構(gòu)成董事會(huì)?！豆痉ā芬?guī)定：有限責(zé)任公司

設(shè)董事會(huì)，成員為3?13人。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)1人，副董事長(zhǎng)1?2人。董事長(zhǎng)產(chǎn)生的辦法

由公司章程規(guī)定。董事每屆任期不超過三年，但可連選連任，任期屆滿前，董事不得無

故解除其職務(wù)。董事會(huì)是公司的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)。

②職權(quán)

董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：

a.負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)報(bào)告工作；

b.執(zhí)行股東會(huì)的決議；

c.決定公司經(jīng)營計(jì)劃與投資方案；

d.制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

e.制訂公司的利潤分配方案與虧損彌補(bǔ)方案；

f.制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本方案；

g.擬訂公司合并、分立，變更公司形式、解散的方案;

h.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；

i.聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，

并決定其報(bào)酬事項(xiàng)；

j.制定公司的基本管理制度。

③議事規(guī)則

董事會(huì)議事方式與表決程序除《公司法》有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。

董事會(huì)議由董事長(zhǎng)召集與主持（或者董事長(zhǎng)不在時(shí)，由董事長(zhǎng)指定的副董事長(zhǎng)或者

董事召集并主持）。三分之一以上董事可提議召開董事會(huì)議0

召開董事會(huì)應(yīng)于10天前通知全體董事。

董事會(huì)議應(yīng)有記錄，出席的董事應(yīng)在會(huì)議上簽名，以明確法律責(zé)任。

股東人數(shù)較少、規(guī)模較小的，可不設(shè)董事會(huì)而只設(shè)一名執(zhí)行董事。執(zhí)行董事可兼任

公司經(jīng)理。

董事長(zhǎng)是公司的法定代表人。

⑶經(jīng)理

責(zé)任公司經(jīng)理由公司董事會(huì)聘任或者解聘。經(jīng)理對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：

①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；

②組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃與投資方案；

③擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；

④擬定公司的基本管理制度；

⑤擬定公司具體規(guī)章；

⑥提請(qǐng)公司董事會(huì)聘任或者者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；

⑦聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘解以外的負(fù)責(zé)管理人員（如部門主管、部門經(jīng)理等）；

⑧公司章程與董事會(huì)授予的其他職權(quán)；

⑨經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。

⑷監(jiān)事會(huì)

①定義

規(guī)模較大的有限責(zé)任公司應(yīng)設(shè)監(jiān)事會(huì)，成員不得少于三人。規(guī)模較小，可設(shè)一至兩

名監(jiān)事。監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。監(jiān)事人員由股東會(huì)選出的股東代表與由職工選出的

職工代表構(gòu)成。監(jiān)事任期3年，能夠連選連任。但公司董事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不能夠

兼任監(jiān)事。

②職權(quán)

監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事行使下列監(jiān)督職權(quán)：

a.檢查公司財(cái)務(wù)，防止損壞公司利益的各類腐敗行為；

b.對(duì)董事與經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；

c.當(dāng)董事或者經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事與經(jīng)理予以糾正；

d.提議召開臨時(shí)股東會(huì)；

e.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)；

f.列席公司董事會(huì)會(huì)議。

通過監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的監(jiān)督，可與時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正董事、經(jīng)理人員的違法行為與損害

公司利益的行為；當(dāng)監(jiān)事對(duì)這些行為無力糾正時(shí)，可提議召開臨時(shí)股東會(huì)，由股東會(huì)

這一最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來對(duì)上述不良行為予以完全的制止。

在公司內(nèi)設(shè)立監(jiān)事會(huì)是保障股東及職工權(quán)益、促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營的最有效組織機(jī)

構(gòu)，也是現(xiàn)代企業(yè)普遍使用公司制的最要緊原因之一。

2.股份有限公司

（1）定義

股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)與有限責(zé)任公司相近似，但由于股份有限公司將其資本分

作等額股份后，往往能夠?qū)ι鐣?huì)公開發(fā)行，因而其股東人數(shù)將大量增加。股份有限公司

組織機(jī)構(gòu)比有限責(zé)任公司更加嚴(yán)密。

（2）股東大會(huì)

①定義

股東大會(huì)是股份有限公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。原則上，它應(yīng)由公司全體股東構(gòu)成，但事實(shí)

上，關(guān)于募集設(shè)立的公司而言，向社會(huì)發(fā)行股份后的股東比較分散，個(gè)人持股量也很少，

因而股東大會(huì)能夠懂得為由公司的大多數(shù)股東構(gòu)成，也就是持股量較大的所有股東構(gòu)

成。

②權(quán)利

股東大會(huì)行使下列職權(quán)：

a.決定公司經(jīng)營方針與投資計(jì)劃；

b.選舉與更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；

c.選舉與更換由股東代表選出的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)；

d.審議批準(zhǔn)董事會(huì)報(bào)告；

e.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；

f.審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案與決算方案；

g.審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案與彌補(bǔ)虧損方案；

h.對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；

L對(duì)公司發(fā)行債券作出決議；

j.對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散與清算等事項(xiàng)作出決議；

k.修改公司的章程。

③股東大會(huì)召集

股東大會(huì)由董事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持（董事長(zhǎng)因特殊原因不能履行職務(wù)時(shí)，他可指

定副董事長(zhǎng)或者其他董事主持）?召開股東大會(huì)前應(yīng)當(dāng)將會(huì)議審議的事項(xiàng)于會(huì)議召開30

日前通知各股東。發(fā)行無記名股票的，應(yīng)于45日前作出公告。無記名股票持有人出席股

東大會(huì)，在會(huì)議期間將股票交存于公司，以明確股東的身份。

監(jiān)事股東大會(huì)不得對(duì)通知中未列明的事項(xiàng)作出決議。

股東大會(huì)每年應(yīng)當(dāng)召開一次年會(huì)。有下列情形之一者，應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)月內(nèi)召開臨時(shí)股

東大會(huì)：

a.董事人數(shù)不足法定人數(shù)5?19人，或者公司章程所定人數(shù)的三分之二時(shí)；

b.公司未彌補(bǔ)的虧損達(dá)股本總額三分之一時(shí)；

c.持有公司股份百分之十以上的股東請(qǐng)求時(shí)；

d.董事會(huì)認(rèn)為必要時(shí)；

e.監(jiān)事會(huì)提議召開時(shí)。

④議事規(guī)則

股東出席股東大會(huì)，持有一個(gè)股份即有一份表決權(quán)。

a.股東大會(huì)決議，務(wù)必由出席會(huì)議股東所持表決權(quán)的半數(shù)以上通過才能做出：

b.股東大會(huì)對(duì)公司合并、分立、解散作出決定，務(wù)必經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)的三

分之二以上通過。

（3）董事會(huì)

①定義

股份有限公司務(wù)必設(shè)立董事會(huì)，成員5?19人。董事會(huì)由股東會(huì)選舉的董事構(gòu)成，

是公司的決策機(jī)構(gòu)，向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，能夠設(shè)副董事長(zhǎng)1?2名。

董事長(zhǎng)是公司的法定代表人。

②職權(quán)

董事會(huì)的職權(quán)（與有限責(zé)任公司大致相同）：

a.負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向大會(huì)報(bào)告工作；

b.執(zhí)行股東大會(huì)的決議；

c.決定公司經(jīng)營計(jì)劃與投資方案；

d.制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

e.制定公司的利潤分配方案與虧損彌補(bǔ)方案；

f.制定公司增減注冊(cè)資本方案與發(fā)行公司債券的方案；

g.擬定公司合并、分立、解散的方案;

h.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；

i.聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,

決定報(bào)酬事項(xiàng)；

j.制定公司的基本管理制度。

③權(quán)利

董事長(zhǎng)的權(quán)利：

a.主持股東大會(huì)與召集、主持董事會(huì)議；

b.檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況；

c.簽署公司股票、公司債券；

d.經(jīng)董事會(huì)授權(quán)后，可在董事會(huì)閉會(huì)期間，行使董事會(huì)的部分職權(quán)；

e.以董事會(huì)決定通過，董事長(zhǎng)可兼任經(jīng)理。

④董事會(huì)議

董事會(huì)議議事方式：

a.董事會(huì)會(huì)議務(wù)必由三分之一以上的董事出席方可舉行。

b.董事會(huì)做出決議，務(wù)必經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。

c.董事會(huì)議應(yīng)由董事本人出席。因故不能出席，能夠書面委托其他董事代為出席，寫明

委托的范圍，被委托人超越該范圍的表決為無效。

d.確定董事會(huì)會(huì)議召開的時(shí)間。

e.董事會(huì)每年度至少召開兩次會(huì)議，每次會(huì)議應(yīng)當(dāng)于會(huì)議召開10天前通知全體董事。

f.開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議，能夠另定通知的方式與通知時(shí)限。

會(huì)議要對(duì)所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議記錄，出席的董事在記錄上簽名。

(4)經(jīng)理

經(jīng)理人員由董事會(huì)聘任或者解聘(董事會(huì)也能夠決定由董事人員兼任經(jīng)理)，經(jīng)理

可列席董事會(huì)會(huì)議。

經(jīng)理作為公司經(jīng)營權(quán)的代表，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，并行使如下職權(quán)：

①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；

②組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃與投資方案；

③擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；

④擬定公司的基本管理制度；

⑤制定公司具體規(guī)章；

⑥提請(qǐng)聘任或者者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；

⑦聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘解以外的管理負(fù)責(zé)人員；

⑧公司章程與董事會(huì)授予的其他職權(quán)。

（5）監(jiān)事會(huì)

①構(gòu)成

監(jiān)事會(huì)，是股份有限公司依照公司法或者公司章程設(shè)立的監(jiān)督、檢查公司財(cái)務(wù)狀況,

董事會(huì)、經(jīng)理業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的常設(shè)機(jī)構(gòu)。股份有限公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)，由3人或者3人以上

的監(jiān)事所構(gòu)成。監(jiān)事由股東會(huì)選出股東代表與適當(dāng)比例的由公司職工選出的職工代表構(gòu)

成。作為公司的監(jiān)事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得擔(dān)任監(jiān)事：

a.無民事行為能力或者者限制民事行為能力；

b.因犯有貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)罪或者者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處五年

刑罰而執(zhí)行期滿未逾五年；或者者因犯罪被剝奪政治權(quán)利而執(zhí)行期滿未逾五年；

c.擔(dān)任因經(jīng)營不善破產(chǎn)清算的公司（或者企業(yè)）的董事或者者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，并對(duì)該公司

（或者企業(yè)）的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司（或者企業(yè)）破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾

三年；

d.擔(dān)任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照的公司（或者企業(yè)）法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自

該公司（企業(yè)）被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年；

e.個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。

此外，國家公務(wù)員不得兼任公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理；公司的董事、經(jīng)理及財(cái)務(wù)人員不

得兼任監(jiān)事。

②職權(quán)

a.監(jiān)事每屆任期為三年，任期屆滿，可連選連任；

b.檢查公司的財(cái)務(wù)；

c.對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；

d.當(dāng)董事、經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事與經(jīng)理予以糾正；

e.提議召開臨時(shí)股東大會(huì)；

f.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)；

g.監(jiān)事可列席公司董事會(huì)會(huì)議。

③議事方式

股份有限公司監(jiān)事會(huì)的議事方式與表決程序由公司章程作出規(guī)定。

④作用

監(jiān)事會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營管理情況實(shí)施全面監(jiān)督。公司董事、董事長(zhǎng)、經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)

人的職責(zé)履行情況都在監(jiān)事會(huì)監(jiān)督之下。這樣由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形成了三權(quán)分

設(shè)的組織機(jī)構(gòu)體制，便于互相制約，以防止有損公司利益的行為發(fā)生。

監(jiān)事會(huì)的產(chǎn)生與公司制本身的進(jìn)展有關(guān)。隨著公司制的進(jìn)展，公司規(guī)模在增長(zhǎng)，公

司董事會(huì)的權(quán)力不斷擴(kuò)大，因此，董事會(huì)濫用職權(quán)以權(quán)謀私、損壞股東與第三者利益的

可能性也在增大。對(duì)此，世界各國公司法都使用了不一致形式予以限制與防范，監(jiān)事會(huì)

便應(yīng)運(yùn)而生。但從目前情況看，股份公司也有不設(shè)監(jiān)事會(huì)的，如美國與英國，他們的監(jiān)

事職能使用另外的方式來發(fā)揮。英國設(shè)立查賬員，負(fù)責(zé)查驗(yàn)、審核公司財(cái)務(wù)。美國則完

全依靠社會(huì)機(jī)構(gòu)監(jiān)督(股票交易委員會(huì)、獨(dú)立會(huì)計(jì)師等)。設(shè)監(jiān)事會(huì)的國家有德國、日

本、法國等。

二、公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容

(-)公司組織結(jié)構(gòu)的概念及其作用

通常地說，當(dāng)有兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺地協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，

就形成了一個(gè)正式組織。人員與組織的關(guān)系就好像一輛汽車上駕駛員與乘客與汽車本身

的關(guān)系一樣。假如我們想改進(jìn)汽車的效能使其達(dá)到它的目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而

且舒適的交通工具，我們?nèi)匀挥泻芏嗍乱?。比如，我們能夠改進(jìn)汽車的設(shè)計(jì)，使它更

好地適合于可能使用它的人；我們能夠改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特

性；我們還能夠改變汽車的設(shè)備或者者調(diào)整它的某些機(jī)械特點(diǎn)，以適合人們的需要。

汽車的設(shè)計(jì)總是根據(jù)對(duì)使用它的人與使用它的環(huán)境的特點(diǎn)的預(yù)測(cè)來進(jìn)行。這種對(duì)汽車的

各類改善與調(diào)整恰如人們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一樣，只只是一個(gè)具體，一個(gè)不具體罷了。

公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，關(guān)于公司的進(jìn)展與生存起著至關(guān)重要的作用，有人曾這樣

說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的選擇。關(guān)于各層管理人員來說，在

一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的效率，同時(shí)能充分顯示其才能；而在一

個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績(jī)效就很難保持在一個(gè)較高的狀態(tài)了。結(jié)果

往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終

是公司效率低下，人員紛紛離開。

在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒有一個(gè)正式的結(jié)構(gòu)，而是由于使用了僵化

的、不適合本公司的特點(diǎn)與其他客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形式。不論是紊亂的還是不合理的

組織結(jié)構(gòu)，都會(huì)導(dǎo)致公司的低效益。比如，福特汽車公司，是由美國亨利?福特一世在

1905年創(chuàng)立，通過15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20世紀(jì)20年代差不多壟斷

了美國的汽車市場(chǎng)，并在世界其他重要市場(chǎng)上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤中就積存了10億美

元。但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場(chǎng)上的份額降到了第三位。其后20年

間幾乎是虧損經(jīng)營。

1944年，亨利?福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了

一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速進(jìn)展起來。亨利?福特一世

失敗的原因在于，他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大，只需一個(gè)老板與一些助手，而不需

要專業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定與命令行事，而不能像個(gè)經(jīng)理那樣行事。實(shí)

際上，這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能習(xí)慣福特公司這樣一個(gè)龐大的組

織。

因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)能夠使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利地進(jìn)行，能夠減少矛

盾與摩擦，避免不必要的無休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。

公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分與部分之間的相互關(guān)系。這就是說，公司組織

結(jié)構(gòu)首先是由各個(gè)部分構(gòu)成的，各部分的劃分是基于公司的目標(biāo)之上，即把要完成的任

務(wù)劃分與安排成幾個(gè)能夠管理的部分。通常用來表述分析、劃分與工作安排為幾個(gè)能夠

管理的部分的這一過程稱作“部門化”。其次，與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的是所謂“管理

的跨度亦就是公司總管所能管理部門的數(shù)量，及各部門負(fù)責(zé)人所能下轄的人員數(shù)量。

第三，現(xiàn)在大多數(shù)公司所存在的各類各樣的委員會(huì)。這就是公司組織結(jié)構(gòu)的三項(xiàng)基本內(nèi)

容。

下面分別介紹“部門化管理的跨度''與"委員會(huì)”這三項(xiàng)內(nèi)容。

（二）部門化

部門化，就是將工作與人員組編成可管理的單位，創(chuàng)設(shè)可管理的單位的過程，通常

是建立組織結(jié)構(gòu)的第一步。一個(gè)人假如能具備必要的技能、知識(shí)與時(shí)間，他就能完成一

個(gè)公司中的所有工作，這不難想像。一個(gè)小吃攤是一個(gè)說明一個(gè)公司的各類職能都由一

個(gè)人管理的例子。當(dāng)他的營業(yè)興旺了，攤主就感到?jīng)]有足夠時(shí)間來既制作食品又做服務(wù)

顧客的工作。

這樣，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個(gè)人能夠完成的單位?？赡軐?/p>

雇聘一個(gè)能夠勝任有關(guān)制作食品的一切職能的廚師，攤主自己保留服務(wù)顧客與管理企業(yè)

的有關(guān)的職能；當(dāng)這個(gè)攤主的營業(yè)再進(jìn)一步地進(jìn)展，成為一個(gè)能接納一百個(gè)顧客的飯

店，廚師的工作就要進(jìn)一步細(xì)分。廚師長(zhǎng)主管制備食品與負(fù)責(zé)完成廚房?jī)?nèi)的所有工作。

廚師長(zhǎng)監(jiān)督幾個(gè)助手，每個(gè)助手都只有制作某種食品的技能。餐廳里有一個(gè)監(jiān)督員，指

揮男女侍者服務(wù)。店主本人則從事管理的職能，協(xié)調(diào)所有人員的工作。假如進(jìn)展成聯(lián)營

飯店，那么每一個(gè)飯店就是一個(gè)可管理的單位。因此，部門化會(huì)出現(xiàn)在組織的所有各個(gè)

層次。那么決定部門結(jié)構(gòu)的最普遍的基礎(chǔ)是什么呢？

部門化的根本目的在于分工，通過部門化過程而設(shè)立的許多單位，聯(lián)合成組織的總

體結(jié)構(gòu)，在本質(zhì)上是以工作為中心的。

決定部門化的最普遍的基礎(chǔ)是職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程與序列。這些基礎(chǔ)也

就成為劃分部門的通常根據(jù)。

1.職能

職能是指互相聯(lián)系的活動(dòng)。

其因此說關(guān)聯(lián)，是由于在進(jìn)行特定的一種工作時(shí)，要求有許多相似的技能。也就是

說，在完成一個(gè)共同目標(biāo)時(shí)把一組作業(yè)任務(wù)組編在一起的關(guān)系。按職能劃分部門的方法,

是基于這樣的假設(shè)：很少人能夠?qū)Ω鱾€(gè)方面的知識(shí)樣樣熟知。規(guī)模小的公司，業(yè)務(wù)量

小，只需要很少的管理人員，因此，往往是一個(gè)人管理許多情況。從某種程序上說，這

種管理效率是很高的，由于不需要其他的協(xié)調(diào)方式。在規(guī)模較大的公司，管理業(yè)務(wù)及管

理人員都增加了，由于分工的極大優(yōu)越性，組織管理劃分為若干個(gè)職能部門來進(jìn)行便是

一個(gè)必定的趨勢(shì)。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)與人事等劃分成若干

職能部門。

幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方

法。

(1)按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：①它是一個(gè)合乎邏輯的與通過時(shí)間考驗(yàn)的方法；②它遵

循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡(jiǎn)化了職業(yè)訓(xùn)練工作；③在人力的利用上能夠顯示出更

高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔(dān)最終成果的責(zé)任，因而提供了在上層

加強(qiáng)操縱的手段。

(2)按職能劃分部門的缺點(diǎn)是：①職能人員往往養(yǎng)成了用心一意地忠于職守的態(tài)度與行

為方式，各職能部門往往會(huì)強(qiáng)調(diào)自己部門的重要性，它們之間的“墻”是普遍存在的，

職能人員觀點(diǎn)的狹隘會(huì)破壞公司的整體性。正由于這樣，職能部門之間的協(xié)調(diào)就是比較

困難的情況，按職能劃分部門，只有總經(jīng)理才能對(duì)公司的全面事務(wù)負(fù)責(zé)，在大的公司里,

這樣的責(zé)任放在一個(gè)人肩上是太重了；②由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓(xùn)練

受到限制。

2.產(chǎn)品

擁有不一致產(chǎn)品系列的公司常常根據(jù)產(chǎn)品建立管理單位。按產(chǎn)品劃分部門的做法，

正在廣泛地被應(yīng)用，而且也越來越受到重視。在大型、復(fù)雜、多品種經(jīng)營的公司里，按

產(chǎn)品劃分部門往往成為一種通常的準(zhǔn)則。

(1)按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這關(guān)于猛烈競(jìng)爭(zhēng)的、

多變的市場(chǎng)環(huán)境是非常重要的；②按產(chǎn)品劃分部門，分部能夠形成以利潤為目標(biāo)的責(zé)任

中心，它承擔(dān)了總公司的一部分責(zé)任，其本身也具有高度的完整性；③按產(chǎn)品劃分部門，

容易習(xí)慣產(chǎn)品與勞務(wù)的迅速進(jìn)展與變化，任何一種產(chǎn)品進(jìn)展到一定程度，就能夠分化出

去，成為一個(gè)新的獨(dú)立分部，這使得每一個(gè)分部都能保持一個(gè)適當(dāng)?shù)囊?guī)模，避免部門的

無限制膨脹帶來管理的復(fù)雜化；④為總經(jīng)理提供可測(cè)量的訓(xùn)練場(chǎng)所。

(2)按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)是：①務(wù)必有更多的人員具有總經(jīng)理那樣的能力，以保證各

產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營；②產(chǎn)品分部存在由于總部與分部業(yè)務(wù)的重復(fù)而增加成本的危險(xiǎn),

即使得經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)造成困難；③分部擁有較大的權(quán)力，增加了公司總部的操縱問

題，由于分權(quán)及操縱的不當(dāng)，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致瓦解。

3.顧客

零售商店可通過建立特設(shè)部門來迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學(xué)生、結(jié)

婚用品等的需求。一個(gè)制造閥門的工業(yè)企業(yè)則能夠這樣分配它的推銷人員：一部分負(fù)

責(zé)向原設(shè)備制造企業(yè)進(jìn)行銷售，而另一部分負(fù)責(zé)配件市場(chǎng)的銷售。

4,地區(qū)

按地區(qū)劃分部門的要緊理由是交通不便。也就是說，這種劃分方法特別適用于大規(guī)

模的公司或者者業(yè)務(wù)工作在地理位置上分散的某些公司?？鐕臼褂眠@種方法無疑是

成功的。即使在交通已經(jīng)非常發(fā)達(dá)的情況下，當(dāng)要管轄的下屬人員人數(shù)很多而又分散在

廣闊的地區(qū)，按區(qū)域建立管理單位仍不失為一種合理的方法。這種劃分部門的方法與按

產(chǎn)品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點(diǎn)有一定的類似性。如一部分責(zé)任下放到基層，為總經(jīng)理

人才提供可測(cè)量的訓(xùn)練場(chǎng)所，需要更多具有總經(jīng)理才能的人員，使經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)成為

困難，增加了公司總部的操縱問題。按地區(qū)劃分部門能夠把重點(diǎn)放在本地市場(chǎng)與問題上,

由于能同地區(qū)的利益集團(tuán)與顧客更好地、面對(duì)面地直接聯(lián)系，能夠取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)

利益。

5.過程

生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過程或者設(shè)備能夠作為決定工廠一級(jí)部門化的基礎(chǔ)。這關(guān)于現(xiàn)代公

司的組織也具有很大意義。比如，將所有銃床構(gòu)成一個(gè)部門，而將所有車床安置在另一

個(gè)部門，就是按設(shè)備進(jìn)行部門化。在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過程可作為決定有效的部門化的

基礎(chǔ)，因此，在一個(gè)化學(xué)工業(yè)工廠中，一個(gè)過程，如蒸儲(chǔ)就可成為一個(gè)作業(yè)單位。

6.序列

公司還能夠按序列來劃分部門。比如，部門有的時(shí)候是按字母順序或者時(shí)間的序列

排列的，關(guān)于那些還未作好電子計(jì)算機(jī)化的組織，薄記科能夠分設(shè)二個(gè)組，一組登記顧

客的姓氏字母屬于從A至M范圍之內(nèi)顧客的賬目，另一組則負(fù)責(zé)顧客姓氏字母屬于從N至Z

的賬目。數(shù)字序列還經(jīng)常作為把無區(qū)別的勞動(dòng)班組劃分為可控作的單位的基礎(chǔ)，那就是

將每30個(gè)工人置于一個(gè)班長(zhǎng)之下。一天工作16?24小時(shí)的工廠，可建立不一致班次，

而每個(gè)班次則是一個(gè)獨(dú)立的管理單位。

以上是六種常見的劃分部門的根據(jù)。在現(xiàn)代公司中，很少有公司部門的劃分只是按

照某一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，而是綜合使用。比如，在公司的某一層可能是產(chǎn)品部，而在次一

層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可能是以地理位置為根據(jù)的部門化。因此，現(xiàn)代公

司部門劃分的根據(jù)是多重的，相互交錯(cuò)的。

除了以上的基本方法外，在劃分部門時(shí)還應(yīng)考慮下列幾個(gè)因素：第一，充分運(yùn)用專

業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行合理的分工。但務(wù)必注意不能過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化部門無限制地增多。第

二，力求管理與協(xié)調(diào)的便利。比如裝配部門，根據(jù)需要能夠設(shè)在銷售部門之下。百貨公

司，某一商品的進(jìn)貨與銷售也不妨由一位主管來負(fù)責(zé)，使得滿足顧客的需要與進(jìn)貨隨時(shí)

都能統(tǒng)一起來。第三，激發(fā)足夠的重視。這里有一個(gè)例子。IBM公司（美國商用機(jī)器公

司）在1963年時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設(shè)立系統(tǒng)進(jìn)展、系統(tǒng)制造與資料處理三個(gè)部，

在資料處理部下面，有三個(gè)按地理位置劃分的銷售部門與25個(gè)為顧客咨詢的部門，還有

200多個(gè)訓(xùn)練與設(shè)備維修部門。

1963年到1968年間，IBM公司改變了它的產(chǎn)品系列，增加了360型計(jì)算機(jī)，這使得維

修的重要性、維修任務(wù)的復(fù)雜性都大大增加了，然而現(xiàn)場(chǎng)工程師與有關(guān)人員往往在銷售

人員面前感到自卑。因此，在1965年將維修部門從資料處理部分出來，單獨(dú)成立現(xiàn)場(chǎng)工

程部——此部與其他部門處于同等地位。這樣，公司總部由原先只按管理三個(gè)部變?yōu)楣?/p>

理四個(gè)部了。第四，降低費(fèi)用。通常地說，部門越多，費(fèi)用越高，這不僅是由于新成立

一個(gè)部門時(shí)需要人員、辦公室，電話費(fèi)支出也會(huì)增加，而且部門的增多會(huì)使組織的協(xié)調(diào)

手段更為復(fù)雜，協(xié)調(diào)的費(fèi)用更為昂貴。

（三）管理的跨度

一旦確定了如何進(jìn)行部門化——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程、序列，

還是任何這些要素的結(jié)合——就立即會(huì)產(chǎn)生出組織結(jié)構(gòu)上的另一個(gè)問題：一個(gè)人畢竟能

指導(dǎo)多少部門？這個(gè)問題通常就叫做管理的跨度問題。管理跨度就是管理者所管轄的下

屬人員（或者部門）的數(shù)目。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者

所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。管理跨度是寬好，還是窄好呢？這是公司在

實(shí)際工作中所遇到的現(xiàn)實(shí)問題。

就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點(diǎn)，就像寬也有缺

點(diǎn)一樣。

管理跨度窄的好處在于：便于更加嚴(yán)格地操縱下屬人員的活動(dòng)；可用更多的時(shí)間

來協(xié)調(diào)下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的管

理者管得具體、全面。其缺點(diǎn)是，容易形成多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以

接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。

管理跨度寬的好處在于：可導(dǎo)致少層次的扁平式組織結(jié)構(gòu)，便于高層人員接近基

層人員；有利于培養(yǎng)與鍛煉下屬人員的獨(dú)立工作能力，使下屬人員增強(qiáng)工作主動(dòng)性并發(fā)

揮他們的制造性。

有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。其缺點(diǎn)是：往

往會(huì)出現(xiàn)上一層人員難以操縱下屬人員活動(dòng)的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。

從上述分析中能夠看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處；

相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。因此，在公司組織的實(shí)際工

作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個(gè)最理想的管理跨度。

但是，有很多管理文獻(xiàn)的作者勸說總經(jīng)理同時(shí)減少管理跨度的寬度與縮短組織層次

的深度。比如，美國的厄威克曾經(jīng)提出限制管理跨度的原則：“沒有一個(gè)監(jiān)督員能夠直

接管理超過五個(gè)或者者至多六個(gè)工作相互連鎖的下屬的工作?！边@一原則也許是后來許

多管理學(xué)家所推崇的。

更多的人則通過調(diào)查、分析與研