海信集團(tuán)的績效管理的優(yōu)化研究分析 人力資源管理專業(yè) 開題報告

開題報告1．結(jié)合畢業(yè)論文情況，根據(jù)所查閱的文獻(xiàn)資料，撰寫2000字左右的文獻(xiàn)綜述：文獻(xiàn)綜述新常態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)增長逐漸變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動，工業(yè)產(chǎn)業(yè)不斷升級，向智能化、數(shù)字化、服務(wù)化方向發(fā)展。隨著德國率先提出工業(yè)4.0，我國也提出了中國制造2025，電子制造工業(yè)現(xiàn)在逐步在向以知識為基礎(chǔ)的“智能制造”過渡，對員工的素質(zhì)要求更高。但是我國的電子行業(yè)目前嚴(yán)重缺乏高級技工、技師等高技能人才，電子強(qiáng)國技工人數(shù)占工人總數(shù)的40%，我國只有20%，這勢必引起優(yōu)秀員工的爭奪戰(zhàn)。同時，隨著新的生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和市場多樣化需求的持續(xù)增長，整車生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭日益激烈，在過去的幾年里，各大電子制造廠商在國內(nèi)爭相建立分廠、擴(kuò)張產(chǎn)能，以往的市場格局也悄然發(fā)生著變動。根據(jù)粗略統(tǒng)計，中國現(xiàn)有的電子品牌有100多個，我國已經(jīng)成為擁有電子品牌最多的國家，而且仍有新的電子品牌源源不斷地進(jìn)入中國市場。在企業(yè)發(fā)展的同時，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中扮演的重要角色。在國內(nèi)外新的市場環(huán)境下，企業(yè)需要利用好人力資源管理提高組織效能來贏得這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。人力成本居高不下，現(xiàn)實情況要求我們必須激勵員工實現(xiàn)高績效?；诳冃У墓芾韺μ嵘瞬膨?qū)動力至關(guān)重要?？冃c的有效結(jié)合對企業(yè)目標(biāo)和愿景的實現(xiàn)有著重大作用。因此，在新的時代環(huán)境下，如何實行有效的績效管理是許多企業(yè)都在探索的問題。因此本文將以海信集團(tuán)為例進(jìn)行探究，且查閱大量有關(guān)績效管理的文獻(xiàn)，來為本文的探究奠定研究基礎(chǔ)。一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀主要有：強(qiáng)制分布法、360度績效考核法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡記分卡等。強(qiáng)制分布法[1]：有關(guān)強(qiáng)制分布的概念，不同的學(xué)者提出不同的界定，存在不同的理解。舒爾茨等人認(rèn)為，強(qiáng)制分布是“一種績效評估的技術(shù)，即主管根據(jù)一個類似于在一種曲線上評級的方法，根據(jù)指定的等級分布來評價雇員”。國內(nèi)學(xué)者對這個概念做出了進(jìn)一步的闡釋，認(rèn)為“強(qiáng)制分布法是對員工的排序以群體的形式進(jìn)行。提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評價者分別分布到每一個工作績效等級上去?！辈⑶遥糠謱W(xué)者研究分析與之有關(guān)的理論的時候考慮到“正態(tài)”這種進(jìn)行修正的概念，同時針對評估結(jié)果是不是和正態(tài)分布相符而提供參考意見?！稇?zhàn)略性績效管理》一書里方振邦表明，強(qiáng)制分布也就是一種將員工之間進(jìn)行對比來考核績效的手段。這種方法主要以如下的假設(shè)為基礎(chǔ)，也就是各個企業(yè)以及單位里均有這表現(xiàn)非常優(yōu)秀、一般以及比較差的員工。所以，能夠借助于將考核的結(jié)果劃分成幾個類別，進(jìn)而促進(jìn)考核的結(jié)果與事先設(shè)置的等級相符合的實現(xiàn)。GE公司因為運(yùn)用了此方法而起死回生，創(chuàng)造了企業(yè)界的一個神話。強(qiáng)制分布法在符合企業(yè)發(fā)展階段的前提下，能夠幫助組織提升績效評估工作的水平，方法選擇要適度。企業(yè)內(nèi)部也要營造好的績效文化，樹立“績效導(dǎo)向”的意識，在坦率的文化里，才能夠進(jìn)行有效的績效溝通和反饋。360度績效考核法[2]：員工的任務(wù)基本具有很多個部分，所以需要就多個來考評一個員工的工作績效。以前考核績效的方式基本上是經(jīng)過被考核員工的領(lǐng)導(dǎo)來對員工進(jìn)行考核，然而實際中員工的職責(zé)并不是完全相同的，而針對相同的崗位的衡量也不一定是一樣的。以此為基石，就有人以實際的工作程序而研發(fā)出一種360度績效考評的方法。這種方法主要是經(jīng)由幾個實施考核的人（如上級領(lǐng)導(dǎo)、公司的同事、全部下屬以及客戶等）就不同層次進(jìn)行考評，進(jìn)而對員工進(jìn)行全方位的更加精確的工作績效。一般情況下360度績效考核法主要有上級和下級之間的評價，同事之間的評價和進(jìn)行自我評價等多個方面，同時經(jīng)過專業(yè)人士按照相關(guān)人士將被考核人員的所有評價與他進(jìn)行的自我評價比較研討，并且能夠及時給向被考核的人反饋其考評結(jié)果，進(jìn)而協(xié)助促進(jìn)被考核的人員的業(yè)務(wù)技能及水平有所提高。自從跨入二十一世紀(jì)之后，有越發(fā)多的企業(yè)開始采取團(tuán)隊合作的模式來安排工作，而沒有采取以往的只安排個體，所以現(xiàn)在比較多的是由團(tuán)隊或者小組對個人進(jìn)行管理，并不是傳統(tǒng)的由唯一管理者進(jìn)行管理。和此相對應(yīng)的是，一不應(yīng)該僅僅通過單一的領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作績效進(jìn)行考評，應(yīng)該針對那些知悉員工日常工作表現(xiàn)的全部管理人員均應(yīng)該參加到該員工的工作績效考評中；這種考核方法根本原因是借助于得到以及及時運(yùn)用質(zhì)量較高的信息，進(jìn)而對員工進(jìn)行相對客觀準(zhǔn)確的考評，進(jìn)而激勵員工持續(xù)進(jìn)步和促進(jìn)自身工作技能、工作方式以及績效的提高，最終促進(jìn)組織能夠完成目標(biāo)；和傳統(tǒng)的單一考核來源的考評方法相比較這種考核方式是更加公平公正、客觀真實并且精確可信的；公司可以借由這種方法得到的評價結(jié)果來促進(jìn)管理人員和企業(yè)員工進(jìn)行雙向的溝通，促進(jìn)公司的成員積極參與，營造出更加融洽的氛圍，同時機(jī)理組織員工充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力以及激勵其工作動力，進(jìn)而協(xié)助公司推動團(tuán)隊的建設(shè)。但是這種方法也有局限性，不僅對組織環(huán)境有嚴(yán)格要求，實施起來耗時耗力，而且評價者往往會考慮利益得失，評價相對難以客觀公正，不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果。二、國外研究現(xiàn)狀彼得·德魯克[3]總結(jié)提煉出來一個非常有效的管理方式，也就是目標(biāo)管理法(ManagementbyObjective)，他認(rèn)為每一項工作都圍繞著目標(biāo)展開。所謂目標(biāo)管理其實是說企業(yè)按照組織當(dāng)前所處的政策大環(huán)境以及整個社會的需要，來分別設(shè)立企業(yè)的經(jīng)營活動在短、中以及長期里應(yīng)該完成的目標(biāo)，隨后依據(jù)公司的架構(gòu)逐步的實施，把這個目標(biāo)進(jìn)行分解，然后對每一個部門的主要管理者甚至部門的全部員工按照上一級領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立的具體目標(biāo)以及保障措施，進(jìn)而構(gòu)成一套目標(biāo)管理系統(tǒng)，同時把每個層級的員工以及各部門完成相應(yīng)的目標(biāo)程度來當(dāng)成考評的根據(jù)。事實上目標(biāo)管理是一個具有代表性的結(jié)果導(dǎo)向的管理手段。這一體系主要為一系列整體的計劃以及控制的系統(tǒng)．而且同時為一系列非常全面的具有哲學(xué)的管理體系。就其理論來說，當(dāng)全部的員工都是成功的，這樣才會有機(jī)會促進(jìn)管理人員、所有的部門以及公司或者全體組織的成功才能得以實現(xiàn)。這種管理方法主要為將Y理論當(dāng)成基石來構(gòu)建的，也就是說當(dāng)有確定的目標(biāo)的時候，員工可以對自身進(jìn)行負(fù)責(zé)，其實施方案主要對泰勒科學(xué)管理更深一層次的采納和使用。和傳統(tǒng)的管理方法相比較具備非常明顯的特征，能夠總成成以下幾點：1、個體因素受到尊重；2、構(gòu)建目標(biāo)體系和目標(biāo)關(guān)聯(lián)；3、成果受到重視。關(guān)鍵績效指標(biāo)[4](KeyPerformanceIndicator，KPI)是衡量組織、部門、或崗位目標(biāo)完成情況的績效考核指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)一定要是能夠進(jìn)行量化測評的并且可以充分體現(xiàn)公司整個戰(zhàn)略實施成效的重要指標(biāo)，它的主要目的是構(gòu)建一類運(yùn)行機(jī)制，借助于把公司的戰(zhàn)略在內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的流程以及經(jīng)營行為，進(jìn)而促進(jìn)公司的核心競爭力不斷提升以及相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增加。而且，KPI能夠促進(jìn)所有部門的主管領(lǐng)導(dǎo)更加明確自己的職責(zé)和任務(wù)，進(jìn)而對部門內(nèi)部的員工的考評指標(biāo)進(jìn)行明確。也就是說進(jìn)行一個好的績效管理的重要的部分即為能不能構(gòu)建一個明確有實效的KPI體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要作用包括：1、有效規(guī)避由于劃分企業(yè)戰(zhàn)略而導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)變得不清晰，企業(yè)的高層管理人員可以明確把握能為企業(yè)獲得更多價值中重要經(jīng)營階段的情況。2、能夠讓管理人員主要強(qiáng)調(diào)針對公司業(yè)績有著最關(guān)鍵驅(qū)動作用的經(jīng)營階段。3、將定量和定性這2種指標(biāo)區(qū)分開來，簡單、確定、有效地推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略得以實施。4、呈現(xiàn)出驅(qū)動業(yè)績的重要因素發(fā)生改變的情況，讓管理人員適時找到經(jīng)營過程里存在的問題且運(yùn)用改善手段。5、給績效管理行為與領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的溝通提供了條件并奠定了基礎(chǔ)。至今為止，公司對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行提煉的根本方式包括調(diào)查問卷法、訪談法、研究案例法以及總結(jié)經(jīng)驗法等方法。而諾頓與卡普蘭研究的平衡計分卡[5](BalancedScoreCard，BSC)法，也就是一套將企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略的實現(xiàn)作為重心進(jìn)行研發(fā)的評價績效的手段，主要從4個部分也就是客戶角度、財務(wù)角度、內(nèi)部運(yùn)營流程以及學(xué)習(xí)和成長來對組織運(yùn)營進(jìn)行綜合評價。所謂平衡計分卡其實為一個管理績效的工具，能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成能夠進(jìn)行衡量的具體考核指標(biāo)，經(jīng)過把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成一套能夠進(jìn)行考評的績效指標(biāo)，然后和管理進(jìn)行結(jié)合從而促進(jìn)企業(yè)員工更有動力來實現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo)。其構(gòu)建績效指標(biāo)體統(tǒng)主要是由4個維度出發(fā)：1、財務(wù)，直接呈現(xiàn)公司的運(yùn)營目標(biāo)以及結(jié)果，其中，使用最頻繁的指標(biāo)包括投資回報率以及利潤率等；2、客戶，這是組織目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)最重要的指標(biāo)體系，包括市場份額以及顧客滿意度等；3、內(nèi)部運(yùn)營流程，其主要是關(guān)注與企業(yè)內(nèi)部重要的業(yè)務(wù)流程，也就是促進(jìn)財務(wù)以及顧客維度的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠完成的過程，同時持續(xù)改進(jìn)完善相關(guān)的流程；4、學(xué)習(xí)與成長，主要是指企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，也就是員工的能力開發(fā)水平的考評指標(biāo)，包括員工滿意度以及勞動生產(chǎn)率等。三、個人觀點通過對國內(nèi)外文獻(xiàn)進(jìn)行整理與分析之后，筆者對績效評估與管理的認(rèn)識進(jìn)一步加深，主要包括評價關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為評價是評價績效的兩個最為重要內(nèi)容。關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價是量化評價目標(biāo)，以便更好地評估企業(yè)。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為獨(dú)立的、可實現(xiàn)的近期工作目標(biāo)，對員工與企業(yè)價值觀進(jìn)行統(tǒng)一。不但提高職工對企業(yè)的認(rèn)可感歸屬感，還要保障員工可以接受更高的評價，只有這樣才能促進(jìn)員工與公司利益相協(xié)調(diào)。對評估的可操作性的提升具有很大幫助。部門的主要職責(zé)由部門負(fù)責(zé)人確定，并按照職責(zé)確定部門職工的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu價的核心在于實施可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)?？冃Оüぷ髦械娜齻€方面，具體包括業(yè)績、能力和態(tài)度。不同職位的員工有不同的評估優(yōu)先級。各部門應(yīng)根據(jù)崗位要求，明確每一位職工的考核優(yōu)先級。這些理論為筆者論文的寫作奠定了基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn)：[1]HaibinCong,DelingZou,FuxiangWu.Influencemechanismofmulti-networkembeddednesstoenterprisesinnovationperformancebasedonknowledgemanagementperspective[J].ClusterComputing,2017,20(1).[2]SadaatAliYawar,StefanSeuring.ManagementofSocialIssuesinSupplyChains:ALiteratureReviewExploringSocialIssues,ActionsandPerformanceOutcomes[J].JournalofBusinessEthics,2017,141(3).[3]BuseungCho,Seong-JinAhn,Kyong-HoChoi,ByungYunLee,Jin-WookChung.End-to-EndNetworkPerformanceManagementFrameworkBasedonCase-BasedReasoning[J].WirelessPersonalCommunications,2017,94(1).[4]CarlosDevece,DanielPalacios,DavidMartinez-Simarro.Effectofinformationmanagementcapabilityonorganizationalperformance[J].ServiceBusiness,2017,11(3).[5]RemyMagnier-Watanabe,CarolineBenton.Managementinnovationandfirmperformance:themediatingeffectsoftacitandexplicitknowledge[J].KnowledgeManagementResearch&Practice,2017,15(3).[6]AntonyPaulraj,InjazzJ.Chen,ConstantinBlome.MotivesandPerformanceOutcomesofSustainableSupplyChainManagementPractices:AMulti-theoreticalPerspective[J].JournalofBusinessEthics,2017,145(2).[7]DanielDuncan.Performancesupportandanswermanagementdatabasewithdigitalassetmanagement–AninterviewwithDanielDuncanofZimmer,Inc[J].JournalofDigitalAssetManagement,2010,6(1).[8]YounessEaidgah,AlirezaArabMaki,KylieKurczewski,AmirAbdekhodaee.Visualmanagement,performancemanagementandcontinuousimprovement[J].InternationalJournalofLeanSixSigma,2016,7(2).[9]TomiRajala,HarriLaihonen.Managerialchoicesinorchestratingdialogicperformancemanagement[J].BalticJournalofManagement,2019,14(1).[10]王學(xué)軍,曹鈳婕.公共價值范式下的政府績效管理學(xué)科體系構(gòu)建與績效治理——第五屆政府績效管理與績效領(lǐng)導(dǎo)國際學(xué)術(shù)會議綜述[J].中國行政管理,2018(01):157-159.[11]馬國賢.論“全面績效管理”下的預(yù)算項目管理[J].財政監(jiān)督,2018(01):23-28.[12]王彤.公立醫(yī)院績效管理存在的問題及改進(jìn)建議[J].醫(yī)院管理論壇,2018,35(02):13-16+12.[13]孫斐.改革開放40年中國政府績效管理的演化路徑與動力分析——基于PV-GPG模型的詮釋[J].行政論壇,2018,25(02):63-72.[14]王澤彩.預(yù)算績效管理:新時代全面實施績效管理的實現(xiàn)路徑[J].中國行政管理,2018(04):6-12.[15]馬國賢,任曉輝.全面實施績效管理:理論、制度與頂層設(shè)計[J].中國行政管理,2018(04):13-18.[16]盧揚(yáng)帆,尚虎平.財政領(lǐng)域全面實施績效管理的權(quán)責(zé)關(guān)系與定位[J].中國行政管理,2018(04):27-32.[17]夏津津,夏先德.新時代推動全面實施績效管理基本構(gòu)想[J].財政研究,2018(04):119-123.[18]劉俊勇,楊超,李鶴尊,熊毅.基于平衡計分卡的行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理評價研究——來自中國氣象局的經(jīng)驗啟示[J].財務(wù)研究,2018(01):55-63.[19]冉敏.我國地方政府績效管理實踐模式比較——基于五種典型實