北工商-《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-簡答題

1、企業(yè)滿足利益相關(guān)者的需求，需做哪些工作？答：1）判定要求者。企業(yè)要了解利益群體人數(shù)、規(guī)模與重要性，分析其結(jié)構(gòu)和功能，判斷他們對企業(yè)經(jīng)營成功的影響力。2）了解要求的內(nèi)容。企業(yè)要了解利益群體的各種具體要求，做到心中有數(shù)，在可能的條件下，給與有效的滿足。3）協(xié)調(diào)各種要求。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的長期目標(biāo)、戰(zhàn)略和資源配置的情況，并考慮到這些要求的輕重緩急程度，給以適當(dāng)?shù)慕鉀Q。4）協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。滿足利益群體的要求知是企業(yè)使命中的一個(gè)內(nèi)容，企業(yè)還需考慮宗旨、理念，以及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等其他方面的內(nèi)容。2、確定企業(yè)使命的意義是什么？答：1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰地認(rèn)識(shí)。2）可以降低公司管理部門在缺少企業(yè)時(shí)明知道的情況下制定時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。3）傳遞公司的目標(biāo)，激勵(lì)企業(yè)員工做出承諾，激勵(lì)員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命做出自己的貢獻(xiàn)。4）底層的管理部門可以依照它來設(shè)置部門使命和目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和與總體戰(zhàn)略協(xié)同一致的職能部門戰(zhàn)略。5）為公司規(guī)劃未來作充分的準(zhǔn)備。3、制定戰(zhàn)略目標(biāo)的程序是什么？答：1）根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的期望水平。2）預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測水平的差距。3）探討彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案。4）綜合調(diào)整各項(xiàng)戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。4、企業(yè)建立長期目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的因素有哪些？答：1）獲利能力2）生產(chǎn)效率、3）競爭地位4）技術(shù)領(lǐng)先5）員工發(fā)展6）公共責(zé)任5、廣義企業(yè)戰(zhàn)略和狹義企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別是什么？答：1）戰(zhàn)略概念的廣度。廣義：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)希望取得的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的手段。狹義：戰(zhàn)略只包括未達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而采取的途徑和手段。2）戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。廣義：戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素。狹義：戰(zhàn)略是由一定的要素構(gòu)成的，只不過構(gòu)成的要素有所不同而已。6、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理5P’s模式。答：“計(jì)劃”：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略作為一種有意識(shí)、有組織的行動(dòng)方案；“計(jì)策”：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略可以作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段；“模式”：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略最終體現(xiàn)為一系列具體行動(dòng)及其實(shí)際結(jié)果；“定位”：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略應(yīng)是企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行資源配置，從而獲得有利的競爭優(yōu)勢；“觀念”：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略作為經(jīng)營哲學(xué)的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價(jià)值取向。7、企業(yè)如何衡量企業(yè)協(xié)同作用？答：總體來看，衡量企業(yè)協(xié)同作用的方法有兩種：一是在企業(yè)收入一定時(shí)，評價(jià)由于企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合經(jīng)營二是企業(yè)成本下降的情況；二是在企業(yè)投資一定時(shí)，評價(jià)由于企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合二是企業(yè)純收入增加的情況。8、探討戰(zhàn)略構(gòu)成要素的意義？答：探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有以下兩方面的重要意義：1）幫助理解構(gòu)成要素對企業(yè)效能的影響。在企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素中，企業(yè)的經(jīng)營范圍、資源配置和競爭優(yōu)勢一般決定著企業(yè)效能發(fā)揮的程度。協(xié)同作用則決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間形成與發(fā)展。正值的協(xié)同作用會(huì)大幅度的增加企業(yè)的效率，反之則相反。2）認(rèn)識(shí)要素及其作用?？梢允构芾砣藛T認(rèn)識(shí)到各種要素存在于不同的戰(zhàn)略層次之中，而且在不同的戰(zhàn)略層次中，各要素的相對重要性也不同。9、如何有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？答：要保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，首先要通過計(jì)劃活動(dòng)，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略方案從空間上和實(shí)踐上進(jìn)行分解，形成企業(yè)個(gè)層次、各子系統(tǒng)的具體戰(zhàn)略或策略、政策，在企業(yè)各部門之間分配資源，制定只能戰(zhàn)略和計(jì)劃。制定年度計(jì)劃，是要分階段、分步驟地貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略。為了實(shí)施新的戰(zhàn)略，要設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略一致的組織結(jié)構(gòu)。這個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能保證戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)現(xiàn)在企業(yè)中的合理分配。一個(gè)新戰(zhàn)略的實(shí)施對組織而言是一次重大的變革，變革總會(huì)有阻力，所以對變革的領(lǐng)導(dǎo)是很重要的。這包括培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化和激勵(lì)系統(tǒng)，克服變革阻力等等。10、企業(yè)如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理？答：1）戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析即對企業(yè)的戰(zhàn)略形成有影響的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，并根據(jù)企業(yè)目前的“位置”和發(fā)展機(jī)會(huì)來確定未來應(yīng)達(dá)到的目的。第一，明確企業(yè)當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。首先明確企業(yè)當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，這些指導(dǎo)性企業(yè)目前行動(dòng)的綱領(lǐng)性文件是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。第二，外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析的目的就是要了解企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境，掌握各種環(huán)境因素的變化規(guī)律和發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化將給企業(yè)的發(fā)展帶來哪些機(jī)會(huì)和威脅，為制定戰(zhàn)略打下良好的基礎(chǔ)。第三，內(nèi)部條件分析，戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對低位，分析企業(yè)的資源和能力，明確企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢和劣勢；還需要了解不同的利益相關(guān)者對企業(yè)的期望，理解企業(yè)的文化，為制定戰(zhàn)略打下良好的基礎(chǔ)。第四，重新評價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。當(dāng)掌握了環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，并認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢和劣勢之后，需要重新評價(jià)企業(yè)的使命，必要時(shí)要對他作出修正，以使他們更具有導(dǎo)向作用，更好地確定下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)。2）戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略選擇階段的任務(wù)是決定達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案。企業(yè)戰(zhàn)略人員在戰(zhàn)略選擇階段的主要工作是：第一，產(chǎn)生戰(zhàn)略方案，根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件、企業(yè)使命和目標(biāo)，擬定要選擇的集中戰(zhàn)略方案。第二，評價(jià)戰(zhàn)略方案。評價(jià)戰(zhàn)略被選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢、克服了劣勢，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略受益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析等財(cái)務(wù)指標(biāo)上。第三，最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。3）戰(zhàn)略實(shí)施與控制。就是把戰(zhàn)略方案付諸行動(dòng)，保持經(jīng)營活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過程。這個(gè)階段主要工作包括：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能活動(dòng)。11、戰(zhàn)略問題的判定標(biāo)準(zhǔn)是什么？答：1）問題的重要性。如果該問題對企業(yè)或社會(huì)影響不大，不很重要，就沒有必要當(dāng)作戰(zhàn)略問題處理。2）問題與戰(zhàn)略相關(guān)的程度。如果出現(xiàn)的問題與企業(yè)戰(zhàn)略不相關(guān)，即使它對整個(gè)社會(huì)很重要，社會(huì)也不需要考慮對它進(jìn)行管理。3）能否對問題采取行動(dòng)。如果該問題具有戰(zhàn)略的相關(guān)性，但不能對它采取行動(dòng)或暫時(shí)不能采取行動(dòng)，則只能關(guān)注著一問題的發(fā)展，等待解決的時(shí)機(jī)。4）問題的緊迫性。載文提醒支重要、與戰(zhàn)略有關(guān)、可采取行動(dòng)的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先處理比較緊急的問題。12、戰(zhàn)略問題的管理過程是什么？答：1）判定問題。企業(yè)可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與內(nèi)部各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，并按前述的判定標(biāo)準(zhǔn)分析該問題對整個(gè)企業(yè)可能的影響。2）評估問題的重要性。將所判定的戰(zhàn)略問題整理分類，按重要程度加以排序。3）分析問題。4）提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的問題。企業(yè)對戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析后，就應(yīng)考慮是否需要提出戰(zhàn)略。5）戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)提出的戰(zhàn)略，要及時(shí)付諸實(shí)施，從而增進(jìn)企業(yè)的效益或避免減少企業(yè)的效益。6）戰(zhàn)略控制。企業(yè)管理人員對戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果，要以一定的手段加以衡量，并向企業(yè)最高管理層反饋，以改進(jìn)對戰(zhàn)略問題的管理。13、設(shè)計(jì)學(xué)派的主要觀點(diǎn)是什么？答：戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)有意識(shí)控制控制的思想過程，戰(zhàn)略的規(guī)劃和控制由企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)；企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)清晰、簡明，易于理解和貫徹；商家的戰(zhàn)略應(yīng)具有創(chuàng)造性和靈活性，有充足的彈性以適應(yīng)環(huán)境的變化。14、計(jì)劃學(xué)派的主要觀點(diǎn)是什么？答：戰(zhàn)略制定是一個(gè)有意識(shí)控制的規(guī)范化過程，戰(zhàn)略的制定應(yīng)當(dāng)詳細(xì)、具體，通過目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的層層分解保證戰(zhàn)略實(shí)施過程的順利完成。15、簡述企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的基本規(guī)律？答：1）從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，各種學(xué)派是從不同的角度來豐富安德魯斯所提出的SWOP模型，即關(guān)注企業(yè)內(nèi)部（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃、分析的過程）—關(guān)注企業(yè)外部（強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析）—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部（強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護(hù)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合）—關(guān)注企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部（資源學(xué)派是屠宰企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部間架起橋梁）—關(guān)注企業(yè)外部（強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)的有機(jī)群體）。2）從競爭的性質(zhì)看，競爭的程度遵循由弱到強(qiáng)，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)。3）從競爭優(yōu)勢的持續(xù)向來看，是從追求有形（產(chǎn)品）、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形（未來）、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。16、簡述企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢。答：1）制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴(kuò)展。2）企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。3）不過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多的準(zhǔn)求建立擴(kuò)展性的目標(biāo)。4）由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。5）制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。6）戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)語規(guī)則的競爭。17、簡述我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起。答：1）改革初期。在改革初期，商品短缺，企業(yè)著急上項(xiàng)目、鋪攤子。2）市場競爭。市場經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)、外資企業(yè)等的成長，市場競爭加劇，我國則進(jìn)入大批量銷售時(shí)代。這時(shí)，最先接受現(xiàn)代營銷觀念和方法的企業(yè)就能盈利和發(fā)展。3）進(jìn)一步發(fā)展。市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)改革深入（產(chǎn)權(quán)改革），更重要的是市場告別了短缺，商品過剩，競爭殘酷。企業(yè)開始意識(shí)到，只有在戰(zhàn)略決策上領(lǐng)先的企業(yè)在能在競爭中獲勝。因此，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的時(shí)代到來了。18、簡述行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征？答：1）市場規(guī)模。小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常能引起大公司的興趣，因?yàn)樗鼈兿Ｍ①從切┰谟形Φ氖袌鲋幸呀⒎€(wěn)固地位的競爭者。2）市場增長率?？焖僭鲩L的市場鼓勵(lì)公司進(jìn)入該市場；增長緩慢的市場是市場競爭加劇，并使弱小的競爭者退出。3）市場競爭的地理區(qū)域。該行業(yè)的市場是當(dāng)?shù)匦缘?、區(qū)域性的、全國性的、國際性的、還是全球性的？4）供求形勢。行業(yè)所產(chǎn)生的產(chǎn)品的現(xiàn)時(shí)供求狀況和變化趨勢：是供不應(yīng)求、供求平衡還是供過于求？現(xiàn)實(shí)的供求狀況向哪個(gè)方向變化？5）行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)。行業(yè)是被眾多的公司所細(xì)分還是被幾家大公司所壟斷？6）購買者的數(shù)量及相對規(guī)模，到達(dá)購買者的分銷渠道的種類。7）前向一體化及后向一體化的普遍程度。8）產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和所推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度。9）競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？10）規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何？11）生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定著公司的成本和生產(chǎn)效率。12）必要的資源以及進(jìn)入合退出的難度。13）行業(yè)的整體盈利水平如何？高利潤的行業(yè)吸引新進(jìn)入者；行業(yè)盈利水平差往往會(huì)使部分競爭者退出。19、簡述經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的區(qū)別？答：1）經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的原因是在一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，而規(guī)模經(jīng)濟(jì)促成成本下降的原因是某個(gè)時(shí)間里產(chǎn)生產(chǎn)品的數(shù)量；2）在促使成本下降的方式上有兩種不同的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致成本下降的原因是，產(chǎn)品數(shù)量增加后，分?jǐn)偞總€(gè)產(chǎn)品的固定成本金額減少；而經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。20、簡述潛在優(yōu)勢矩陣的重要性？答：1）企業(yè)總部可以根據(jù)行業(yè)潛在優(yōu)勢矩陣，了解每一種類型的行業(yè)的銷售量和投資量。2）企業(yè)可以根據(jù)潛在優(yōu)勢矩陣，有效地把企業(yè)的環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯(lián)系起來，做出適當(dāng)?shù)臎Q策。3）企業(yè)可以根據(jù)矩陣，從一種競爭類型到另一種競爭類型的現(xiàn)象，來說明行業(yè)的演變。21、簡述影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度的因素。答：1）競爭結(jié)構(gòu)。不同的競爭結(jié)構(gòu)決定了不同的競爭強(qiáng)度。2）需求條件。在一個(gè)迅速擴(kuò)張的市場上，每個(gè)企業(yè)都可以增長。這時(shí)企業(yè)無需從其他企業(yè)奪取市場份額，競爭自然趨緩。相反，需求下降的結(jié)果是企業(yè)間更加激勵(lì)的競爭。3）成本結(jié)構(gòu)。當(dāng)以行業(yè)固定成本較高時(shí)，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢必采用增加銷量的措施。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢，會(huì)使生產(chǎn)能力急劇膨脹，直至過剩，而且還會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格競爭，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。4）產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用。若用戶從購買一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到購買另一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變費(fèi)用較低時(shí)，則競爭激烈；相反，如果轉(zhuǎn)變費(fèi)用高，行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品各具特色，各企業(yè)有各自不同的用戶，則競爭不那么劇烈。5）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)能力不斷增加，必然會(huì)經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，降價(jià)競爭在所難免。6）推出障礙。推出障礙高時(shí)，過剩的生產(chǎn)能力不能及時(shí)離開本行業(yè)，迫使那些經(jīng)營不善的企業(yè)不得不繼續(xù)在行業(yè)中消耗有限的資源，會(huì)使行業(yè)的競爭加劇，獲利能力保持在較低的水平。7）高度的戰(zhàn)略性賭注。8）形形色色的競爭者。在戰(zhàn)略、起源、個(gè)性以及與其母公司的關(guān)系上各不相同的競爭者會(huì)有各種不同的目標(biāo)，有著不同的戰(zhàn)略。22、簡述退出障礙。答：是指那些迫使投資收益低，甚至虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各種因素。1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。在特定的經(jīng)營業(yè)務(wù)或地理位置上，企業(yè)擁有高度專業(yè)化的資產(chǎn)，但其清算價(jià)值低或轉(zhuǎn)讓費(fèi)用高。2）退出成本過高。這類成本包括：勞動(dòng)合同、重新安置費(fèi)、已售出產(chǎn)品的維修等。3）戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營單位之間的協(xié)同關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素。如果其中某一經(jīng)營單位退出現(xiàn)有行業(yè)，就會(huì)使原有的協(xié)同關(guān)系遭到破壞。4）感情障礙。企業(yè)在制定經(jīng)濟(jì)合理的退出決策時(shí)，常常受到管理者和員工情緒上的抵制，入隊(duì)多年所從事業(yè)務(wù)的感情；對自己個(gè)人職業(yè)生涯的擔(dān)心；對員工的忠誠心理等。5）政府和社會(huì)的限制。政府考慮到就業(yè)問題或?qū)Φ貐^(qū)經(jīng)濟(jì)的影響，有時(shí)會(huì)出面反對或勸阻企業(yè)合理的退出決策。23、決定進(jìn)入障礙的因素是什么？答：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)中，新進(jìn)入者不得不面臨兩難選擇：或者以很大的規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)，承擔(dān)巨大的初始投資，更為嚴(yán)重地是致使市場供給大幅度增加，降低了產(chǎn)品價(jià)格，招致該行業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)的激烈報(bào)復(fù)；或者以小的產(chǎn)生規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)，結(jié)果是產(chǎn)品成本過高，在競爭中處于劣勢。2）品牌偏好與客戶忠誠。產(chǎn)品的購買者往往忠于一定的既有品牌。品牌種程度很高就意味著：一個(gè)潛在進(jìn)入者必須建立一個(gè)分銷及特約經(jīng)銷網(wǎng)，然后愿意并有能力花足夠的資金用于產(chǎn)品廣告和產(chǎn)品促銷以克服客戶的品牌忠誠，建立自己的客戶群。新進(jìn)入者的利潤率比較低，這就提高了新進(jìn)入的企業(yè)在早期利潤方面所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。3）資源要求。如果成功進(jìn)入某一市場所需的總資本投入額和其他資源條件越高，符合條件的進(jìn)入者就越有限。4）學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。如果單位成本降低的原因部分或大部分是由于生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)和其他學(xué)習(xí)曲線產(chǎn)生的效益，那么，新進(jìn)入者與那些有著更多經(jīng)驗(yàn)的廠家競爭時(shí)成本就會(huì)處于劣勢。5）與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢?，F(xiàn)有廠家可能擁有潛在進(jìn)入者不可企及的成本優(yōu)勢。6）分銷渠道。新加入者必須通過讓利、合作、廣告津貼等方式讓原有的分銷渠道接受其產(chǎn)品。7）政府政策。政府的政策、法規(guī)、法令等都會(huì)在某些行業(yè)中限制新加入者。24、供應(yīng)者的壓力主要來自哪幾個(gè)方面？答：1）供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。如果是集中于少數(shù)供應(yīng)者為本行業(yè)中分散而眾多的企業(yè)提供產(chǎn)品要素，那么將對本行業(yè)構(gòu)成加大的競爭壓力；反之，則競爭壓力就小。2）供應(yīng)品的可替代程度。如果供應(yīng)品的可替代程度高，及時(shí)供應(yīng)者在強(qiáng)大，對行業(yè)也不會(huì)構(gòu)成較大的競爭壓力；反之，則會(huì)形成較大的競爭壓力。3）本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度。如果本行業(yè)是供應(yīng)者的重要用戶，供應(yīng)者對本行業(yè)有很大的依賴性，則來自供應(yīng)者的壓力會(huì)較少；反之，則會(huì)形成較大的壓力。4）供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度。如果供應(yīng)品對本行業(yè)的產(chǎn)品其關(guān)鍵作用，則來自供應(yīng)者的壓力大；反之，則少。5）供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用。如果供應(yīng)品具有特色并且轉(zhuǎn)變費(fèi)用很大時(shí)，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增強(qiáng)，會(huì)對本行業(yè)施加較大壓力；反之，如果供應(yīng)品是標(biāo)準(zhǔn)商品，或容易得到替代品時(shí)，來自供應(yīng)者的壓力就較少。6）供應(yīng)者前向一體化的可能性。如果供應(yīng)者有可能向前發(fā)展，進(jìn)入本行業(yè)，就會(huì)增強(qiáng)他們對本行業(yè)的壓力。7）行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。如果行業(yè)內(nèi)的企業(yè)有可能向后發(fā)展，自己生產(chǎn)供應(yīng)品，就會(huì)降低他們對供應(yīng)者的依賴程度，從而減弱供應(yīng)者對本行業(yè)的壓力。25、購買者的壓力主要來自哪幾個(gè)方面？答：1）購買者的集中程度。如果供應(yīng)商事大量的小企業(yè)，而購買者只有少數(shù)大企業(yè)，這是購買這比供應(yīng)商的競爭力量強(qiáng)大。2）購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量。當(dāng)購買產(chǎn)品的數(shù)量很大時(shí)，它可以將自己的購買力當(dāng)要做要挾的手段，為降低價(jià)格討價(jià)還價(jià)。這種情況在購買者的訂單占供應(yīng)商訂單總數(shù)的較大比例時(shí)，更為突出。3）購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量影響很大時(shí)，購買者一般對價(jià)格不太敏感。4）購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。如果產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、差別小，購買者常常確信自己總可以找到可以挑選的供應(yīng)者，并促使供應(yīng)上互相競爭而獲利。5）購買者的轉(zhuǎn)換費(fèi)用。購買者轉(zhuǎn)向購買其他行業(yè)產(chǎn)品的選擇余地越大，則對奔羊業(yè)形成的壓力越大。6）購買者的營利能力。如購買者的營利能力很低，則這些用戶對價(jià)格就會(huì)很敏感，這一點(diǎn)在購買者所購產(chǎn)品占其成本的比重較大時(shí)，更為突出。7）購買者采取后向一體化的威脅。如果買方已部分一體化或形成可信的后向一體化的威脅，那么他們會(huì)在討價(jià)還價(jià)中處于有利的、迫使對方讓步的地位，則增加了對本行業(yè)的競爭壓力。8）購買者掌握的信息。購買者掌握了有關(guān)市場需求、產(chǎn)品成本等方面的充分信息，就會(huì)有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。26、哪些企業(yè)能成為企業(yè)潛在的競爭對手？答：1）可以輕易克服進(jìn)入壁壘的企業(yè)；2）進(jìn)入本行業(yè)后可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；3）其戰(zhàn)略的眼神必將導(dǎo)致加入本行業(yè)的企業(yè)；4）可能通過一體化進(jìn)入行業(yè)的客戶或供應(yīng)商；5）可能通過購并而快速成長的企業(yè)。27、企業(yè)如何進(jìn)行主要競爭對手分析？答：對主要競爭對手的分析包括四個(gè)方面：主要競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源和能力。1）主要競爭者目標(biāo)分析。對競爭對手目標(biāo)的了解有助于預(yù)測主要競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向和可能采取的行動(dòng)，從而幫助企業(yè)針對主要競爭者設(shè)計(jì)應(yīng)付方法，或幫助企業(yè)避免那些招致引發(fā)激烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動(dòng)。2）主要競爭者的假設(shè)分析。交接競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)，不但可以了解競爭對手當(dāng)前的戰(zhàn)略，進(jìn)而退團(tuán)它可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)，還可以了解他的認(rèn)識(shí)方式，針對其特定的認(rèn)識(shí)方式選擇自己針對他的競爭方式。3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。通過競爭者的產(chǎn)品和市場行為來推斷它的現(xiàn)行戰(zhàn)略，預(yù)計(jì)它目前戰(zhàn)略的實(shí)施效果，分析競爭者現(xiàn)行戰(zhàn)略對本企業(yè)的影響。4）競爭對手的資源和能力。對競爭對手的資源和能力做實(shí)事求是的評估，把握它的優(yōu)勢和劣勢。28、企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的基本步驟是什么？答：1）資源評估。是對企業(yè)可得資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)和分析，以便確認(rèn)企業(yè)是否擁有戰(zhàn)略維持和戰(zhàn)略衍生的資源。2）資源使用與控制分析。是將企業(yè)資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力十分關(guān)鍵，這是從資源的使用過程而不是從資源本身發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營好壞的原因。3）比較分析。4）資源均衡狀況評估。5）確認(rèn)關(guān)鍵問題。29、資源評估的重點(diǎn)是什么？答：1）資源評估應(yīng)該包括企業(yè)能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限屬于企業(yè)的合法資源。許多對戰(zhàn)略有重要意義的資源，是在企業(yè)的所有權(quán)之外的，如已擁有的顧客基數(shù)、交易網(wǎng)等。2）雖然建立戰(zhàn)略資源與能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評估時(shí)也要作一些初步的判斷。資源評估涉及很多復(fù)雜的內(nèi)容，但那些必需的資源并不一定是構(gòu)成企業(yè)獨(dú)特能力的基礎(chǔ)，因而要特別評估那些對鞏固企業(yè)獨(dú)特能力的重要資源。3）評估中要注意確認(rèn)企業(yè)與資源之間的缺口，以便企業(yè)更好的利用目前的資源和環(huán)境，擴(kuò)大和改變目前的資源存量，創(chuàng)造新的資源，已達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。30、企業(yè)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)分析？答：企業(yè)不同的利益相關(guān)者對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的評價(jià)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，因此，對企業(yè)資源使用與控制的財(cái)務(wù)評價(jià)只能是利益相關(guān)者利益均衡的結(jié)果。1）股東特別關(guān)心如何評價(jià)他的投資質(zhì)量，同時(shí)也關(guān)心他們所期望的投資收益。因此，滿足股東利益的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是每股收益、市盈率、股利收益等。2）企業(yè)的管理人員更關(guān)心企業(yè)的規(guī)模，滿足他們利益的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是較高的銷售額。3）銀行和其他貸款者對資源使用與調(diào)度的要求是要經(jīng)盡量降低貸款風(fēng)險(xiǎn)，反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上要有一個(gè)適合的負(fù)債比率和利息收益率。4）資源的適用于調(diào)度還要滿足供應(yīng)商、債權(quán)人和雇員對短期資源金使用的要求，因?yàn)樗麄冏铌P(guān)心的是企業(yè)能否按時(shí)支付工資和償還貸款，反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上就是要有一個(gè)合適的：“流動(dòng)比率”。5）企業(yè)資源的是用于調(diào)度對社會(huì)公眾利益的滿足，表現(xiàn)在要有助于降低社會(huì)成本，反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上是企業(yè)階段性經(jīng)社會(huì)收益，包括企業(yè)內(nèi)部的社會(huì)成本和效益以及外部的成本與效益。31、簡述競爭者態(tài)勢矩陣的分析步驟？答：1）列出在外部環(huán)境分析中確認(rèn)的成功關(guān)鍵因素和獲得競爭優(yōu)勢活劣勢的最有力的決定變量，一般講，變量的數(shù)目在6—18個(gè)之間。2）給每個(gè)因素賦予權(quán)重，其數(shù)值從0.0（不重要）—1.0（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響的相對重要性。確定權(quán)重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進(jìn)行比較，以及通過集體討論而達(dá)成共識(shí)。所有因素的權(quán)重總和必須等于1。3）根據(jù)每一個(gè)變量對企業(yè)及其主要競爭對手進(jìn)行評分。分?jǐn)?shù)大小反應(yīng)了企業(yè)在該項(xiàng)指標(biāo)上的優(yōu)劣，因此它是以企業(yè)為基準(zhǔn)的，而第二步周忠德權(quán)重是以行業(yè)為基準(zhǔn)。4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。6）作出關(guān)于企業(yè)凈競爭優(yōu)勢或劣勢的結(jié)論，同時(shí)對企業(yè)的那些最強(qiáng)或最弱的各個(gè)領(lǐng)域的強(qiáng)勢指標(biāo)進(jìn)行更具體的分析。32、構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)如何分解活動(dòng)？答：企業(yè)在構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)，須根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分解。分解的適宜程度取決于以下3點(diǎn)：1）有不同的經(jīng)濟(jì)含義；2）對差異化有巨大的潛在影響；3）在成本上表現(xiàn)為一個(gè)較大的份額或一個(gè)不斷增長的份額。33、對產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本優(yōu)勢，企業(yè)可采取什么行動(dòng)？答：1）通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。2）同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助他降低成本。3）改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。4）嘗試使用成本更低的替代品。5）盡力在其他地方降低成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。34、對存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢，企業(yè)可采取什么行動(dòng)？答：1）促使分銷商和其它前向渠道減少利潤。2）同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙盈利機(jī)會(huì)。3）轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。4）試圖削減價(jià)值鏈中其他階段的成本以及彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。35、對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，企業(yè)可采取什么行動(dòng)？答：1）簡化高成本活動(dòng)的經(jīng)營和運(yùn)作。2）再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)效率、關(guān)鍵活動(dòng)的效率、企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動(dòng)因素的管理。3）通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。4）對高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其他安排在成本更低的區(qū)域。5）分析自己的價(jià)值鏈，對它進(jìn)行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來完成比自己做更適合。6）投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。7）圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。8）簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。9）通過價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢。36、簡述核心競爭力的特征。答：1）獨(dú)特性。核心競爭力的獨(dú)特性還表現(xiàn)在不易被人輕易占有、轉(zhuǎn)移或模仿。任何企業(yè)都不能靠簡單模仿其他企業(yè)建立自己的核心競爭力，而應(yīng)靠自身的不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造乃至在市場競爭中的磨練，建立和強(qiáng)化自己獨(dú)特的能力，這是建立企業(yè)核心競爭力的唯一正確途徑。2）擴(kuò)散性。企業(yè)的核心競爭力就如同一個(gè)“技能源”，通過其發(fā)散作用，將能量不斷地?cái)U(kuò)展到最終產(chǎn)品上，可以通過一定的方式外衍生出一系列的產(chǎn)品或服務(wù)。3）增值性。核心競爭力必須以實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值為最終目標(biāo)。只有那些能夠真正為用戶提供根本性好處、幫助企業(yè)為用戶創(chuàng)造更多價(jià)值的能力，才能成為企業(yè)的核心競爭力。4）可變性。企業(yè)的核心競爭力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競爭力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。37、企業(yè)如何進(jìn)行核心競爭力的管理？答：1）找出現(xiàn)有的核心競爭力。衡量一家企業(yè)對核心競爭力的管理水平，首先應(yīng)該看這家企業(yè)對其核心競爭力的定義是否明確，以及大家對這個(gè)定義的認(rèn)同程度。因此，實(shí)施核心競爭力管理的第一步就是核心競爭力的識(shí)別。2）制定獲取核心競爭力的計(jì)劃。雖然一個(gè)企業(yè)的核心競爭力的建立進(jìn)程要根據(jù)它的戰(zhàn)略發(fā)展框架來定，但繪制一份能力—產(chǎn)品矩陣土，可以幫助人們看清楚獲取和部署能力的目標(biāo)。3）培養(yǎng)新的核心競爭力。4）核心競爭力的部署。將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散和重新部署，可以使一項(xiàng)核心競爭力在多種業(yè)務(wù)或者新市場上發(fā)揮作用。善于部署自身的能力可以使企業(yè)能夠更有效地運(yùn)用自己的能力。5）保持核心競爭力。由于核心競爭力可以使企業(yè)在競爭中獲得超額受益，核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心競爭力的喪失會(huì)使企業(yè)核心競爭力的保護(hù)工作。38、企業(yè)如何識(shí)別核心競爭力？答：1）列出企業(yè)競爭能力清單。管理者必須把注意力集中在產(chǎn)品隱含的技術(shù)、技能、知識(shí)及其人力資源與組織載體上。具體步驟是：A、辨別與某一產(chǎn)品或產(chǎn)品組，特別是擁有領(lǐng)先地位的產(chǎn)品組的有關(guān)的哪些競爭能力。B、分析企業(yè)謀一部門或單位是否有某些潛在的競爭能力。C、分析企業(yè)文化，以辨別那些可能潛在的知識(shí)或觀念。D、不盡要考慮競爭能力的內(nèi)容，而且要判別它是以何種方式或流程體現(xiàn)在現(xiàn)在現(xiàn)有組織框架中及整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)中的。E、進(jìn)一步分析競爭能力存在于組織內(nèi)的哪些具體部門和人員身上，這是開發(fā)、保護(hù)和發(fā)展該競爭能力的基礎(chǔ)。2）結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭力現(xiàn)在和未來3——5年內(nèi)的顧客價(jià)值。3）判別競爭能力的相對強(qiáng)度。競爭能力相對強(qiáng)度即包括競爭能力區(qū)別于對手的程度，也包括其難以模仿和替代的程度。39、企業(yè)如何部署核心競爭力？答：將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散和重新部署，可以使一項(xiàng)核心競爭力在多種業(yè)務(wù)或者新市場上發(fā)揮作用。善于部署自身的能力可以使企業(yè)能夠更有效地運(yùn)用自己的能力。1）將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭力作用和增強(qiáng)核心競爭力上來?？梢詫τ谄髽I(yè)核心競爭力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價(jià)值鏈上與核心競爭力關(guān)系不大的活動(dòng)采取外包策略。2）根據(jù)具體情況，在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍、分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。3）核心競爭力的內(nèi)部擴(kuò)散。下列措施有助于使企業(yè)的核心競爭力在內(nèi)部調(diào)配和擴(kuò)散：A、讓戰(zhàn)略經(jīng)營單位參與制定公司戰(zhàn)略，使公司各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理對公司范圍內(nèi)的優(yōu)先商機(jī)達(dá)成共識(shí)。B、建立明確的核心競爭力的分配部署機(jī)制，如對“空白領(lǐng)域”采用“緊急項(xiàng)目小組”等高優(yōu)先度的組織安排，并吸取公司各部門核心競爭力載體的人員參加。C、建立促進(jìn)核心競爭力內(nèi)部擴(kuò)散和調(diào)配的人事安排與激勵(lì)制度，如“緊急項(xiàng)目小組”有權(quán)將公司內(nèi)若干關(guān)鍵人才加以調(diào)用，用于開發(fā)新上級或提升公司范圍的業(yè)績，并根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績對其進(jìn)行考核與激勵(lì)。D、對于那些已被員工充分理解并顯性化的技能采用明確程序進(jìn)行培訓(xùn)的擴(kuò)散方式：對于具有隱秘性質(zhì)的技能則采用“學(xué)徒式”方式進(jìn)行內(nèi)部擴(kuò)散。E、在組織內(nèi)部進(jìn)行“最優(yōu)的實(shí)踐交流活動(dòng)”，以促進(jìn)若干關(guān)鍵技能的內(nèi)部擴(kuò)散與交流。F、在公司內(nèi)培養(yǎng)一批自視為公司核心競爭力“攜帶著”的人員，使他們自成團(tuán)體，進(jìn)而促進(jìn)技術(shù)與技能的交流與協(xié)調(diào)。G、促使非正式溝通網(wǎng)絡(luò)在競爭能力擴(kuò)散方面的作用，具體有形式包括：定期或不定期的內(nèi)部討論會(huì)、較頻繁的個(gè)人面談等。40、核心競爭力喪失的原因是什么？答：1）核心競爭力攜帶者的流失。核心競爭力攜帶者是指體現(xiàn)和掌握核心競爭力的技術(shù)人員或管理人員，他們在企業(yè)核心競爭力的建立過程中曾起過中流砥柱的作用，一旦他們離開本企業(yè)而為競爭者效力，可能可導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的泄密，是核心競爭的優(yōu)勢大大削弱。2）與其他企業(yè)的合作。企業(yè)在與其他企業(yè)合作時(shí)，常常會(huì)擴(kuò)散自己的核心競爭力。3）放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。4）核心競爭力逐漸被競爭對手模仿，成為行業(yè)中必備的能力。41、企業(yè)如何保持核心競爭力？答：1）加強(qiáng)對核心競爭力攜帶者的管理和控制。核心競爭力的攜帶者是企業(yè)的寶貴財(cái)富，企業(yè)高層管理人員必須清楚地識(shí)別他們，制定相關(guān)政策，防止這些人才的流失。2）自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。核心產(chǎn)品是一種或幾種核心競爭力的物質(zhì)體現(xiàn)，企業(yè)通過自行生產(chǎn)核心產(chǎn)品，可以防止秘密技術(shù)和獨(dú)特技能的擴(kuò)散，從而將核心競爭力保持在企業(yè)內(nèi)部。3）謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善業(yè)務(wù)。在那些因短期市場前景暗淡而即將被企業(yè)放棄的業(yè)務(wù)中，可能含有某些具有潛在價(jià)值的核心競爭力或其組織部分。企業(yè)在處理這些業(yè)務(wù)時(shí)必須謹(jǐn)慎，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。4）加強(qiáng)對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。5）在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式的基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對其進(jìn)行改良與改進(jìn)。42、簡述建立外部因素評價(jià)矩陣的步驟。答：1）列出在外部環(huán)境分析中確認(rèn)的外部因素。把握可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)與威脅，要盡量具體，可能時(shí)采取百分比、比率和對比數(shù)字。因素總數(shù)在10個(gè)左右。2）給每個(gè)因素賦予權(quán)重。其數(shù)值從0.0（不重要）到1.0（非常重要）。全忠標(biāo)志著該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響的相對重要性。所有因素的權(quán)重總和必須等于1。3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行平分。范圍為1—4分，“4”代表反映很好，“3”代表反映超過平均水平，“2”代表反映位平均水平，而“1”代表很差。分?jǐn)?shù)大小反映了企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，因此它是以企業(yè)為基準(zhǔn)的。4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，已得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。43、如何建立內(nèi)部因素評價(jià)矩陣？答：1）列出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)激發(fā)展有重大影響的內(nèi)部因素。2）給每個(gè)因素賦予權(quán)重。其數(shù)值從0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的權(quán)重總和必須等于1。不論該要素是否具有優(yōu)勢，只要它對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要的影響，就可以確定為最大的權(quán)重值。3）以1，2，3，4個(gè)評價(jià)值分別代表對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢的相應(yīng)要素。4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5）將所有的因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于強(qiáng)勢，而分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于劣勢。44、市場滲透戰(zhàn)略的主要途徑是什么？答：1）盡量使老客戶增加購買數(shù)量，如增設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，贈(zèng)送禮品等等。2）奪走競爭對手的客戶。這就要求自己的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格便宜、服務(wù)周到以及廣告做得更好等。3）爭取一些潛在的新客戶。如采取頌揚(yáng)促銷活動(dòng)，激發(fā)他們對溝滿本企業(yè)產(chǎn)品的興趣。45、產(chǎn)品開發(fā)的主要途徑是什么？答：1）質(zhì)量改進(jìn)。質(zhì)量改進(jìn)的目的是注重增加產(chǎn)品的功能特性，這種戰(zhàn)略的有效范圍是：質(zhì)量卻能改進(jìn)，賣方相信質(zhì)量被改進(jìn)的說法，對質(zhì)量要求較高的用戶有足夠的數(shù)量。2）特點(diǎn)改進(jìn)。特點(diǎn)改進(jìn)的目的是注重增加產(chǎn)品的新特點(diǎn)，如尺寸、重量、材料、添加物和附件等，擴(kuò)大產(chǎn)品的多功能性、安全性和便利性。3）式樣改進(jìn)。式樣改進(jìn)的奴地市注重增加對產(chǎn)品的美學(xué)訴求。式樣改進(jìn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是每家企業(yè)可以獲得一個(gè)獨(dú)特的市場個(gè)性一著急忠誠的追隨者。46、企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)要遵循的原則是什么？答：1）關(guān)心市場定位。在選擇時(shí)場集會(huì)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)要充分重視市場的作用，尤其要關(guān)心產(chǎn)品的市場定位而不是強(qiáng)行推行某個(gè)管理或技術(shù)人員所系好的產(chǎn)品構(gòu)思。2）構(gòu)建技術(shù)基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略的角度講，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)開發(fā)以其核心能力和技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品，并一次構(gòu)建起長期的發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。3）在產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)成中充分借鑒顧客、供應(yīng)商和銷售人員的意見和建議，并盡可能與競爭對手的產(chǎn)品作出對比判斷，同時(shí)要強(qiáng)調(diào)各部門之間的交流與協(xié)作，以及在必要時(shí)利用外部公司的技術(shù)支持。47、簡述縱向一體化戰(zhàn)略的利益。答：1）縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動(dòng)內(nèi)部化有如下經(jīng)濟(jì)性：聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性；內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性；信息的經(jīng)濟(jì)性；節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)性；穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性。2）開拓技術(shù)。縱向一體化提供了進(jìn)一步熟悉上游或下游經(jīng)營相關(guān)技術(shù)的機(jī)會(huì)。3）確保供給和需求。縱向一體化能夠確保產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到重組的供給，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)暢通的產(chǎn)品輸出渠道。4）削弱供應(yīng)商或顧客的價(jià)格談判能力。一體化削弱了對手的價(jià)格談判能力，這不僅會(huì)降低采購成本（后向一體化）或提高價(jià)格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。5）提高差異化能力?？v向一體化可通過在管理曾控制的范圍內(nèi)提供一系列額外價(jià)值，來改進(jìn)本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。6）提高進(jìn)入壁壘。企業(yè)實(shí)行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的又如資源和銷售渠道控制在自己手中，從而使行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，防止競爭對手進(jìn)入本企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。7）進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)先在利用的供應(yīng)商或經(jīng)銷商有較高的利潤，這意味著他們經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其投資回報(bào)率，并可以制定更有競爭力的價(jià)格。8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具有防御的意義。因?yàn)楦偁幷叩膹V泛一體化能夠站有許多供應(yīng)資源或擁有許多成新的顧客或零售機(jī)會(huì)。因此，為了防御的目的，企業(yè)應(yīng)該實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的處境。48、簡述縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢。答：1）風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化的企業(yè)對新技術(shù)的采用場比非一體化的企業(yè)要慢一些，縱向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)甚至還會(huì)使企業(yè)不可能將其資源調(diào)往更有價(jià)值的地方。2）代價(jià)?？v向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內(nèi)活動(dòng)而不是外部的供應(yīng)源，內(nèi)部交易會(huì)減弱員工降低成本、改進(jìn)技術(shù)的積極性，這樣付出的代價(jià)可能隨時(shí)間的推移而變得比外部尋源還要昂貴。3）平衡?？v向一體化價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)?？赡艽蟛灰粯?，這樣使得一體化恒不容易達(dá)到。4）需要不同的技能和管理能力。在供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)可能需要的成功因素，企業(yè)可能在結(jié)構(gòu)、技術(shù)和管理生有所不同，熟悉如何管理這樣一個(gè)有不同特點(diǎn)的企業(yè)是縱向一體化的主要成本。5）時(shí)間。后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會(huì)降低企業(yè)的生產(chǎn)靈活性，延長對設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長企業(yè)將新產(chǎn)品推向市場的時(shí)間。49、簡述橫向一體化的戰(zhàn)略劣勢。答：1）管理問題。收購一家企業(yè)往往涉及母子公司管理上的協(xié)調(diào)問題。由于母子公司的歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理體制等方面存在著較大的差異，因此，母子公司的各方面協(xié)調(diào)工作非常困難。2）政府法規(guī)限制。橫向一體化消除了公司之間的競爭，可能會(huì)使合并后的企業(yè)在行業(yè)中處于壟斷地位，這對消費(fèi)者和行業(yè)的發(fā)展東是極為不利的。政府可能使用反托拉斯法來制止一些企業(yè)的壟斷行為。50、企業(yè)如何避免被實(shí)施一體化？答：1）盡力保持經(jīng)營業(yè)務(wù)的效能和活力能力，以使準(zhǔn)備一體化的企業(yè)在經(jīng)營上感到困難；2）整合與對方相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，提高自己與準(zhǔn)備一體化的企業(yè)的抗衡能力；3）不斷進(jìn)行革新進(jìn)取，獲得良好的利潤和收益的增長；4）是流動(dòng)資金保持在低且安全的水平上，不至于引起急需流動(dòng)資金的企業(yè)的主意，而成為被整合的目標(biāo)。51、企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因是什么？答：企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展的外在動(dòng)因：1）產(chǎn)品的需求趨向停滯。當(dāng)企業(yè)參與屬于零增長的產(chǎn)業(yè)，或企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品處于壽命周期的衰退期，無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)需要開展多元化經(jīng)營以尋求增長壞的新產(chǎn)品或新市場。2）市場集中程度大小。在集中程度高的行業(yè)里，企業(yè)向追求較高的增長率和收益，只有開發(fā)新產(chǎn)品、開頭新市場。企業(yè)所在行業(yè)集中度越高，越能誘發(fā)企業(yè)從事多元化經(jīng)營。3）需求的不確定性。當(dāng)市場需求不確定時(shí)，企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)便會(huì)面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，其增長率和收益率也會(huì)受到產(chǎn)品需求動(dòng)向的左右，這是企業(yè)為了分散風(fēng)險(xiǎn)便要開發(fā)新產(chǎn)品，從事多種經(jīng)營。企業(yè)從事多元化發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因：1）糾正企業(yè)目標(biāo)差距。企業(yè)制定有關(guān)增長率和收益目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)的完成情況來決定下一階段的行動(dòng)方針，當(dāng)實(shí)際完成情況低于原定目標(biāo)時(shí)，企業(yè)往往要從事多種經(jīng)營以彌補(bǔ)差距，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。2）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)從事多種經(jīng)營，擴(kuò)大其規(guī)模，能在質(zhì)量和數(shù)據(jù)方面占有豐富的經(jīng)營資源，享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)還可彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c(diǎn)，提高盈利水平。3）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。企業(yè)可在兩個(gè)或多個(gè)經(jīng)營單位中分享如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)資源，以減少在各個(gè)經(jīng)營單位的投資。降低成本實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效益。4）挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源潛力。企業(yè)可以通過多元化戰(zhàn)略來充分利用其在日常經(jīng)營活動(dòng)中所累積的富裕資源，提高經(jīng)濟(jì)效益。5）轉(zhuǎn)移競爭力。企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略，可在各經(jīng)營單位之間進(jìn)行平衡，將企業(yè)現(xiàn)有的競爭力轉(zhuǎn)移到型的經(jīng)營單位中去?；蛲ㄟ^并購，將具有競爭能力的企業(yè)或經(jīng)營單位并入本企業(yè)，以改善企業(yè)總體盈利能力和靈活性。6）企業(yè)重建。為了更多的創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)可以購進(jìn)一些無效率或經(jīng)營不善的公司并加以改善。企業(yè)在進(jìn)行這種多元化戰(zhàn)略時(shí)，可以不考慮被購入的企業(yè)是否與本企業(yè)同屬一個(gè)行業(yè)。企業(yè)重建措施主要是重建被購入企業(yè)的管理層，處理無生產(chǎn)能力的資產(chǎn)，改善其生產(chǎn)運(yùn)作。7）協(xié)同效應(yīng)原理。企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略之后，新的業(yè)務(wù)之間在生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷等方面具有一定的聯(lián)系，存在資源共享性，則可相互促進(jìn)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。8）形成內(nèi)部資源與人力資源的市場效率。企業(yè)在采用多元化戰(zhàn)略是要想取得成功，必須充分考慮市場和技術(shù)的共同性、新經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品市場發(fā)展階段、構(gòu)成多元化需求原因的實(shí)踐性及加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)等多種因素，做出正確的決策。52、企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題是什么？答：1）本企業(yè)規(guī)模的大小。若企業(yè)規(guī)模小或其產(chǎn)品、市場處于增長時(shí)期，最好不要采用多元化戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)集中資本擴(kuò)大生產(chǎn)原有產(chǎn)品，因?yàn)椴捎枚嘣瘧?zhàn)略要有一定的人力、五、財(cái)力為基礎(chǔ)。2）選擇好多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要深入分析研究本企業(yè)呆地應(yīng)采取哪種類型的多元化戰(zhàn)略，應(yīng)多元化到什么程度才能充分利用企業(yè)資源，發(fā)揮企業(yè)最大潛力。3）要處理好專業(yè)化與多元化生產(chǎn)的關(guān)系。要把企業(yè)集團(tuán)的多元化生產(chǎn)與各經(jīng)營單位的專業(yè)化生產(chǎn)有機(jī)的結(jié)合起來，以減少企業(yè)集團(tuán)和經(jīng)營單位的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高市場適應(yīng)力和競爭力及生產(chǎn)效率和技術(shù)水平，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低產(chǎn)品成本。53、多元化發(fā)展戰(zhàn)略失敗的原因是什么？答：1）對要進(jìn)入的經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)測錯(cuò)誤。對要進(jìn)入的領(lǐng)域的市場前景和領(lǐng)域內(nèi)原有企業(yè)的競爭激烈程度估計(jì)不夠，企業(yè)容易陷入被動(dòng)。2）盲目自信本企業(yè)的能力。企業(yè)盲目自信，認(rèn)為自己有足夠的經(jīng)營能力和資源以應(yīng)付新的經(jīng)營領(lǐng)域的需要，結(jié)構(gòu)進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域之后才發(fā)現(xiàn)并非自己所想得那么簡單，因此感到力不從心，結(jié)構(gòu)以失敗告終。3）分散企業(yè)資源。企業(yè)的資源是有限的，實(shí)施多元化的發(fā)展必然會(huì)分散企業(yè)的資源，若企業(yè)多元化程度太高，會(huì)分散領(lǐng)導(dǎo)者的精力，以致顧此失彼而遭到失敗。4）管理沖突。企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營，其管理與協(xié)調(diào)工作會(huì)大大復(fù)雜化，往往產(chǎn)生管理理念上的沖突，而降低管理效率。此外，管理的復(fù)雜化還表現(xiàn)在對不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價(jià)、不同業(yè)務(wù)單位的協(xié)作及集權(quán)與分權(quán)的界定等方面。5）新領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘。多元化發(fā)展戰(zhàn)略要克服產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘。因此，企業(yè)要增加廣告促銷費(fèi)等等，這又會(huì)增加成本。同時(shí)，在一個(gè)全新的、陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中競爭要冒很大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)若不具備在此產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，缺少必要的人才技術(shù)等，就很難在此產(chǎn)業(yè)中立足并取得競爭優(yōu)勢。54、簡述企業(yè)購并的動(dòng)機(jī)。答：1）產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過詬病，同一行業(yè)內(nèi)的兩家企業(yè)進(jìn)行合并，可以可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本?？梢詼p少管理人員，從而減少企業(yè)的固定成本。企業(yè)可以相互利用研究開發(fā)成果，節(jié)省研發(fā)費(fèi)用?？梢韵嗷ダ脿I銷渠道，減少廣告和營銷費(fèi)用。2）加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。通過縱向詬病，生產(chǎn)鏈上的不同企業(yè)成為一個(gè)企業(yè)，可以使生產(chǎn)過程更好的銜接，保證半成品的及時(shí)供應(yīng)，降低運(yùn)輸及倉儲(chǔ)費(fèi)用，節(jié)省原材料、燃料等，從而降低生產(chǎn)成本。3）降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過詬病，增加了產(chǎn)品種類，可降低企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。對于小企業(yè)來說，通過購并可以解決資金短缺的問題，避免發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4）增加對市場的控制能力。橫向詬病，特別是把競爭對手購并進(jìn)來，可以減少競爭，增加市場份額?？v向購并可以在某種程度上形成一定的壟斷，從而加強(qiáng)對市場的控制。55、企業(yè)購并失敗的原因是什么？答：1）難以整合各自的企業(yè)文化。實(shí)施購并的兩個(gè)企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大差異，購并成功后，被購并企業(yè)的員工不喜歡購并企業(yè)的管理模式，則購并后的企業(yè)會(huì)很難管理，嚴(yán)重影響企業(yè)效益。2）過于高估詬病的潛在經(jīng)濟(jì)效益。有些企業(yè)在購并時(shí)會(huì)過于高估購并后帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益或高估自己對被購并企業(yè)的管理能力，結(jié)構(gòu)會(huì)遭到失敗。3）支付購高的購并費(fèi)用。待價(jià)高的企業(yè)難免會(huì)增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從購并一開始便面臨著效益的挑戰(zhàn)。4）決策不當(dāng)?shù)脑嵅?。企業(yè)在購并前，由于沒有對購并企業(yè)的潛在成本效益進(jìn)行認(rèn)真分析，草率行事，結(jié)構(gòu)購并后無法對被購并企業(yè)進(jìn)行合理的管理。56、企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時(shí)，需要考慮的條件是什么？答：1）行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭機(jī)構(gòu)還沒有建立起來。還沒有企業(yè)封鎖原料渠道火災(zāi)顧客心中樹立品牌意識(shí)，此時(shí)進(jìn)入成本較低。2）行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報(bào)復(fù)性措施的成本朝勾勒由此獲得的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報(bào)復(fù)性的措施或效果不佳。此時(shí)進(jìn)入交易成功，因?yàn)楝F(xiàn)有企業(yè)再進(jìn)行報(bào)復(fù)可能會(huì)更加得不償失。3）企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同經(jīng)營項(xiàng)目有一定聯(lián)系，導(dǎo)致進(jìn)入該領(lǐng)域的成本較低。4）企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，是指為自己服務(wù)。5）企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。57、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功必須抓好的工作有哪些？答：1）確立戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)、規(guī)模、資源和周期。2）有效地運(yùn)用企業(yè)的研究開發(fā)能力，使企業(yè)的研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。3）加強(qiáng)研究開發(fā)于是成營銷的關(guān)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為市場需求而進(jìn)行的。4）改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的關(guān)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力。5）嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新后冬，保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標(biāo)。58、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新失敗的原因是什么？答：1）企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小。企業(yè)進(jìn)入規(guī)模小，無法在行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢，企業(yè)不易成功。2）商品化程度低。采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)，應(yīng)將其研發(fā)的技術(shù)與產(chǎn)品盡快推向市場，滿足市場的需求，這是成功的關(guān)鍵。3）戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)。企業(yè)再進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時(shí)，要考慮好同時(shí)進(jìn)行哪些研究與開發(fā)不至于影響企業(yè)的財(cái)力，哪些真正具有獲利能力，同時(shí)，還要考慮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)何時(shí)真正獲利等問題。59、企業(yè)重組的動(dòng)因是什么？答：1）信息技術(shù)的影響。隨著社會(huì)信息化技術(shù)步伐的加快，計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)在不斷被開發(fā)，這對制造業(yè)及服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)的各環(huán)節(jié)產(chǎn)生了重大的影響，使生產(chǎn)鏈各階段的聯(lián)系發(fā)生了更大的變化，企業(yè)面臨著更大的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想在競爭中獲勝，必須改變過去片面求分工與專業(yè)化的發(fā)展模式，在組織結(jié)構(gòu)上做出戰(zhàn)略性的改進(jìn)，設(shè)計(jì)出更適合信息技術(shù)要求的組織結(jié)構(gòu)模式。2）減少經(jīng)營范圍，確保主業(yè)活動(dòng)。過度從事多元化發(fā)展，會(huì)造成企業(yè)效率低下，效益下降，因而可以出售效益不好而又分新的非主業(yè)活動(dòng)，進(jìn)行重組以更好地迎接挑戰(zhàn)。3）管理戰(zhàn)略的改變。當(dāng)管理發(fā)生變革，特別是當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生變革時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要隨之發(fā)生變革，從而進(jìn)行重組。60、企業(yè)實(shí)施撤退戰(zhàn)略的動(dòng)因是什么？答：1）適應(yīng)外界環(huán)境的變化。如經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)周期、技術(shù)變化、對產(chǎn)品或服務(wù)的需求減少、競爭加劇等。2）企業(yè)由于內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不順、決策失誤、管理不善，而導(dǎo)致競爭地位削弱，經(jīng)營狀況惡化，為了最大限度的減少損失、保持實(shí)力，而采取撤退戰(zhàn)略。3）企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，更有效地分配所擁有的資源。企業(yè)采取撤退戰(zhàn)略一般都是短期行為，其根本目的是使企業(yè)渡過難關(guān)進(jìn)而轉(zhuǎn)向其他戰(zhàn)略，是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢企業(yè)只有采取撤退戰(zhàn)略才能抵御競爭對手的進(jìn)攻，避開外部環(huán)境的威脅，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。4）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。為了籌措資本運(yùn)營所需要的資金，改善企業(yè)投資回報(bào)率，大型企業(yè)可能會(huì)調(diào)整其業(yè)務(wù)組合，將整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)集中在有潛力的“明星業(yè)務(wù)”上，而放棄那些“問題”業(yè)務(wù)。61、企業(yè)實(shí)施退出戰(zhàn)略時(shí)的退出障礙是什么？答：1）經(jīng)濟(jì)障礙。企業(yè)由于受某些經(jīng)濟(jì)因素的影響，決定撤退的經(jīng)營單位即使在利潤和效益低于正常水平時(shí)也不能順利推出，只好在原行業(yè)中經(jīng)營。2）戰(zhàn)略障礙。由于企業(yè)要撤退的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)有著密切的聯(lián)系，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，致使企業(yè)很難采取撤退戰(zhàn)略。特別是從其經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤出，會(huì)使企業(yè)失去大量的消費(fèi)者或行業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)而影響企業(yè)在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的競爭力，這是企業(yè)很難實(shí)施撤退戰(zhàn)略。3）期望障礙。若企業(yè)對需要撤退的經(jīng)業(yè)務(wù)還抱有一線希望，認(rèn)為需求還會(huì)回升，產(chǎn)品在某個(gè)特定的細(xì)分市場上還有一定的銷路，則往往不愿退出，這便形成了一種期望障礙。4）感情障礙及政府限制。企業(yè)管理者曾因尊嚴(yán)或?qū)I(yè)務(wù)的認(rèn)同、對職工的感情等因素而不愿制定理智的經(jīng)營決策。此外，政府因?yàn)榭紤]到企業(yè)退出會(huì)對某一地區(qū)或社區(qū)帶來負(fù)面影響，而限制企業(yè)退出。62、當(dāng)企業(yè)處于象限Ⅲ時(shí)，企業(yè)可采取什么戰(zhàn)略？答：處于象限Ⅲ時(shí)，企業(yè)時(shí)在市場低速增長和競爭地位較弱的情況下經(jīng)營的，這是企業(yè)可采取的戰(zhàn)略有：1）重新制定某一經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略，即收縮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移陣地，已形成更好的競爭地位；2）與競爭對手合并以加強(qiáng)競爭地位；3）實(shí)行縱向整合戰(zhàn)略，以改善自己的內(nèi)部組合和獲取較好的市場機(jī)遇；4）實(shí)行多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入于現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域相關(guān)或不相關(guān)的領(lǐng)域；5）實(shí)行首個(gè)或清算戰(zhàn)略；6）選擇放棄戰(zhàn)略，拍賣企業(yè)或關(guān)閉企業(yè)，停止生產(chǎn)經(jīng)營。63、當(dāng)企業(yè)處于象限Ⅳ時(shí)，企業(yè)可采取什么戰(zhàn)略？答：處于象限Ⅳ時(shí)，企業(yè)在市場低速增長和競爭地位較強(qiáng)的情況下經(jīng)營。此種環(huán)境沒有吸引力，此時(shí)：1）企業(yè)可以選擇多元化戰(zhàn)略，將剩余的資源轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)營領(lǐng)域；2）企業(yè)可考慮與其他企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營；3）可采取縱向一體化戰(zhàn)略，但這一戰(zhàn)略不能避開所處行業(yè)的不利環(huán)境，因此采用這一戰(zhàn)略有很大局限性。64、企業(yè)選擇經(jīng)營單位戰(zhàn)略是要考慮哪些因素？答：1）產(chǎn)品差異化。顧客的消費(fèi)心理受到多種因素的影響，企業(yè)可以用不同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足。大多數(shù)企業(yè)通過提高茶品或服務(wù)的差異化來滿足顧客的多樣化需求。2）市場細(xì)分化。消費(fèi)者的需求或偏好是有差異的，企業(yè)從市場產(chǎn)經(jīng)營，在決定了索要服務(wù)的目標(biāo)對象時(shí)，可以根據(jù)這些差異性，運(yùn)用市場細(xì)分的方法將顧客分為不同的群體。3）特殊競爭力。企業(yè)要想在競爭中獲勝必須決定如何形成及運(yùn)用特殊競爭力。65、簡述實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本要求。答：實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的一般資源和技能的要求主要有：1）企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要便于制造和維修，保持一個(gè)較寬的相關(guān)產(chǎn)品系列以分散成本。同時(shí)，該產(chǎn)品要為所有主要的用戶群服務(wù)，增加產(chǎn)品數(shù)量。2）企業(yè)要有雄厚的資金實(shí)力已對先進(jìn)設(shè)備進(jìn)行前期投資，進(jìn)行激勵(lì)定價(jià)并能承受初期的虧損。3）企業(yè)可降低成本帶來的高額邊際收益再用于投資購買新設(shè)備，以維持企業(yè)的低成本優(yōu)勢。//實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要求企業(yè)在組織上有一定的保障。必須做到：1）“防御型”組織時(shí)期所依托的組織類型。在企業(yè)的產(chǎn)品與市場選定以后，組織要運(yùn)用大量的資源解決自身的工程技術(shù)問題，創(chuàng)造出一種具有高效成本效率的核心技術(shù)。2）為了嚴(yán)格地控制效率，組織往往采取“機(jī)械式”的結(jié)構(gòu)機(jī)制，由生產(chǎn)和成本方面的專家形成高層管理層，注重成本和效率等問題的集約式計(jì)劃，廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)，集中控制，正式溝通。3）根據(jù)員工完成工作的定量目標(biāo)，對員工進(jìn)行激勵(lì)。66、簡述企業(yè)獲得成本領(lǐng)先的有效途徑。答：企業(yè)采取下列措施可獲取成本優(yōu)勢：1）控制規(guī)模。通過兼并、延長生產(chǎn)線，市場擴(kuò)張或市場營銷活動(dòng)來擴(kuò)大規(guī)模，能夠降低成本。2）控制采購。采購活動(dòng)對于貫穿各種活動(dòng)中的成本具有重要的潛在的影響，可采取多種形式來降低成本，提高討價(jià)還價(jià)的能力。3）技術(shù)創(chuàng)新。新技術(shù)通常為成本優(yōu)勢打下基礎(chǔ)，技術(shù)創(chuàng)新也可以使競爭對手的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。4）營銷創(chuàng)新。5）控制聯(lián)系。企業(yè)可利用內(nèi)部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高自己的成本地位。6）均衡生產(chǎn)能力利用率。7）控制時(shí)機(jī)的選擇。當(dāng)一個(gè)企業(yè)面對著行業(yè)中的新興市場時(shí)，現(xiàn)進(jìn)入和后進(jìn)入的時(shí)機(jī)選擇對成本有很大的影響。8）控制地理位置。各種活動(dòng)之間以及這些活動(dòng)同客戶和供應(yīng)商之間的地理位置通常對工資率、后勤效率和貨源因素有很大的影響。9）重組價(jià)值鏈。通過價(jià)值鏈的重組，可以是相對成本地位產(chǎn)生重大的轉(zhuǎn)變。67、企業(yè)能夠提高生產(chǎn)能力的平均利用率的方式有哪些？答：1）旺季高定價(jià)。在銷售旺季時(shí)通過提高定價(jià)，增加收益，放棄部分市場份額；在銷售淡季時(shí)再重新奪回市場高份額。2）市場銷售活動(dòng)。例如，在銷售淡季時(shí)增加促銷以及為產(chǎn)品尋找淡季用途。3）選擇更具穩(wěn)定性的長期客戶或反季節(jié)、反產(chǎn)品周期的客戶，以均衡產(chǎn)量。4）讓競爭對手去占領(lǐng)需求波動(dòng)大的部分市場。68、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？答：1）技術(shù)上的變化和突破可能使過去的投資或產(chǎn)品的生產(chǎn)及學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效，成為無用的資源。2）行業(yè)中的新進(jìn)入者通過模仿并總結(jié)前人的經(jīng)驗(yàn)及購買先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備使生產(chǎn)成本大大降低，以便低的成本參與競爭。3）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，往往集中精力于降低成本，而忽視了顧客需求的變化。4）受到外界環(huán)境的影響，生產(chǎn)成本突然升高，降低了產(chǎn)品的成本——價(jià)格優(yōu)勢，從而無法與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相抗衡。5）采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)主要依靠其低價(jià)位保持競爭優(yōu)勢，但行業(yè)內(nèi)一旦出現(xiàn)差異化的競爭者，企業(yè)削價(jià)的競爭優(yōu)勢必然會(huì)使其獲利空間大大縮小，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。69、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)有哪些？答：1）生產(chǎn)活動(dòng)成本過于集中，很少顧及市場營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)的成本。2）只抓內(nèi)部成本控制，對外部的采購成本放任不管或只關(guān)注一些關(guān)鍵原料的采購。3）降低成本的規(guī)劃只集中在規(guī)模較大和直接的活動(dòng)中，對那些間接的或占成本較少的部分的成本活動(dòng)不予重視。4）忽視影響成本的所有活動(dòng)之間的聯(lián)系，機(jī)械地要求每個(gè)部門都同比例地降低成本，卻沒想到有些部門提高成本卻有利于總成本的降低。5）忽視創(chuàng)新。為了降低成本，只在現(xiàn)有的價(jià)值鏈上進(jìn)行增值改善，卻不尋求重新配置價(jià)值鏈的途徑，以致效益不能有所突破。70、企業(yè)成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略要具備的條件是什么？答：1）行業(yè)內(nèi)有多種可使產(chǎn)品或服務(wù)有差異化的方式或方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2）顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常變化。3）只有少數(shù)競爭對手會(huì)采取與本企業(yè)類似的差異化行動(dòng)，企業(yè)能較迅速地實(shí)施差異化戰(zhàn)略并且競爭對手在進(jìn)行模仿是要付出高昂的代價(jià)。71、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的基本要求是什么？答：實(shí)施差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的一般資源和技能的要求主要有：1）企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員有創(chuàng)造性的眼光，且企業(yè)有吸引高級研究人員和創(chuàng)造性人才的物質(zhì)設(shè)施。2）企業(yè)在行業(yè)內(nèi)有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望，有能力吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。3）企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力，并且，其產(chǎn)品研究開發(fā)與市場營銷等職能部門之間有很好的協(xié)調(diào)性。//實(shí)施差異化戰(zhàn)略，要求企業(yè)在組織上有一定的保障，主要有：1）差異化戰(zhàn)略所依托的組織類型是“開拓型”的，該組織要求追求一種動(dòng)態(tài)的環(huán)境，利用其實(shí)力探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場機(jī)會(huì)。2）為了正確的服務(wù)于動(dòng)態(tài)的市場，“開拓型”組織要求在技術(shù)和行政管理上都有很大的靈活性。3）組織內(nèi)部也要有完善的激勵(lì)與約束機(jī)制。72、企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的動(dòng)因是什么？答：1）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略便于集中企業(yè)的資源，更好地為某一目標(biāo)市場服務(wù)，抵御外部競爭者的進(jìn)入。2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可更好地進(jìn)行調(diào)查研究，以了解競爭對手魚產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、骨科等各方面的情況，做到“知己知彼”。3）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略可使戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)結(jié)果易于評價(jià)，戰(zhàn)略管理過程已與控制，從而帶來管理上的簡便，重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的特性及中小企業(yè)在規(guī)模、資源等方面的一些特性，是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略成為最適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略。4）實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)由于具有特殊的能力，就形成了替代品難以克服的進(jìn)入障礙。5）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略可削弱客戶的議價(jià)力量，因?yàn)槟切┳钣凶h價(jià)實(shí)力的客戶是不愿將自己的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向那些經(jīng)營能力較差的企業(yè)的。73、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的實(shí)施條件是什么？答：1）購買者群體之間在需求上存在顯著差異，或習(xí)慣于以不同的方式使用產(chǎn)品。2）這一特殊的顧客群或地區(qū)市場并不是主要競爭者取得成功的關(guān)鍵因素，因此，沒有其他競爭對手采取類似的戰(zhàn)略。3）目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面都具有相對的吸引力。4）企業(yè)缺乏足夠的資源用于廣泛的、較寬的市場。5）行業(yè)內(nèi)部存在許多不同的細(xì)分市場，因而容許實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)選擇誘人的細(xì)分市場，以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。74、為什么中庸戰(zhàn)略不可取？答：企業(yè)沒有沿著差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來開發(fā)自己的競爭戰(zhàn)略，此時(shí)企業(yè)采取的戰(zhàn)略就是中庸戰(zhàn)略。企業(yè)采用中庸戰(zhàn)略便意味著其在競爭中徘徊不前，戰(zhàn)略上含糊不清。市場占有率低、資金實(shí)力不強(qiáng)、企業(yè)文化含糊、組織設(shè)計(jì)不適合等原因致使企業(yè)采用中庸戰(zhàn)略。采用中庸戰(zhàn)略，企業(yè)將在競爭中處于非常不利的地位，企業(yè)的市場占有率處于中等水平，而投資收益率卻較低，使企業(yè)走入困境。因此企業(yè)不能采取中庸戰(zhàn)略。75、企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮哪些因素？答：1）產(chǎn)品的生命周期的不同階段。在產(chǎn)品得導(dǎo)入期，消費(fèi)者對價(jià)格不敏感，易采用差異化戰(zhàn)略；在產(chǎn)品成長期，市場上競爭較小，消費(fèi)者所關(guān)注的還沒有完全轉(zhuǎn)向價(jià)格，此時(shí)采用差異化戰(zhàn)略的受益仍大于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；進(jìn)入成熟期，市場競爭激烈，價(jià)格成為消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)，這個(gè)階段采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來的收益將大于采用差異化戰(zhàn)略；當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后，出現(xiàn)了性能更好的替代品，企業(yè)已積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品的價(jià)格與成本相差無幾，這時(shí)易采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，降低產(chǎn)品的成本。2）經(jīng)營單位所面臨的生產(chǎn)力暨科技發(fā)展水平。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的系統(tǒng)中，企業(yè)所面臨的競爭非常激烈，人們的收入水平較高，消費(fèi)者所追求的是能夠表現(xiàn)個(gè)性的產(chǎn)品及生活方式，若此時(shí)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，效果可能不會(huì)很好，應(yīng)采用差異化戰(zhàn)略。相反，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，則最好采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢。3）經(jīng)營單位自身的實(shí)力。經(jīng)營單位的生產(chǎn)及營銷實(shí)力也是影響其做出戰(zhàn)略選擇的一個(gè)重要方面。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小，生產(chǎn)及營銷能力都較弱時(shí)，要采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，以集中企業(yè)的資源和實(shí)力，在某一特定的目標(biāo)市場上取得競爭優(yōu)勢。若經(jīng)營單位的生產(chǎn)能力強(qiáng)而營銷能力較弱時(shí)，可考慮采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。4）經(jīng)營單位生產(chǎn)的產(chǎn)品的類別。如果經(jīng)營單位生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，其采用的經(jīng)營戰(zhàn)略也可相應(yīng)的有所差別。76、分析波士頓矩陣的4種類型。答：1）“現(xiàn)金牛”型業(yè)務(wù)單位，其特征是具有低業(yè)務(wù)增長率和高市場份額。由于具有高市場份額，其利潤和先進(jìn)產(chǎn)生量應(yīng)當(dāng)較高；而較低的業(yè)務(wù)增長率則意味著對現(xiàn)金的需求量也較低。于是，大量的現(xiàn)金余額通常會(huì)由“現(xiàn)金牛”創(chuàng)造出來。他們?yōu)槿镜默F(xiàn)金需求提供來源，因而成為公司的主要經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。2）“瘦狗”型是指那種具有低市場份額和低業(yè)務(wù)增長率的業(yè)務(wù)部門或單位。低市場份額通常意味著較低的利潤；而由于其業(yè)務(wù)的增長率也較低，故為提高其市場份額而進(jìn)行投資通常是不允許的，因而應(yīng)采用“收割”或“清算”戰(zhàn)略。3）“問題”型業(yè)務(wù)單位或部門，其特征是具有較低的市場份額和較高的業(yè)務(wù)增長率。由于其業(yè)務(wù)高增長，所以先進(jìn)需求量較高；而由于市場份額所限，他們的現(xiàn)金產(chǎn)出量又較低，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的投資已獲得增長份額，并促使其成為一顆“明星”。4）“明星”型業(yè)務(wù)或單位，其特征是具有高增長和高市場份額。由于高增長率和高市場份額，“明星”運(yùn)用和創(chuàng)造的現(xiàn)金數(shù)量都橫打，但“明星”一般也為企業(yè)提供最好的利潤增長和投資機(jī)會(huì)。對于“明星”的最好的戰(zhàn)略時(shí)進(jìn)行必需的投資以保持其競爭地位。77、波士頓矩陣的運(yùn)用步驟是什么？答：1）將公司劃分為各種不同的業(yè)務(wù)部門或單位（許多企業(yè)在建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位是實(shí)施這一步驟）。2）確定每一個(gè)單位業(yè)務(wù)部門的市場增長率。3）確定該業(yè)務(wù)部門的相對規(guī)模（通常以整個(gè)企業(yè)內(nèi)部占用的資產(chǎn)來衡量）。4）確定該業(yè)務(wù)部門的相對市場份額。5）繪制該公司的業(yè)務(wù)與矩陣中。6）根據(jù)每一業(yè)務(wù)單位在公司整體業(yè)務(wù)中的地位選擇其相應(yīng)的戰(zhàn)略。7）定期檢查每一種戰(zhàn)略的成功程度，并在需要做出改變時(shí)確定行動(dòng)的程序。78、試進(jìn)行產(chǎn)品——市場演變矩陣模型分析。答：1）業(yè)務(wù)單位A。看起來是一個(gè)潛在的明星，他的相對較大的市場份額，加上它處于產(chǎn)品——市場發(fā)展的開發(fā)階段以及它所具有的獲得一個(gè)較強(qiáng)的競爭地位的潛力，使它稱為接受公司資源支持的一個(gè)很有希望的候選者。2）業(yè)務(wù)單位B。在某種程度上有點(diǎn)像A，然而，對B單位投資的多少將取決于為什么B部門相對于其強(qiáng)大的競爭地位竟然具有如此低的市場份額這一問題的答案。為此，單位B應(yīng)當(dāng)實(shí)施能夠改變它的這一較低的市場份額的戰(zhàn)略，以便為爭取更多的投資提供依據(jù)。3）業(yè)務(wù)單位C。在一個(gè)增長相對較小的行業(yè)中，占有一個(gè)較小的市場份額并擁有一個(gè)較弱的競爭地位，必須實(shí)行一種能夠克服其低市場份額和弱競爭地位的戰(zhàn)略，以爭取未來的投資。單位C很可能是一個(gè)有待脫身的對象，以便將其資源運(yùn)用于單位A或B。4）業(yè)務(wù)單位D。處于一個(gè)拓展的階段，占有一個(gè)相對大的市場份額，并處于一個(gè)相對強(qiáng)的競爭地位。對D單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的投資以保持其相對強(qiáng)的競爭地位。從長期來看，D應(yīng)當(dāng)成為一頭“現(xiàn)金牛”。5）業(yè)務(wù)單位E和F是“現(xiàn)金牛”，應(yīng)當(dāng)用來創(chuàng)造現(xiàn)金。6）業(yè)務(wù)單位G。看起來像是波士頓局鄭重的一條“瘦狗”，在短期內(nèi)，它應(yīng)當(dāng)被監(jiān)控著勇于創(chuàng)造現(xiàn)金——如果可能的話；然而，就長期而言，他更有可能被是以脫身戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略。79、簡述企業(yè)增長戰(zhàn)略的使用條件。答：1）行業(yè)狀況。企業(yè)所處的應(yīng)是高速增長的行業(yè)，企業(yè)有充分的發(fā)展空間。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢較好，行業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況良好時(shí)，企業(yè)就比較容易取得資源，滿足消費(fèi)增長的需求。而經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)所需的融資渠道就會(huì)堵塞，消費(fèi)者也會(huì)減少購買量，如果企業(yè)仍采取增長型戰(zhàn)略，勢必會(huì)使企業(yè)的發(fā)展缺乏足夠的保障而陷入困境。2）資源。采用增長戰(zhàn)略的企業(yè)必須有能力獲得充足的資源，其中包括物質(zhì)資源、資本資源、人力資源、信息資源等，以滿足增長戰(zhàn)略的需求。3）銷售渠道。企業(yè)產(chǎn)品的銷售要通過各種銷售渠道完成，增長意味著企業(yè)產(chǎn)品量提高，而產(chǎn)品銷售要能得到保障，企業(yè)必須具有新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。4）生產(chǎn)能力。企業(yè)要有擴(kuò)大生產(chǎn)能力的空間，能夠滿足新市場的需求。否則，勉強(qiáng)去做“力所不能及”的事業(yè)，效果不會(huì)很好。5）企業(yè)的信譽(yù)和美譽(yù)度。企業(yè)產(chǎn)品以及企業(yè)本身要擁有很高的市場信譽(yù)，而且，過去的產(chǎn)品或服務(wù)是成功的，有很好的名聲。發(fā)展一種顧客印象較差的產(chǎn)品，絕對是一種冒險(xiǎn)。6）企業(yè)文化基礎(chǔ)。采取增長戰(zhàn)略的企業(yè)，其文化應(yīng)以增長為主旋律。80、企業(yè)增長戰(zhàn)略的具體實(shí)施方式是什么？答：公司通常采用下述方式中的一種或幾種來實(shí)現(xiàn)他們的增長目的：1）選擇一個(gè)發(fā)展速度快于整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長速度的主要經(jīng)營領(lǐng)域；2）選擇一個(gè)具體的分部門擴(kuò)展特別迅速的細(xì)分市場；3）選擇一個(gè)在該主要經(jīng)營領(lǐng)域中處于經(jīng)濟(jì)增長早期階段的具體分部門；4）綜合運(yùn)用內(nèi)部擴(kuò)展、兼并和購買等方式以實(shí)現(xiàn)增長；5）通過國外銷售和國外制造兩種方式進(jìn)入國外市場。81、使用市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略的配套方案有哪些？答：1）企業(yè)內(nèi)部厲行節(jié)約，提高資源利用效率。要實(shí)施市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略，整個(gè)企業(yè)都要為降低運(yùn)行費(fèi)用、提高資源使用效率和提高利潤而努力，包括，減少現(xiàn)金的需求、延遲更換過時(shí)的設(shè)備、去掉利潤小的產(chǎn)品、關(guān)閉久的和效益差的工廠、重新設(shè)計(jì)和組織內(nèi)部工作流程、降低存貨、減少新職員的雇用、調(diào)整企業(yè)職員的規(guī)模等，從而提高工作效率和資源利用率，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)更多的價(jià)值。2）減少資產(chǎn)或收回資產(chǎn)。減少資產(chǎn)，包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系不大的土地、建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些再用的資產(chǎn)，再以租用的方式來獲得資產(chǎn)的使用權(quán)；出售一些盈利而并非主管業(yè)務(wù)，以獲得急需使用的資金等。收回資產(chǎn)，包括降低企業(yè)的存貨量，必要?jiǎng)荼匾幚硪慌尕洠煌ㄟ^各種可能的方式盡快收回應(yīng)收賬款；盡量出售庫存產(chǎn)成品等。3）進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。這種調(diào)整的目的是獲取更大的戰(zhàn)略配合效益，而更直接的目的是將企業(yè)有限的資源集中到某一個(gè)細(xì)分市場上，在這個(gè)特定市場上獲得收益。對新業(yè)務(wù)單位的建立往往也是針對某一個(gè)細(xì)分市場的特定需求進(jìn)行的。82、簡述實(shí)施收割戰(zhàn)略的部門的特征。答：1）該經(jīng)營單位處于一個(gè)穩(wěn)定的或正在下降的市場中2）該經(jīng)營單位占有的市場份額較小，而且增加這一市場份額成本太高，或者雖然具有一個(gè)相當(dāng)大的市場份額，但保護(hù)或維持這一市場份額的成本越來越高3）該經(jīng)營單位并不生產(chǎn)特別好的效益，或正在發(fā)生虧損4）銷售額并不會(huì)由于減少投資而下降太快5）企業(yè)對閑置出來的資源有更好的用途6）該經(jīng)營單位不是企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的主要組成部分7）該經(jīng)營單位對企業(yè)業(yè)務(wù)組合的其他經(jīng)營目標(biāo)83、簡述行業(yè)分散的原因。答：行業(yè)分散的基本原因：1）行業(yè)的地進(jìn)入壁壘和高推出壁壘。行業(yè)的進(jìn)入壁壘低，使得該行業(yè)只要表現(xiàn)出一定的獲利潛力，就會(huì)形成較強(qiáng)的吸引力，絕大多數(shù)投資人和資本都可以輕易地進(jìn)入該行業(yè)。而較高的退出障礙較低的進(jìn)入障礙共同作用，使得一些明智的投資人在被低進(jìn)入障礙和搞行業(yè)利潤吸引的同時(shí)，只以較小的投資規(guī)模在該行業(yè)經(jīng)營，以便在獲取行業(yè)的利潤的同時(shí)，又避免由于無法退出而造成較大的損失。2）行業(yè)處于生命周期的幼稚期或成長期。一些新興行業(yè)在初建階段可能會(huì)因?yàn)樵诩夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、游戲規(guī)則等方面的不成熟而出現(xiàn)分散投資的情況。但隨著行業(yè)的發(fā)展和一些企業(yè)領(lǐng)先地位的逐漸形成，這種分散狀態(tài)會(huì)逐步消失。3）市場需求的多樣化和分散化。在分散行業(yè)中，每一個(gè)顧客對這類產(chǎn)品的需求量較小，而且對產(chǎn)品或服務(wù)的需求差別較大，因此需要大量的不同企業(yè)來滿足顧客不同的需求。4）缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。行業(yè)的分散性似的小企業(yè)能以相同的成本與較大的企業(yè)進(jìn)行競爭。5）討價(jià)還價(jià)能力不足。在分散行業(yè)中，供應(yīng)方和購買方的結(jié)構(gòu)決定了行業(yè)中的企業(yè)與本企業(yè)價(jià)值鏈上的企業(yè)進(jìn)行交易時(shí)，不具備討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)供需雙方有意識(shí)地鼓勵(lì)新企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)，使企業(yè)維持小規(guī)模，從而使行業(yè)保持分散狀態(tài)。6）產(chǎn)品差別化程度高。市場需求的多樣化和分散化，必然導(dǎo)致廠商所生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化和分散化。7）較高的運(yùn)輸、儲(chǔ)存成本一家大的銷售波動(dòng)。//政府政策對規(guī)模的限制：1）審批。中央政府會(huì)對較大規(guī)模的項(xiàng)目嚴(yán)格審批程序，這種嚴(yán)格的審批程序迫使投資人多采用較小的投資規(guī)模，從而避開嚴(yán)格的中央審批，這在一定程度上也造成了投資在區(qū)域內(nèi)的小規(guī)模重復(fù)建設(shè)。2）法規(guī)。有些地方政府法規(guī)及管理方式會(huì)對投資規(guī)模產(chǎn)生一定的限制。84、分散性行業(yè)企業(yè)常用的戰(zhàn)略是什么？答：1）建立和使用規(guī)范的生產(chǎn)設(shè)施。2）爭取成為較低成本的經(jīng)營者。3）集中化戰(zhàn)略。4）通過適當(dāng)大蔥向一體化，增加顧客所獲得的價(jià)值。5）增加產(chǎn)品的附加值。6）實(shí)行差別化經(jīng)營。85、分散性行業(yè)企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略的難點(diǎn)有哪些？答：1）進(jìn)入該行業(yè)的時(shí)機(jī)選擇。早期進(jìn)入這需要承擔(dān)來自很多方面的風(fēng)險(xiǎn)，如市場不穩(wěn)定，尤其是顧客需求不穩(wěn)定帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而且無法估計(jì)市場發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，使企業(yè)無法制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。太晚進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，也許會(huì)失去許多盈利和發(fā)展的機(jī)會(huì)。2）集中程度的掌握。在分散行業(yè)中運(yùn)營既要避免全面出擊，又要避免隨機(jī)性。戰(zhàn)略執(zhí)行過于隨機(jī)，也會(huì)破壞企業(yè)的資源，削弱競爭力；將企業(yè)所有資源集中到同一業(yè)務(wù)上，有可能增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。3）組織的集權(quán)程度。分散行業(yè)中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)盡量避免采取集權(quán)制。因?yàn)榧瘷?quán)制的結(jié)構(gòu)往往對市場的反應(yīng)遲鈍，且效率低下，一般不是和分散的行業(yè)。4）對新產(chǎn)品的態(tài)度。在一個(gè)分散行業(yè)中，新產(chǎn)品會(huì)不斷出現(xiàn)，企業(yè)對新產(chǎn)品的出現(xiàn)應(yīng)具有冷靜分析的能力，切忌盲目追隨，削弱自身的競爭力。5）確定市場占有率。在分散行業(yè)中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力以及所經(jīng)營產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)，來確定追求適當(dāng)?shù)氖袌稣加新剩屑梢晃蹲非笫袌稣加新实念I(lǐng)先地位。86、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)采取維持戰(zhàn)略時(shí)可采取哪些措施？答：1）拓寬生產(chǎn)線，防止競爭者可能進(jìn)行的市場擴(kuò)張，也可以在挑戰(zhàn)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻核心競爭者到來之前，設(shè)法提高企業(yè)的競爭實(shí)力。如增加用于廣告、針對顧客的服務(wù)及產(chǎn)品研制方面的活動(dòng)和費(fèi)用等。2）保持合理的產(chǎn)品價(jià)格和較高的產(chǎn)品質(zhì)量，不但可以穩(wěn)定原有的顧客群體，而且會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)本身的實(shí)力，增加更多的新顧客。3）品牌化經(jīng)營，樹立企業(yè)整體形象，是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢必須采取的措施。4）壟斷專利，形成企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢，防止其他競爭者的正面進(jìn)攻。87、簡述市場弱小者企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。答：1）補(bǔ)缺戰(zhàn)略。充分利用自己的優(yōu)勢，選擇那些被實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)忽視或放棄的領(lǐng)域，開展專門而有效的服務(wù)。2）抽資戰(zhàn)略。通過內(nèi)部成本控制、減少新設(shè)備投資、削減營銷費(fèi)用等方式，逐漸減少行業(yè)投入，已取得最大的現(xiàn)金流量，并準(zhǔn)備有計(jì)劃地撤出。3）積極防御戰(zhàn)略。利用現(xiàn)有的各種戰(zhàn)略手段，來維持維護(hù)自己的產(chǎn)品銷量、市場占有率、利潤以及目前的市場地位。4）進(jìn)攻戰(zhàn)略。企業(yè)采取這一戰(zhàn)略時(shí)，必須以降低成本或某一新的差異化產(chǎn)品作為基礎(chǔ)，投入足夠的資金和力量，針對市場內(nèi)部的缺口或薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行攻擊。5）直接放棄戰(zhàn)略。通過出售或放棄企業(yè)某些業(yè)務(wù)，從而部分或全部終止經(jīng)營。6）聯(lián)合戰(zhàn)略。與其它一般實(shí)力的企業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)較有實(shí)力的聯(lián)合體。88、新興行業(yè)的特點(diǎn)是什么？答：1）不確定性；2）風(fēng)險(xiǎn)性；3）相對優(yōu)勢性；4）缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和完善的社會(huì)協(xié)作體系；5）進(jìn)入障礙的存在；6）需要大量的資金扶持。89、處于新興行業(yè)的企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？答：1）進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇。一般在出現(xiàn)以下一些情況時(shí)采取早期進(jìn)入是比較適當(dāng)?shù)模喝绻髽I(yè)的形象和聲望對顧客至關(guān)重要；企業(yè)可以通過稱為先驅(qū)者或早期進(jìn)入者而發(fā)展和提高聲望；通過早期對原材料供應(yīng)、分銷渠道等承諾可帶