績效量化模式

績效量化模式第1講績效考核簡論【本講重點】1.傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2.考評中各級主治理的職責區(qū)別3.考核評估的要緊內容人力資源治理的最大缺陷1．人力資源治理整體比較落后在人、財、物和產、供、銷等企業(yè)治理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源治理是最不標準的治理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源治理差不多成為企業(yè)的合作伙伴外，在專門多的企業(yè)都比較落后。2．非標準化是人力資源治理的最大缺陷在多數企業(yè)中，物料的治理、財務的治理、生產的治理以及研發(fā)技術的治理都差不多上圍繞著一種模式、一種技術、一種公式、一種量化的方式，實現了規(guī)范化，能夠無窮地復制。然而人力資源治理卻仍舊更多地停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，這也是它不被公司領導重視的一個重要的緣故。因此，實現標準化是當前人力資源治理的進展方向。3．通過治理工具和方式的標準化來實現人力資源治理的標準化人力資源治理目前在國內幾乎沒有一個標準化的東西。我們經常說：人的治理是無法定標準的。然而治理工具是能夠標準化的?，F在的人力資源治理工具尚沒有實現差不多的標準化，比如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源治理專門模糊。因此，應該通過治理工具或者方式的標準化，逐步實現人力資源治理的標準化。傳統(tǒng)考核和量化考核1．績效考核失效的緣故績效考核是人力資源治理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)治理最重視的環(huán)節(jié)，然而結果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，緣故要緊有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性專門大，不能正確地表達公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結果，最終導致考核者和被考核者將考核作為游戲對待。第三，績效考核與其他人力資源治理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯系不當，導致負面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，然而假如與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導致的負面作用會更大。2．認識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內容：工作的質、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核專門類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級依照自己平常的感受在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感受，不能實現量化。定性化的優(yōu)點及適用情形定性化考核有其自身的好處，它考核的范疇更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質，因此當考核的目的是為了引導、教育和培訓職員時，能夠較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質利益掛鉤。【案例】定性化考核的作用廣州一家微波通訊公司采納了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗螅幸粋€研究生找到老總，詢問老總什么緣故他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術方面得分專門高，說明他的能力和技術得到了大伙兒的認可；然而，在工作態(tài)度、工作作風和工作責任心方面得分專門低。最后，老總給出了如此的說明：“你的能力是比較強的，然而你在工作積極性、工作作風方面需要進一步改善?！笨梢姡ㄐ钥己瞬⒉皇且稽c作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質，能夠在引導、教育、培訓職員方面發(fā)揮專門大的作用。定性化不是我國績效考核的現實追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經歷了200多年的工業(yè)化之后，西方治理差不多專門標準化，而歷史進展的必定規(guī)律確實是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，因此西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織治理模式確實是一種定性化的治理。然而由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，治理水平比較低，被治理對象的素養(yǎng)也比較低，尚沒有經歷清晰的過程，因此定性化不是中國績效考核的現實追求，定量化應該成為我們現在努力的方向?！景咐恐腥章殕T的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它職員干得也專門好，然而在中國必須要有崗位說明書，其中專門大的緣故是職員之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情形后總經理會專門動氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產部的負責人叫過來，要求他們在三天之內找出自己的緣故。在三天之后，四個經理都會向老總匯報情形，每個經理都會從自身的角度查找問題并給出改善措施。如此，問題就得到解決了。然而，在中國卻不一樣，同樣要求四位經理三天內給出答復，但結果卻相差甚遠。三天的時刻內，品管部經理等著生產部經理召集開會，生產部經理等著品管部經理召集開會，其他兩位經理也等著其他人召集開會，而不是自己查找自己的問題。如此，在三天后的匯報會上，每個經理都推卸責任，查找各種理由否認是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決?？梢姡腥章殕T間的差別，一定程度上決定了在中國應該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。3.傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核要緊的區(qū)別在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就能夠考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多時候是自己與別人比較強調形成結果的因素，如：德、能、勤表1-1傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質記事：□杰出□中意□尚可□較差□差工作完成的量記事：□杰出□中意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風紀律記事：□杰出□中意□尚可□較差□差積極性記事：□杰出□中意□尚可□較差□差責任感記事：□杰出□中意□尚可□較差□差和諧性記事：□杰出□中意□尚可□較差□差周全性記事：□杰出□中意□尚可□較差□差能力考核差不多能力基礎知識記事：□杰出□中意□尚可□較差□差專業(yè)知識記事：□杰出□中意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□杰出□中意□尚可□較差□差體力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差工作能力明白得能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差交際能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差打算能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差量化考核目標下數據化的定量考評責任者要緊是與工作目標比較強調結果本身表1-2量化考核明細表考評項目核算方式目標%配分資料定量部分銷售打算完成率≥10050財務部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項回收率實際回收款/應收款=C%≥99.820市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%≤810定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調研、市場分析等報告8總經辦經營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施成效4客戶治理與溝通的有效性評估成效44.考核的內容考核的內容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。專門多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜迹芰蛻B(tài)度注重評估。通常情形下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，能夠不與工資掛鉤，目的是收集數據。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次?！景咐慷虐罟镜目己硕虐罟镜目己税▋蓪?。一層是績效，確實是看結果；第二是價值，確實是個人的價值。也確實是說杜邦公司除了考核職員今天給公司帶來的成績之外，還要考核他以后可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也確實是評估職員以后的進展空間，以便發(fā)覺職員是否有潛在的價值?！咀詸z】請您回答下面的問題。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-15.考核的工具專門多情形下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的差不多上能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。圖解：平穩(wěn)記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內容形成了一個因果鏈的關系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務指標，想要實現財務指標，一定要使顧客中意，包括內部顧客和外部顧客，假如顧客不中意，財務指標就不能實現。要想讓顧客中意，購買企業(yè)的服務或者產品，企業(yè)必須要有完善的服務流程、快速的反應，而要想提高企業(yè)的治理水平，企業(yè)的職員必須要不斷地學習，提升能力。平穩(wěn)記分卡通過對這四項內容的考核，實現了企業(yè)進展的平穩(wěn)和持久。6.考核的收益績效考核的收益要緊有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。假如考核了兩三個月，對比數據，發(fā)覺沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應，那么績效考核就失去了意義，就需要反省?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責任考核中存在如此一個誤區(qū)：假如考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，假如由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。那個誤區(qū)的癥結在于直線主管和人力資源主管在考核職責上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責任，具體如下。1.人力資源主管的責任建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法對其他部門主管培訓考評的技能監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)2.直線主管的責任提供考評要素、定義、權重配分與下屬共同制定考評標準公平地對下屬進行評判【自檢】請您回答下面的問題。您認為在績效考核中或人力資源治理中，總經理應起什么樣的作用，擔任什么角色？各級治理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-2參考答案1-2返回整個績效考核梯形體系包括三個層次：第一層次，總經理層，是最高層次，他決定考核是否進行，該不該進行，那個時候需不需要進行。第二層次，人力資源部，總經理差不多決定做這項工作，人力資源部決定是自己做依舊請咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負責組織工作。第三層次，直線經理，負責具體的考核以及考核后的工作。第2講如何確定考核項目—歸納法【本講重點】1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項目3．考核項目的四大導向績效考核量化的“8+1”技術“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，假如少了一個，量化的績效考核就專門難堅持下去。此外，量化績效考核還需要一張打算表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，假如目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4績效量化的八因素歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎，假如考核的項目不正確，那么考核的成效也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責描述中歸納、從工作打算中歸納、從組織要求中歸納。從職責描述中歸納1.職責應有相應的文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職責的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責描述中歸納考核項目的成效。在實踐中，專門多崗位說明書中有對職責的虛假描述，因此為了保證崗位職責的正確描述，便于從中提取考核項目，應該在職責描述后加上所需考核的相應的文檔、表格或行為。因為相關的文檔、表格或可見的行為通常能夠明白得成履行職責的成果，即職責的結果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關系。圖2-1IE的崗位說明書與考核項目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項目的提取依照企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這是專門多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責。然而在考核中，往往沒有相應的結果能夠考核。假如在這一職責描述中加上需要制定相應的人力資源規(guī)劃書，如此考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)假如沒有提供相應的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場部領導定下了專門大的職責——引領企業(yè)的進展方向，然而在這一職責之后卻沒有規(guī)定相應的考核內容，考核時就沒有了依據。假如在描述之后，注明每年應該提交一篇有關企業(yè)進展方向的報告，或者舉辦一次會議，如此考核項目就有了。崗位說明書中類似的問題專門多，比如規(guī)定某個崗位的職責是提高資源的利用率或提高生產效率，然而沒有相應的考核內容。有效的崗位說明書應該在每個職責描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，如此有利于考核項目的提出和考核的進行。2.選擇關鍵項目的三大原則和工具圖2-2選擇關鍵項目的原則和工具圖解：從職責中歸納考核項目需要依據崗位說明書中的職責描述和相應的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。然而，一個崗位往往有多項職責，多的將達到20多項，有30多個事例，每一個職責都進行考核既沒有必要也不可能，如此就需要從中選擇關鍵項目進行考核。在多項職責中，關鍵項目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關鍵項目的方法有兩個，職責描述時運用的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做得不行的項目進行考核，這也是十分有效的?？己藘热菽軌蛞勒請?zhí)行情形的好壞進行調整，不需要有固定的內容。關于考核項目的數量，并不是越多越好，俗語說三點一個界面，有時三個就夠了。3.考核項目的四大導向考核的一個重要作用是導向作用，即通過考核引導職員或者組織關注某個或某些問題，向某些方面進展。而考核的導向作用往往通過考核項目來完成。通常情形下考核項目具有四大導向?！景咐亢侠砝贸砷L導向成長導向專門重要，即今天做的要比改日做的好一點。某制造業(yè)公司經常遇到出貨問題。這是專門多國內制造業(yè)企業(yè)的通病，緣故是供應商的信譽度比較差。公司同意了咨詢公司的建議，采取了成長導向的考核。他們每個月都進行考核，有個別項目實行每周一次考核制度。只只是這些考核較簡單，不與工資掛鉤。關于每周內不能按時交貨的批次，要認真查找緣故，關于找出來的緣故并不采納批判當事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析緣故，并制定下周的打算。此外，還采取了獎勵制度。關于考核結果，及時進行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲處的，因為公司期望改善現狀。為此，公司還專門設立了十萬元的獎勵基金。結果出貨問題明顯減少了。圖2-3考核項目的四大導向4.描述考核項目的三個維度圖2-4描述考核項目的三個維度圖解：考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標準，具體而言，通常從三個維度進行說明：質量、成本和實效，即QCD。表2-1具體描述了IE考核項目的考核標準。表2-1IE考核項目的衡量IE工程師考核項目名稱考核項目名稱項目名稱1標準作業(yè)指導書編寫及時完成率（時刻）編寫內容準確率（質量）2產能提高的程度產能提高率（時刻/效率）人工成本降低率（成本）3……第3講如何選擇運算公式—數理法【本講重點】1．如何從工作打算中歸納考核項目2．如何從組織要求中歸納考核項目3．如何列具考核項目的運算方式從工作打算中歸納1.什么緣故需要從《工作打算》中歸納考核項目考核項目不能僅僅來自崗位職責，因為崗位職責相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作打算相對來說變化比較大，有時可能會有專門多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，如此就需要把職責分開，按工作打算逐段時刻地考核。2.如何從《工作打算》中歸納考核項目通常情形下，工作打算中會有專門多具體的工作，有時臨時性工作會專門多，應該選擇阻礙較大、比較重要、必須完成且專門難完成的工作作為考核項目。表2-2從《工作打算》中歸納考核項目表析：通常情形下，工作有輕重緩急、重要非重要和阻礙大小之分。有些工作假如不能夠及時完成，將會阻礙到其他部門的工作，或者將會阻礙到那個部門的下一步工作，如此的工作應該作為考核項目。然而，假如工作專門重要、阻礙大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項目，相反，那些較難完成、較重要的工作應該作為考核的項目。從組織要求中歸納1.什么緣故要從組織目標中歸納考核項目有一些任務和職責在崗位說明書和工作打算中都沒有，然而從組織進展的現狀來看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經理的職責和工作打算中通常沒有降低成本這一項，然而，事實上這是一個企業(yè)的連續(xù)工作。假如某個企業(yè)經營到六月份的時候，發(fā)覺自己的產品競爭力不足，緣故是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。這一職責確實是組織的需要?？傊?，職責描述是整體性的，不夠細致；工作打確實是局部性的，不夠宏觀；而組織目標是對以上兩者的補充。2.如何從組織目標中歸納考核項目行業(yè)不同，組織要求的考核項目不同表2-3七大行業(yè)經營側重點與考核的關鍵項目行業(yè)戰(zhàn)略重點關鍵績效項目七大行業(yè)的經營側重點與KPP說明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風格定位準確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應，即時上市生產進度達成率出口小型家電為客戶OEM爭取世界聞名品牌客戶質量規(guī)?；a，力求降低成本和費用成本降低率準時出貨，縮短生產周期出貨準時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數達標率品類齊全，適應個性化裝修產品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術聘請合格率產品的功能領先，性能穩(wěn)固新產品銷售額日用化工密布銷售網點，遵循就近消費原則銷售網點增長率產品多樣化，功能新穎產品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調塑料配件客戶用量占有率進一步降低成本，以價格爭取新客戶制造費用降低率準時交貨，配合客戶“零庫存”運作交貨準時率家養(yǎng)飼料增加加工網點，降低運輸成本收購加工廠個數以質量為基礎，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率表析：俗語說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項目是不同的。因為每一個行業(yè)本身有自己的特點。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關鍵項目具有專門大的相似性?！咀詸z】請您回答下面的問題。請結合本行業(yè)的銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項目。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________進展時期不同，組織要求的考核項目不同表2-4同一企業(yè)四個時期的經營側重點和關鍵考核項目創(chuàng)建期進展期成熟期衰退期力求產品差異化個性；令顧客同意你的產品擴大生產規(guī)模；提高銷售數量減少投入和回收投資；解決內外部矛盾各職能部門關鍵績效項目市場營銷廣告宣傳的有效性；經銷商開發(fā)完成率銷售打算完成率；貨款回收率銷售利潤達成率；新產品銷售額完成率呆賬發(fā)生操縱率；銷售費用操縱率產品研發(fā)產品開發(fā)達成率；中試一次性合格率產品替換進度達成率；庫存材料利用率產品制造作業(yè)標準化完成率；產成品最終合格率生產打算完成率；準時出貨率制造費用降低率；產品一次性合格率生產周期縮短率；產品庫存降低率財務治理融資打算完成率；財務制度建設完成率流淌資金周轉天數；財務支持中意度運營成本降低率；應收賬款操縱率不良資產操縱率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓打算完成率聘請打算完成率；人均生產增長率人力成本降低率；人員流失率表析：關于同一個企業(yè)而言，因為在不同的進展時期遇到的問題不同，因此從組織的要求角度來看，考核項目也有所不同。同樣，同一個企業(yè)在行業(yè)進展的不同時期，其經營的側重點也有所不同，因此組織所要求的考核項目也不同。關于一個剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點是盡快形成標準化的生產，因此開始的時候它聘請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。關于一個處于高速進展期的企業(yè)而言，它的成本預確實是專門難估算的，部門的費用操縱率和人員操縱率也專門難運算，因此，考核這些意義不大。關于處于行業(yè)進展旺季的企業(yè)而言，產品質量操縱就不是第一位的了，而出貨及時率成為最重要的情況。反過來，假如行業(yè)進展進入了一個競爭猛烈的成熟時期，那么質量就成了第一位的情況了。到了企業(yè)快關門，或者是不想再生產那個產品時，清倉就成了第一位的情況。這時降低材料庫存就成了考核的重點。因此企業(yè)在不同的進展時期側重點是不太一樣的，抓住它的特點，歸納考核項目進行考核，關于企業(yè)經營意義重大。而要抓重點，就需要從組織規(guī)劃入手?！咀詸z】請您回答下面的問題。在制定考核項目的時候，因為每個人的職責都包括專門多的內容，然而不可能也沒有必要對每一項職責都進行考核，那么具體而言，考核項目有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-2列舉運算公式在歸納出考核項目之后，就需要一個量化的結果數據。那個量化的結果數據不是來源于任意的設定，而是通過一套相應的測量或者運算的方法得出的。歸納起來有三種。1.倒扣型運算方式及應用要點描述倒扣型運算方式是指不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直截了當將典型事例或數據從得分中按規(guī)定扣除。比如說遲到一次罰款20元，在運算時就不管你遲到多少次，發(fā)覺一次就扣20元，直到本項扣為零分為止。優(yōu)點倒扣型運算方式的優(yōu)點是操作簡便，數據來源直觀。運用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)覺一次扣一次就行了。不足倒扣型運算方式也有專門大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責任者的積極性，有時不能客觀地反映績效的結果?！景咐康箍坌瓦\算方式的缺陷易挫傷責任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時扣2分，第二次不及時扣3分。假如顯現兩次不及時，被考核者的得分確實是零分。這時，被考核者就再也不怕扣分了。如此以來，就會顯現在以后的時刻里及時與否差不多上一樣的情形，如此被考核者就可不能再努力地做到及時了，這時不及時的情形就會普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。不能客觀地反映績效的結果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時的職責，假如有兩次不及時該項得分為零。假如那個崗位在正常情形下一個月內只需要做5次資料制作，實踐證明這一規(guī)定是合情合理的。然而假如在生產的旺季，該崗位需要做50個資料制作預備，現在假如還使用同樣的規(guī)定，那么這項考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。再比如，以生產產品為例。元錢。在正常的情形下，每人每天生產100個產品。到了旺季，每人每天需要生產1000個產品，這時假如再采納這種方式進行考核，就可能會顯現工資為零的情形。本來越忙的時候，崗位為公司制造的價值越大，假如采納如此的規(guī)定，就會顯現職員不想多干的情形，考核就具有了專門大的負面成效。適用情形考核是以目標為導向的治理手段，針對倒扣型運算方式的特點，它較適合于以下兩種情形：較重大禁止發(fā)生的事例或數據的項目數據發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數據的成本太高的項目比如出納崗位稅務報表遞交及時性職責的考核。因為遲交稅務報表就要被罰款，而遞交稅務報表不是頻率專門高的情況，因此能夠采納這種方式。2.統(tǒng)計型運算方式及應用要點描述統(tǒng)計型運算方式的做法是將結果統(tǒng)計形成一個數值。最后，績效目標與運算結果往往是一個數值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，如此就需要統(tǒng)計一下，職員總共遲到了多少次，然后再界定一個分數。優(yōu)點統(tǒng)計型運算方式只需列出數據收集范疇與統(tǒng)計方式即可，易操作。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的運算方式，比如正常上班時刻5分鐘之后報到的為遲到，時刻運算以打卡時顯示的時刻為準就能夠了。不足統(tǒng)計型運算方式的缺點是不易表達實際達成與目標之間的比例關系。以遲到為例，統(tǒng)計型的運算方法得到的數據只是總數，不能反映正常工作所需要的時刻。適用情形統(tǒng)計型運算方式較適合于以下兩種情形：絕對數據比相對值更具有考評判值的項目運用比例型運算方式時，數據收集難的項目3.比例型運算方式及應用要點描述比例型運算方式是指實際達成值與預期值之比。最后績效目標與運算結果往往是一個百分比值。比如公司規(guī)定職員正常出勤為28天，那么遲到兩天確實是正常，如此遲到的比例確實是十四分之一，假如超過十四分之一就要扣錢，假如低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點比例型運算方式的優(yōu)點是通過公式運算，結果比較精確，強調的是實績與目標的比例，更能表達責任者的達成程度。以產品質量的操縱為例，規(guī)定產品的次品率為10％，那么生產100個產品，可出10個次品，生產1000個，承諾出100個次品，如此就可不能顯現倒扣型運算方式所具有的抑制生產的負面效應了，也能夠客觀地反映職員的績效了。不足比例型運算方式涉及到運算公式的列舉，因此假如公式列舉錯誤，運算結果就不能反映所追求的目標，因此公式列舉是該方法的難點。此外，列舉公式之后，數據的收集可能需要專門多的時刻和精力，難度較大。適用情形比例型運算方式較適合于以下四種情形：數據性較強的項目數據來源穩(wěn)固的項目強調達成率的項目數值絕對值較大的項目【案例】不要盲目使用比例型運算方法珠海有一家生產空調的公司，因為盲目采納比例型運算方法，鬧出了見笑。該公司對前臺小姐接的職責采納了比例型運算方法，規(guī)定了接錯率。公式為：接錯率＝接錯的÷接的總次數，考核接錯的（以部門投訴為準）比例，數據來源于電腦打印結果。事實證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進行了考核。市場占有率＝本公司的產品銷售總臺數÷市場總臺數。在統(tǒng)計本公司的產品銷售總臺數時又將不同批號的產品分類匯總。事實證明，這一數據是沒有必要的，只需要采納增長率就能夠了。因此不要陷入事事考核都用比例型運算方式的極端。表3-1列舉運算公式的三種方法比較要點描述優(yōu)點不足常用之處比例型實際達成值與預期值之比績效目標與運算結果往往是一個百分比值通過公式運算，結果比較精確公式不易列準確分子、分母數據收集難度大數據性較強的項目數據來源穩(wěn)固的項目強調達成率的項目數值絕對值較大的項目統(tǒng)計型將結果統(tǒng)計形成一個數值績效目標與運算結果往往是一個數值列出數據收集范疇與統(tǒng)計方式即可，易操作不易表達實際達成與目標之間的比例關系絕對數據比相對值更具有考評判值的項目運用比例型時數據收集難的項目倒扣型不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直截了當將典型事例或數據從得分中按規(guī)定扣除操作簡便數據來源直觀偶然性大增分的可能性小，易挫傷責任者的積極性常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數據的項目數據發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數據的成本太高的項目【自檢】請您回答下面的問題。請給出評判人力資源部提供培訓項目的考核指標，并指出應采納的運算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1【案例】正確選擇運算方式某企業(yè)在對部門經理的考核中，有一項是資料制作及時預備，及時預備確實是在產品上線前兩個小時預備好。考核標準規(guī)定，假如一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法確實是倒扣型運算方法。在對生產部門的考核中，有一項是關鍵設備故障臺時數。公司共有關鍵設備50臺，停機一臺一小時確實是一臺時，一臺兩小時確實是兩臺時?？己藰藴食兄Z一個月停機700臺時?，F在考核就需要采納統(tǒng)計型運算方式。有些部門需要考核生產效率提升力，這時就需要采納比例型了，比如用（當期單位時刻產能－上期單位時刻產能）÷上期單位時刻產能就能夠得到生產效率的提升率了。【自檢】請您回答下面的問題。您認為如何保證所列公式是科學的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2參考答案3-1返回采納職員培訓中意率來考核，考核的運算方式采納比例型，具體運算公式為：培訓中意率＝職員中意人數÷受訓職員的總數。職員中意人數能夠用調查的方式獲得數據。參考答案3-2返回檢驗公式是否科學有兩個原則：第一，公式所需的數據應該在領導治理表格里面能找到。假如這些數據專門難找到，則說明公式是有問題的。第二，假如在現有的表格中不能找到公式所需的相應的數據，但從治理的角度來考慮，這些數據應該具備。假如這些數據關于治理沒有意義，那么那個公式也是有問題的。參考答案2-2返回一樣是五到七項。具體還要看工作崗位的職責復雜情形。有的比較簡單，就不需要那么多。一個正常的治理崗位，有五項就差不多了，然而不要低于三項。因為一樣來說，一項工作的衡量會從質量、成本和時刻三個維度進行。在項目概括中，常常遵循“三七原則”，即考核項目應該涵蓋崗位說明書里面30％的關鍵項目。確實是說一個考核項目可能包含著三條職責，甚至是五條職責，或者是職責的一個結果。比如說，人力資源部經理的提高人員素養(yǎng)這一項職責可能轉化出好幾個考核項目，同樣一個考核項目可能包括好幾條職責，因此這是一個轉化的過程。第4講如何界定項目內涵—邏輯法【本講重點】1．界定項目內涵的必要性2．界定項目內涵的六個步驟界定項目內涵【自檢】請您回答下面的問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-31.界定項目內涵的緣故和界定的內容界定的緣故績效考核是對比績效標準檢驗工作結果的過程。因此，績效標準關于績效考核具有重要意義。然而績效標準的制定往往是考核者和被考核者進行協商的過程。只有雙方達成了共識，標準才有意義。而達成共識的前提是雙方對考核項目的內涵具有統(tǒng)一的認識，此外項目內涵的界定還會阻礙考核所需數據的來源。因此界定項目的內涵關于績效的考核意義重大。界定的內容界定的內容具體包括考核項目、運算公式中的分子、分母等?！景咐拷缍椖渴强己说幕A專門多公司對采購部的考核都有及時供應比例這一項目，然而不同的部門這一比例的數據卻有專門大不同。采購部認為他們的及時供應率為100%或99.9%，然而假如問生產部采購部的及時供應比例是多少，他們可能會說20%或者80%，他們專門少認同采購部的結果。什么緣故會相差這么大呢？要緊源于他們對及時供應率的認識不同。生產部認為，及時是按照打算規(guī)定的某一個時刻，到達指定的檢查的地點。而采購部認為，只要不阻礙生產部生產，確實是及時供應。而品管部則認為，只有等待品管部的質量檢驗合格，然后按要求供應生產部，才算及時供應。一個項目，三個部門有三種明白得，如此確信會阻礙項目的考核。2.界定項目內涵的方法項目內涵的界定應該遵循以下六個步驟。圖解：提出問題是解決問題的前提。因此有些常識性問題是不需要提出來的，比如職員離職率，或者職員外部流失率，這些常識性的東西假如要界定是比較困難的。比如錄職的人數，錄職的標準是什么呢？因此就不用界定了。再比如，聘請合格率與聘請及時完成率是兩個概念，及時完成專門簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，依舊自然三個月之后。有專門多概念，并沒有惟一的標準，專門多情形下是大伙兒的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協商的結果。因此，將不同的明白得方式列出來，以便達成共識是重要的一步。通過大伙兒的協商，依照公司的具體情形和崗位職責，從所列的明白得方式中選擇一種合適的明白得方式或答案作為那個疑問點的內涵。如此的內涵有廣泛的基礎，且符合實際情形。有些時候，協商的內涵可能與現行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內涵與常規(guī)和現行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結論，幸免沖突。將界定的內涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關人員都明白。若考核項目的內涵牽涉到太多的文字、數據、圖表甚至實物樣品時，應將它們附在其后。項目界定中關鍵的一點，是把一個項目的內涵進行清晰描述，來確保數據的準確。假如公司剛剛開始導入考核，無法界定那么清晰，那么就能夠界定大一點。第二，假如界定的不是那么清晰，但并沒有形成內部的專門多沖突和矛盾，大伙兒的認識比較一致，如此就能夠不必界定那么清晰。第三，假如在考核一段時刻后發(fā)覺有專門多漏洞，導致考核數據來源有問題，內部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得專門清晰。最好的做法是，績效結果應該在一開始就界定得盡可能清晰，假如以后大伙兒都比較熟悉認可績效結果，就能夠開始淡化，這確實是清晰—混沌、混沌—清晰的一個過程?！咀詸z】請您回答下面的問題。請界定一下培訓中意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-4因為其他的差不多上聾鳥，或者槍上安裝了消聲器。也許后一個答案聽起來有些荒唐，然而并不無道理，因為在沒有前提條件限定的情形下，答案不是統(tǒng)一的。項目考核也一樣，假如沒有對項目的界定，考核就可不能有一個共同認可的標準。參考答案3-3返回專門多人的回答是一只鳥也沒有了，因為鳥聽到槍聲都飛走了。然而也有人認為還有九只，因為其他的差不多上聾鳥，或者槍上安裝了消聲器。也許后一個答案聽起來有些荒唐，然而并不無道理，因為在沒有前提條件限定的情形下，答案不是統(tǒng)一的。項目考核也一樣，假如沒有對項目的界定，考核就可不能有一個共同認可的標準。參考答案3-4返回1．第一界定什么是中意，調查給予的評判分數達到80，表示職員中意。2．再次界定參與培訓的人數。累計參加培訓時刻達到總培訓時刻2/3的為參與培訓人數。第五講如何建立考核指標—標桿法【本講重點】1．如何確定考核項目的數據指標2．確定考核項目的三個指標3．確定考核項目數據指標的方法項目目標的分類在通常情形下，項目目標都有三個：最高目標、最低目標和考核指標。確立三個指標絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓職員了解組織能夠同意的最低限度；讓最后得分能夠突破100分，將優(yōu)補劣，綜合考核；為設立超出最高指標獎項奠定基礎；便于運用數學公式運算績效得分等。1.最低目標的設立圖4-1最低目標的設立圖解：設立此項目標的目的是告訴職員，在公司履行的職責最低限度應該做到什么樣的程度，以防止職員無限制地滑下去，假如超過那個限度公司就不承諾了?；蛘哒f是為了專門明確地告訴職員：在那個崗位上他是不合格的人員，以便職員及時認識到自己的問題。2.最高目標的設立圖4-2最高目標的設立圖解：設立最高目標是為了讓職員有能夠挑戰(zhàn)的目標。依照需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設立如此一個目標，使職員能夠在達到目標時，有一種成就感，從而產生一種鼓舞，調動職員的積極性。同時，設立最高目標也是派發(fā)獎金的基礎。以銷售額為例，考核目標規(guī)定假如完成銷售目標的90%，就能夠得到100分，而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就能夠引進獎勵了。因為那個目標差不多大大超過公司的期望了，而獎金確實是發(fā)給那些為公司做出了專門的非一樣奉獻的人。3.考核指標的設立圖4-3考核目標的設立圖解：考核指標是指組織的正常期望，同時70%的人通過正常努力能夠達到的指標。當績效結果等于那個數據時，能夠得到該項目配分的100%。企業(yè)設立的考核指標應該讓專門多人通過一定的努力，能夠拿到及格分。假如設立的考核目標專門多人通過努力不能實現，那么那個目標確實是有問題的。確立項目目標的方法項目目標的確立概括起來有三種方法：內部歷史數據法、外部競爭數據法、假設求證法。在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素?！咀詸z】請您回答下面的問題。為下面指標制定目標時應該要緊采取哪種方法？產品直通率、生產周期、及時檢驗率、市場占有率、貨款回收天數、品牌知名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-11.內部歷史數據法內部歷史數據法確實是依照歷史的數據來判定今年或者是這一次的標準應該是多少，即依照往常的數據來判定現在應該具有的數據。這種方法常用于強調比例值且內部可控程度較高的項目，如：產品直通率、及時檢驗率。需要專門注意的是使用這種方法制定項目標準一定要保證數據是公司內可操縱的，假如是公司不可控的數據，那么就不能作為標準。2.外部競爭數據法外部競爭數據法常用于強調因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產周期、貨款回收天數。關于受外部競爭阻礙較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，可能歷史數據具有一定的參考作用，然而，實際上往往由于競爭的需要，歷史數據所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%，然而由于競爭的需要，今年可能要上升為10%?！景咐績炔繗v史數據法和外部競爭數據法以產品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結果都能夠通過工程部、品管部、制造部這些公司內可操縱的部門完成，因此這種數據是具有代表性的，能夠用內部歷史數據法制定標準。相反，比如貨款回收及時率，這類指標是不能用此方法的。因為這一指標受外界環(huán)境的阻礙專門大，專門大程度上不是公司內部能夠操縱的，因此那個指標往往依照公司財務狀況來確定。比如往常規(guī)定是30天回收貨款，歷史上差不多上如此，但現在由于公司顯現資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應的部門決定了，這時候歷史數據作用就不大了。再比如，放賬問題，往常公司的放賬期限是30天，而現在市場上差不多上60天。專門明顯，假如公司還采納30天，就可能會阻礙到公司的銷售?？梢娫绞枪緝炔靠煽氐闹笜耍瑓⒖細v史數據的價值就越大；越是公司不可控的指標，歷史數據的價值就越小，專門是那些受外部競爭阻礙較大的指標，這時候應該采納外部競爭數據法。3.假設—求證法假設求證法，是指歷史上沒有這類數據，或者往常沒有做過考核，組織專門難趕忙得出那個數據來，這時就能夠采納這種方法。通過試行時期求證一個結果出來，這是一個比較常用的方法，專門是在量化的績效考核推行之前，專門多數據由于往常的算法和現在的算法的差異差不多不能再使用了，這時能夠采納此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設立一個與歷史數據相差較大的目標，然后圍繞那個目標探討所需要的資源，假如資源不匹配，就逐步將目標放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關注，使被考核者找到改善點，往往需要將那個大目標拆分為幾個小的考核指標?！景咐咳绾螒獙o予假設求證條件下的績效考核目標在制定績效考核指標的時候，專門多人喜愛說：“這是不可能的?！笔聦嵶C明，關于下屬而言，采納這種方式是不正確的。因為上級下達的目標往往是不可改變的。這些目標往往是公司出于整個公司進展需要或者市場競爭的需要制定的，運用了假設求證法。此外，說不可能常常會引起反感。正確的處理方式是針對假設求證法的特點，采納先同意那個目標，然后再去查找達成目標所需要的資源的方法。出于進展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。比如有個中國人在美國拿到綠卡后，回到國內做GE的醫(yī)療設備代理商，負責華南地區(qū)的醫(yī)療設備專賣。通過努力，去年實現了銷售收入4000萬的業(yè)績。然而，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的歡樂，因為2005年公司給他定的目標為1.5億，增長了3倍多，并規(guī)定假如完不成任務，他將被取消代理權。苦惱之后，通過咨詢朋友的意見，他采取了同意任務但同時向公司索要資源的方法。原先取得4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個省的代理權、40個職員和1000萬的市場廣告投放額。針對這一情形，他提出了6個省的代理權、3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由GE發(fā)而自己只負責發(fā)福利的治理人員做總經理的條件。由于1.5億的目標是出于阻擊GE的競爭對手西門子而設置的，因此最后GE滿足了他的條件。4.其他注意事項公司在制定考核目標的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數據。分解公司目標數據在制定考核目標的時候，往往不能僅僅考慮歷史數據或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標，甚至可能只考慮公司總體目標。一些目標往往是分解公司目標數據得到的。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標是2005年全國總店數達到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。這時候，就必須將220家分解到全國各地，而考核目標確實是分解的結果。同行數據競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標往往參照同行業(yè)標準而制定。此外，行業(yè)不同，可能標準要求也不同。比如手機電池，合格率行業(yè)數據是50%，這時假如能做到大于50%，就能夠在行業(yè)內領先了，因此考核目標能夠參照那個標準制定。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標就應是100%，絕對不承諾是99.9%?？梢娭贫繕藭r一定要考慮行業(yè)數據。國家標準或法律法規(guī)有專門多行業(yè)或者產品因為它的專門屬性，國家會制定一個國家標準，這些標準是公司合法經營的基礎，假如不能滿足那個標準，企業(yè)的產品是不能夠投入市場的，因此制定目標時，假如有國家標準，就必須先考慮國家的標準。目前所處的現狀有專門多目標是具有機動性的，它的達成與否往往受到公司所處現狀的阻礙，因此，企業(yè)在制定目標時要考慮到自身現狀，以使制定出的目標符合實際，通過努力能夠實現。假如通過努力仍不能實現，往往會打擊被考核者的積極性。顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤和可連續(xù)進展的源泉，因此，在制定與顧客關系緊密的考核項目目標的時候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客以后的需求。公司的資源公司資源的擁有情形或者可獲得程度往往會阻礙到目標的實現，在制定一些資源依靠性強的目標時，應該考慮相應資源的擁有情形和易獲得度。第6講如何分配項目權重—權重因子法【本講重點】1．確定考核項目數據指標注意事項2.權重項目配分的原則3.項目權重的權值因子判定法4.權重配分注意事項權重項目配分的原則1.分數和權重項目配分包括兩個部分，一個是分數，一個是權重。前者是個絕對數，比如10分或者20分；后者是個百分數，比如10%或者20%。在使用的時候，有時候只給予分數就能夠了，有時候要權重和分數都有。因此，假如只給予分數，也能夠算出百分比，即各項的權重。但大多情形下，權重和分數都需給出來。比如，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項，每項考核差不多上100分，然而業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。2.配分原則給項目配分是要表達各個項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原則確實是對考核項目重要程度排列順序的一些規(guī)則。在對項目配分時要堅持以下原則：依照項目目標達成的難易程度給予權重，越難的分數越高。突出業(yè)務重心導向做到全面兼顧表達戰(zhàn)略時期性，與戰(zhàn)略實現越緊密的項目分數越高【案例】注意項目配分的全面兼顧在考核過程中，一些項目盡管關于該部門或崗位不是核心業(yè)務，然而也應該給予一定的分數，做到全面兼顧。以市場部的銷售打算達成率和直線經理的人員流失率考核為例。關于市場部而言，銷售打算達成率并不是它的核心職責，因為真正履行產品銷售職責的是銷售部。然而因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，差不多上為銷售部的銷售服務的，因此應該對它的這一項目進行考核，以強調它職責的市場導向。只是相關于銷售部而言，市場部的這一項目給予的權重或分數較少。再比如人員流失率項目。關于一個企業(yè)而言，人員治理具體由人力資源部負責。假如非正常的人員流失過于嚴峻，往往是人力資源部的責任，然而關于各個部門的直線經理而言，也應該對這一指標進行考核，以提醒他人力資源治理不僅僅是人力資源部的職責，他也要負起一定的責任。因此，相關于人力資源部經理而言，直線經理那個項目的配分也應較低。權重項目配分的方法1.原則下的體會法體會法是指決策者個人依照自己的體會和對各項評判指標重要程度的認識，或者從引導意圖動身，對各項評判指標的權重進行分配，也能夠是集體討論的結果。體會法通常出于以下原則考慮：重要的項目：如，銷售額完成率急需改善的項目：如，貨款回收率2.前置因子判定法前置因子判定法是通過對各個項目進行一對一對比進行賦分的過程。具體分為以下幾個步驟。第一步：將所有考核項目以表5-1形式列出表5-1前置因子判定法考核項目表項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一項目二項目三項目四項目五項目六第二步：確定兩項目相比較時的分值的差額如，A和B相比時，A顯得專門重要：4分；比較重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；專門不重要：0分。除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。第三步：進行對比打分表5-2前置因子判定法考核項目對比打分表項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一項目二項目三項目四項目五項目六第四步：求出平均分和權重表5-3前置因子判定法考核項目平均分和權重表序號評判指標評分人評分總計平均評分權值調整后權值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.1250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五56776558496.1250.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15合計6060606060606060480601.000011.00表析：在所有的人對所有項目進行了比較并打分之后，按照表5-3所示分別運算出評分總計、平均評分、權值，并對權值進行調整。權值=該項平均評分/60?！咀詸z】請您回答下面的問題。前置因子判定法仍舊是人憑感受對比打分，如此仍舊會顯現不同的人因為對每個項目了解情形不一樣，在對兩個項目比較的時候，給的評判標準也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更合乎實際呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1權重項目配分的注意事項1.權重應該依照實際情形的變化而變化市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都將阻礙企業(yè)的經營狀況，職員和部門的業(yè)績也將不可幸免地受到阻礙。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應該表達外界環(huán)境的變化，而這要緊表達在考核項目權重的變化上。此外，績效考核目標也會不斷提高，不同的時期應該有所不同。因此，考核項目的權重應該表達外界環(huán)境變化的要求，而進行相應的調整。表5-4、表5-5具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項目權重的具體變化。表5-4銷售淡季權重配分表銷售淡季考評項目運算方法權重配分銷售目標達成率實際銷售額÷打算銷售額×100%55銷售利潤達成率實際利潤總額÷打算利潤總額×100%15銷售費用率實際銷售費用÷實際銷售額×100%13貨款回收率實際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應收賬款期末余款)×100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2表5-5銷售旺季權重配分表銷售旺季考評項目運算方法權重配分銷售目標達成率實際銷售額÷打算銷售額×100%40銷售利潤達成率實際利潤總額÷打算利潤總額×100%15銷售費用率實際銷售費用÷實際銷售額×100%13貨款回收率實際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應收賬款期末余款)×100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%22.權重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的考核一方面是為了檢驗打算的完成情形，但更大的目的是為了發(fā)覺存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。作為考核中的一個關鍵要素，權重應該起到引導被考核者重視自己短處，起到改進績效的作用?！景咐坷每己颂岣卟少徴叩木C合能力采購部的考核項目要緊有三個：采購及時率、采購質量的合格率、物料成本率。假如及時率的分數為10，合格率的分數為8，成本率的分數為12。而被考核者的得分分別為：12、2、5分，專門明顯，被考核者在及時上做得專門好，然而在采購質量和成本操縱上問題專門大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力差不多不是重點了，因為他做得專門好了，同時也反映出他這方面的能力專門強。這時候就需要提高質量合格率和成本操縱上的權重了，以引導被考核者提高自己質量操縱和成本操縱上的投入和技能。參考答案5-1返回具體措施為：第一，成立一個評估小組，由評估小組為項目評分；第二，為了防止由于不同的人對崗位把握不同而顯現打分不同，因而造成打分不客觀的情形，能夠通過給每一個人的打分加權重的方式平穩(wěn)。比如說5個人，因為本崗位的上司比較了解該崗位，他的權重為40%,然后對其他人的打分也給予相應的權重，如此就保持了相對準確性。注意，進行績效考核時一定要成立績效考核委員會。第7講如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法【本講重點】1.前言2.制定考核項目評分規(guī)則的方法制定評分規(guī)則的方法評分標準的制定關于量化績效考核具有重要意義，假如制定不行可能會導致整個績效考核的崩潰。制定評分標準要緊有五種方法。1.體會增減法圖6-1體會增減法示意圖圖解：體會增減法是比較容易使用的一種方法。圖6-1以銷售目標達成率為例，該項目的考核目標規(guī)定，假如完成目標的95%，則得到該項目配分的滿分55分。假如完成的結果每比目標增加1%，增加配分的10%；每比目標少1%，減去配分的20%，也確實是說假如完成目標的96%，則得到55＋5.5=60.5分；相反，假如完成94%，則得55-55×20%=44分，以此類推。這種方法的好處是簡單、易操作，然而弊端也專門明顯，它會引導被考核者只追求一個目標的達成，而不關注其他的目標，同時也不符合目標完成越高難度越大的規(guī)律。這一結果有悖于績效考核注重平穩(wěn)和公平的原則?！景咐筷P注體會增減法的弊端比如對銷售人員的考核用三個指標進行：銷售目標達成率、銷售利潤達成率、客戶的中意度。假如三項共配總分為80分，第一個配給55分，后兩者相加配25分。采納這種方法可能導致銷售人員過分地關注第一個指標。比如一個職員假如完成了目標的100%，則他得到的分數為55+55×50%=77.5，僅僅這一項幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就能夠忽視其他兩項了。如此就會導致銷售增加但利潤減少、且顧客中意度下降的嚴峻問題。2.間歇增減法圖6-2間歇增減法示意圖圖解：間歇增減法的具體操作如圖6-2所示。它的特點是在一個績效范疇內得分相同。比如兩個職員，一個完成了績效的96%，而另一個完成了97%，那么他們的得分是一樣的，差不多上57分。如此就存在白白勞動的問題，這是有損公平的。優(yōu)點是操作起來簡單，一個職員得多少分，不用運算，明白所在范疇就明白最后的得分了，也能在一定程度上反映目標完成的難易程度。3.正反比例法圖6-3正反比例法示意圖圖解：正反比例法具體操作如圖6-3。它的操作也比較簡單。然而它的缺點也比較明顯，往往導致職員某項業(yè)績的無窮下滑。比如，規(guī)定完成考核目標的95%能夠得到全部配分，然而，按照正反比例法，假如一個人完成了任務的10%，他仍舊能夠在該項目上獲得一定的分數，然而那個結果差不多是不能同意的了。4.難易折線法圖6-4難易折線法示意圖圖解：這是比較常用、又比較科學的方法。此種方法規(guī)定了最高目標、最低目標和考核目標。在最高目標處設一個限制，即業(yè)績高于最高目標不再配分。因此，假如高于最高目標能夠通過獎勵的方式處理。通過設立最低目標來說明公司承諾的最低限度。在最高目標和最低目標之間，通過設定公式來反映目標完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是職員越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。業(yè)績的增長應該和企業(yè)的總體進展同步，否則會導致資源的過度開發(fā)，阻礙以后的可連續(xù)進展，而職員的進展應該與企業(yè)的進展保持同步，否則會導致人才的高流失。該方法通過操縱最高配分，強調了合理進展，通過運用公式差異配分，保證了考核的公平性。第8講如何明確績效數據來源—集合法【本講重點】1.考核項目評分規(guī)則中的扣分制2.項目考核中的責任關聯索賠3.定位績效考核中的數據來源考核項目評分規(guī)則中的扣分制扣分制的兩種情形扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情形：承諾在規(guī)定的目標內不扣分，超出則扣分。比如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。不承諾發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。比如用顧客退貨指標對銷售人員進行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。如何扣分的三種情形關于如何扣分也有三種情形：扣分最高額不超過本項配分；本項配分，扣分能夠超過該項配分，但同時限定一個最高扣分；本項不配分，然而能夠倒扣分，且扣分不限定最高分?！咀詸z】請您回答下面的問題。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6-1制定評分規(guī)則的原則責任關聯索賠原則的內涵在制定評分規(guī)則時應該注意要表達責任關聯索賠原則，即績效考核評判的過程，如顯現造成被考核者的績效低的責任者為其他人員，則該考核項目的被扣分數由被考核者承擔20%，責任者承擔80%（如責任者的考核項目已有對應的項目被扣分，則無需重復扣分）。責任關聯索賠原則的執(zhí)行執(zhí)行該原則需要注意兩點：1.即使被考核者績效低的責任人是其他人，也要扣被考核者的得分比如，我們在實施考核的時候，經常會碰到如此的問題，生產部要交貨，然而沒有物料。巧婦難為無米之炊，專門明顯不能交貨的要緊責任是負責物料采購的采購部。在這種情形下，生產部經理也要被扣分，只是扣的分少些，盡管有些冤枉，但如此有利于提高各個部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。2.內部要建立相應的溝通渠道三種溝通渠道倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時按照逐級進行匯報。比如五個人：采購員、生產科長、采購部經理、生產部經理、總經理。假如生產科要出貨，然而沒料了。這時生產科長找采購員，假如不能解決問題，就找采購部經理，假如還不能解決問題，就去找自己的上司生產部經理，生產部經理會找采購部經理、總經理。他們按照隸屬關系和層級對等的原則反映問題。效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產科長不找采購員而是直截了當找采購部經理，采購部經理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導致人與人之間關系緊張。人際型人際型的溝通渠道強調人與人之間的關系照管。比如，生產科長直截了當找采購員，假如采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經理。結合考核機制溝通渠道是客觀存在的，然而是否發(fā)揮作用在專門大程度上依靠因此否有相應的考核機制相配套。做到這一點更有利于溝通渠道發(fā)揮作用?！景咐恳陨a科長解決缺料問題為例，假如生產科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經理，采購部經理還不能解決，他又去找了自己的上司生產部經理。在通過這些環(huán)節(jié)之后，假如當事人不能完成指標，則只扣該項配分的20%。假如生產科長一個環(huán)節(jié)都不經歷，則扣除他該項的全部配分。假如他找了采購員就停止了，則扣7分，假如他還找了采購部經理則扣5分，假如他還找了生產部經理，則被扣2分。定位數據來源1.數據來源的四點注意事項關于量化績效考核而言，考核數據的來源關于考核的成效阻礙專門大，因此，需要專門關注考核數據的來源問題。解決數據的來源問題，需要注意以下四點。幸免績效數據來源與考核對象為同一人或同一部門分子分母的每一個數據都應有具體的來源有的數據來源于多個崗位或部門多個部門相互提供績效數據表7-1多個部門相互提供績效數據表被考核部門考核數據來源部門市場部綜合部供應部倉儲部財務部公司經理市場部實際銷售額（發(fā)貨額）實際毛利率銷售費用實收貨款額應收貨款額區(qū)域固定費用實際額區(qū)域固定費用預算額目標銷售額打算毛利率打算新增A級客戶數打算新增B級客戶數綜合部下單錯誤次數及時交貨批次應交貨總批次實際銷售額發(fā)貨錯誤次數實際毛利率實收貨款額應收貨款額對賬不及時次數對賬不準確次數目標銷售額A級客戶流失個數打算毛利率部門服務態(tài)度被投訴次數供應部及時采購批次采購合格的批次采購總批次實際費用預算費用財務退票次數往來賬目數據不準確次數對賬和開票不及時次數倉儲部備貨不及時次數備貨不正確次數合格品被判為不合格次數出入倉數據記錄的準確性時次數不合格檢驗報告送交不及時次數主管：出入倉數據記錄不及時次數主管：檢驗不及時次數主管：不合格品被判為合格次品主管：物卡不一致次數主管：保管不合規(guī)項數賬物卡不相符項數進銷存報表上交不及時次數進銷存報表數據不準確次數安全庫存物品請購不及時次數物資保管不合規(guī)項數財務部銷售額各部門實際發(fā)生費用各部門預算費用流淌資金周轉天數實收貨款應收貨款呆賬額應收應對對賬不準確次數財務報表數據錯誤處數財務報表延誤天數財務報告質量評分財務建議被采納次數應對工資核算延誤天數應對工資核算不準確處數2.數據來源的三點益處能夠防止考核數據作假假如績效數據與考核對象為同一人或同一部門，那就專門容易顯現作假現象。同樣，假如分子分母的每一個數據不能找到具體的來源，就不容易得到驗證，數據作假的可能性就大。有利于績效的改善假如績效考核的數據是真實的，就容易及時發(fā)覺存在的問題，進而采取針對性的措施進行改善。有利于建立團隊意識因為有些數據來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數據，如此崗位和部門之間在業(yè)績上會相互阻礙，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。參考答案6-1返回以銷售人員的考核項目客戶退貨為例?？蛻敉素浭卿N售中比較嚴峻的情況。假如此項配分為10分，第一種方法，規(guī)定第一次退貨扣2分，第二次退貨扣3分，第三次退貨扣5分，三次扣光該項配分，再次發(fā)生不再扣分。還能夠規(guī)定每次扣2分，承諾發(fā)生5次，5次扣光。第二種方法，規(guī)定第一次發(fā)生扣2分，第二次發(fā)生扣3分，第三次發(fā)生扣5分，或者規(guī)定發(fā)生一次扣2分，然而在扣光該項的10分后，連續(xù)從其他項目的得分中扣除，最高扣分不超過20分。第三種，客戶退貨不配分，然而規(guī)定發(fā)生一次扣5分，且不限定最高扣分，直到該次考核得分為0為止，或者規(guī)定一旦發(fā)生退貨，該次考核得分就為0。第三種是個極端做法，多用于嚴禁發(fā)生的情況。比如出納是絕不承諾挪用公款的，該項本身是不應該作為考核項目的，然而能夠規(guī)定一旦發(fā)生則考核就為0。而那種不限定扣分最高額的做法多用于那些屢教不改的職員。因此考核是一個專門個性化的情況，針對不同的崗位，不同的人，或者同一個人的不同時期，它都會有變化的，不是千篇一律的。第9講如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法【本講重點】1.如何確定不同項目的考核周期2.計策案例分享如何確定不同項目的考核周期區(qū)分考核周期的三種做法1.每期考核每期考核的內涵每期考核是指在規(guī)定的期限內定時考核，一樣以一個月為標準，即每月考核。每期考核的適用情形這種考核適合于具有以下特點的考核項目：第一，一年內每期的目標打算相對比較平穩(wěn)，波動比較小，也確實是說內部可控。如供應及時率和出勤情形等；第二，績效數據跨期比較少，也確實是說，每一期或者每一月都能夠得到一個準確的考核數據，如材料賬物準確率等。2.滾動考核滾動考核的內涵滾動考核是指在對下期目標進行考核時，同時要將上期的數據進行平均處理，一樣以季度或者半年為滾動期。滾動考核的適用情形這種方法一樣適合于具有以下特點的考核項目：第一，考核項目前后跨度較長，如聘請合格率；第二，制定打算時不確定因素較多的項目，如庫存金額降低。比如對市場部的市場費用投放有效性的考核。市場費用投放的有效性具有跨度大的特點。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能顯現三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。假如采納每期考核，那三月份和四月份的有效性專門差，而五月份又專門的好。如此，不符合實際的情形。因此不能采納每期考核的方式，而應該采納滾動考核，即考核五月份有效性的時候將三個月份業(yè)績進行平均。表7-2滾動考核周期操作表一月二月三月四月五月六月七月八月打算實際滾動周期【案例】使用季度滾動考核銷售打算完成情形某公司今年的銷售打確實是8000萬元，不管如何是專門難精確每個月的考核目標的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季阻礙。，三月份80萬元。然而實際數據是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。假如采納每月考核，則第一個月就專門低了，假如按季度滾動考核就能夠幸免這種情形。一月份的目標完成率是40÷60，到二月份的時候為（40＋70）÷（60＋60），三月份的確實是（40＋70＋90）÷（60＋60＋80），然后到第四月份的時候，則滾動二、三、四三個月的。如此就顯現了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個月一次的考核結果，這一結果就能夠幸免因為打算不太準確而導致的考核誤差。滾動考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時刻間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又能夠混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面能夠在考核中不斷地依照情形修正數據，另一方面也有利于及時檢驗考核的收益情形。3.疊加考核疊加考核的內涵累計疊加是對滾動考核方式的延伸,它一樣以年為考核周期，以幸免打算不準確導致的誤差。疊加考核與滾動考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時刻，比如三個月來滾動，而是將全年的數據進行疊加，以運算最后的目標達成情形。具體操作如下圖所示。圖7-1疊加考核示意圖【案例】用疊加方法考核庫存處理指標一家公司一年的銷售額為6個多億，庫存材料是3