績效加薪的六種方式

績效加薪的六種方式目前,許多企業(yè)的績效工資制度都采用了績效矩陣的形式,作為員工工資增長的數(shù)據(jù)在績效矩陣增長的依據(jù)。在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素，一是個(gè)人的績效評(píng)價(jià)等級(jí)；二是個(gè)人所處職位等級(jí)內(nèi)薪資所處的位置或者員工當(dāng)前薪資跟外部薪資水平的比較比率，即我們需要設(shè)計(jì)兩類績效加薪矩陣，來體現(xiàn)員工薪資所屬等級(jí)在企業(yè)內(nèi)部所處的位置（或者員工的實(shí)際工資與市場工資之間的比較比率）：1、基于內(nèi)部薪資對(duì)比率的績效加薪矩陣表；2、基于外部薪資比較比率的績效加薪矩陣表。表一就是一個(gè)基于內(nèi)部薪資對(duì)比率的績效加薪矩陣表，表二則是一個(gè)基于外部薪資比較比率的績效加薪矩陣表。表一與表二中，決定員工工資增長幅度與頻率的條件有兩個(gè)：一個(gè)是員工的績效等級(jí)，第二個(gè)是員工薪資所屬等級(jí)中所處的位置情況，也就是薪資對(duì)比率情況（或者員工外部薪資比較比率情況）。1、當(dāng)員工薪資對(duì)比率（員工外部薪資比較比率）相同時(shí)，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大；2、當(dāng)績效等級(jí)相同情況時(shí)，員工薪資對(duì)比率（員工外部薪資比家比率）越低，則加薪幅度越大。示例：表一、基于內(nèi)部薪資對(duì)比率的績效加薪矩陣表工資增長幅度（％）員工薪資對(duì)比率>76%51%—75%26%—51%<25%四分位三分位二分位一分位A（優(yōu)秀）9%11%13%15%績效評(píng)價(jià)等級(jí)B（良好）7%9%11%13%C（合格）5%7%9%11%D（較差）3%5%7%9%E（極差）示例：表二、基于薪資對(duì)外比較比率的績效加薪矩陣表員工工資與市場工資的比較率工資增長幅度（％）>1.20.8—0.90.9—~1.11.1—1.2<0.8超過外部薪超過外部薪資基本持平低于外部薪資低于外部薪資資水平的20%水平的10%水平的10%水平的20%A（優(yōu)秀）9%11%13%15%18%績效評(píng)價(jià)等級(jí)B（良好）7%9%11%13%15%C（合格）5%7%9%11%13%D（較差）3%5%7%9%11%E（極差）績效加薪的不足雖然績效工資制度在當(dāng)前企業(yè)中應(yīng)用較廣泛，并且在激勵(lì)員工方面有著極其重要的作用，但它的不足之處體現(xiàn)如下。（1）、績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性；（2）、績效工資過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效，而現(xiàn)代企業(yè)更多強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作；（3）、如果與員工認(rèn)為績效評(píng)價(jià)的方式方法不是公平的、精確的，整個(gè)績效工資制度就有崩潰的危險(xiǎn)。績效加薪的六種方法1、基于績效等級(jí)的績效加薪2、基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平的績效加薪3、基于績效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平的績效加薪4、基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪5、基于績效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪6、基于一次性發(fā)放的績效獎(jiǎng)金1、基于績效等級(jí)的績效加薪這種績效加薪方式具有操作簡單、直接的特點(diǎn)，運(yùn)用也較為普遍。加薪就是根據(jù)員工的績效等級(jí)的高低來進(jìn)行?？冃У燃?jí)越高，則加薪幅度就越大。這種績效加薪方式易于掌握，控制成本也很方便，員工也易于理解。但是，由于這種加薪方式?jīng)]有考慮到員工的基本工資的高低，績效等級(jí)相同的條件下，基本工資高的員工絕對(duì)加薪額度要比基本工資低的員工大，容易造成企業(yè)內(nèi)部員工之間薪資差距過大，影響員工之間的合作。如圖表-2所示?？冃У燃?jí)優(yōu)秀（A等）良好（B等）合格（C等）不合格（D等）20%40%30%20%績效加薪幅度11%9%7%0圖表-22、基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平的績效加薪這種績效加薪的方式是將員工目前的薪資水平與市場平均薪酬水平進(jìn)行相比較，即用薪資對(duì)外比較比率來衡量員工當(dāng)前薪資的水平，如果薪資對(duì)外比較比率＞1.2,我們稱之為：超過市場平均薪資水平的20%；如果薪資對(duì)外比較比率位于1.1—1.2之間，我們稱之為：超過市場平均薪資水平的10%；如果薪資對(duì)外比較比率位于0.9—1.1之間，我們稱之為：跟市場平均薪資水平持平；如果薪資對(duì)外比較比率位于0.8—0.9之間，我們稱之為：低于市場平均薪資水平的10%;如果薪資對(duì)外比較比率＜0.8,我們稱之為：低于市場平均薪資水平的20%。在這種情況下：如果員工高于市場平均薪資水平的20%，那么在績效等級(jí)相同的條件下，該員工的績效加薪幅度就應(yīng)該小；如果員工目前薪資水平跟市場平均薪資水平持平，該員工的績效加薪就應(yīng)該適中；如果員工低于市場平均薪資水平的10%，那么該員工的績效加薪幅度就應(yīng)該比較大。目前實(shí)踐中，基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平的績效加薪方式較多運(yùn)用于高新技術(shù)與科技型公司，這些公司為了留住人才，薪資通常需要跟外部市場水平比較。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如圖表-3所示。與市場平均薪酬 >1.2 1.1—1.2 0.9—1.0 0.8—0.9 <0.8水平的差距超過外部薪資水平的20%超過外部薪資水平的10%基本持平低于外部薪資水平的10%低于外部薪資水平的20%績效等級(jí)加薪幅度20%30%30%10%10%A20%9%11%13%15%18%B40%7%9%11%13%15%C30%5%6%7%8%9%D10%00000圖表-33、基于績效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平的績效加薪這種績效加薪方式是根據(jù)員工的薪資在組織內(nèi)部的薪資體系內(nèi)所處于的薪資對(duì)比率的相對(duì)位置，通常是用四分位來表示。薪資對(duì)比率=（目前薪資一薪級(jí)下限）十（薪級(jí)上限一薪級(jí)下限）X100%，薪資對(duì)比率<25%的為一分位，薪資對(duì)比率在26%~50%范圍內(nèi)的為二分位，薪資對(duì)比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對(duì)比率>76%的為四分位。這種績效加薪方式的特點(diǎn)是：假如員工薪資在所處的薪資等級(jí)中的薪資對(duì)比率已經(jīng)比較高，已經(jīng)大于76%，則在績效等級(jí)相同的條件下，那么他的加薪幅度就會(huì)較?。幌喾?，假如員工薪資在所處的薪資等級(jí)中的薪資對(duì)比率小于25%，位于一分位，那么他的加薪幅度則會(huì)相對(duì)比較大一些。這樣做可以有利于控制薪酬成本和維持薪資結(jié)構(gòu)的完整性，避免組織內(nèi)部員工之間的基本薪資差距過大，影響團(tuán)隊(duì)精神和員工合作。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如圖表-4所示。薪資對(duì)比率>76%51%—75%26%—50%<25%四分位三分位二分位一分位加薪幅度績效等級(jí)15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%0000圖表-44、基于績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪這種績效加薪方式不但考慮了績效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平，同時(shí)還考慮了加薪的時(shí)間間隔。特點(diǎn)有三：一，原則上，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工理所當(dāng)然的要獲得更多的加薪機(jī)會(huì)，也許績效優(yōu)秀的員工6個(gè)月就可以獲得加薪機(jī)會(huì)，而為那些績效表現(xiàn)不好的員工要延長到15個(gè)月甚至18個(gè)月才加薪；二，對(duì)于薪資已經(jīng)處于四分位的員工來說，在績效等級(jí)相同的條件下，需要延長他們的加薪時(shí)間；三，當(dāng)企業(yè)遇到經(jīng)營業(yè)績下降的時(shí)候，可以考慮延長加薪的時(shí)間間隔。但是，這種引入時(shí)間變量的績效加薪方式會(huì)增加人力資源部門和直線經(jīng)理的工作量，需要人力資源部門和直線經(jīng)理投入更多的時(shí)間來跟員工溝通，帶來額外的負(fù)擔(dān)，操作難度較大。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如圖表-6所示。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。與市場平均薪酬>1.21.1—1.20.9—1.10.8—0.9<0.8超過20%超過10%基本持平低于10%低于20%

圖表-55、基于績效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪這種績效加薪方式不但考慮了績效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平，同時(shí)還考慮了加薪的時(shí)間間隔。特點(diǎn)有三：一，原則上，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工理所當(dāng)然的要獲得更多的加薪機(jī)會(huì)，也許績效優(yōu)秀的員工6個(gè)月就可以獲得加薪機(jī)會(huì)，而為那些績效表現(xiàn)不好的員工要延長到15個(gè)月甚至18個(gè)月才加薪；二，對(duì)于薪資已經(jīng)處于四分位的員工來說，在績效等級(jí)相同的條件下，需要延長他們的加薪時(shí)間；三，當(dāng)企業(yè)遇到經(jīng)營業(yè)績下降的時(shí)候，可以考慮延長加薪的時(shí)間間隔。但是，這種引入時(shí)間變量的績效加薪方式會(huì)增加人力資源部門和直線經(jīng)理的工作量，需要人力資源部門和直線經(jīng)理投入更多的時(shí)間來跟員工溝通，帶來額外的負(fù)擔(dān)，操作難度較大。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如圖表-6所示。薪資對(duì)比率>76%51%—75%26%—50%<25%四分位三分位二分位■一分位度率加薪幅績效等級(jí)和加薪頻15%40%25%20%A 20%9%11%13%15%12個(gè)月~15個(gè)月10個(gè)月~12個(gè)月8個(gè)月~10個(gè)月6個(gè)月~8個(gè)月B 40%7%9%11%13%15個(gè)月~18個(gè)月12個(gè)月~15個(gè)月10個(gè)月~12個(gè)月8個(gè)月~10個(gè)月C 30%5%6%7%8%18個(gè)月~21個(gè)月15個(gè)月~18個(gè)月12個(gè)月~15個(gè)月10個(gè)月~12個(gè)月D 10%0000圖表-66、基于一次性發(fā)放的績效獎(jiǎng)金一次性績效獎(jiǎng)金也屬于績效加薪的范疇，是一種一次性支付的績效加薪。對(duì)企業(yè)來說，一次性績效獎(jiǎng)金具有兩個(gè)方面的優(yōu)勢：第一，一次性績效獎(jiǎng)金可以維持績效和薪酬掛鉤的情況下減少因基本薪資的累積性增加所引起的固定成本的增加；第二，可以保障企業(yè)內(nèi)薪資對(duì)比率處于四分位的那部分員工的薪酬不斷上漲，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍的問題，還同時(shí)保護(hù)了高薪資員工的工作積極性。對(duì)員工來說，一次性績效獎(jiǎng)金相對(duì)于績效加薪的優(yōu)勢要少很多，從長期過程來看，員工實(shí)際得到的獎(jiǎng)金數(shù)額肯定要比績效加薪的情況下要少得多。如果企業(yè)長期采取一次性績效獎(jiǎng)金的方式，則有可能導(dǎo)致員工采取一些不利于提高績效的消極行為。本文節(jié)選自王老師專著《企業(yè)薪酬管理最佳實(shí)踐