組織行為理論與實(shí)務(wù) 劉萍 課后題答案（總）

課后題答案第1章1.6.1基礎(chǔ)訓(xùn)練1.名詞解釋組織是對(duì)完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。一般說(shuō)來(lái)，任何一個(gè)組織的存在都必須具備由人構(gòu)成、適應(yīng)于目標(biāo)的需要而存在和通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)這三個(gè)條件。組織行為是指組織成員在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的各種行為。具有多層面的特點(diǎn)。一般分為個(gè)體層、群體層和組織層。組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門(mén)科學(xué)。2.簡(jiǎn)答（1）組織行為是指組織成員在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的各種行為。通常分為三個(gè)層面。第一層面是把組織看成追求組織目標(biāo)而工作的個(gè)人集合；在第二層面是分析組織成員在群體工作中的相互影響；在第三層面是把組織視為一個(gè)整體來(lái)分析組織行為。組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門(mén)科學(xué)。（2）最早期的組織行為學(xué)是伴著人力資源管理學(xué)派發(fā)展的。之后隨著權(quán)變理論逐漸進(jìn)入管理領(lǐng)域，提出管理的對(duì)象和環(huán)境變化多端，簡(jiǎn)單化的、普遍試用的方案并不存在，必須按照對(duì)象和情境的具體情況，選擇具體對(duì)策。組織行為學(xué)就是在這一思想的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。而后期，隨著組織文化理論假定的突破，組織行為學(xué)的研究也需要轉(zhuǎn)變到組織文化這一更深的層次級(jí)從對(duì)企業(yè)中個(gè)體的研究轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)員工整體的研究。20世紀(jì)80年代，信息技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用使企業(yè)的組織和環(huán)境發(fā)生了革命性的變化，使得具有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化和靈活性等特點(diǎn)的“新組織”興起。這為管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，為組織行為學(xué)的研究提出了新的課題，為管理理論的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。因此，組織研究的重點(diǎn)便由偏重結(jié)構(gòu)的行為研究轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刈兓倪^(guò)程研究，這是近年來(lái)的組織研究中的一個(gè)新動(dòng)向。上述組織行為學(xué)的發(fā)展歷程說(shuō)明，正是組織的演變、管理實(shí)踐的需要、管理理論的發(fā)展，推動(dòng)著組織行為學(xué)的研究不斷深入，理論體系逐步完備。（3）組織行為學(xué)與管理心理學(xué)有著歷史淵源，都是邊緣學(xué)科和應(yīng)用學(xué)科。從組織行為學(xué)的發(fā)展來(lái)看，組織行為學(xué)可以看作是管理心理學(xué)的新發(fā)展。組織行為學(xué)與管理心理學(xué)在研究的目的、對(duì)象、內(nèi)容和理論來(lái)源方面是一致的。但組織行為學(xué)與管理心理學(xué)的主要區(qū)別在于研究對(duì)象的不同，前者的研究對(duì)象是組織中人的外在、可預(yù)測(cè)、可開(kāi)發(fā)的行為，而后者的研究對(duì)象是組織中人的心理（包括外在、可觀測(cè)、可開(kāi)發(fā)的行為，也包括內(nèi)在的、甚至是不可觀測(cè)、不可開(kāi)發(fā)的行為，如思維、本能）。由此決定了組織行為學(xué)的研究成果更為具體、直觀、實(shí)用，而管理心理學(xué)的研究成果則比較抽象、隱晦和理論化。（4）加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，具有重要的意義和作用。具體表現(xiàn)在，研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；有助于知人善任，合理地使用和配置人才；有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的凝聚力和向心力；有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系和有助于組織的變革和發(fā)展。（5）具體研究方法主要包括經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、現(xiàn)場(chǎng)研究法、案例比較法等。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法是研究者根據(jù)實(shí)際工作者的經(jīng)驗(yàn)，用組織行為學(xué)的理論和知識(shí)，進(jìn)行歸納、總結(jié)的一種研究方法。但這個(gè)方法的局限是有時(shí)缺乏普遍意義和推廣價(jià)值。這就需要組織行為學(xué)家與他們合作，開(kāi)展咨詢活動(dòng)，從理論上提高他們的經(jīng)驗(yàn)，使之科學(xué)化，總結(jié)后再加以推廣?，F(xiàn)場(chǎng)研究法是研究者以某一層次的真正管理者的身份出現(xiàn)，在現(xiàn)有組織的環(huán)境范圍之內(nèi)進(jìn)行的研究，通常與實(shí)際工作者合作共同完成?，F(xiàn)場(chǎng)研究法所用資料包括觀察者記錄的組織成員的行為、組織成員填寫(xiě)的問(wèn)卷、談話記錄或錄音、書(shū)面文件、各種有關(guān)產(chǎn)量和質(zhì)量的報(bào)表等。案例研究是對(duì)一個(gè)組織進(jìn)行的詳盡分析，并將若干個(gè)案例比較后得出一般性的結(jié)論。這種方法在于認(rèn)識(shí)和描述不同組織結(jié)構(gòu)中的基本相同點(diǎn)。對(duì)這些相同點(diǎn)的收集和分析，可以產(chǎn)生一些能夠作為預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展的工具而應(yīng)用于其他類(lèi)似的或可比較的情景，以幫助得出相應(yīng)的結(jié)論。有其廣泛的實(shí)用價(jià)值。但上述各種方法都有可能要結(jié)合使用測(cè)驗(yàn)法，即采用標(biāo)準(zhǔn)化的心理量表研究組織行為規(guī)律的一種方法。3.單項(xiàng)選擇題(1)A(2)C4.多項(xiàng)選擇題(1)ABC(2)CD5.判斷題(1)×(2)√(3)√6.論述題答：（1）組織行為學(xué)是一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體、群體以及組織對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識(shí)改善織績(jī)效。組織行為學(xué)的研究涉及到以下領(lǐng)域：①對(duì)個(gè)體行為的研究，包括對(duì)人性的認(rèn)識(shí)、對(duì)個(gè)體心理因素的認(rèn)識(shí)、對(duì)人的需要的認(rèn)識(shí)及有關(guān)激勵(lì)理論的研究；②對(duì)群體行為的研究，主要指對(duì)群體的功能、分類(lèi)、壓力、規(guī)范、沖突、競(jìng)爭(zhēng)、交流等方面的研究；③對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，包括對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性、行為方式及領(lǐng)導(dǎo)效能等方面的研究，從而形成了豐富的領(lǐng)導(dǎo)理論，有利于實(shí)現(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能。（2）可以從管理者的職能、角色和技能角度分別闡述組織行為學(xué)對(duì)管理者的作用①管理者職能。管理職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。組織行為學(xué)對(duì)管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在組織和領(lǐng)導(dǎo)職能上。a.組織行為學(xué)組織層面的研究為管理者提供了大量的組織理論，包括組織文化的構(gòu)建和維系、組織結(jié)構(gòu)的選擇、組織變革和創(chuàng)新的相關(guān)內(nèi)容等，使管理者在實(shí)踐中有據(jù)可依。b.組織行為學(xué)為管理者提供了大量的領(lǐng)導(dǎo)理論，對(duì)于管理活動(dòng)中選用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪種領(lǐng)導(dǎo)理論更有效以及如何使用領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力等方面有導(dǎo)向作用。②管理者角色。管理者扮演著10種不同的但又互相關(guān)聯(lián)的角色，可以歸納為三大類(lèi)，人際角色、信息傳遞者角色以及決策角色。a.組織行為學(xué)中個(gè)體層面的研究指引管理者的角色扮演?；趥€(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀、能力、人格和知覺(jué)等方面的研究為管理者更好地扮演人際角色疏通了溝通障礙。b.組織行為學(xué)中關(guān)于決策、工作團(tuán)隊(duì)、群體的研究，對(duì)于管理者更好地充當(dāng)信息傳遞角色和決策角色功不可沒(méi)。③管理者技能。根據(jù)羅伯特·卡茨的觀點(diǎn)，管理者技能包括技術(shù)技能、人際技能和概念技能。組織行為學(xué)中從個(gè)體、群體和組織三個(gè)方面的研究，最終目的是預(yù)測(cè)、解釋和控制人們的行為。管理者在管理中各種技能的發(fā)揮都要受到組織行為學(xué)知識(shí)的影響。此外，組織行為學(xué)研究對(duì)象是組織中的成員。對(duì)人的管理是管理者的職能、角色和技能中的一條共同的主線，不管它被稱為管理者的“領(lǐng)導(dǎo)職能”、“人際交往的角色”，還是“人際技能”，管理者要想在工作中有效，就必須開(kāi)發(fā)自己的人際交往技能，而這些技能正是在組織行為學(xué)的基礎(chǔ)上搭建的?？傊M織行為學(xué)就是把研究個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)對(duì)行為的影響所獲的知識(shí)加以運(yùn)用，使管理者的職能、角色和技能更有實(shí)踐意義。1.6.2技能訓(xùn)練以中國(guó)航天精神為例新聞媒體報(bào)道鏈接：百年歷程中的偉大精神:載人航天精神-/newspage/data/videoshare?nid=sv_14773024239449599420&source=search&tpl=search新聞媒體報(bào)道鏈接：百年歷程中的偉大精神:載人航天精神-/newspage/data/videoshare?nid=sv_14773024239449599420&source=search&tpl=search從最初的人才甄選，中國(guó)航天有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，確保只有最優(yōu)秀的人才能進(jìn)入航天。1956年10月8日，在周恩來(lái)總理的領(lǐng)導(dǎo)和錢(qián)學(xué)森等人的主張下，中國(guó)航天事業(yè)的正式創(chuàng)建。國(guó)家百?gòu)U待興，各個(gè)行業(yè)、各個(gè)崗位都急缺人才的背景下，聶榮臻元帥百般說(shuō)和，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久努力，細(xì)心挑選，最終有30多名精英中的精英，最優(yōu)秀的人才進(jìn)入航天系統(tǒng)，為航天的優(yōu)秀人才打下了烙印。人才招集后，組織托底，讓團(tuán)隊(duì)專(zhuān)心攻堅(jiān)。航天內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)關(guān)系十分簡(jiǎn)單，你不需要勾心斗角，搞政治站隊(duì)；不需要費(fèi)盡心機(jī)，巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)；你只需要做好自己的工作，完成好自己的任務(wù)。這樣簡(jiǎn)單直接的工作目標(biāo)除了直接保障了員工的工作效率外，也營(yíng)造出了一種安心的狀態(tài)，讓團(tuán)隊(duì)的氛圍更為融洽，最大程度的形成組織凝聚力。在遇到困難時(shí)，身邊總會(huì)有人伸出援助之手。個(gè)人的工作任務(wù)就是團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)就是個(gè)人的工作目標(biāo)，大家的目標(biāo)明確、方向一致，相互尊重，相互幫助，相互信任，集思廣益，攻克難關(guān)，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)航天奇跡。組織層面，充分“容錯(cuò)”，讓人才放心做事。1962年3月21日，我國(guó)第一枚火箭首次試飛失敗，而在這種情況下，聶榮臻副總理卻嚴(yán)肅指示各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，要首先找到原因，不要追查責(zé)任，并親切安慰大家試驗(yàn)就有失敗的可能，要做的是從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以利再戰(zhàn)。正是這種鼓勵(lì)創(chuàng)新、包容失敗的文化氛圍，在型號(hào)研制遇到挫折時(shí)，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，對(duì)年輕的科技人員則更多地給予寬容和鼓勵(lì)的組織文化下，中國(guó)航天創(chuàng)造了更多的可能。（資料來(lái)源：彭劍鋒、王偉.中國(guó)火箭人-人才高度成就事業(yè)高度[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2020.李明華.航天型號(hào)總指揮的科學(xué)觀與方法論[M].北京：北京大學(xué)出版社,2018.）1.6.3操作訓(xùn)練1.實(shí)務(wù)題略綜合題在數(shù)字轉(zhuǎn)型的新時(shí)代，變則通、通則久。在數(shù)字化這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的新藍(lán)海中，作為企業(yè)第一資源，也是最大資產(chǎn)——人才，對(duì)企業(yè)亡止起著至關(guān)重要的作用。數(shù)字化背景下，組織行為學(xué)與人力資源管理學(xué)可以從以下兩個(gè)方面著手：注重人力資源基礎(chǔ)設(shè)施的完善。充分利用組織行為學(xué)，對(duì)人力資源管理制度進(jìn)行完善，明確各部門(mén)的管理職責(zé)、各工作崗位的工作職責(zé)，增強(qiáng)企業(yè)員工的責(zé)任意識(shí)和管理意識(shí)，促進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，最大程度的激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)新能力和自主意識(shí)。與此同時(shí)，有效落實(shí)員工評(píng)測(cè)工作。借助數(shù)字化的相關(guān)工具，高效落實(shí)企業(yè)員工的評(píng)測(cè)工作，對(duì)人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)企業(yè)員工的實(shí)際情況建立企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，從而更全面的掌握員工的各種情況，提升企業(yè)人力資源管理水平及有效利用率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的動(dòng)態(tài)管理。充分發(fā)揮組織行為學(xué)的激勵(lì)作用。企業(yè)應(yīng)注重人力資源管理基礎(chǔ)工作的不斷完善，確保人力資源管理基礎(chǔ)工作的有序開(kāi)展，避免人員流動(dòng)過(guò)大、崗位設(shè)置不合適等問(wèn)題。不斷完善人力資源的激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)福利制度、薪酬值得的激勵(lì)性，確保激勵(lì)制度的客觀性、公平性、科學(xué)性及有用性，為企業(yè)員工提供更多發(fā)展機(jī)會(huì)，最大程度上激發(fā)企業(yè)員工的潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的價(jià)值。1.6.4案例分析參考思路季蕭的工作可以分為以下四部分：（1）計(jì)劃制定事物清單，包括會(huì)議計(jì)劃、工作計(jì)劃等；（2）組織并管理工廠的班次安排，了解這一班次開(kāi)展的工作及發(fā)生的問(wèn)題報(bào)告；（3）組織并參加會(huì)議，會(huì)見(jiàn)廠商、客戶代表、政府官員等；（4）現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，處理突發(fā)狀況。技能上，高層管理者的技能主要是概念型的，中層管理者主要是人際關(guān)系的技能，基層管理者更偏向于技術(shù)技能；職能上，高層管理者注重決策、計(jì)劃，基層管理者注重領(lǐng)導(dǎo)職能；角色上，高層管理者可能更多的在扮演代表人、企業(yè)家、監(jiān)控者、傳播者、談判者、發(fā)言人等，而中層和基層花時(shí)間多的角色更多為傳播者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)控者、故障排除者、聯(lián)絡(luò)者等。會(huì)見(jiàn)廠商、客戶代表、政府官員等是公司經(jīng)理的任務(wù)，每一班次車(chē)間的基本運(yùn)轉(zhuǎn)概況是作業(yè)監(jiān)督者的任務(wù)。（1）①會(huì)見(jiàn)廠商、客戶代表及政府官員。該項(xiàng)任務(wù)，管理者主要扮演的角色是代表人、企業(yè)家、傳播者、發(fā)言人等，這是公司總經(jīng)理應(yīng)完成的任務(wù)。②了解班次開(kāi)展的工作及發(fā)生的問(wèn)題。該項(xiàng)任務(wù)，管理者更多的扮演的是故障排除者的角色，這是作業(yè)監(jiān)督者應(yīng)完成的任務(wù)。（2）該職位的主要角色應(yīng)是解決突發(fā)狀況等亟需處理的事項(xiàng)以及其現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下人報(bào)告的不正常的情況，這樣可以在最大化程度上暇顧及其長(zhǎng)期工作規(guī)劃，并保證工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，改進(jìn)工廠的生產(chǎn)效率。（3）作業(yè)監(jiān)督者、工廠經(jīng)理、公司總經(jīng)理。（4）略（5）略1.6.5網(wǎng)上調(diào)研略第2章2.6.1基礎(chǔ)訓(xùn)練1．名詞解釋?zhuān)?）行為:是人的有機(jī)體對(duì)外界刺激作出的反映，也是人通過(guò)一連串動(dòng)作實(shí)現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程。（2）動(dòng)機(jī):心理學(xué)上把引起個(gè)人行為、維持該行為并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫動(dòng)機(jī)。（3）需要：需要是個(gè)體缺乏某種東西時(shí)產(chǎn)生的一種主觀心理狀態(tài)，它是客觀需求的反映。（4）價(jià)值觀:指一個(gè)人對(duì)周?chē)目陀^事物(包括人、事、物)的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法，是一個(gè)人基本的信念和判斷。（5）感覺(jué):是直接作用于人們感覺(jué)器官的客觀事物的個(gè)別屬性或個(gè)別部分在人腦中的反映。（6）知覺(jué):是直接作用于感覺(jué)器官的客觀事物的整體屬性或各個(gè)部分在人腦中的反映。（7）暈輪效應(yīng)：又稱光環(huán)效應(yīng)，是指認(rèn)知者對(duì)他人的某種個(gè)性特征形成好的或壞的印象之后，傾向于從這個(gè)判斷推論出認(rèn)知對(duì)象的其他品質(zhì)。（8）態(tài)度：是指?jìng)€(gè)體對(duì)外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向。（9）個(gè)性：是在先天生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，在一定的社會(huì)歷史條件下的社會(huì)時(shí)間活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)出來(lái)的、較穩(wěn)定的、區(qū)別于他人的個(gè)體傾向和個(gè)體心理特征的總和。（10）性格：是一個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和習(xí)慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來(lái)的較為穩(wěn)定的心理特征。2．簡(jiǎn)答題（1）簡(jiǎn)述影響知覺(jué)準(zhǔn)確性的因素。答:(1)客觀因素。知覺(jué)是對(duì)客觀事物各種屬性的綜合整體反映。因此，作為知覺(jué)對(duì)象的客觀事物本身的特點(diǎn)，首先決定著人的知覺(jué)選擇。這種客觀事物的特點(diǎn)包括：形狀的大小、強(qiáng)度的高低、對(duì)比性的強(qiáng)弱、變化的快慢和重復(fù)次數(shù)的多少等。(2)主觀因素。在知覺(jué)選擇的影響因素中，除了上述諸客觀因素以外，還有許多主觀因素。所謂主觀因素就是指觀察者自身存在的那部分知覺(jué)選擇影響因素，它包括觀察者的興趣、需要和動(dòng)機(jī)、個(gè)性和經(jīng)驗(yàn)等。歸因理論所研究的基本問(wèn)題有哪些？答:①關(guān)于人心理活動(dòng)發(fā)生的因果關(guān)系，包括內(nèi)部和外部原因。②社會(huì)推論問(wèn)題，即根據(jù)行為及其結(jié)果對(duì)行為者的穩(wěn)定心理特征素質(zhì)或個(gè)性差異作出合理的推論。③期望與預(yù)測(cè)，即從一定的過(guò)去的行為和其結(jié)果預(yù)測(cè)在某種情況下會(huì)產(chǎn)生什么行為。膽汁質(zhì)型員工的行為特征是什么？答:精力充沛，膽量較大，好猛干，但往往粗枝大葉；興奮性行為，反應(yīng)敏捷而迅速，但要把興奮性行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐种菩孕袨閯t較不靈活，抑制情緒較難，易表現(xiàn)暴發(fā)性情緒；行為的外傾性明顯;對(duì)興奮性行為的改造較不容易。黏液質(zhì)型員工的行為特征是什么？答:有精力，但沉著平穩(wěn)；行為反應(yīng)遲緩，不靈活，不敏捷；情緒易受抑制，不易表露，行為的內(nèi)傾性明顯；對(duì)興奮性行為的改造較容易。影響個(gè)性形成的因素有哪些？答:個(gè)性的形成要受很多因素的影響，形成每個(gè)人個(gè)性的原因也不完全一樣。研究成果表明，有些個(gè)性特征幾乎純粹是先天的，如神經(jīng)類(lèi)型的特點(diǎn)、氣質(zhì)等；另—些個(gè)性特征又幾乎是后天的，如個(gè)性特征或性格特征；但是，大多數(shù)個(gè)性特征是先天和后天這兩種因素共同影響下形成的，而且主要是在后天的社會(huì)環(huán)境影響中形成的。后天因素主要有家庭影響、文化傳統(tǒng)因素影響和社會(huì)階級(jí)、階層影響等。3．單項(xiàng)選擇題（1）B（2）A（3）B（4）C（5）B（6）B4．多項(xiàng)選擇題（1）ABCE（2）ACDE（3）BD（4）ABCD（5）ABCDE5．判斷題（1）√（2）×（3）×6．論述題（1）試分析有關(guān)人性假設(shè)的論述，研究它有何意義。答:人性假設(shè)理論是西方組織行為學(xué)家和管理學(xué)家提出來(lái)的，其中有科學(xué)的成分，也有其片面性。由于我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，并且具有東方民族的文化傳統(tǒng)，這就決定了我們不能照抄照搬西方的東西，只能根據(jù)我國(guó)的實(shí)際情況，區(qū)別對(duì)待、為我所用。①馬克思指出，人的本質(zhì)并不是單個(gè)人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實(shí)性上，它是一切社會(huì)關(guān)系的總和。由此可見(jiàn)，關(guān)于經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)的人的假設(shè)是有片面性和局限性的，而復(fù)雜人的假設(shè)是有一定道理的。②對(duì)于人性的幾種假設(shè)都認(rèn)為，應(yīng)根據(jù)人的不同需要和素質(zhì)而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方法，這一點(diǎn)具有普遍意義。以上分析是針對(duì)一般情況而言的，結(jié)合我國(guó)的具體情況，運(yùn)用幾種對(duì)人性的假設(shè)來(lái)研究人性與組織管理的關(guān)系，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題:①對(duì)多數(shù)人來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)還是賴以謀生和滿足其各種需要的手段，但人們不僅僅只是為了謀生和金錢(qián)而工作，人有各式各樣的需要，需要的層次也會(huì)隨人們的文化水平、生活水平以及地位和年齡的變化而變化。②多數(shù)人對(duì)組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己的需要而做出反應(yīng)。③在我國(guó)，各級(jí)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是一致的，但近期也可能不完全一致。④管理的方法因人、因任務(wù)而異⑤我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應(yīng)當(dāng)關(guān)心人、尊重人、愛(ài)護(hù)人，應(yīng)說(shuō)服教育、發(fā)揚(yáng)民主、適當(dāng)參與、啟發(fā)自覺(jué)、提倡自治。試分析在管理中如何應(yīng)用個(gè)性理論。答:任何一個(gè)個(gè)性理論對(duì)于一個(gè)組織有沒(méi)有實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，主要看它能否說(shuō)明、預(yù)測(cè)和控制個(gè)人的行為和績(jī)效。一個(gè)有成效的組織，為了最大限度地調(diào)整他們組織內(nèi)的大多數(shù)職工個(gè)人與組織之間的關(guān)系，就要盡量適應(yīng)這種不同個(gè)性需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到被用人的個(gè)性心理特征問(wèn)題。不同的工作對(duì)個(gè)性心理特征有不同的要求。越是高級(jí)的職業(yè)，對(duì)這方面的要求就越高。在選拔培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員方面，也要考慮到被用人的個(gè)性心理特征問(wèn)題，充分發(fā)揮他們的特長(zhǎng)作用，從而提高培訓(xùn)的效果。此外，管理人員有時(shí)要預(yù)測(cè)職工的行為，也須依據(jù)個(gè)性心理特征?？傊?，為了搞好本職工作，管理人員應(yīng)當(dāng)很好地掌握每個(gè)職工的個(gè)性心理特征。領(lǐng)導(dǎo)者了解職工的不同個(gè)性，并根據(jù)這些不同個(gè)性安排每個(gè)職工的工作崗位，安排合理的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和采取不同的管理方式、方法，就能最充分地調(diào)動(dòng)每個(gè)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，就能不斷提高我們的管理水平和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。（3）試分析管理者的知覺(jué)對(duì)管理方式的影響。答:管理者的社會(huì)知覺(jué)怎樣直接關(guān)系到他們采用的管理方式。①人際知覺(jué)與“人群關(guān)系”管理方式。如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的“人群關(guān)系”，那么他們就能獲得豐富的人際知覺(jué)，從而領(lǐng)會(huì)到人際關(guān)系的重大意義，形成相應(yīng)的意識(shí)。這樣，他們就能自覺(jué)地采用和執(zhí)行與“社會(huì)人”假設(shè)相適應(yīng)的“人群關(guān)系”管理方式，如關(guān)心職工、滿足職工的需要(特別是人群關(guān)系的需要)，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感、提倡集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度、采用“參與管理”等。②自我知覺(jué)與“自我實(shí)現(xiàn)”管理方式。如果管理者善于在各種社會(huì)知覺(jué)中進(jìn)行自我知覺(jué)，從他人的行為，特別是他人對(duì)待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成某種“自我實(shí)現(xiàn)”的需要(意識(shí))，那么他們就會(huì)傾向于采用和執(zhí)行“自我實(shí)現(xiàn)”管理方式。如重視創(chuàng)造某種適宜的工作環(huán)境和條件，開(kāi)發(fā)職工的潛力，發(fā)展他們的才能。在獎(jiǎng)勵(lì)方面創(chuàng)造一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，允許和鼓勵(lì)職工從工作中得到“內(nèi)在鼓勵(lì)”等等。這也就是從“知己”到“知彼”的認(rèn)知及發(fā)展的過(guò)程。③對(duì)人知覺(jué)與“應(yīng)變”管理方式。管理者如果能夠經(jīng)常與職工接觸和交往，參加職工的一些活動(dòng)，跟職工交談，他們就能獲得充足的對(duì)人知覺(jué)，了解到人的各種個(gè)性心理特征，形成相應(yīng)的意識(shí)，把人作為一個(gè)“復(fù)雜人”來(lái)看待，從而采取和執(zhí)行相應(yīng)的“應(yīng)變”管理方式。這種管理方式要求根據(jù)企業(yè)和職工的不同情況，采取靈活多變的管理方法。如根據(jù)企業(yè)組織的性質(zhì)不同，可以采取固定的或較靈活的組織形式，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不應(yīng)當(dāng)千篇一律，盡可能做到因人而異等等。④角色知覺(jué)與責(zé)任制管理方式。如果管理者善于進(jìn)行角色知覺(jué)，掌握各種角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，形成相應(yīng)的意識(shí)，那么他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們都具有一定的角色意識(shí)，即責(zé)任心。這種責(zé)任心自覺(jué)地表現(xiàn)在相應(yīng)的行為中。據(jù)此，他們可能傾向于利用人們的責(zé)任心，實(shí)行責(zé)任制的管理方式。按職責(zé)嚴(yán)格要求所屬的每個(gè)職工，充分調(diào)動(dòng)人們的積極性。管理者應(yīng)當(dāng)善于進(jìn)行各種社會(huì)知覺(jué)(包括自我知覺(jué))，并能自覺(jué)地消除可能產(chǎn)生的知覺(jué)偏差和主觀消極意識(shí)的影響，這樣才能綜合地利用各種管理方式，取得積極的效果。2.6.2技能訓(xùn)練1.歸因理論及其在解釋組織行為方面的意義。答：歸因理論又叫歸屬理論，是關(guān)于某種行為及其動(dòng)機(jī)、目的、價(jià)值取向等屬性或傾向性之間邏輯結(jié)合的理論，即為說(shuō)明和分析人的行為活動(dòng)因果關(guān)系的理論。人們用它來(lái)解釋、控制和預(yù)測(cè)相關(guān)環(huán)境以及隨著這種環(huán)境而出現(xiàn)的行為。1958年，海德（FritzHeider）在他的著作《人際關(guān)系系理學(xué)》中，提出了歸因理論。歸因理論對(duì)解釋組織行為的重要指導(dǎo)意義：①對(duì)繼續(xù)努力的行為方面有重要的作用。不同的歸因?qū)θ说某掷m(xù)行為有不同的影響：如果把失敗歸因于自己努力不夠這個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的內(nèi)因，則可能增強(qiáng)今后的努力和持續(xù)行為；如果把失敗歸因于不穩(wěn)定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不會(huì)影響人的積極性，可能增強(qiáng)今后的努力與持續(xù)性行為；如果把失敗歸因于工作任務(wù)重、難度大等穩(wěn)定性的外因，則可能降低行為者的自信心、成就動(dòng)機(jī)、努力程度和行為的持續(xù)性。②對(duì)組織行為規(guī)律有重要的指導(dǎo)意義。在組織活動(dòng)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要注意樹(shù)立通過(guò)改變?nèi)说乃枷胝J(rèn)識(shí)來(lái)改變?nèi)说男袨榈墓ぷ鞣结?，?duì)成功者和失敗者今后行為的引導(dǎo)，盡可能的把成功與失敗的原因歸因于不穩(wěn)定性因素。對(duì)于成功者而言，不能將成功完全或主要?dú)w因于他們智力水平高、能力強(qiáng)，要引導(dǎo)他們注意不穩(wěn)定的內(nèi)因和外因，如他們最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任務(wù)容易完成、個(gè)人情緒狀態(tài)良好等。對(duì)失敗者來(lái)說(shuō)，要防止他們將失敗歸因于他們太笨、能力太差、水平太低，要引導(dǎo)他們注意不穩(wěn)定的內(nèi)因和外因，如他們最近精力不夠集中、情緒不夠穩(wěn)定、沒(méi)有和各方面協(xié)調(diào)配合好、領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)不力等。這樣，使成功者不驕不躁，保持清醒的頭腦，以利于以后的工作；使失敗者有繼續(xù)工作的信心，堅(jiān)持不懈的努力工作，爭(zhēng)取成功的可能。認(rèn)知失調(diào)理論。答：認(rèn)知失調(diào)理論是認(rèn)知一致性理論的一種，它最早是由費(fèi)斯廷格（LeonFestinger）提出來(lái)的一種理論。在費(fèi)斯廷格看來(lái)，所謂的認(rèn)知失調(diào)是指由于做了一項(xiàng)與態(tài)度不一致的行為而引發(fā)的不舒服的感覺(jué)，比如你本來(lái)想幫助你的朋友，實(shí)際上卻幫了倒忙。費(fèi)斯廷格認(rèn)為，在一般情況下，人們的態(tài)度與行為是一致的，如你和你喜歡的人一起郊游或不理睬與你有過(guò)節(jié)的另一個(gè)人。但有時(shí)候態(tài)度與行為也會(huì)出現(xiàn)不一致，如盡管你很不喜歡你的上司，但卻對(duì)他畢恭畢敬。組織行為學(xué)的研究表明，人們總是尋求態(tài)度之間以及態(tài)度和行為之間的一致性。這意味著個(gè)體試圖消除態(tài)度的分歧并保持態(tài)度和行為之間的協(xié)調(diào)一致，以便使自己表現(xiàn)出理性和一致性。當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí)，常常會(huì)引起個(gè)體的心理緊張，會(huì)讓人產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，去努力地減少這種不協(xié)調(diào)。個(gè)體就會(huì)采取措施以回到態(tài)度和行為重新一致的平衡狀態(tài)。要做到這一點(diǎn)，要么改變態(tài)度，要么改變行為，或者為這種不一致找一種合適的理由，來(lái)降低這種不一致的水平，去尋求一種能把失調(diào)降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。2.6.3操作訓(xùn)練1．實(shí)務(wù)題略2．綜合題答：跨邊界員工的工作滿意度差異受薪酬福利、工作意愿等影響。薪酬和福利偏低會(huì)產(chǎn)生剝奪感,降低跨邊界員工的工作滿意度。自愿型派遣人員的薪資滿意高于傳統(tǒng)型派遣人員,故工作滿意度相對(duì)較高?，F(xiàn)有對(duì)跨邊界員工的態(tài)度和行為研究的結(jié)論具有差異性甚至矛盾,有的支持區(qū)隔理論,有的支持溢出理論。其原因有多方面,包括客觀層面的雇傭形式、工作場(chǎng)所等,主觀層面的工作意愿、動(dòng)機(jī)、個(gè)體特征等,組織層面的管理實(shí)踐,還涉及各國(guó)的勞動(dòng)法律和地方規(guī)定,給跨邊界員工的管理研究帶來(lái)挑戰(zhàn)。組織可以通過(guò)以下幾種方法來(lái)提升滿意度：①富有挑戰(zhàn)性的工作。②良好的工作環(huán)境。③公平的報(bào)酬。④融洽的同事關(guān)系。⑤個(gè)人特征與工作的匹配。3．微成長(zhǎng)啟動(dòng)略2.6.4案例分析案例2-1請(qǐng)以人性假設(shè)理論分析以上案例?！皬?fù)雜人”假設(shè)基本內(nèi)容如下。（1）人的需要是多種多樣的，隨著人的自身發(fā)展和外部條件的變化而變化。（2）人在同一時(shí)期內(nèi)的各種需要和動(dòng)機(jī)相互作用，并結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的整體，形成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。因此，達(dá)成激勵(lì)目的的方式也要隨著人的需要的變化而變化。（3）每個(gè)人在不同的單位或不同的部門(mén)工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需要。（4）人可以依據(jù)自己的目前情況來(lái)適應(yīng)各種不同的管理策略，但是，沒(méi)有一種萬(wàn)能的管理方式適用于所有人。關(guān)于校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)不打招呼推門(mén)聽(tīng)課這件事，每個(gè)人都有不同的看法。對(duì)于老師而言，可能會(huì)感覺(jué)到不受尊重，不光要求社會(huì)人尊師重教，學(xué)校內(nèi)部更應(yīng)該尊師重教，而且該行為嚴(yán)重違反了課堂秩序，打亂教師的教學(xué)安排，作為領(lǐng)導(dǎo)，主要起的是指導(dǎo)教師教學(xué)工作的作用，而不是監(jiān)督。所以教師作為“復(fù)雜人”，學(xué)校應(yīng)該根據(jù)不同需要和目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)和管理，否則只會(huì)適得其反。請(qǐng)你就加強(qiáng)教學(xué)管理、提高教學(xué)質(zhì)量向校長(zhǎng)提出建議。答：一、轉(zhuǎn)變觀念，提高教師的整體素質(zhì)。1、利用業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)時(shí)間組織老師認(rèn)真學(xué)習(xí)《中小學(xué)課堂教學(xué)常規(guī)》等有關(guān)文件精神，并把具體內(nèi)容融會(huì)到本學(xué)科教學(xué)實(shí)際中，加以貫徹落實(shí)。2、在開(kāi)學(xué)初教師備課期間就如何備課、上課、作業(yè)批改與輔導(dǎo)的內(nèi)容都作了專(zhuān)題講座，提出明確的要求。3、學(xué)習(xí)有關(guān)教學(xué)理論的書(shū)籍，增加知識(shí)量，教師要相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高自身的文化底蘊(yùn)。二、要求明確，認(rèn)真檢查。1、強(qiáng)化備課管理，使備課真正達(dá)到“功在課前，利在課堂”。（1）加強(qiáng)備課，學(xué)校要保證備課時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)要參與集體備課，各學(xué)年組、各教研組要提前定好備課內(nèi)容，定好中心發(fā)言人，使每位老師都能做好充分的準(zhǔn)備，保證集體備課的質(zhì)量。（2）抓好個(gè)人備課，每位老師要在集體備課的基礎(chǔ)上，進(jìn)行個(gè)人備課，并要精心設(shè)計(jì)好教案，寫(xiě)出有特色適合本班學(xué)生實(shí)際的教案，教案書(shū)寫(xiě)要工整，堅(jiān)決杜絕無(wú)案上課。（3）集體備課每周一次，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)定期檢查，做好記錄，或參與集體備課，提出建議，個(gè)人備課主要以檢查教案和抽查的形式進(jìn)行。2、強(qiáng)化課堂教學(xué)管理，向四十五分鐘要質(zhì)量。課堂教學(xué)是向?qū)W生傳授知識(shí)的陣地，是提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，要求老師在教學(xué)中應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）必須保證授課時(shí)間，每位老師在課堂教學(xué)中，必須實(shí)施學(xué)法指導(dǎo)，培養(yǎng)學(xué)生自學(xué)能力，變“學(xué)會(huì)”為“會(huì)學(xué)”。（2）努力提高教學(xué)質(zhì)量，力爭(zhēng)使課堂教學(xué)達(dá)到教學(xué)思想先進(jìn)化，教學(xué)方法多樣化；教學(xué)手段現(xiàn)代化；教學(xué)效率高能化；教學(xué)效果優(yōu)良化。課堂教學(xué)的檢查，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)實(shí)際看課，課后當(dāng)面評(píng)議的形式進(jìn)行，評(píng)課時(shí)，要求領(lǐng)導(dǎo)必須公正地說(shuō)出本節(jié)課的優(yōu)缺點(diǎn)和建議，不能唱頌歌，除此之外，本學(xué)期學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)又實(shí)行了巡課制度，不定期地全校性對(duì)任課教師看有無(wú)漏課、串課現(xiàn)象，有無(wú)坐著講課和拖堂現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)任課教師的教學(xué)規(guī)范進(jìn)行抽查。三、措施得當(dāng)，處理及時(shí)。1、學(xué)校成立由校長(zhǎng)為首的教學(xué)工作檢查領(lǐng)導(dǎo)小組。2、照以上的要求進(jìn)行定期檢查，如果發(fā)現(xiàn)有違反規(guī)定的現(xiàn)象及時(shí)提出批評(píng)，并責(zé)令改正。3、對(duì)多次批評(píng)不改者學(xué)校點(diǎn)名批評(píng)，嚴(yán)重者進(jìn)行紀(jì)律處罰并記入檔案。4、對(duì)完成任務(wù)好并能按規(guī)定要求做的教師學(xué)校給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。案例2-2試分析課題組員工的氣質(zhì)類(lèi)型。老劉：多血質(zhì)老李：抑郁質(zhì)小車(chē)：膽汁質(zhì)老王：粘液質(zhì)小陳：多血質(zhì)是什么原因使得課題組每個(gè)員工行為各異？人的氣質(zhì)差異是先天形成的，受神經(jīng)系統(tǒng)的制約。不過(guò)不同個(gè)體的氣質(zhì)類(lèi)型在心理特征和表現(xiàn)形式上有區(qū)別，但總體上看無(wú)優(yōu)劣之分。每一種氣質(zhì)類(lèi)型的人都有可能在工作中取得成績(jī)。2.6.5網(wǎng)上調(diào)研1．借助互聯(lián)網(wǎng)了解海爾集團(tuán)的OEC管理，討論海爾集團(tuán)采用了哪些措施激勵(lì)員工，以及這些措施是以哪些理論為依據(jù)的。OEC管理模式是海爾集團(tuán)于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理方法，其中“O”代表Overall（全方位），“E”代表Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），“C”代表Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理的本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到個(gè)人，把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到一個(gè)海爾員工的身上。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系-日清體系-激勵(lì)機(jī)制?！羰紫却_定目標(biāo)；◆日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)；◆日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。2略第3章3.7.1基本訓(xùn)練1.名詞解釋?zhuān)?）群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范，在情感上互相依賴，在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標(biāo)。（2）角色每一成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式。（3）沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。（4）團(tuán)隊(duì)是一種特殊類(lèi)型的群體，團(tuán)隊(duì)是由具有相互補(bǔ)充的技能的人們組成的群體，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績(jī)效目標(biāo)而努力。（5）非正式群體是未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種關(guān)于個(gè)人與社會(huì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機(jī)構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機(jī)構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。（6）群體決策就是由多人組成的群體進(jìn)行的決策。（7）參與一個(gè)統(tǒng)一群體中的人們的一種思想作風(fēng)，在這個(gè)群體中，認(rèn)為追求思想一致比現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)各種可能行動(dòng)方案更為重要。2.簡(jiǎn)答（1）群體的種類(lèi)表現(xiàn)出多樣性，依據(jù)不同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，可以把群體劃分為不同的類(lèi)型：1.假設(shè)群體和實(shí)際群體，2.大型群體和小型群體，3.共同作用群體、協(xié)作群體和協(xié)調(diào)群體，4.正式群體和非正式群體，5.友誼群體和任務(wù)群體（2）群體規(guī)范主要有四個(gè)功能，分別是：群體支柱的功能、評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的功能、對(duì)群體成員的約束功能和行為矯正功能。作為管理者，應(yīng)強(qiáng)化那些符合組織目標(biāo)的規(guī)范，而削弱那些不符合組織目標(biāo)的規(guī)范。阿爾文贊德提出一套可以達(dá)到這兩個(gè)目的的指導(dǎo)原則。如果要強(qiáng)化群體的規(guī)范，可以遵循如下原則:第一，向群體成員解釋群體的規(guī)范和他們的愿望基本一致，不需要犧牲多少東西；第二，獎(jiǎng)勵(lì)那些遵循群體規(guī)范的成員；第三，幫助成員了解他們是怎樣為完成群體目標(biāo)做貢獻(xiàn)的；第四，在建立規(guī)范時(shí)，給所有成員發(fā)言的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹挥凶约航⒌囊?guī)范，自己才更愿意遵守；第五，讓成員知道，不遵守群體的規(guī)范將受到驅(qū)逐(但也原諒悔過(guò)的成員)。如果要削弱群體的規(guī)范，可以采用如下手段：第一，找出志同道合的成員，與他們聯(lián)合起來(lái)；第二，與志同道合的成員討論你的觀點(diǎn)和計(jì)劃，與他們建立聯(lián)合陣線；第三，防止內(nèi)部分歧；第四，坦言你的所作所為，不怕壓力；第五，宣傳與你合作的好處與報(bào)償。（3）從眾行為的產(chǎn)生，一方面是源于馬斯洛指出的人的“安全需要”。在群體中，標(biāo)新立異或與眾不同往往會(huì)使一般人擔(dān)心由于背離群體的主流做法而喪失安全感，從而感到孤立、不安和不和諧。反之，當(dāng)個(gè)人與群體保持一致時(shí)，就會(huì)有一種安全和舒服感。群體壓力與正式的權(quán)威命令不同，它不一定是強(qiáng)制地影響個(gè)體的行為，而是由于多數(shù)人的意向在影響著個(gè)人的行為反應(yīng)，個(gè)體在心理上往往難以違抗。因此，群體壓力對(duì)人行為的影響，有時(shí)并不一定亞于權(quán)威命令。從眾行為的產(chǎn)生另一方面也是因?yàn)閭€(gè)體其他方面的實(shí)際需要。譬如，一個(gè)人在工作或生活中所需要的大量信息，都是從別人那里得到的，離開(kāi)了他人，個(gè)人幾乎難以活動(dòng)，這樣就使人逐漸形成不自覺(jué)地依賴他人的心理，從而導(dǎo)致從眾行為產(chǎn)生。還有，人要在工作和生活上有所成功，必須依賴于他人的努力和群體的力量。總之，個(gè)人生活在群體之中，任何一個(gè)群體、組織或整個(gè)社會(huì)都是一個(gè)合作系統(tǒng)。這就意味著，在一個(gè)群體中，個(gè)體在某些時(shí)間和場(chǎng)合都可能會(huì)作出某種程度的讓步，不愿意犯眾怒，甚至委曲求全。（4）沖突和競(jìng)爭(zhēng)不同主要體現(xiàn)在沖突的對(duì)象是目標(biāo)不同的另一方，而競(jìng)爭(zhēng)的雙方則具有同一個(gè)目標(biāo)，沖突不需要發(fā)生勢(shì)不兩立的爭(zhēng)奪。如果雙方都能從他們的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果中獲益，那么競(jìng)爭(zhēng)就不大可能變?yōu)闆_突。例如，在工作單位里，如果符合標(biāo)準(zhǔn)就能晉升，沒(méi)有名額限制，那么職員之間只有競(jìng)爭(zhēng)而不會(huì)發(fā)生沖突。實(shí)質(zhì)上，競(jìng)爭(zhēng)和沖突的區(qū)別在于一方所采取的行動(dòng)是否會(huì)影響另一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種區(qū)別表明，要想防止競(jìng)爭(zhēng)演化為沖突，有效的管理策略是消除共同介入的機(jī)會(huì)。（5）在減少和解決沖突時(shí)，可以采取如下方式：首先，可以設(shè)置超級(jí)目標(biāo)。設(shè)置超級(jí)目標(biāo)可以使對(duì)立的雙方減弱沖突，這時(shí)，他們必須共同把精力集中于目標(biāo)的達(dá)成，從而可以緩解互相之間的對(duì)立情緒。其次，管理者也可以采取一些行政手段，通過(guò)改變結(jié)構(gòu)來(lái)減少?zèng)_突，如把愛(ài)鬧事的人調(diào)出去；還可以設(shè)置綜合領(lǐng)導(dǎo)及向上級(jí)申訴，由上級(jí)仲裁。最后，處理沖突可以采用一些二維模式，如競(jìng)爭(zhēng)型方式、回避型方式、體諒型方式、合作型方式和妥協(xié)型方式。態(tài)度和目標(biāo)的一致性、適度的外部的威脅可以提高群體的凝聚力。同時(shí)，群體規(guī)模也應(yīng)適當(dāng)，一般而言，小群體比大群體有更高的凝聚力，因?yàn)樾∪后w為成員提供了更多的相互交往的機(jī)會(huì)，而以人際吸引、價(jià)值觀和目標(biāo)的一致為基礎(chǔ)組成的班組有較高的凝聚力。獎(jiǎng)勵(lì)體制、群體的績(jī)效也會(huì)給凝聚力產(chǎn)生重要影響，以群體為單位的獎(jiǎng)勵(lì)制度可以使成員們意識(shí)到他們的命運(yùn)連在一起，因此增強(qiáng)合作精神，導(dǎo)致更高的凝聚力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成功，從而使得成員產(chǎn)生優(yōu)越感受，彼此增進(jìn)好感，進(jìn)一步激發(fā)團(tuán)隊(duì)凝聚力。而在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)也扮演了重要的角色，不同的信息交流方式，群體成員的不同個(gè)性特征、興趣和思想水平，以及與外界的聯(lián)系，都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力。3.單項(xiàng)選擇題（1）D（2）C（3）D（4）B4.多項(xiàng)選擇題（1）ABD（2）BCD（3）ABCDE（4）ABCD（5）ACD（6）BCD（7）ABCD5.判斷題（1）×（2）√（3）×（4）×（5）√6.論述題（1）答：命令型群體是指直接對(duì)某主管負(fù)責(zé)、向某主管報(bào)告工作的下屬同其主管之間構(gòu)成的群體；而任務(wù)群體則是為了實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)而通過(guò)組織方式形成的。任務(wù)群體根據(jù)群體或團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系具體可以分為三類(lèi)抵制性群體、共同行動(dòng)群體和交互群體。其中抵制性群體是當(dāng)群體成員相互作用以解決某些類(lèi)型的沖突時(shí)就產(chǎn)生了抵制性群體。例如，勞工和管理層協(xié)商群體就是一個(gè)典型的例子。共同行動(dòng)群體指當(dāng)群體成員暫時(shí)性相對(duì)獨(dú)立地完成他們的工作時(shí)，形成共同行動(dòng)群體，如若沒(méi)有長(zhǎng)期意義上的相互依賴就不會(huì)有任務(wù)型群體。共同行動(dòng)群體當(dāng)個(gè)人努力不需要太多的合作和協(xié)調(diào)時(shí)有可能更有可能更能有效。例如，一個(gè)地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理可能需要將銷(xiāo)售代理召集在一起片刻以回顧一些共同的問(wèn)題、難題。但是，每位銷(xiāo)售代理人的日常工作無(wú)須相互交流和合作。而交互群體是指當(dāng)一個(gè)群體直到其成員已經(jīng)完成各自項(xiàng)目相關(guān)工作后才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的群體。（2）答：群體就如同個(gè)人一般，也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，因而群體有可能陷入不成熟的階段，從而降低工作績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解群體的需要，并及時(shí)采取有助于群體走向成熟與高績(jī)效的行動(dòng)。從20世紀(jì)60年代中期起，人們大都認(rèn)為，群體的發(fā)展要經(jīng)過(guò)五個(gè)階段。這五個(gè)階段是：形成階段、震蕩階段、凝聚階段、執(zhí)行任務(wù)階段、結(jié)束階段。第一階段：形成階段。群體形成階段(formingstage)的一般特點(diǎn)是，群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定。群體成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范，相互介紹、揭示自己的特性和能力。有時(shí)候這個(gè)過(guò)程進(jìn)行較慢，群體成員還要相互討論如何從事群體任務(wù)的初步設(shè)想。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)群體成員開(kāi)始把自己看成是群體的一員時(shí)，這個(gè)階段就完成了。第二階段：震蕩階段。震蕩階段(stormingstage)是群體內(nèi)部沖突階段(conflictstage)。群體成員接受了群體的存在，但對(duì)群體加給他們的約束，仍然不習(xí)慣而予以抵制。并且，對(duì)于誰(shuí)可以控制這個(gè)群體，還存在爭(zhēng)執(zhí)。在相互競(jìng)爭(zhēng)的非正式領(lǐng)導(dǎo)者之間，可能會(huì)爆發(fā)權(quán)力斗爭(zhēng)。在關(guān)于群體應(yīng)當(dāng)怎樣從事群體任務(wù)的問(wèn)題上，也會(huì)發(fā)生沖突。這個(gè)階段結(jié)束時(shí)，群體的領(lǐng)導(dǎo)層次就相對(duì)明確了。第三階段：凝聚階段。群體凝聚階段(cohesionstage)(規(guī)范化，norming)之前，群體已經(jīng)確定了自己的角色和角色關(guān)系。群體對(duì)不同成員的適當(dāng)行為已經(jīng)認(rèn)同，成員之間也相互接受了對(duì)方，開(kāi)始形成親密關(guān)系，群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。與前一階段相比，這個(gè)階段的沖突已經(jīng)沒(méi)有那么強(qiáng)烈了。即使有沖突，也較少集中在群體的社會(huì)結(jié)構(gòu)，而更多地集中在履行群體任務(wù)的不同方式上。群體結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定下來(lái)，群體成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的群體身份感和友誼關(guān)系，群體對(duì)于什么是正確的成員行為達(dá)成共識(shí)。第四階段：執(zhí)行任務(wù)階段。在執(zhí)行任務(wù)階段(performingstage)(或稱任務(wù)定位階段，taskorientationstage)，群體成員之間開(kāi)始相互喜歡對(duì)方，而且已經(jīng)接受了群體的規(guī)范。群體成員已經(jīng)選定了自己的目標(biāo)，并設(shè)計(jì)安排了他們之間的勞動(dòng)分工，明確了任務(wù)，并集中精力進(jìn)行工作，完成群體任務(wù)。第五階段：結(jié)束階段。對(duì)于長(zhǎng)期性的工作群體而言，執(zhí)行任務(wù)階段是最后一個(gè)發(fā)展階段，而對(duì)暫時(shí)性的委員會(huì)、團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組等工作群體而言，因?yàn)檫@類(lèi)群體要完成的任務(wù)是有限的，因此，還有一個(gè)結(jié)束階段(adjourningterminationstage)。在這個(gè)階段，群體開(kāi)始準(zhǔn)備解散，高績(jī)效不再是壓倒一切的首要任務(wù)，注意力放到了群體的收尾工作。群體成員的反應(yīng)差異很大，有的很樂(lè)觀，沉浸在群體的成就中；有的則很悲觀，惋惜在共同的工作群體中建立起的友誼關(guān)系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去了。關(guān)于群體發(fā)展的五階段模型，許多解釋者包含了這樣的假設(shè)：隨著群體從第一階段發(fā)展到第四階段，群體會(huì)變得越來(lái)越有效。雖然這種假設(shè)在一般意義上可能是成立的，但使群體有效的因素遠(yuǎn)比這五階段所涉及的因素要復(fù)雜。在某些條件下，高水平的沖突可能會(huì)導(dǎo)致較高的群體績(jī)效。所以，人們也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：群體在第二階段的績(jī)效超過(guò)了第三或第四階段。同樣，群體并不總是明確地從一個(gè)階段發(fā)展到下一個(gè)階段。事實(shí)上，有時(shí)幾個(gè)階段同時(shí)進(jìn)行，比如震蕩和執(zhí)行任務(wù)就可能同時(shí)發(fā)生。群體甚至可能回歸到前一階段。因此，即使是這個(gè)模型的最強(qiáng)烈支持者也沒(méi)有假設(shè)所有的群體都嚴(yán)格地按照五階段發(fā)展，或者認(rèn)為四階段總是最可取的。（3）答：正式群體有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能和由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。合理、健康的正式群體無(wú)疑為組織活動(dòng)的效率提供了基本的保證。但是，無(wú)論組織設(shè)計(jì)的理論如何完善，設(shè)計(jì)人員如何努力，人們都無(wú)法規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的所有聯(lián)系，無(wú)法將所有這些聯(lián)系都納入正式的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，因?yàn)樵谡饺后w之外存在著一種非正式的群體。非正式群體是未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種關(guān)于個(gè)人與社會(huì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機(jī)構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機(jī)構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。比如知青會(huì)、校友會(huì)、釣魚(yú)協(xié)會(huì)、橋牌協(xié)會(huì)和家庭都屬于非正式群體。一般而言，非正式群體可以存在于任何一種群體之中，只要群體中的成員對(duì)這種組織形式有一定的需求。非正式群體沒(méi)有正式組織機(jī)構(gòu)，一般也不具備自覺(jué)的共同目標(biāo)，它產(chǎn)生于與工作有關(guān)的聯(lián)系，并由此形成一定的看法、習(xí)慣和準(zhǔn)則，它是代表一定利益的團(tuán)體。非正式群體有自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性的基本特征。自發(fā)性指非正式群體中共同的個(gè)人行動(dòng)雖然有時(shí)也能達(dá)成某種共同的結(jié)果，但人們并不是本著有意識(shí)的共同目的參與活動(dòng)的，他們只是由于自然的人際交往(例如，以某種共同利益、觀點(diǎn)和愛(ài)好為基礎(chǔ))而自發(fā)地產(chǎn)生交互行為，由此形成一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。內(nèi)聚性指非正式群體雖然沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)約束其成員的行為，但它通過(guò)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)固有的規(guī)范和壓力及非正式領(lǐng)導(dǎo)者的說(shuō)明和影響作用而將人們團(tuán)結(jié)在一起，并產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力。而不穩(wěn)定性是由于非正式組織是自發(fā)產(chǎn)生、自由結(jié)合而成的，它可以隨著人員的變動(dòng)或新的人際關(guān)系的出現(xiàn)而發(fā)生改變，從而使其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的特征。正式群體與非正式群體共存于一個(gè)統(tǒng)一體內(nèi)，它們之間既可能是相互排斥的關(guān)系，也可能是相互促進(jìn)的關(guān)系。正式群體與非正式群體的相互排斥關(guān)系表現(xiàn)在二者的價(jià)值準(zhǔn)則不同。正式群體受“效率的邏輯”的支配，而非正式群體則為“感情的邏輯”所支配，因此，在二者之間可能會(huì)產(chǎn)生沖突。非正式群體在某些情況下也有利于促進(jìn)正式群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)非正式群體意識(shí)到正式群體的目標(biāo)符合他們的利益、愿望和要求，或正式群體的管理人員得到非正式群體的贊同時(shí)，或者非正式群體的領(lǐng)導(dǎo)受到正式群體的重視而愿意協(xié)作時(shí)，非正式群體就能夠促進(jìn)正式群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.6.2技能訓(xùn)練題目1：略題目2：略3.6.3操作訓(xùn)練1.實(shí)務(wù)題略綜合題組成一個(gè)群體進(jìn)行集體討論的參考思路。在這充滿變化、充滿不確定性的時(shí)代，如若要在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生很多想法，將他們組成一個(gè)群體進(jìn)行討論，可能會(huì)更好一些。在面臨重大問(wèn)題，組成一個(gè)群體進(jìn)行討論時(shí)，一方面可以充分發(fā)揮個(gè)體智慧，積極出謀劃策，并將個(gè)體智慧集中成為集體智慧，有利于不同思維方式的交流與融合，防止個(gè)體思維的僵化。另一方面，通過(guò)群體思維做出重大決策，能集合不同成員意見(jiàn)，減少由于個(gè)人獨(dú)斷而造成的決策失誤概率。通過(guò)群體討論，集思廣益，可以有效地避免“一言堂”，讓團(tuán)隊(duì)成員擁有平等的話語(yǔ)權(quán)，能夠有效限制個(gè)人權(quán)利，防止獨(dú)斷專(zhuān)行發(fā)生，避免由于某個(gè)單獨(dú)個(gè)體的主觀因素（如個(gè)人好惡、信息不對(duì)稱等）而影響大局。采用群體決策時(shí)，還會(huì)產(chǎn)生諸多好處。第一，可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)體決策時(shí)由于資源的限制、信息的不對(duì)稱等諸多因素，可能會(huì)出現(xiàn)決策失誤。而通過(guò)群體集體討論進(jìn)行決策的優(yōu)勢(shì)在于，即使錯(cuò)誤決策，其所造成的后果由群體承擔(dān)，某些層面上有利于團(tuán)隊(duì)的凝聚力。第二，可以人盡其才。在進(jìn)行群體討論時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員間思想充分融合碰撞，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，讓不同專(zhuān)長(zhǎng)的個(gè)體在不同的崗位上發(fā)揮作用，形成耦合效應(yīng)。第三，可以平衡各方利益。通過(guò)群體決策，擴(kuò)大組織內(nèi)群體的話語(yǔ)權(quán)，增強(qiáng)組織內(nèi)群體的交流與協(xié)作，同時(shí)能夠打破壁壘，促進(jìn)相互之間的理解與溝通。而在進(jìn)行群體討論時(shí)，可以考慮采用頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品?、提喻法和非交往型程式化決策術(shù)等方法。3.6.4案例分析案例3.11對(duì)于公司中存在的非正式群體，陽(yáng)貢公司的處理方法是不恰當(dāng)?shù)摹?duì)于公司中的非正式群體，公司領(lǐng)導(dǎo)者采取的措施有些激進(jìn)強(qiáng)硬，比如與員工談話時(shí)言辭激烈、安排“心腹”裝作應(yīng)聘人員前去打探消息，致使雙方的矛盾日趨激化，最終無(wú)法挽回。對(duì)于案例中的非正式群體，公司領(lǐng)導(dǎo)或許不應(yīng)該找這些人逐個(gè)反復(fù)談話，而應(yīng)該將這個(gè)非正式群體召集在一起，開(kāi)一個(gè)會(huì)議，從大局出發(fā)，讓小團(tuán)體知道整體利益的重要性。而這個(gè)過(guò)程，可以先從這個(gè)小團(tuán)體中的一個(gè)較為核心的人物入手，與其一起分析，明確這樣的小團(tuán)隊(duì)在體系結(jié)構(gòu)中作用和所處的環(huán)境，結(jié)合公司現(xiàn)狀進(jìn)行利害分析，進(jìn)行溝通調(diào)節(jié)，了解非正式群體對(duì)組織的目標(biāo)、績(jī)效考核、或者工作內(nèi)容的哪些方面不認(rèn)可，找到原因，對(duì)癥下藥。而不是言辭激烈，態(tài)度強(qiáng)硬的迫使小團(tuán)體中的成員按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事。2對(duì)于公司目前的情況，公司可以采取如下措施。從最開(kāi)始創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)時(shí)，就要澄清團(tuán)隊(duì)使命和目標(biāo)，選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員，確保團(tuán)隊(duì)成員具備達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所需要技能且是自愿加入團(tuán)隊(duì)的，并且要保證團(tuán)隊(duì)成員的多元性，而不是通過(guò)許諾了住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，將人才“騙”至企業(yè)來(lái)。這樣反而會(huì)使員工對(duì)企業(yè)更失望，降低員工的忠誠(chéng)度。其次，公司更多的要“審時(shí)度勢(shì)”，動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。對(duì)于留住人才的住房政策，公司不應(yīng)僅將這條福利限制在骨干層，而將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工。公司可以通過(guò)設(shè)立團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)，將這些閑置的房子按比例分配給完成相應(yīng)績(jī)效目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)成員。對(duì)于績(jī)效獎(jiǎng)金，應(yīng)以團(tuán)隊(duì)為單元，通過(guò)設(shè)定適當(dāng)?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)、合理的獎(jiǎng)酬體系和清晰的行為規(guī)則，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，引導(dǎo)員工完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，有理有據(jù)的進(jìn)行分配。最后，公司要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，讓合適的人呆在合適的位置，讓賢者居其位，一碗水端平，而不是區(qū)別對(duì)待。這個(gè)過(guò)程中，還要重視團(tuán)隊(duì)精神和外部支持的培養(yǎng)，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，并保持團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放和創(chuàng)新。案例3-2“馬路天使”聚成小群體的目的和原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄冇兄餐南缕鍚?ài)好以及相同的際遇-孤獨(dú)感。工廠補(bǔ)救性地挖掘退休工人的智慧資源，主要依據(jù)的是馬斯洛需求理論。馬斯洛認(rèn)為人的需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，分別為生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求。而在此案例中，公司先是組織青年技術(shù)工人給老職工送棋盤(pán)。下棋是退休工人晚上的必要的的娛樂(lè)和社交活動(dòng)，這滿足了其基本生活需要，也即生理需求。之后，車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)“三顧茅廬”。拉家常，滿足社交需求，做檢討，消除直以來(lái)的怨氣，讓他們感覺(jué)到還屬于這個(gè)集體，得到認(rèn)可，滿足了老員工們的情感和歸屬的需求。最后試探口氣征求意見(jiàn)，滿足其尊重的需求。而最后通過(guò)送去有廠長(zhǎng)簽字的燙金封面的聘書(shū)，有效的滿足退休工人的受尊重、歸屬感和部分自我實(shí)現(xiàn)的需求。如果補(bǔ)救性挖掘退休工人的智慧資源的方法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果，一個(gè)是不夠重視，一個(gè)是過(guò)度重視。如果計(jì)劃做的不夠周密和人性化細(xì)節(jié)化，會(huì)讓退休職工覺(jué)得公司對(duì)其的重視不夠。其產(chǎn)生的主要后果有:第一，讓退休工人感覺(jué)到重視不夠，產(chǎn)生工廠只是根本就是看他們生活孤獨(dú)而施舍，利用他們作形象工程，或者是僅僅需要他們高水平的技術(shù)；第二，對(duì)智力挖掘不充分可能導(dǎo)致無(wú)法達(dá)到提高青年工人技術(shù)水平的預(yù)期效果，因?yàn)橥诵萋毠ぎ吘闺x開(kāi)生產(chǎn)一線，可能不夠自信，認(rèn)為自己不了解某些新技術(shù)而不敢放心地去教授。而如果重視過(guò)分的話，可能產(chǎn)生其他的一些后果。第一，“馬路天使”畢竟是退休職工，過(guò)分重視他們，可能會(huì)造成在職職工的不滿，引起跳槽等員工流失的現(xiàn)象。過(guò)度重視可能讓青年工人產(chǎn)生不滿，認(rèn)為工廠過(guò)于重視技術(shù)，而自己的文化水平也沒(méi)什么用，心理產(chǎn)生一定的不平衡感，影響對(duì)工廠的認(rèn)識(shí)和忠誠(chéng)度；第二，退休職工某些技術(shù)可能已經(jīng)跟不上時(shí)代的節(jié)奏，如若過(guò)度的重視退休員工，固守傳統(tǒng)的方法，可能不利于工廠技術(shù)的創(chuàng)新和提高，從而影響工廠的效益和發(fā)展前景；第三，如果過(guò)度重視這些退休員工，高于市場(chǎng)的價(jià)格進(jìn)行翻盤(pán)，可能會(huì)加重公司的成本支出。3.6.5網(wǎng)上調(diào)研略第4章4.4.1基礎(chǔ)訓(xùn)練1．名詞解釋?zhuān)?）激勵(lì)：激發(fā)或培養(yǎng)人的工作動(dòng)機(jī)，促使人實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，增強(qiáng)行為努力的過(guò)程。（2）成就需要：指對(duì)事業(yè)成功的需要。高成就需要者有以下特征：追求個(gè)人成就、工作的成功而非報(bào)酬本身，從工作完成中得到很大的滿足，喜歡表現(xiàn)自己；不喜歡靠運(yùn)氣成功，設(shè)置中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，成功的概率為50%時(shí)績(jī)效最高；樂(lè)意從事挑戰(zhàn)性的工作，為自己樹(shù)立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；喜歡長(zhǎng)時(shí)間地工作，很少休息，即使失敗也不會(huì)過(guò)分沮喪；愿意承擔(dān)責(zé)任，渴望及時(shí)獲得工作績(jī)效反饋；全神貫注完成自己的任務(wù)，只管自己做好，在經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)或獨(dú)當(dāng)一面時(shí)更易成功。（3）目標(biāo)管理：目標(biāo)管理的目的在于將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門(mén)、科室和個(gè)人的具體目標(biāo)，從而最終激發(fā)個(gè)體的工作熱情。（4）工作再設(shè)計(jì)：指通過(guò)改變崗位職責(zé)的寬度和深度，或者員工的工作時(shí)間和方式，來(lái)改變?cè)瓉?lái)分工過(guò)細(xì)帶來(lái)的單調(diào)、程式化的工作方式，提高工作對(duì)員工的激勵(lì)作用，提高員工效率。（5）員工持股計(jì)劃：指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本企業(yè)的部分股權(quán)，委托員工持股會(huì)(或持股公司、托管中心)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作的制度。2．簡(jiǎn)答題（1）什么是激勵(lì)？激勵(lì)和動(dòng)機(jī)的區(qū)別是什么？答：激發(fā)或培養(yǎng)人的工作動(dòng)機(jī)，促使人實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，增強(qiáng)行為努力的過(guò)程。激勵(lì)與動(dòng)機(jī)，同屬于心理學(xué)的范疇，廣泛應(yīng)用在管理學(xué)、組織行為學(xué)以及經(jīng)濟(jì)學(xué)中。關(guān)于二者關(guān)系，一種觀點(diǎn)將激勵(lì)等同于動(dòng)機(jī)，認(rèn)為激勵(lì)就是動(dòng)機(jī)：另一種觀點(diǎn)認(rèn)為激勵(lì)與動(dòng)機(jī)一方面有著內(nèi)在的聯(lián)系，另一方面又有著本質(zhì)的區(qū)別。后一種觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為，動(dòng)機(jī)描述的是個(gè)體行為的內(nèi)在動(dòng)力，它與管理行為并沒(méi)有必然的聯(lián)系，也不依賴于管理而存在。而激勵(lì)作為一項(xiàng)自我管理或群體管理的職能，屬于管理行為的范疇。這種管理行為要獲得成功，就必須以調(diào)動(dòng)個(gè)體內(nèi)在的動(dòng)力力量為前提。因此，雖然激勵(lì)與動(dòng)機(jī)在內(nèi)涵上有著密切的聯(lián)系，但卻并不等同。（2）簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的過(guò)程分為哪幾個(gè)階段。答：目標(biāo)管理的實(shí)施大體上可分為四個(gè)階段：共同建立目標(biāo)、個(gè)體行動(dòng)、共同評(píng)估結(jié)果并獎(jiǎng)懲、反饋。組織的決策層在充分進(jìn)行環(huán)境分析和組織內(nèi)部資源分析后，找出組織面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后確定組織的總體目標(biāo)。在明確定義組織的總體目標(biāo)之后，決策部門(mén)通過(guò)上下級(jí)的協(xié)商，共同將組織的總體目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)，如確定生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)目標(biāo)和任務(wù)時(shí)，決策者需要與生產(chǎn)部門(mén)的主管進(jìn)行協(xié)商，同時(shí)還需要與輔助生產(chǎn)部門(mén)的部門(mén)主管進(jìn)行溝通，以保證各部門(mén)的目標(biāo)和進(jìn)度協(xié)調(diào)一致。任務(wù)完成后，管理者必須對(duì)個(gè)體的績(jī)效及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的要給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)達(dá)不到目標(biāo)的要給予必要的懲戒?？己撕酮?jiǎng)懲過(guò)后，并不意味著這個(gè)循環(huán)已經(jīng)結(jié)束，管理者還必須對(duì)總體效果和個(gè)體工作績(jī)效進(jìn)行深入分析，并反饋給各個(gè)部門(mén)和有關(guān)個(gè)體，好的方法和制度要堅(jiān)持，效果不理想的要查出原因并加以改進(jìn)，從而使下一個(gè)循環(huán)在更高的水平和層次上進(jìn)行。3．單項(xiàng)選擇題（1）D（2）A（3）A（4）A（5）B（6）B4．判斷題（1）√（2）√5．論述題（1）一個(gè)人是否會(huì)被過(guò)度激勵(lì)，以致他的績(jī)效水平會(huì)因過(guò)于努力而降低？請(qǐng)加以討論。答：一個(gè)人由于過(guò)度激勵(lì)，以致他的績(jī)效水平因過(guò)于努力反而降低的現(xiàn)象是存在的。有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。這是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。具體分析如下：①?gòu)慕?jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)邊際收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是，作為制度的激勵(lì)的運(yùn)用亦如是。資本、勞動(dòng)、技術(shù)不是萬(wàn)能的，激勵(lì)也不可能是萬(wàn)能的，收益遞減現(xiàn)象必將出現(xiàn)。②激勵(lì)并不是無(wú)條件地簡(jiǎn)單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效提高的方式來(lái)滿足員工的需要，要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時(shí)間有社交需要，他可能會(huì)擅自離職去會(huì)友來(lái)滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的提高，反而對(duì)企業(yè)有害，而且有些需要被過(guò)度滿足后反而會(huì)導(dǎo)致績(jī)效下降。③一個(gè)人的承受能力是有限的。肩上的擔(dān)子太重，人會(huì)被壓垮。在不堪重負(fù)之中，人會(huì)千方百計(jì)地撂下?lián)樱韺こ雎?。精神上的?fù)擔(dān)亦如是，如果勉強(qiáng)撐，說(shuō)不準(zhǔn)哪天就進(jìn)了精神病院。因此激勵(lì)不能過(guò)度，必須考慮人的承受能力。否則，將會(huì)嚴(yán)重影響到他的績(jī)效水平。④麥克萊蘭認(rèn)為高成就者與其他人的區(qū)別在于，他們總期望把事情做得更好。對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，過(guò)高的無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)可能會(huì)降低他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。⑤根據(jù)認(rèn)知評(píng)價(jià)理論，當(dāng)組織以外部報(bào)酬對(duì)員工的高績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，有可能使得員工內(nèi)在的對(duì)工作的興趣和喜好降低。而外在激勵(lì)的消失則可能使得動(dòng)機(jī)從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，促使員工去認(rèn)識(shí)他們從事這份工作的真正的原因和目標(biāo)是什么。因此，激勵(lì)也是一柄雙刃利劍，既可以是很好的工具，也可能造成績(jī)效水平的降低。（2）論述亞當(dāng)斯公平理論的內(nèi)容及其在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用。答:(1)公平理論(equitytheory)是美國(guó)的亞當(dāng)斯(JSAdams)于20世紀(jì)60年代提出來(lái)的，也稱為社會(huì)比較理論。①公平理論的基本觀點(diǎn)當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。員工把自己的投入(如努力、經(jīng)歷、教育、能力)和產(chǎn)出(如薪水水平、提升、認(rèn)可)與其他人的投入一產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果感到自己的比率與比較對(duì)象的比率等同，則為公平狀態(tài)。當(dāng)感到這種比率不等同時(shí)，就會(huì)體驗(yàn)到公平緊張感。亞當(dāng)斯認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)激發(fā)了人們要采取行動(dòng)糾正這種不公平的動(dòng)機(jī)。②員工的四種參照對(duì)象a.自我一內(nèi)部:員工在當(dāng)前組織中處于不同職位上的經(jīng)驗(yàn)。b.自我一外部:員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)。c.他人一內(nèi)部:員工所在組織內(nèi)部的其他個(gè)體或群體。d.他人一外部:員工所在組織之外的其他個(gè)體或群體。③影響參照對(duì)象選擇的調(diào)解變量包括:性別、任職時(shí)間、在組織中的地位和教育程度或?qū)I(yè)水平。a.男女員工都傾向于與同性比較。從事類(lèi)似工作時(shí)，女性總體上比男性的報(bào)酬低，并且女性對(duì)于相同工作的報(bào)酬期望也低于男性。b.在組織中任期較短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴自己的個(gè)人經(jīng)歷。不過(guò)，任期較長(zhǎng)的員工更多與自己的同事進(jìn)行比較。c組織中地位高的員工和擁有專(zhuān)業(yè)技術(shù)、良好教育背景的人員，更多了解其他組織中人們的信息，因此這些類(lèi)型的員工更多進(jìn)行他人一外部的比較。④感到不公平后的六種選擇方法包括:a.改變自己的投入;b.改變自己的產(chǎn)出;c歪曲對(duì)自我的認(rèn)知;d.歪曲對(duì)他人的認(rèn)知;e.選擇其他參照對(duì)象:f.離開(kāi)該領(lǐng)域。⑤與報(bào)酬的不公平性有關(guān)的做法a.如果根據(jù)時(shí)間計(jì)酬，感到報(bào)酬過(guò)高的員工會(huì)比感到報(bào)酬公平的員工有更高的生產(chǎn)率；b.如果根據(jù)產(chǎn)量計(jì)酬，感到報(bào)酬過(guò)高的員工會(huì)比感到報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量低但質(zhì)量高；C.如果根據(jù)時(shí)間計(jì)酬，感到報(bào)酬過(guò)低的員工產(chǎn)量更低，質(zhì)量也更差；d.如果根據(jù)產(chǎn)量計(jì)酬，感到報(bào)酬過(guò)低的員工會(huì)比感到報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量高但質(zhì)量差。(2)一個(gè)健全合理的薪酬制度應(yīng)當(dāng)具有公平性，薪酬的公平性可以分為三個(gè)層次:①外部公平性。指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的薪酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因?yàn)閷?duì)他們的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)也相似。②內(nèi)部公平性。指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。只要比值一致，便是公平。③個(gè)人公平性。涉及同一企業(yè)中相同崗位的人所獲薪酬間的比較。此外，薪酬的公平性還可分為過(guò)程公平和結(jié)果公平。過(guò)程公平強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)和管理決策是如何制定的，制定程序是否一致;結(jié)果公平強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部員工之間或不同組織之間薪酬的差異大小是否合理。(3)為保證薪酬的公平性，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題:①企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范作依據(jù)。②薪酬制度要有民主性與透明性。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬政策與制度的制定和管理，并能對(duì)政策有一定參與和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑與誤解便易于冰釋?zhuān)还礁幸矔?huì)顯著降低。③企業(yè)要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。④要保持對(duì)外部薪酬水平特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬制度的密切關(guān)注，保證外部公平。(4)制定健全合理的工資政策與制度，是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重大決策與基本建設(shè)，這就要有一套完整而正規(guī)的程序來(lái)保證其質(zhì)量。這一程序體現(xiàn)了亞當(dāng)斯公平理論在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用。這一程序包括:①企業(yè)付酬原則與策略的擬定;②崗位設(shè)計(jì)與職務(wù)分析;③職務(wù)評(píng)價(jià);工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);⑤外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析:⑥工資分級(jí)和定薪:⑦工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整。4.4.2技能訓(xùn)練題目：情緒認(rèn)同實(shí)驗(yàn)?zāi)阏J(rèn)為這個(gè)實(shí)驗(yàn)的理論根據(jù)是什么？群體激勵(lì)理論-負(fù)激勵(lì)從激勵(lì)與機(jī)動(dòng)關(guān)系的角度看，怎樣做到情緒認(rèn)同呢？①想要獲得積極行動(dòng)的情緒認(rèn)同，需要對(duì)整個(gè)群體成員進(jìn)行激勵(lì)，只有涉及到各個(gè)主體的利益后，整體目標(biāo)才可以有效完成。②需要形成一個(gè)被大家認(rèn)可的集體。松散的群體的協(xié)作性可能是中等程度的,有時(shí)成員還有些消極,有些對(duì)立；但集體中是一種齊心協(xié)力的氣氛，更有利于目標(biāo)的完成。4.4.3操作訓(xùn)練1．實(shí)務(wù)題略2．綜合題略4.4.4案例分析什么是以人為本的管理思想？總結(jié)在中國(guó)文化背景下的激勵(lì)特點(diǎn)。所謂“以人為本”的管理是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中要以人為管理工作的出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的積極性，主動(dòng)性，創(chuàng)造性的展開(kāi)工作。強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的理解，樹(shù)立以人為中心的管理理念，以實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標(biāo)，從而理解人，尊重人，解放人，依靠人，關(guān)心人，愛(ài)護(hù)人，培養(yǎng)人，教育人。以人為本的管理具有這樣的幾個(gè)特點(diǎn):(1)管理中堅(jiān)持以人為出發(fā)點(diǎn)和中心的管理指導(dǎo)思想;(2)管理互動(dòng)要圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性與主動(dòng)性來(lái)展開(kāi);(3)要致力于人與團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展。在中國(guó)文化背景下，中國(guó)管理妥善運(yùn)西方現(xiàn)代管理科學(xué)，并充分考慮中國(guó)人的文化傳統(tǒng)以及心理行為特性，以達(dá)成更為良好的管理效果。強(qiáng)調(diào)管理就是修己安人的歷程，以“安人”為最終目的，因而更具有包容性。處處為員工著想，工作環(huán)境、工作氛圍、員工學(xué)習(xí)發(fā)展平臺(tái)等都體現(xiàn)出“以人為本”的管理方式，這也激勵(lì)了員工更有效的工作。企業(yè)應(yīng)該靠什么留住人才？一、合理的薪資體系有的企業(yè)會(huì)有通病，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草。開(kāi)源不行，那就節(jié)流吧。這種做法對(duì)員工來(lái)說(shuō)本來(lái)就難以留人，何況是人才呢。人才本身就擁有一定的價(jià)值，企業(yè)都爭(zhēng)相拋出橄欖枝。如果當(dāng)下企業(yè)沒(méi)有辦法很好的滿足人才的合理的薪資要求，人才流失就是毋庸置疑的事情了.企業(yè)應(yīng)該制定合理的薪資體系，多勞多得，確保人才可以得到與其付出相匹配的薪資，也能享有企業(yè)給予的相關(guān)福利，才能讓人才安心留在企業(yè)。二、提供發(fā)展空間人才之所以能長(zhǎng)期留在企業(yè)，發(fā)展空間也是重要原因之一。每個(gè)人都是求發(fā)展的，都希望留在企業(yè)可以讓自己的工作水平和管理能力更上一個(gè)層次，向企業(yè)的管理者層級(jí)靠近.企業(yè)可以為人才提供一套專(zhuān)屬的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助人才充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，提高工作滿意度，同時(shí)也令他們感受到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的前景樂(lè)觀，很有沖勁，從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，自覺(jué)地留在企業(yè)，竭力為企業(yè)服務(wù)。三、完善企業(yè)培訓(xùn)體系企業(yè)應(yīng)該根據(jù)部門(mén)的特質(zhì)與員工的職責(zé)，制定不一樣的培訓(xùn)計(jì)劃。員工培訓(xùn)的重要性在于為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以達(dá)到提升工作績(jī)效的目的。比如針對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)教程、針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售技巧、針對(duì)人事部門(mén)的招聘秘籍，每人部門(mén)的崗位性質(zhì)不一，所以不能以通用的教程以一概全。業(yè)務(wù)部門(mén)的同事怎么會(huì)對(duì)于招聘和財(cái)務(wù)的事情上心呢，也非其興趣所在。培訓(xùn)活動(dòng)課關(guān)聯(lián)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，達(dá)到一定知識(shí)的儲(chǔ)備量，就可以參與管理崗位的競(jìng)聘。四、尊重人才人才進(jìn)入到企業(yè)，基本上都是會(huì)肩負(fù)比較重要的崗位職責(zé)。當(dāng)人才出色的完成了一個(gè)項(xiàng)目的工作時(shí)，管理者應(yīng)該不音音與任何的掌聲與喝彩，在員工面前充分肯定人才的重要性，讓人才收到激勵(lì)之余，也為其他的員工樹(shù)立了榜樣人的天性中都有一種希望得到別人的認(rèn)同與肯定的渴望，認(rèn)同并肯定人才的地位與作用，是對(duì)他們的理解與尊重，也是對(duì)他們的最好的鼓舞與激勵(lì)。五、適度放權(quán)管理者要充分信任人才，給與他們定的決定權(quán)利，讓人才意識(shí)到自己是整個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，身兼重責(zé)，才能更好的激發(fā)主觀能動(dòng)性創(chuàng)造更多的績(jī)效。另外，管理者也要注意，放權(quán)之后就要減少干涉。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了要擁有吸引人才的魄力，更要有留住人才的魅力。對(duì)于人才應(yīng)該有一套專(zhuān)門(mén)的方法，秉持人性化管理，人才就可以為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的可能性。4.4.5網(wǎng)上調(diào)研略第5章5.4.1基本訓(xùn)練1.名詞解釋?zhuān)?）組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各機(jī)構(gòu)組合及其組織形式，即基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排，是組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項(xiàng)工作如何分配，誰(shuí)向誰(shuí)負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制。（2）直線職能制組織結(jié)構(gòu)又稱直線參謀制組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)等，是直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專(zhuān)業(yè)化管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。（3）管理跨度是指一個(gè)上級(jí)直接指揮的下級(jí)數(shù)目。應(yīng)該根據(jù)人員素質(zhì)、工作復(fù)雜程度、授權(quán)情況等合理的決定管理跨度。相應(yīng)地，也就決定了管理層次和職權(quán)、職責(zé)的范圍。2.簡(jiǎn)答題（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)包括：①組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下充分發(fā)揮能力，達(dá)成各自目標(biāo)；②組織的成長(zhǎng)性：考慮公司的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)與持續(xù)成長(zhǎng)；③組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長(zhǎng)而逐步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是必要的，但經(jīng)常的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動(dòng)搖；④組織的簡(jiǎn)單性：組織的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配；⑤組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化；⑥組織的均衡性：各部門(mén)業(yè)務(wù)量的均衡有助于內(nèi)部的平衡與分工；⑦指揮的統(tǒng)一性：一人同時(shí)接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無(wú)所適從的感覺(jué)；⑧權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清，將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感；⑨作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時(shí)間，增加作業(yè)效率。（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。各事業(yè)部單獨(dú)核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級(jí)管理人才，又便于各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，從而有利于增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好大政方針?lè)矫娴臎Q策，便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動(dòng)生產(chǎn)線等先進(jìn)的生產(chǎn)模式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加；由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差；各事業(yè)部管理者經(jīng)常從本部門(mén)利益出發(fā)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理工作，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。網(wǎng)絡(luò)型組織是一個(gè)小的中心組織，通過(guò)合作關(guān)系（以合同形式），依靠其他組織執(zhí)行制造、營(yíng)銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)功能。它的特色是以項(xiàng)目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)，交由其他組織承擔(dān)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力。其次是勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性。最后是這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)缺點(diǎn)是缺乏實(shí)際控制，具有較高的不確定性，而且在這種類(lèi)型的組織中，員工忠誠(chéng)度可能較低。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通?？煞譃橐韵?個(gè)步驟。①工作劃分：根據(jù)目標(biāo)一致和效率優(yōu)先的原則，把達(dá)成組織目標(biāo)所需要的總?cè)蝿?wù)劃分為一系列既不相同又相互聯(lián)系的具體工作任務(wù)。②建立部門(mén)：把相近的工作歸為一類(lèi)，在每一類(lèi)的基礎(chǔ)之上建立相應(yīng)的部門(mén)。這樣，在組織內(nèi)根據(jù)工作分工建立了職能各異的組織部門(mén)。③決定管理跨度：所謂管理跨度，就是一個(gè)上級(jí)直接指揮的下級(jí)數(shù)目。組織管理者應(yīng)該根據(jù)人員素質(zhì)、工作復(fù)雜程度、授權(quán)情況等合理地決定管理跨度，相應(yīng)地，也就決定了管理層次和職權(quán)、職責(zé)的范圍。④確定職權(quán)關(guān)系：授予各級(jí)管理者完成任務(wù)所必需的職務(wù)、責(zé)任和權(quán)力，從而確定組織成員間的職權(quán)關(guān)系。一是上下級(jí)間的職權(quán)關(guān)系，就是縱向職權(quán)關(guān)系。上下級(jí)間權(quán)利和責(zé)任的分配，關(guān)鍵在于授權(quán)程度。二是直線部門(mén)與參謀部門(mén)之間的職權(quán)關(guān)系，也就是橫向職權(quán)關(guān)系。直線職權(quán)是一種等級(jí)式的職權(quán)，直線管理人員具有決策權(quán)與指揮權(quán)，可以向下級(jí)發(fā)布命令，下級(jí)必須執(zhí)行。參謀職權(quán)則是一種顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)，其作用主要是協(xié)助直線職權(quán)人員去完成組織目標(biāo)。參謀人員一般具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，可以就自己職能范圍內(nèi)的事情向直線管理人員提出各種建議，但沒(méi)有越過(guò)直線管理人員去命令下級(jí)的權(quán)力。⑤通過(guò)組織運(yùn)行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不是一蹴而就的，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷完善的過(guò)程。在組織運(yùn)行中，必然會(huì)暴露出許多問(wèn)題，也會(huì)形成有益的經(jīng)驗(yàn)，這一切都應(yīng)作為反饋信息，促使管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）重新審視原有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，并進(jìn)行相應(yīng)的修改，使其日臻完善。新型的組織結(jié)構(gòu)有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、虛擬組織結(jié)構(gòu)、無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)和女性化組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是打破部門(mén)界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)。在小型公司中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)公司的基本組織結(jié)構(gòu)形式。虛擬組織結(jié)構(gòu)是一種規(guī)模小，卻可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織結(jié)構(gòu)決策集中化的程度很高，但部門(mén)化程度很低，或根本不存在。無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)尋求的是縮短命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門(mén)，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。其主要特點(diǎn)有是通過(guò)取消組織垂直界限而使組織的結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級(jí)秩序作用降到最低限度；以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能部門(mén)，圍繞公司的工作流程來(lái)組織活動(dòng)；打破組織與客戶之間的專(zhuān)業(yè)界限及心理障礙。女性化組織結(jié)構(gòu)模型有6個(gè)特點(diǎn)：重視組織成員的個(gè)人價(jià)值、非投機(jī)性、事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù)、重視員工的成長(zhǎng)、創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社區(qū)氛圍和分享權(quán)力。虛擬組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是決策集中化的程度很高，部門(mén)化程度很低，甚至根本不存在。無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是縮短命令鏈；組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化；多功能團(tuán)隊(duì)取代職能部門(mén)；打破組織與客戶之間的專(zhuān)業(yè)界限及心理障礙。二者主要差異體現(xiàn)在虛擬組織的主要企業(yè)職能外包，管理者的大量時(shí)間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系，通常通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行聯(lián)系;無(wú)邊界組織是在一個(gè)功能正常組織中實(shí)現(xiàn)的授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)，使組織層次更為扁平化的組織。且虛擬組織的員工可以不顧時(shí)間、距離以及組織邊界，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)一起工作，迅速便利的共享知識(shí)，信息網(wǎng)絡(luò)是虛擬組織的支柱，雖然規(guī)模小，但是可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。這種形式的組織決策集中化程度很低或者是根本不存在，具有很大的靈活性，能從組織外部尋找組織所需要的各種資源，執(zhí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)，把主要精力集中在自己最擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)上，管理人員可以通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來(lái)控制和協(xié)調(diào)外部的各種關(guān)系。3.單項(xiàng)選擇題（1）A（2）B（3）C（4）B4.多項(xiàng)選擇題（1）ABD（2）BCD（3）ABCDE5.判斷題（1）×（2）×（3）√（4）×（5）×（6）×（7）√（8）√（9）√6.論述題（1）答：矩陣制是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題；具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度民主的適應(yīng)性；把不同部門(mén)、具有不同專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是在資源管理方面存在復(fù)雜性；穩(wěn)定性差，由于小組成員是由各職能部門(mén)臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門(mén)工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一定影響；權(quán)責(zé)不清。由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過(guò)程容易喪失效率性。矩陣型組織適合在需要對(duì)環(huán)境變化做出