管理概論課件

第一章管理與管理者主要內(nèi)容：第一節(jié)管理者與組織第二節(jié)管理和管理的職能第三節(jié)為什么學(xué)習(xí)管理【案例應(yīng)用】汽車制造業(yè)的新一代管理者【錄像案例】聯(lián)邦政府管理新貌第一章管理與管理者

管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣和傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。

——彼得?

德魯克現(xiàn)代管理大師彼得·

德魯克

“只要西方文明本身還能生存下去,那么管理人員就始終是基本的和支配性的力量.”

——彼得?德魯克彼得?德魯克（PeterF.Drucker）

《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”

美國(guó)當(dāng)代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家（1909年---）開(kāi)篇案例例1．微軟公司和比爾

蓋茨

電腦神童比爾

蓋茨創(chuàng)建了微軟公司。

大約30年前，一名書(shū)生氣十足、對(duì)被稱作計(jì)算機(jī)的新奇設(shè)備頗有天賦的男孩子把他編制的第一套軟件——課程管理系統(tǒng)，賣給了他就讀的西雅圖高中，得到了4200美元的報(bào)酬。

如今，他已長(zhǎng)大成人，可他還在賣軟件，數(shù)不清的軟件。比爾

蓋茨——微軟公司兩創(chuàng)始人之一、公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)，不僅在他孩童時(shí)代業(yè)余愛(ài)好的基礎(chǔ)上一步一步締造了一個(gè)巨大的軟件帝國(guó)，而且他所走過(guò)的創(chuàng)業(yè)之路也已成為高科技企業(yè)大亨走向成功的康莊大道。

1997年微軟公司的市場(chǎng)價(jià)值高達(dá)2000億美元，是福特、通用、克萊斯勒三大汽車公司市場(chǎng)價(jià)值的總和。1998年2月，微軟公司的市場(chǎng)價(jià)值躍居全球股市第二。比爾

蓋茨本人連續(xù)數(shù)年穩(wěn)坐世界首富的交椅，據(jù)《福布斯》統(tǒng)計(jì)，2001年他的個(gè)人財(cái)富為587億美元。他的16000名雇員中，有2000多人是百萬(wàn)富翁。

我們都承認(rèn)微軟公司的成功，那么請(qǐng)問(wèn)：（1）你認(rèn)為比爾

蓋茨是一個(gè)成功的管理者嗎?（2）管理者應(yīng)該是一個(gè)什么樣的人物呢?

成功的管理者沒(méi)有固定的模式。管理者可以是不滿18歲的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屢見(jiàn)不鮮。可以看到，世界各國(guó)的管理者都在做著他們的管理工作?！居懻擃}】（1）什么是管理？（2）誰(shuí)是管理者？（3）管理者做什么？（4）為什么學(xué)習(xí)管理？第一節(jié)管理者與組織

一．組織的定義管理者都工作在組織中，因此，在明確誰(shuí)是管理者這個(gè)問(wèn)題之前，搞清楚什么是組織是非常重要的。

組織是對(duì)為了完成某些特定目的的人們的系統(tǒng)性安排。組織有三個(gè)共同的特征：每一個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的一般由一個(gè)或一組目標(biāo)來(lái)表示；由人組成；建立了一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制組織成員的行為。因此，組織是指一種由人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。明確的目的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)人組織的特征二．管理者（Managers）和操作者（Operatives）

管理者工作在組織中，但并非所有在組織中工作的人都是管理者，組織中的成員分為兩類：操作者和管理者。操作者—直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的責(zé)任。管理者—是指揮別人活動(dòng)的人。

如下頁(yè)圖所示，管理者處于操作者之上的組織層次中，管理者一定有下級(jí)。高層管理者中層管理者基層管理者操作者組織的層級(jí)

對(duì)管理人員進(jìn)行分類可按縱向的管理層次或橫向的管理領(lǐng)域加以區(qū)分。1．組織不同層次的管理者

按照管理者所處的組織層次不同可將管理者分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。高層管理者：

是組織的戰(zhàn)略管理者，如CEO是大組織中的高層管理者，也是企業(yè)的首席戰(zhàn)略管理者，其他人包括首席運(yùn)營(yíng)官（COO）、公司總裁、副總裁等。高層管理者對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全面的責(zé)任，并側(cè)重負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往和聯(lián)系等。

CEO似乎是權(quán)力的核心，其工作很容易使人頭腦發(fā)熱?！柏?cái)富“雜志形容“CEO病”為CEO堅(jiān)信自己無(wú)所不能，結(jié)果成為糟糕的管理者。病癥舉例：相信他們不會(huì)做錯(cuò)并拒絕承認(rèn)任何錯(cuò)誤認(rèn)為自己是成功所需要的唯一天才周圍都是對(duì)其所有想法說(shuō)對(duì)的人

位于組織中高層管理者和基層管理者之間。有時(shí)稱為戰(zhàn)術(shù)管理者，負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略管理者制定的總體目標(biāo)和計(jì)劃轉(zhuǎn)化為更具體的目標(biāo)和任務(wù)?，F(xiàn)在中層管理者角色的變化：控制者？教練！基層管理者：

通常稱為運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的最低層的管理者。直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令的執(zhí)行，出色完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)具體的任務(wù)。他本人也要參加勞動(dòng)，直接與作業(yè)人員打交道，協(xié)調(diào)和解決工作中所遇到的各種具體問(wèn)題，是整個(gè)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。2.不同領(lǐng)域的管理者

同一組織不同層次的管理者可以按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)分類。在企業(yè)中的各級(jí)管理層次中，都可以有市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人事等各類管理人員。（1）市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員。其主要職責(zé)和營(yíng)銷職能有關(guān)。（2）財(cái)務(wù)管理人員。財(cái)務(wù)管理人員主要和組織的金融資源打交道。（3）生產(chǎn)與運(yùn)作管理人員。其主要工作是建立一個(gè)能為組織制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的系統(tǒng)。

（4）人力資源管理人員。主要負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃、職工的招聘與挑選、培訓(xùn)與發(fā)展、設(shè)計(jì)報(bào)酬福利制度、制定績(jī)效評(píng)估制度、以及解雇不稱職的雇員等。（5）行政管理人員。行政管理人員或一般管理人員并不專門(mén)從事某一特定的管理專業(yè)領(lǐng)域的工作。（6）其他類型的管理人員。第二節(jié)管理和管理的職能一、管理的定義

什么是管理？1．孔茨：管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。2．西蒙認(rèn)為決策貫穿管理的全過(guò)程，管理就是決策，一個(gè)組織是由決策者組成的系統(tǒng)。赫伯特·西蒙(Hebert

Simon）卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)心理學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)教授。

理性人—具有“有限理性”的人—即基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。

——赫伯特?

西蒙3．羅賓斯：管理是指同別人一起，或通過(guò)別人使活動(dòng)更有效地完成的過(guò)程。

綜合各家學(xué)說(shuō)，管理都強(qiáng)調(diào)了過(guò)程，過(guò)程包括管理者所執(zhí)行的職能和主要活動(dòng)，這些職能可概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；同時(shí)強(qiáng)調(diào)了效率（Efficiency）和效果（Effectiveness)。

效率：指輸入和輸出之間的關(guān)系，是管理的極其重要的組成部分，管理就是要使資源成本最小化、效率最大化。

效果：是指目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理還必須使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動(dòng)的效果。管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說(shuō)他是有效果的。因此，效率涉及的是活動(dòng)的方式，效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果，見(jiàn)下圖。反饋輸入輸出外部環(huán)境原材料人力資源財(cái)物資源技術(shù)信息等轉(zhuǎn)化過(guò)程產(chǎn)品服務(wù)管理追求效率和效果手段＝效率

結(jié)果＝效果目標(biāo)：低浪費(fèi)

目標(biāo)：高成就

資源利用

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高浪費(fèi)低浪費(fèi)

高成就

低成就

因此，可以認(rèn)為，管理是各級(jí)管理者在執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等各項(xiàng)職能的過(guò)程中，通過(guò)優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)使用組織內(nèi)的各種資源：人力、物力、財(cái)力和信息等，有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。二、管理的職能：法約爾（HenriFayol），二十世紀(jì)初期的工業(yè)家，提出管理者都履行五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。古利克（LutherGulick)進(jìn)一步提出了管理的七職能論：計(jì)劃、組織、人事、指揮、法約爾(HenriFayol,1841-1925)，法國(guó)人，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父,生日1841-7-29

。

“管理的過(guò)程是預(yù)測(cè)、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程.”

——亨利·法約爾

協(xié)調(diào)、報(bào)告和預(yù)算。孔茨（HaroldKoontz）提出五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、控制、人事和領(lǐng)導(dǎo)。而現(xiàn)在職能簡(jiǎn)化為四個(gè)：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。管理的職能計(jì)劃確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)分層計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做領(lǐng)導(dǎo)直到和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保按計(jì)劃執(zhí)行實(shí)現(xiàn)組織宣稱的目標(biāo)導(dǎo)致

遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問(wèn)題：他們?cè)谟?jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。關(guān)于決策和創(chuàng)新作為管理職能的評(píng)論。

三、管理者角色理論

法約爾提出的管理職能框架，確切地描述了管理者實(shí)際的所作所為嗎？所有管理者都是如此嗎？二十世紀(jì)60年代后期Mintzberg對(duì)5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了仔細(xì)的研究，他的發(fā)現(xiàn)對(duì)當(dāng)時(shí)流行的關(guān)于管理者工作的看法提出了挑戰(zhàn)。亨利·明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理學(xué)家，生日1939/2/9。

“管理是一種奇特的現(xiàn)象，它投入巨大，極有影響力并明顯的缺乏共同的意義?！?/p>

——亨利·明茨伯格

他提出了管理者究竟在做什么的分類綱要，即管理者角色理論。他認(rèn)為管理者扮演著10種不同的角色。分為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。

人際關(guān)系方面：

掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞方面監(jiān)聽(tīng)者傳播者發(fā)言人決策制定方面企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者討論：

管理者角色理論和管理職能論的關(guān)系：管理者角色理論是有效的嗎？后續(xù)研究一般都支持如下觀點(diǎn)：不論何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色。但管理者角色的側(cè)重點(diǎn)隨管理者所處的組織的等級(jí)層次而變化。角色論使管理職能理論失效了嗎？沒(méi)有！首先，職能方法代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。四、管理者的技能

管理者需要某些技能以便履行他作為管理者的職責(zé)和活動(dòng)。二十世紀(jì)七十年代初期，RobertL．Katz的研究發(fā)現(xiàn)，管理者需要三種基本的技能：概念技能、人際關(guān)系技能、技術(shù)技能，這些技能在不同管理層級(jí)的重要性不同，正如下圖所示。

不同管理層級(jí)需要的技能高層管理中層管理基層管理人際技能技術(shù)技能概念技能1．概念技能。是指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和相互作用的復(fù)雜性的能力。2．人際技能。是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。

這種能力包括領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)楣芾碚弑仨殞W(xué)會(huì)和下屬人員溝通并影響下屬人員的行為，還得與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及同級(jí)同事打交道，同時(shí)還聯(lián)絡(luò)組織外部的單位以求得各方面力量的配合。處理人際關(guān)系的技能對(duì)于高、中、低層管理者同等重要。

3.技術(shù)技能。指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識(shí)和方法完成組織任務(wù)的能力。盡管管理者不必成為精通某一領(lǐng)域技能的專家，但還是需要了解并初步掌握與其管理的專業(yè)相關(guān)的基本技能，否則很難與他所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效的溝通，從而無(wú)法對(duì)所轄業(yè)務(wù)范圍的各項(xiàng)管理工作進(jìn)行具體的指導(dǎo)。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，三種技能的重要性取決于管理者所在的管理層次。人際關(guān)系技能對(duì)于各級(jí)管理者的重要性。專家評(píng)論：“在許多公司，一個(gè)管理者失敗的原因不是他沒(méi)有技術(shù)技能，而是缺乏人際關(guān)系的技能”。

傳統(tǒng)管理者，集中精力做老板，發(fā)布命令，監(jiān)督和控制員工。一些人相信，今天和未來(lái)的管理者必須更關(guān)注人際技能。如成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，與其他人交換信息，教導(dǎo)、幫助人們學(xué)習(xí)等。

五、管理者的工作具有普遍性嗎？1．組織的層次：作為管理者，無(wú)論他處于那一個(gè)層次上，都要制定決策，履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能，只是他們花在每項(xiàng)職能上的時(shí)間不同。比如，最高管理層需要考慮整個(gè)組織的設(shè)計(jì)，而基層管理者集中于工作小組和個(gè)人的工作設(shè)計(jì)上。處于組織不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分配基層管理者中層管理者高層管理者組織

領(lǐng)導(dǎo)控制計(jì)劃12．組織的類型

無(wú)論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要做決策，設(shè)立目標(biāo)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，雇傭和激勵(lì)員工，從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。

結(jié)論是，盡管盈利性和非盈利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠(yuǎn)超過(guò)他們之間的差異。當(dāng)這兩類組織的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能時(shí)，都要研究如何扮演決策制定者的角色。3．組織規(guī)模：大小企業(yè)中管理者角色的重要性角色的重要性

高

低

中小企業(yè)發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者傳播者大企業(yè)資源分配者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)聽(tīng)者混亂駕馭者談判者

企業(yè)家

如果管理的概念具有完全的一般性，無(wú)論在經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和文化方面存在任何差異，都可以被普遍地應(yīng)用。關(guān)于不同國(guó)家管理實(shí)踐的比較研究表明，沒(méi)有證據(jù)支持管理概念的普遍性。

4．管理概念是否在不同國(guó)家間具有可轉(zhuǎn)移性？六、市場(chǎng)對(duì)管理者的評(píng)價(jià)在美國(guó)，會(huì)計(jì)專家年薪不超過(guò)75000美元；而管理者年薪在125000—750000美元。在美國(guó)，基層監(jiān)工年薪：25000—45000美元；中層管理者起薪：35000美元，高者達(dá)90000美元；大公司的管理者：1000000美元。

例如，1990年，美50家最大的上市公司總經(jīng)理的平均報(bào)酬（工資加每年紅利）248萬(wàn)美元，不包括獎(jiǎng)給他們的股票期權(quán)。同年，蘋(píng)果公司總裁（JohnScully）的收入為220萬(wàn)美元，從以前獎(jiǎng)給他的股票期權(quán)兌現(xiàn)得到1450萬(wàn)美元。中國(guó)企業(yè)的管理者收入有了很大提高。有的企業(yè)中層管理者年薪已達(dá)10—40萬(wàn)元，高層管理者年薪有的已達(dá)100萬(wàn)元以上。某些著名的企業(yè)家，年薪已達(dá)幾百萬(wàn)元。評(píng)論：管理者的工資反映了市場(chǎng)的供求作用，優(yōu)秀的管理者能變草為金，他們的技能是一種稀缺商品，管理的超級(jí)明星成為企業(yè)不惜重金爭(zhēng)奪的對(duì)象。第三節(jié)為什么學(xué)習(xí)管理一、學(xué)習(xí)管理的重要性管理在現(xiàn)代社會(huì)中的地位和作用決定了學(xué)習(xí)管理的必要性和重要性。

未來(lái)的社會(huì)更需要管理。

二．改進(jìn)組織的管理關(guān)系到我們每個(gè)人的切身利益。

我們一生中每天都在和管理打交道。良好的管理在我們的社會(huì)生活中起著重要作用。1．舉例說(shuō)明日常生活中所遇到的薄弱和低劣的管理表現(xiàn)；2．舉例說(shuō)明管理優(yōu)秀的組織贏得了顧客的忠誠(chéng)，獲得了增長(zhǎng)和繁榮。三、管理別人或被別人管理1．渴望成為管理者，學(xué)習(xí)管理可以獲得管理的知識(shí)，有助于成為有效的管理者；2．不打算從事管理的人，學(xué)習(xí)管理學(xué)能使他領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式。四、學(xué)習(xí)管理的誤區(qū)我為什么要學(xué)習(xí)管理，我要成為一名工程師！我為什么要學(xué)習(xí)管理，那全都是常識(shí)！我為什么要學(xué)習(xí)管理，經(jīng)驗(yàn)是更好的老師！

武漢一位高中生2003年以優(yōu)異成績(jī)考入了清華大學(xué)建筑系，是湖北省語(yǔ)文單科第一名。備考前一年，背著父母和學(xué)校，寫(xiě)了一部20多萬(wàn)字的小說(shuō)，將被人民文學(xué)出版社出版。面對(duì)人們的疑問(wèn)，他自信地說(shuō)：“高考之前我把學(xué)習(xí)進(jìn)程都安排好了，考上清華沒(méi)問(wèn)題，順便還能抽出時(shí)間做我喜歡做的事?！?/p>

為什么一個(gè)高三學(xué)生能把學(xué)習(xí)和業(yè)余愛(ài)好安排得有條不紊？他說(shuō)這一切都得益于他的父親——一位管理學(xué)學(xué)者，以及管理學(xué)對(duì)自己的啟發(fā)和培養(yǎng)。在中國(guó)像他這樣善于進(jìn)行自我管理的學(xué)生并非個(gè)案。在國(guó)外：德國(guó)：在中學(xué)為學(xué)生開(kāi)設(shè)了“項(xiàng)目管理”課程。美國(guó)：青年成就計(jì)劃。40多年的歷史，該計(jì)劃早就引入了管理教育的理念。學(xué)生從小學(xué)到大學(xué)一直接受關(guān)于經(jīng)濟(jì)管理的輔導(dǎo)。在孩提時(shí)代就扮演麥當(dāng)勞管理者的角色去思考問(wèn)題，扮演銀行職員去學(xué)習(xí)應(yīng)該如何處理日常事務(wù)。

這個(gè)計(jì)劃培訓(xùn)過(guò)的孩子后來(lái)很多成了企業(yè)家，他們都說(shuō)在這個(gè)過(guò)程中受益匪淺。因?yàn)椋诎缪莞鞣N角色的過(guò)程中，他們必須按照不同的進(jìn)度和計(jì)劃去有條不紊地安排工作，高效率地完成目標(biāo)要求，訓(xùn)練了他們的管理和處理問(wèn)題的能力。

我們國(guó)家由具有留學(xué)背景的學(xué)者組成了一個(gè)課題組。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：1.許多家長(zhǎng)在苦惱：“為什么孩子沒(méi)有進(jìn)取心？”2.不少老師在思考：“課程改革之后，如何在更少的時(shí)間里取得更好的教學(xué)效果？”3.學(xué)生存在自己的問(wèn)題：“功夫花了不少，就是很難達(dá)到目標(biāo)。”

他們走訪了350個(gè)家庭，近百所中學(xué)，拜訪了大量的同學(xué)、學(xué)生家長(zhǎng)和老師。課題組認(rèn)為，中學(xué)生20%的問(wèn)題是智力問(wèn)題，80%的問(wèn)題是管理問(wèn)題。在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，融入西方管理學(xué)的精髓，課題組為中學(xué)生們?cè)O(shè)計(jì)了20條生活和學(xué)習(xí)的管理法則。包括培養(yǎng)自信、承擔(dān)責(zé)任、激發(fā)潛能、管理時(shí)間等，并借鑒MBA教學(xué)案例的方式進(jìn)行編排。他們給這20條法則起了一個(gè)名字“中學(xué)夢(mèng)工場(chǎng)”。根據(jù)這一理念創(chuàng)建了清華中學(xué)生管理訓(xùn)練營(yíng)，不久，這個(gè)訓(xùn)練營(yíng)將對(duì)中學(xué)生開(kāi)放。

教育部基礎(chǔ)教育司認(rèn)為：把管理學(xué)的理念引入我國(guó)中學(xué)教育，或者說(shuō)把管理學(xué)的理念和中學(xué)生的成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，這種新視角在我國(guó)還是首創(chuàng)，這是一種有益的嘗試。1.管理者是普遍存在的。2.關(guān)于常識(shí)管理。3.關(guān)于經(jīng)驗(yàn)管理。學(xué)習(xí)管理的誤區(qū)【復(fù)習(xí)題】1．您們學(xué)院的教師是管理者嗎?以管理職能和管理者角色的觀點(diǎn)討論。2．強(qiáng)生公司董事會(huì)主席拉爾夫?拉森年收入是美國(guó)總統(tǒng)克林頓的4倍。

幾乎所有100家美國(guó)最大公司的高級(jí)經(jīng)理都比總統(tǒng)收入高。討論拉森和總統(tǒng)作為管理者的角色有何異同？為什么拉森作為高級(jí)經(jīng)理比總統(tǒng)工資高?【案例應(yīng)用】汽車制造業(yè)的新一代管理者

詹米?

伯尼尼，33歲那年被任命為克萊斯勒公司在安大略文薩的貨車工廠的經(jīng)理。當(dāng)時(shí)工廠的銷售狀況很一般，而且，正面臨開(kāi)發(fā)新卡車的任務(wù)。

他必須獲得下屬的84名經(jīng)理和1800名工人的支持。其他經(jīng)理也想得到這個(gè)職位，并普遍認(rèn)為詹米?

伯尼尼太年輕、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，甚至，一些人想要他失敗。

他上任不到一年，《華爾街日?qǐng)?bào)》將他列為改變美國(guó)汽車業(yè)制造工廠面貌的新一代管理者。文章認(rèn)為，他在其他行業(yè)也會(huì)同樣成功。同時(shí)，《福布斯》雜志選擇克萊斯勒為年度最佳公司。他們選擇克萊斯勒源于它的成果、運(yùn)作方式和超凡的管理。

克萊斯勒公司在較基層管理者實(shí)施新的管理方式：給工人更多的權(quán)力，而不是執(zhí)行從上到下的監(jiān)督、控制式管理。以前在克萊斯勒公司的一些制造工廠，管理者被比喻為“鉆頭警官”，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題成堆，員工士氣低下。負(fù)責(zé)克萊斯勒全球制造業(yè)務(wù)的丹尼斯?

鮑利決定徹底改變這種狀況，雇用了年輕的詹米?

伯尼尼。

這個(gè)工廠是同行業(yè)中自動(dòng)化水平最低的工廠之一，有上百個(gè)工種還是手工操作。銷售情況不好，工廠準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一種新貨車，這些對(duì)伯尼尼是一種挑戰(zhàn)。此外，還有來(lái)自其他可能晉升的管理者的抵觸和認(rèn)為伯尼尼不夠資格的閑言碎語(yǔ)。他回憶說(shuō)：“回想起來(lái)，我很害怕，有時(shí)我會(huì)想，我要陷進(jìn)去了?！?/p>

他還是去了文薩工廠，不到一年，生產(chǎn)率、銷售和士氣都上去了?！舅伎碱}】1.如果你接受了文薩工廠的工作，你的反應(yīng)是什么？2.作為新經(jīng)理你將采取什么行動(dòng)？3.你對(duì)國(guó)際任命的準(zhǔn)備是什么？【錄像案例】聯(lián)邦政府管理新貌第二章管理發(fā)展史第二章管理發(fā)展史第一節(jié)歷史背景第二節(jié)管理理論的形成和發(fā)展第三節(jié)當(dāng)前的趨勢(shì)和問(wèn)題：變化中的管理實(shí)踐【案例應(yīng)用】

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS)的科學(xué)管理【錄像案例】90年代的工作場(chǎng)所

多年以來(lái)，管理人員通過(guò)應(yīng)用不同的管理哲學(xué)，使汽車的生產(chǎn)方式發(fā)生了巨大的變化。在1900年以前，工人組成生產(chǎn)小組相互協(xié)作，把各種零部件用手工的方式組裝成汽車。這種小批量生產(chǎn)是非常昂貴的：引例：汽車生產(chǎn)方式的改變

組裝一輛汽車需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力；工人們一天只能夠生產(chǎn)很少量的汽車。為了降低成本、提高銷量，早期汽車廠的管理者需要具有較高的提高生產(chǎn)效率的技能。

1913年，亨利

福特（HenryFord）使整個(gè)汽車行業(yè)發(fā)生了革命性變化。他在底特律開(kāi)辦了“高地公園汽車廠”，生產(chǎn)T型車。

福特與他的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)創(chuàng)了大批量生產(chǎn)系統(tǒng)，使得小批量生產(chǎn)系統(tǒng)在一夜之間變得陳舊過(guò)時(shí)。在大批量生產(chǎn)系統(tǒng)下，傳送帶將汽車傳送到工人面前，流水線旁的每個(gè)工人負(fù)責(zé)完成一項(xiàng)特定的工作任務(wù)。

通用汽車公司和克萊斯勒公司的CEO——艾爾弗雷德

斯隆（AlfredSloan）、沃爾特

克萊斯勒（WalterChrysler）沒(méi)有簡(jiǎn)單地模仿福特的方法，而是采取了一種新的戰(zhàn)略：為消費(fèi)者提供一個(gè)范圍廣泛的選擇空間。

汽車生產(chǎn)的第二次革命發(fā)生在日本，而不是美國(guó)。20世紀(jì)60年代，大野耐一——一位豐田汽車公司的生產(chǎn)工程師——在參觀了美國(guó)三家汽車生產(chǎn)廠家后，開(kāi)創(chuàng)了準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（Just-In-Time）方式，成為管理思想的一大變革。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)背后的管理哲學(xué)，是通過(guò)在生產(chǎn)過(guò)程中連續(xù)地尋找、發(fā)現(xiàn)能夠提高效率的方法來(lái)降低成本、提高質(zhì)量、減少汽車裝配時(shí)間。到20世紀(jì)70年代，日本管理者已成功高效地應(yīng)用了這種新的生產(chǎn)系統(tǒng)，與美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，他們生產(chǎn)的汽車質(zhì)量更高、成本更低。到20世紀(jì)80年代，日本汽車企業(yè)已稱雄世界汽車市場(chǎng)。

為了與日本同行競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)三大汽車公司的管理者訪問(wèn)了日本以學(xué)習(xí)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方法。福特公司和克萊斯勒公司成為學(xué)習(xí)應(yīng)用這一新的生產(chǎn)哲學(xué)以提高質(zhì)量、降低成本的最為成功者。

事實(shí)上，到1995年，它們的生產(chǎn)成本已經(jīng)與日本汽車企業(yè)基本持平。尤其是福特公司，還極大地提高了其汽車質(zhì)量。但是，盡管取得了進(jìn)步，美國(guó)企業(yè)在質(zhì)量方面還是不能與豐田汽車公司()相比?！居懻擃}】1.全球汽車生產(chǎn)方式是如何變化的？2.全球汽車生產(chǎn)方式的演變說(shuō)明了什么問(wèn)題？

全球汽車生產(chǎn)發(fā)展簡(jiǎn)史表明，管理實(shí)踐的發(fā)展變化是在人們探尋提高組織效率和效益方法的過(guò)程中產(chǎn)生的。管理理論發(fā)展演化背后的動(dòng)力在于如何更好的利用組織資源的方式的探索。

在管理者和研究人員找到了管理組織資源的更好方法時(shí)，管理理論就進(jìn)一步得到了發(fā)展。本章我們來(lái)探討現(xiàn)代管理理論的演變以及影響這一演變的中心問(wèn)題。介紹目前管理者面對(duì)的若干重要趨勢(shì)和問(wèn)題。經(jīng)過(guò)這一章的學(xué)習(xí)，你將了解管理理論發(fā)展演進(jìn)的方式和過(guò)程。

第一節(jié)歷史背景

只有了解歷史，才能認(rèn)清現(xiàn)實(shí)；只有研究和認(rèn)識(shí)管理思想的發(fā)展演變，才能把握管理理論的時(shí)代精神。管理的實(shí)踐活動(dòng)和人類的歷史一樣悠久。

在漫長(zhǎng)的管理實(shí)踐活動(dòng)中，人們積累了大量的管理經(jīng)驗(yàn)，并逐步形成了管理思想。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，人們把各種管理思想加以歸納、總結(jié)，形成了管理理論。人們又運(yùn)用這些理論去指導(dǎo)管理實(shí)踐，并在實(shí)踐中驗(yàn)證和不斷完善這些理論。

中國(guó)早期的管理思想雖然博大精深，但管理理論卻最先出現(xiàn)于西方，而且時(shí)至今日，仍未形成有中國(guó)特色的管理理論，這不能不發(fā)人深省。因此，本教程介紹的主要是西方的管理理論。對(duì)管理理論的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的當(dāng)首推亞當(dāng)?

斯密（AdamSmith）。

有“經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”稱號(hào)的英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?

斯密(AdamSmith)一七二三年生於蘇格蘭一個(gè)約有一千五百人居住、叫做Kirkcaldy的小鎮(zhèn)。斯密四歲時(shí),曾經(jīng)被一隊(duì)路過(guò)的吉卜賽人拐走。他的叔父發(fā)覺(jué)後,死命地追趕那些吉卜賽人,吉卜賽人大概嫌麻煩,終於把他棄在路旁。

否則,這個(gè)長(zhǎng)大後使經(jīng)濟(jì)學(xué)正式成為一門(mén)獨(dú)立學(xué)科的經(jīng)濟(jì)學(xué)巨人,命運(yùn)很可能會(huì)改寫(xiě),變成一個(gè)四處漂泊的典型吉卜賽人!

他在十四歲時(shí)考進(jìn)格拉斯哥大學(xué)(UniversityofGlasgow,),亦是跟他長(zhǎng)期有關(guān)的一所大學(xué);三年後,他獲得牛津大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金,便前往這所後來(lái)成為人所共知的學(xué)術(shù)界圣殿的大學(xué)。

那時(shí)候的牛津,并不是多年後學(xué)術(shù)氣氛濃厚的牛津,求知欲極強(qiáng)的亞當(dāng)?密斯,唯有把絕大部分的時(shí)間和精力,都放在自修上,在完全沒(méi)有得到指導(dǎo)下,隨意閱讀他自己認(rèn)為值得讀的書(shū),沉迷於各種典籍。他愛(ài)讀書(shū)的習(xí)慣一直不變,他曾經(jīng)說(shuō)過(guò):除書(shū)以外,別無(wú)所愛(ài)。(Iamabeauinnothingbutmybooks.)

亞當(dāng)

斯密是英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的杰出代表和理論體系的建立者，1776年他發(fā)表了著名的《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》一書(shū)，在書(shū)中他系統(tǒng)地論述了“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)和“勞動(dòng)分工”的理論。他認(rèn)為“勞動(dòng)分工”能夠提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，原因如下：

勞動(dòng)者的技巧因業(yè)專而日進(jìn)；減少因工作變換而損失的時(shí)間；機(jī)器的發(fā)明使一個(gè)人能作多個(gè)人的工作。

“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)是他的另一大貢獻(xiàn)，他認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是由具有利己主義的人們的活動(dòng)產(chǎn)生的，人們?cè)诮?jīng)濟(jì)行為中，追求的完全是私人利益。他的這一觀點(diǎn)，是資本主義生產(chǎn)關(guān)系的反應(yīng)，對(duì)資本主義管理的實(shí)踐和理論，都具有重要影響。20世紀(jì)前對(duì)管理最重要的影響還是工業(yè)革命（IndustrialRevolution）,機(jī)械力代替了人力，使得在工廠中制造商品更加經(jīng)濟(jì)。機(jī)械力的引入加上勞動(dòng)分工，使得在大型的高效率的工廠中采用動(dòng)力驅(qū)動(dòng)的設(shè)備進(jìn)行高效率的生產(chǎn)成為可能。

機(jī)械力的出現(xiàn)，大量生產(chǎn)，促進(jìn)了大公司的發(fā)展。約翰?D洛克菲勒（JohnD.Rockefeller）建立了壟斷性的標(biāo)準(zhǔn)石油公司（StandardOil）,安德魯?

卡內(nèi)基（AndrewCarnegie）控制了鋼鐵工業(yè)的2/3，類似的企業(yè)家們建立了其他大型企業(yè)，這些企業(yè)需要正規(guī)化的管理，對(duì)于規(guī)范的管理理論的需求也應(yīng)運(yùn)而生。

然而，直到20世紀(jì)初期，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步——泰勒的科學(xué)管理理論的誕生。第二節(jié)管理理論的形成和發(fā)展

19世紀(jì)末到20世紀(jì)50年代，是管理思想多樣化時(shí)期。本節(jié)介紹西方管理理論，主要包括泰勒及其追隨者所倡導(dǎo)的“科學(xué)管理理論”、法約爾等人提出的“一般管理理論”、以韋伯為代表的理想行政組織理論、強(qiáng)調(diào)“人的方面”的梅奧等人的“人際關(guān)系論”、還有一批人注重管理中數(shù)量方法的研究。

泰勒、法約爾和韋伯等人的管理理論構(gòu)成了西方“古典管理理論”的全貌?！肮诺涔芾砝碚摗彪m然也承認(rèn)個(gè)人的作用，但是強(qiáng)調(diào)的是對(duì)個(gè)人行為的控制與規(guī)范。梅奧等人的“人際關(guān)系論”注重于工作中人的行為的研究，并形成了行為科學(xué)理論；

第二次世界大戰(zhàn)期間，英國(guó)政府因國(guó)防需要，組織了一支科研隊(duì)伍，集中解決一些高度技術(shù)性問(wèn)題，產(chǎn)生了“運(yùn)籌學(xué)”，有關(guān)成果被用于管理，這樣，另一種新的管理理論，即數(shù)量管理理論，或管理科學(xué)理論就應(yīng)運(yùn)而生了。

戰(zhàn)后，又出現(xiàn)了許多管理理論的新派別，這些學(xué)派在歷史淵源和論述內(nèi)容上互相影響、盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，形成了現(xiàn)代管理理論的叢林。下面我們按照這些不同的理論分支出現(xiàn)的先后順序依次介紹古典管理理論、行為科學(xué)理論、管理科學(xué)理論和管理理論的叢林。（一）泰勒的科學(xué)管理理論

1911年，泰勒(FrederickWinslowTaylor)的“科學(xué)管理原理”出版，在書(shū)中他提出了科學(xué)管理四原則：一．古典管理理論泰勒（FrederickW.Taylor,1856-1915）美國(guó)人，工程師，科學(xué)管理之父。生日:1856/20/3。

“很難找到這樣能干的工人,他不用話花很多時(shí)間去琢磨他能夠以多慢的速度工作,同時(shí)使老板相信他干得不錯(cuò).”

——弗里德克·W·泰勒對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出一種科學(xué)的方法，用以代替經(jīng)驗(yàn)方法?？茖W(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)。與工人衷心合作，以保證所有工作按已提出的科學(xué)原則去做。

管理者和工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理者應(yīng)承擔(dān)比工人更勝任的各種工作。

科學(xué)管理是以工廠管理為對(duì)象，以提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)，在對(duì)工人的工作和任務(wù)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并用此法對(duì)工人進(jìn)行指導(dǎo)、訓(xùn)練來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

因此，科學(xué)管理就是應(yīng)用科學(xué)的方法確定從事一項(xiàng)工作的“最佳方法”。泰勒的科學(xué)管理的理論和研究活動(dòng)確立了他的“科學(xué)管理之父”的地位。

科學(xué)理論并非泰勒一人的發(fā)明，而是把19世紀(jì)在英、美等國(guó)發(fā)展起來(lái)的東西加以綜合而成的一套思想。

亨利?甘特(Henry．Gantt)

吉爾布雷斯夫婦(FrankandLilianGilbreth)科學(xué)管理理論的其他代表人物

泰勒及其同行者與追隨者的理論與實(shí)踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學(xué)派為科學(xué)管理學(xué)派。當(dāng)然，科學(xué)管理存在過(guò)于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個(gè)別作業(yè)效率、且對(duì)人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學(xué)管理不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有科學(xué)管理卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

泰勒的科學(xué)管理開(kāi)創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。在其正被傳播之時(shí)，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的是法約爾及其一般管理理論。

（二）法約爾的一般管理理論

法約爾出生在法國(guó)一個(gè)資產(chǎn)階級(jí)家庭。1860年畢業(yè)于法國(guó)國(guó)立礦治學(xué)院（在圣艾蒂安）他擔(dān)任過(guò)工程師、總經(jīng)理，晚年擔(dān)任過(guò)大學(xué)的管理教授。

1880年，46歲的法約爾受命于危難之際，擔(dān)任了一家礦業(yè)公司的總經(jīng)理（叫富香博公司），他對(duì)公司進(jìn)行大改組。法約爾(HenriFayol,1841-1925)法國(guó)人，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父生日1841/29/7

“管理的過(guò)程是預(yù)測(cè)、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程.”

——亨利·法約爾

憑借自己出色的才能把公司從破產(chǎn)邊緣拯救過(guò)來(lái)。現(xiàn)在這個(gè)公司仍然是法國(guó)中部最大的采礦和冶金集團(tuán)的一部分。退休后他創(chuàng)辦了一個(gè)“管理學(xué)研究中心”，專門(mén)推動(dòng)他的管理學(xué)方面的研究。

1916年，發(fā)表的“工業(yè)管理與一般管理”，是他一生管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想的總結(jié)。標(biāo)志著一般管理理論的形成。其主要內(nèi)容如下：

（1）從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中提煉出管理活動(dòng)

法約爾區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理，認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念，管理包括在經(jīng)營(yíng)之中。通過(guò)對(duì)企業(yè)全部活動(dòng)的分析，將管理活動(dòng)從經(jīng)營(yíng)職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會(huì)計(jì)等五大職能）中提煉出來(lái)，成為經(jīng)營(yíng)的第六項(xiàng)職能，進(jìn)一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有自己的一套知識(shí)體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過(guò)完成各種職能來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程?！?/p>

法約爾被后人稱為“經(jīng)營(yíng)管理之父”或“管理過(guò)程之父”。

法約爾認(rèn)為管理能力可以通過(guò)教育來(lái)獲得，“缺少管理教育”是由于“沒(méi)有管理理論”，每一個(gè)管理者都按照他自己的方法、原則和個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)行事，但是誰(shuí)也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)變成普遍的管理理論。（2）倡導(dǎo)管理教育

法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。

管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其它五大活動(dòng)一樣，始終分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的工作。

（3）提出五大管理職能

法約爾認(rèn)為，管理的成功不完全取決于個(gè)人的管理能力，更重要的是管理者要能靈活地貫徹管理的一系列原則。盡管這些原則是在20世紀(jì)初提出的，但仍然是當(dāng)前管理理論和研究的基礎(chǔ)，現(xiàn)代管理學(xué)家如湯姆

彼得斯（TomPeters）仍然繼續(xù)大力贊揚(yáng)這些原則。（4）提出十四項(xiàng)管理原則

這些原則是：工作分工；職權(quán)；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從整體利益；報(bào)酬合理；集權(quán)與分權(quán)；等級(jí)鏈；秩序；公平；人員的穩(wěn)定性；首創(chuàng)精神。

法約爾的管理職能和管理原則奠定了以后20世紀(jì)50年代興盛起來(lái)的管理過(guò)程研究的基本理論基礎(chǔ)，這些管理原則在當(dāng)代管理實(shí)踐中絕大部分保留了下來(lái)。

他是德國(guó)著名的社會(huì)學(xué)家，提出了“理想的行政組織理論”。他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面。主要貢獻(xiàn)是提出了所謂的“理想的行政組織理論”。因而被稱為“組織理論之父”。

（三）韋伯的行政組織理論馬克斯.韋伯（MaxWeber,1864-1920）德國(guó)人,組織理論之父生日1864/21/4

“所有以辦公室形式出現(xiàn)的組織遵循著這樣一個(gè)等級(jí)原則,那就是:每一個(gè)低級(jí)別的辦公室都受控并受監(jiān)督于高一級(jí)的辦公室.”

---馬克斯.韋伯

韋伯認(rèn)為，理想的行政性組織應(yīng)當(dāng)以合理——合法權(quán)力為基礎(chǔ)，不是以個(gè)人或世襲地位為基礎(chǔ)。合理——合法權(quán)力是一種按職位等級(jí)合理分配，經(jīng)規(guī)章制度明確規(guī)定并有能力勝任其職的人，依靠合法手段而行使的權(quán)力，統(tǒng)稱為職權(quán)。以這種權(quán)力作為基礎(chǔ)，韋伯設(shè)計(jì)出了具有以下特征的組織系統(tǒng)：

組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低,規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對(duì)事的關(guān)系而無(wú)對(duì)人的關(guān)系。成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開(kāi)考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對(duì)成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過(guò)技術(shù)培訓(xùn)來(lái)提高工作效率。

成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎(jiǎng)懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。

韋伯認(rèn)為，凡具有上述6項(xiàng)特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果，組織目標(biāo)也能順利的達(dá)成。韋伯對(duì)理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想上的最大貢獻(xiàn)。

由于韋伯和法約爾的著作直到20世紀(jì)40年代后期才被翻譯成英文并在美國(guó)出版，所以，在20世紀(jì)的上半世紀(jì)，美國(guó)的管理理論家對(duì)這些歐洲先驅(qū)們的貢獻(xiàn)一無(wú)所知。

二、行為科學(xué)理論

美國(guó)管理理論家的研究是在泰勒及其追隨者工作的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的，并將其成果出版了各不相同的著作，然而其主題都集中在了管理者應(yīng)如何激勵(lì)員工，提高工作效率，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗的行為的研究。

瑪麗?

帕克?

福利特（MarryParkerFullett,1868—1933）被稱為管理理論之母，她關(guān)于管理和管理者對(duì)員工應(yīng)如何行為的著作，很多是針對(duì)泰勒對(duì)人性的忽視，她指出，管理者經(jīng)常忽視員工在工作中的參與和主動(dòng)性，忽視這種參與和主動(dòng)性對(duì)組織貢獻(xiàn)的重要性。

（一）福利特的工作

福利特認(rèn)為，工人最了解自己的工作，應(yīng)該允許他們參與工作分析，管理者應(yīng)該讓他們參與到工作開(kāi)發(fā)過(guò)程中來(lái)。這即是說(shuō)，工人擁有相關(guān)的知識(shí)，應(yīng)由工人而不是管理者來(lái)控制相關(guān)工作的過(guò)程，管理者應(yīng)承擔(dān)教練和助手的角色，而不是監(jiān)督和控制的角色。福利特的這一觀點(diǎn)，是對(duì)當(dāng)前自我管理團(tuán)隊(duì)理論和授權(quán)理論的預(yù)見(jiàn)。

她還認(rèn)識(shí)到不同職能部門(mén)的管理者直接溝通以加速?zèng)Q策過(guò)程的重要性。她倡導(dǎo)“跨部門(mén)職能”：不同部門(mén)的員工以跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)形式一起工作，來(lái)完成項(xiàng)目任務(wù)，這一方法今天得到了越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。

福利特的工作在當(dāng)時(shí)具有激進(jìn)的性質(zhì)，直到近些年來(lái)才被管理者所接受。當(dāng)時(shí)人們還是信奉泰勒的科學(xué)管理理論。為了提高工作效率，人們一直在探討如何改進(jìn)各種工作條件，例如，工作的專業(yè)化程度、工人實(shí)用的工具等。（二）霍桑實(shí)驗(yàn)(Hawthornestudies)與人際關(guān)系運(yùn)動(dòng):

最著名的是1924年—1932年間，梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)。

該實(shí)驗(yàn)在芝加哥的西屋電器公司的霍桑工廠里進(jìn)行，歷時(shí)8年，設(shè)計(jì)了四個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)：第一階段是工場(chǎng)照明實(shí)驗(yàn)，研究照明強(qiáng)度對(duì)工作效率的影響；第二階段是繼電器裝配測(cè)試室實(shí)驗(yàn)，考察工資報(bào)酬、工作日和工作周的長(zhǎng)度、工間休息對(duì)生產(chǎn)率的影響；第三階段是訪談實(shí)驗(yàn)，在全廠范圍內(nèi)開(kāi)展征詢職工意見(jiàn)、與職工進(jìn)行交談的實(shí)驗(yàn)；第四階段是接線板小組觀察實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)計(jì)件工資對(duì)生產(chǎn)率的影響?；羯?shí)驗(yàn)的目的是研究企業(yè)中物質(zhì)條件與工人勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的關(guān)系，試圖通過(guò)改善工作條件與環(huán)境，找到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑。但試驗(yàn)的結(jié)果是出人意料的。梅奧的“霍桑試驗(yàn)”的主要結(jié)論是：

企業(yè)中的員工是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”；企業(yè)中存在“非正式組織”；新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度，以提高士氣，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。以霍桑實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)形成的這種新的管理思想，后人稱之為“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”，是行為科學(xué)的早期理論。

梅奧等人的開(kāi)創(chuàng)性研究之后，西方從事人際關(guān)系—行為科學(xué)研究的專家學(xué)者大量涌現(xiàn)。1949年在在美國(guó)芝加哥大學(xué)召開(kāi)的組織中人類行為的理論研討會(huì)上，“行為科學(xué)”正式定名。50年代以后，行為科學(xué)才真正發(fā)展起來(lái)，成為研究人的行為的一門(mén)綜合性科學(xué)。（三）行為科學(xué)的創(chuàng)建

它研究人的行為產(chǎn)生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。它的研究對(duì)象是人的行為表現(xiàn)和發(fā)展規(guī)律，以提高對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)以及激發(fā)、引導(dǎo)和控制能力。

50年代之后興起的行為科學(xué)，將心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)，甚至醫(yī)學(xué)等多種學(xué)科融入管理理論之中。半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)期內(nèi)，行為科學(xué)得到了迅速發(fā)展，其研究涉及眾多領(lǐng)域，內(nèi)容豐富，在管理科學(xué)領(lǐng)域獨(dú)樹(shù)一幟，成為現(xiàn)代管理理論中的一個(gè)重要流派。三、管理科學(xué)理論

管理科學(xué)是繼科學(xué)管理、行為科學(xué)理論之后管理理論與實(shí)踐發(fā)展的結(jié)果。這一理論源于科學(xué)管理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)用定量和數(shù)學(xué)工具來(lái)解決管理問(wèn)題。

所謂科學(xué)管理理論是指以現(xiàn)代科技成果為手段，運(yùn)用計(jì)量模型，對(duì)管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物、信息資源作系統(tǒng)定量的分析，進(jìn)行規(guī)劃和決策的優(yōu)化的理論。

管理科學(xué)從第二次世界大戰(zhàn)中產(chǎn)生，戰(zhàn)后用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域。管理的定量方法包括統(tǒng)計(jì)學(xué)的應(yīng)用、最優(yōu)化模型、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬等。例如，線性規(guī)劃法使管理者改進(jìn)資源分配方案；關(guān)鍵路線法使工作進(jìn)度計(jì)劃更為有效；經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型可以輔助企業(yè)決定應(yīng)維持的最佳庫(kù)存水平等。四、現(xiàn)代管理理論的叢林1961年12月哈羅德˙孔茨(HaroldKoontz,1908—1984)發(fā)表了一篇論文，詳細(xì)闡述了管理研究的各種方法，對(duì)現(xiàn)代管理理論中的各種學(xué)派加以分類，認(rèn)為存在“管理理論的叢林”。該論文的發(fā)表在學(xué)術(shù)界引起廣泛的反響。

他把當(dāng)時(shí)不同的管理觀點(diǎn)，以及這些觀點(diǎn)對(duì)管理的性質(zhì)和內(nèi)容所作的不同解釋，概括出六個(gè)有代表性的學(xué)派：管理過(guò)程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)和案例學(xué)派、人類行為學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派和數(shù)理學(xué)派。這些不同的學(xué)派和不同的觀點(diǎn)，形成了一個(gè)思想、理論和意見(jiàn)百家爭(zhēng)鳴的管理理論的叢林。

據(jù)孔茨的研究，至80年代，有代表性的管理理論學(xué)派由6個(gè)增加到11個(gè)，為此，孔茨又寫(xiě)了一篇名為“再論管理理論叢林”的論文，在論文中他概要地?cái)⑹霾⒎治隽诉@11個(gè)學(xué)派：1.經(jīng)驗(yàn)和案例學(xué)派。通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)（各種實(shí)際案例）來(lái)研究管理。2.人際關(guān)系學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為，既然管理是通過(guò)他人或和他人一起來(lái)使工作有效完成的過(guò)程，那末，研究管理必須注重人際關(guān)系。3.群體行為學(xué)派。該學(xué)派注重研究的是組織中群體的行為，包括群體的文化、行為方式和行為特點(diǎn)等，也稱為組織行為學(xué)派。4.合作社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派。該學(xué)派把組織作為一個(gè)合作的社會(huì)系統(tǒng)來(lái)研究，它顯然試圖對(duì)人際關(guān)系和群體行為學(xué)派的觀點(diǎn)做出修正。5.社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派。這是一個(gè)較新的管理學(xué)派，認(rèn)為管理中只分析社會(huì)系統(tǒng)是不夠的，還需要研究技術(shù)系統(tǒng)對(duì)人的影響。6.決策理論學(xué)派。這一學(xué)派的代表人物是著名的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西蒙。該學(xué)派認(rèn)為決策是管理者的主要任務(wù)，因而應(yīng)集中研究決策問(wèn)題，尤其是西蒙提出的行為決策觀對(duì)現(xiàn)代管理理論做出了卓越的貢獻(xiàn)。7.系統(tǒng)學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為，一個(gè)組織的管理者必須理解構(gòu)成整個(gè)組織的運(yùn)作的每一個(gè)系統(tǒng)。8.數(shù)理學(xué)派。這一學(xué)派注重定量的數(shù)學(xué)模型，認(rèn)為通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型這一手段，可以把問(wèn)題（管理問(wèn)題也不例外）的基本關(guān)系表示出來(lái)，并在確定目標(biāo)后求出最優(yōu)結(jié)果。9.權(quán)變管理學(xué)派。這個(gè)學(xué)派強(qiáng)調(diào)，管理者的實(shí)際工作取決于所處的環(huán)境條件，因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的情境及其變量決定應(yīng)采取何種行動(dòng)。10.管理角色學(xué)派。這個(gè)學(xué)派主要通過(guò)觀察管理者的工作來(lái)明確管理者的工作內(nèi)容。11.經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派，亦稱管理過(guò)程學(xué)派。這一學(xué)派通過(guò)與管理職能相聯(lián)系的辦法把有關(guān)管理的知識(shí)匯集起來(lái)，以形成一門(mén)管理學(xué)科。

如何看待管理理論叢林現(xiàn)象，作為管理學(xué)的主要流派—管理過(guò)程學(xué)派認(rèn)為，利用管理職能的劃分并以此作為一個(gè)基本理論框架不僅是必須的，也是有益的。管理者需要走出“叢林”，管理理論才會(huì)逐步走向統(tǒng)一。第三節(jié)當(dāng)前的趨勢(shì)和問(wèn)題：變化中的管理實(shí)踐經(jīng)濟(jì)的全球化勞動(dòng)力的多樣化道德創(chuàng)新和變革授權(quán)勞動(dòng)力的兩極化企業(yè)流程再造

當(dāng)前的管理理論、概念和實(shí)踐正在塑造“明天的歷史”嗎？在這一節(jié)中我們將引入大量的正在改變傳統(tǒng)管理者行為的趨勢(shì)和問(wèn)題來(lái)對(duì)這一問(wèn)題做出回答。一、經(jīng)濟(jì)的全球化管理不再局限于國(guó)家的邊界。豐田公司在美國(guó)制造汽車，通用汽車公司的汽車制造廠設(shè)在了巴西，二者共同擁有加利福尼亞州的汽車廠。福特汽車公司的“維多利亞皇冠”牌轎車的零件來(lái)自世界各地，墨西哥的座椅、風(fēng)擋玻璃和油箱，日本的減震器，西班牙的發(fā)動(dòng)機(jī)電子控制裝置，德國(guó)的反鎖剎車系統(tǒng)，還有英格蘭的關(guān)鍵軸類零件。

這些例子說(shuō)明世界已成為一個(gè)全球市場(chǎng)，因此，有效的管理者需要適應(yīng)不同的文化、不同的制度和不同的技術(shù)。因此，從全球的觀點(diǎn)看待管理是至關(guān)重要的，必須清楚的了解，經(jīng)濟(jì)的全球化是如何改變管理者的工作方式的。二、勞動(dòng)力的多樣化今天組織的特征是勞動(dòng)力的多樣化，即員工們?cè)谛詣e、民族、種族、身體缺陷、年齡或其它任何人類特征方面更具有異質(zhì)性，這些特征構(gòu)成了人與人的差異。因此，管理者面臨的挑戰(zhàn)是，通過(guò)處理不同的生活方式、家庭需要和工作風(fēng)格，使組織能夠包容多樣化的人群。勞動(dòng)力的多樣化對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生了重要影響。

管理者將不得不改變他們的管理哲學(xué)，從同樣對(duì)待每個(gè)人轉(zhuǎn)向承認(rèn)差別和適應(yīng)差別，從而確保雇員的忠誠(chéng)和更高的生產(chǎn)率，而不是發(fā)生性別歧視等?，F(xiàn)在的組織必須對(duì)管理者提供復(fù)雜的多樣化的培訓(xùn)計(jì)劃，以使他們更好的溝通、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。三、道德許多觀察者確信我們正經(jīng)受著道德危機(jī)的困擾，曾經(jīng)被看作應(yīng)受譴責(zé)的行為（撒謊、欺騙、歪曲、掩蓋錯(cuò)誤等）已經(jīng)在一些人眼里變成可接受的甚至是必要的做法。管理者通過(guò)非法的利用知情者的信息獲取利潤(rùn)；政府官員利用權(quán)利和地位通過(guò)子女或親屬非法地為個(gè)人謀取利益；甚至學(xué)校的學(xué)生也被這股浪潮所俘虜。

西方某大學(xué)調(diào)查了600名學(xué)生，發(fā)現(xiàn)在打算從事企業(yè)管理工作的學(xué)生中有相當(dāng)數(shù)量的學(xué)生考試中作過(guò)弊。對(duì)于這種明顯的道德標(biāo)準(zhǔn)下降，有兩個(gè)層次的解決辦法：第一個(gè)層次將道德教育列入學(xué)校的教學(xué)大綱中。第二個(gè)層次，組織自身建立道德準(zhǔn)則，引入倫理學(xué)培訓(xùn)計(jì)劃。在第三章，我們將專門(mén)討論管理倫理和道德問(wèn)題。四、創(chuàng)新和變革泰勒、法約爾、韋伯等人所描述的有組織的世界已不復(fù)存在?，F(xiàn)在管理者面對(duì)的是正在以前所未有的速度發(fā)生變革的環(huán)境。新的競(jìng)爭(zhēng)者一夜之間就冒了出來(lái)，而老的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)合作、兼并或由于跟不上市場(chǎng)的變化而消失。計(jì)算機(jī)和電子通訊技術(shù)領(lǐng)域的持續(xù)創(chuàng)新，加上全球化的產(chǎn)品和金融市場(chǎng)，使得過(guò)去的許多指導(dǎo)原則已不再適用。

未來(lái)成功的組織將是靈活的、能夠快速反應(yīng)的、并在新型管理者領(lǐng)導(dǎo)下的組織，這些管理者能夠發(fā)起大規(guī)模和革命性的變革。在后面各章中將會(huì)看到，對(duì)創(chuàng)新和變革的需要要求許多組織重新塑造自己。管理者們通過(guò)取消不必要的管理層次，削減多余的職能，撤消績(jī)效不佳的經(jīng)營(yíng)單位來(lái)重構(gòu)他們的組織。而管理者自己也在改變其管理風(fēng)格，他們把自己的角色從老板轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。越來(lái)越多的管理者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們不再是吩咐人們應(yīng)該做什么，而是關(guān)注激勵(lì)、指導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們會(huì)變得更加有效。五、授權(quán)泰勒主張?jiān)诠芾碚吆凸と酥g明確分工和劃分職責(zé)，他要管理者從事計(jì)劃和思考工作，要工人只是按照管理者的吩咐去做。泰勒的藥方在上一個(gè)世紀(jì)初是一個(gè)很好的建議，但是，今天的情況不同了，工人所受的教育和培訓(xùn)遠(yuǎn)比那時(shí)要好得多。事實(shí)上，許多工作的復(fù)雜性，使今天的工人通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。

管理者們認(rèn)識(shí)到，他們可以通過(guò)重新設(shè)計(jì)工作和讓工人來(lái)決定那些與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和雇員的責(zé)任感得到改進(jìn)。我們把這種過(guò)程稱為授權(quán)（Delegation）。

過(guò)去多少年來(lái)，眾多組織抑制了他們員工的才能，他們使工作過(guò)度專業(yè)化并將員工當(dāng)作不會(huì)思考的機(jī)器。而近年來(lái)，授權(quán)于雇員在許多公司中取得了成功，例如，美國(guó)電話電報(bào)公司、德?tīng)査娇展?、?lián)邦捷運(yùn)公司、摩托羅拉公司等。他們認(rèn)為，公司的未來(lái)在于發(fā)揮工人在工作中的作用，而不是泰勒的分割責(zé)任的方法。六、勞動(dòng)力的兩極化在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，20多年前，在制造業(yè)中有著大量的低技能的工作，從事制造業(yè)的工人高中畢業(yè)，不僅有就業(yè)保障，而且可以得到一份優(yōu)厚的工資。他的工作可能會(huì)使他買得起一棟房子，一兩輛轎車，供養(yǎng)一個(gè)家庭以及享受其它中產(chǎn)階級(jí)的生活方式。但是，這一切已成為歷史。

在工業(yè)化國(guó)家的制造業(yè)中，這種低技能的工作被自動(dòng)化設(shè)備所代替，這些重新組織的工作要求相當(dāng)高的技能；或者這些低技能的工作轉(zhuǎn)移到了其他國(guó)家，那里的工人從事同樣的工作但只付給他們較少的工資。其結(jié)果是工業(yè)化國(guó)家中形成了勞動(dòng)力的兩極化，即雇員趨向于或是從事低技能的工作只能掙到接近最低工資水平的工資；或是從事高技能的工作，其收入可以維持中產(chǎn)階級(jí)甚至是上層階級(jí)的生活方式?，F(xiàn)在，在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，藍(lán)領(lǐng)工人的數(shù)量大大減少，制造業(yè)的工人的年收入在2.5—3.5萬(wàn)美元之間。大多數(shù)組織的雇員政策是保持和激勵(lì)那些高工資的制造雇員和高技能的工人，很少考慮那些低技能的、低工資的工人。在今天，以每小時(shí)4.5—6美元的工資收入，低技能的工人是不可能進(jìn)入中產(chǎn)階級(jí)行列的，并且他們的晉升機(jī)會(huì)是有限的。

這時(shí)的管理者面臨一個(gè)主要的挑戰(zhàn)是：如何激勵(lì)這些拿低工資且?guī)缀鯖](méi)有可能大幅度增加工資或晉升機(jī)會(huì)的工人？能通過(guò)重新設(shè)計(jì)這些低技能的工作來(lái)激勵(lì)他們嗎？管理當(dāng)局有這種道德責(zé)任增加這些人的工資嗎？管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)取消這類工作崗位嗎?這些問(wèn)題只是在近20年里才引起了管理者的關(guān)注。七、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期在美國(guó)興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默(M.Hammer)和錢辟(J.Champy)的定義，企業(yè)流程再造乃是“對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善?！边@里包含了四個(gè)關(guān)鍵的術(shù)語(yǔ)：根本性：

指的是在再造過(guò)程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營(yíng)方式自問(wèn)一些根本性的問(wèn)題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問(wèn)題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。

企業(yè)要實(shí)施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對(duì)切實(shí)的需要來(lái)進(jìn)行。徹底性：所謂徹底性，指的是對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績(jī)上的突飛猛進(jìn)，如大幅度降低成本、減少時(shí)間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)僅是想有10%的進(jìn)展，用傳統(tǒng)的方法就可以達(dá)到?？?jī)效的邊際提高只需要更好的調(diào)整舊系統(tǒng)，績(jī)效的巨大飛躍才需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來(lái)設(shè)計(jì)“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門(mén)、崗位的職能分工。按照勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購(gòu)貨訂單、從倉(cāng)庫(kù)提取貨物等。把工作分解為若干最簡(jiǎn)單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專門(mén)人員去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過(guò)去的兩百多年間對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。這幾個(gè)詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對(duì)象，也是再造的關(guān)鍵，同時(shí)是再造的難點(diǎn)所在，以流程為核心是BPR的理論精髓。

【復(fù)習(xí)題】1．“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”，您同意這種說(shuō)法嗎？2．“泰勒和法約爾給予我們一些明確的管理原則，而權(quán)變方法卻說(shuō)一切取決于當(dāng)時(shí)的情境，我們從一套明確的原則退回到一套不明確的和模糊的指導(dǎo)方針上去了”。您同意這種說(shuō)法嗎？為什么？3．舉例說(shuō)明管理思想的歷史能夠幫助一個(gè)人成為更好的管理者?！景咐龖?yīng)用】聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）的科學(xué)管理

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)名員工，平均每天將900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和世界180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。他們的宗旨是：在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送。UPS的管理者系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。

讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，對(duì)每種送貨、取貨和暫?；顒?dòng)設(shè)立了工作標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作中的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵守工程師們?cè)O(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭、關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)、拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒一擋上，為送貨完畢后的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作極為嚴(yán)格。

然后司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址，把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送貨完畢，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌?/p>

UPS是世界上效率最高的公司之一。聯(lián)邦捷運(yùn)公司每人每天取運(yùn)80件包裹，而UPS公司卻是130件。高的效率為UPS公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)?！舅伎碱}】1．你如何認(rèn)識(shí)UPS公司的工作程序？2．科學(xué)管理距今已百余年，你認(rèn)為在今天的企業(yè)中仍然有效嗎？3．UPS公司這種刻板的工作時(shí)間表為什么能帶來(lái)效率呢？【錄像案例】

90年代的工作場(chǎng)所THANKYOU!THEEND！第三章管理環(huán)境與國(guó)際管理主要內(nèi)容：第一節(jié)管理者與組織績(jī)效第二節(jié)組織環(huán)境第三節(jié)組織文化第四節(jié)國(guó)際管理第五節(jié)管理倫理與社會(huì)責(zé)任【案例應(yīng)用】消費(fèi)者需要的個(gè)人電腦【錄像案例1】煙草政論【錄像案例2】海信成功之本

企業(yè)的本質(zhì)在其外。

—彼得

德魯克

1982年，著名的藥物和醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)商強(qiáng)生公司（Johnson&Johnson）的管理者經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的危機(jī)。當(dāng)時(shí)芝加哥地區(qū)的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol膠囊后相繼死去。這條駭人聽(tīng)聞的消息迫使強(qiáng)生公司的高層管理者不得不作出下一步應(yīng)該如何走的決定。

強(qiáng)生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

鑒于在芝加哥以外出售的該膠囊受到氰化物污染的可能性不大的事實(shí)，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局建議他們不要采取任何行動(dòng)。而另一方面，如果將市場(chǎng)上正在銷售的該藥全部撤回，會(huì)使公司蒙受巨大損失。強(qiáng)生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

但公司管理人員還是立即下令停止向美國(guó)本土市場(chǎng)繼續(xù)銷售該藥，并將已出售的Tylenol膠囊統(tǒng)統(tǒng)收回，盡管公司蒙受了1.5億美元損失，但卻使公司贏得了顧客的信賴，幾個(gè)月之內(nèi)它又恢復(fù)了在止痛藥市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，并由于其與日俱增的對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的良好信譽(yù)而擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。強(qiáng)生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

而作為開(kāi)發(fā)硅膠乳房植入片先驅(qū)的美國(guó)另一家大型制藥公司道——康寧（DowCorning）公司卻在同樣的事情上做出了不同的選擇。1992年，美國(guó)各地越來(lái)越多的醫(yī)生診斷報(bào)告顯示，那些接受硅膠乳房植入片的婦女，患有不同程度的易疲勞癥、關(guān)節(jié)炎甚至癌癥。強(qiáng)生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

盡管在1976年公司內(nèi)部就有工程師對(duì)植入片的安全性提出過(guò)質(zhì)疑并提交了研究成果備忘錄，但公司管理者卻一再聲稱，他們堅(jiān)信目前所得到的證據(jù)并不能證明植入片中液體滲漏會(huì)引起上述癥狀。在法庭的要求下，公司最終不得不向公眾公布了那份備忘錄及上百頁(yè)內(nèi)部文件。強(qiáng)生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

上百名婦女向法庭提起訴訟，控告公司知情不報(bào)，蓄意出售有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品。幾個(gè)月后，公司執(zhí)行主席宣布該公司不再制造硅膠乳房植入片，并關(guān)閉了生產(chǎn)工廠。強(qiáng)生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范【討論題】1.強(qiáng)生公司和道—康寧公司管理人員的行為說(shuō)明了什么？2.如果你是公司的經(jīng)營(yíng)者，你會(huì)選擇什么樣的決策？為什么？3.兩個(gè)公司分別采用了哪種類型的社會(huì)責(zé)任承擔(dān)模式？

在這一章里，我們將詳細(xì)考察管理環(huán)境、國(guó)際管理以及管理倫理和社會(huì)責(zé)任。首先討論影響管理者從而影響組織運(yùn)作的主要力量—一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境，以及管理者調(diào)整組織應(yīng)對(duì)環(huán)境力量變化的方法，然后討論組織文化等內(nèi)容。通過(guò)本章學(xué)習(xí)，你將掌握管理者確保組織正確認(rèn)識(shí)、應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化方法。第一節(jié)管理者與組織績(jī)效兩種觀點(diǎn)：管理萬(wàn)能論：管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。這是管理理論和社會(huì)上占支配地位的觀點(diǎn)。管理象征論：管理者對(duì)組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量。

觀點(diǎn)：好的管理者能變草為金，差者則相反。一個(gè)組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。一、管理萬(wàn)能論

管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任；管理者是組織的中流砥柱，他們能克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；好的管理者能預(yù)測(cè)變化、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、改善不良績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)他的組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。實(shí)例1：穩(wěn)重證券公司的CEO喬治?鮑爾由于1990年的嚴(yán)重虧損而被董事會(huì)撤換，他從1982年起開(kāi)始擔(dān)任這一職務(wù)。實(shí)例2：克萊斯勒汽車公司董事會(huì)主席李?艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。

艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時(shí)，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費(fèi)用，引進(jìn)新產(chǎn)品（包括新型小客車）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤(rùn)達(dá)到24億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。實(shí)例1：國(guó)際收割機(jī)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官阿奇?麥卡德?tīng)柕慕夤汀Ｓ捎诿绹?guó)經(jīng)濟(jì)蕭條，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格下降，農(nóng)場(chǎng)主無(wú)力購(gòu)買國(guó)際收割機(jī)公司生產(chǎn)的農(nóng)用機(jī)械和重型卡車，公司每月虧損上千萬(wàn)美元，導(dǎo)致阿奇?麥卡德?tīng)柋唤夤汀?/p>

二、管理象征論：農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德?tīng)栐斐傻膯幔繉Ⅺ溈ǖ聽(tīng)柦夤湍軒?lái)農(nóng)用機(jī)械和重型卡車需求的上升嗎？

該例說(shuō)明了什么呢？一個(gè)管理者影響組織成果的能力受到很大約束，期望管理者對(duì)一個(gè)組織的績(jī)效有很大影響是不合情理的。實(shí)例2：仍以克萊斯勒公司為例。

80年代末，克萊斯勒汽車公司再度陷入了財(cái)政困境并遭受巨大虧損。為什么呢？指責(zé)艾柯卡及其管理班子決策失誤合理嗎？

如何看待日本公司在美國(guó)建立新的汽車工廠，造成美國(guó)汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩對(duì)克萊斯勒公司的影響呢？象征論的觀點(diǎn)：一個(gè)組織的績(jī)效受到大量管理者無(wú)法控制的因素的影響。這些因素包括經(jīng)濟(jì)、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、特定行業(yè)的狀況、對(duì)專有技術(shù)的控制，以及前任管理者的決策等。管理者對(duì)組織效果的影響是極其有限的，真正能影響的大部分是象征性的成果。在組織的成功與失敗中，管理者所起的實(shí)際作用是很小的。

每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束來(lái)源于組織文化；外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來(lái)源于組織環(huán)境。三、現(xiàn)實(shí)可能是兩種觀點(diǎn)的綜合

下圖描述了在各種約束力量中運(yùn)作的管理者。組織文化與環(huán)境對(duì)管理者構(gòu)成壓力，制約著他們的選擇。然而，盡管存在著各種約束，但管理者也并非無(wú)能為力。在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能夠?qū)M織績(jī)效施加重大影響，這正是一個(gè)優(yōu)秀的管理者與拙劣管理者的區(qū)別。

組織文化組織環(huán)境管理的自由斟酌決定權(quán)管理的自由斟酌決定權(quán)第二節(jié)組織環(huán)境

任何組織都不是獨(dú)立存在的，這是系統(tǒng)方法對(duì)管理的主要貢獻(xiàn)。組織的生存和發(fā)展必將會(huì)與環(huán)境發(fā)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。企業(yè)從購(gòu)進(jìn)原材料到產(chǎn)品的出售及售后服務(wù)，不斷地與環(huán)境進(jìn)行著物質(zhì)、能量和信息的交換。

企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，它們影響著外部環(huán)境，反過(guò)來(lái)也被外部環(huán)境所影響。也就是說(shuō)，組織的管理活動(dòng)必然會(huì)受到與之息息相關(guān)的外部環(huán)境的影響。環(huán)境是管理者行為的一個(gè)重要的限制因素。

United航空公司的票價(jià)對(duì)Alaska航空公司票價(jià)的影響。

1993年1月的一個(gè)上午，Alaska航空公司的總裁從一份貿(mào)易報(bào)上獲悉，United航空公司將洛杉磯到西雅圖的往返票價(jià)從399美元降到289美元。外部環(huán)境對(duì)管理的沖擊：

作為同一航線上的競(jìng)爭(zhēng)者，他應(yīng)該怎樣做呢？要想不失去市場(chǎng)份額，除了以同樣的或更大的幅度降價(jià)外別無(wú)選擇。結(jié)論：環(huán)境的某些力量在管理者行為的形成過(guò)程中起著主要作用。

組織環(huán)境是指企業(yè)邊界之外對(duì)企業(yè)運(yùn)作可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件。這些力量和條件不斷變化，從而為管理者帶來(lái)了機(jī)會(huì)和威脅。管理者對(duì)于環(huán)境中各種力量及其發(fā)展變化的理解、把握水平與質(zhì)量，以及他們對(duì)這些力量做出適當(dāng)反應(yīng)的一、組織環(huán)境（OrganizationEvironment）能力，是影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素。下面我們分析這些力量的性質(zhì)，探討管理者應(yīng)如何做出反應(yīng)。為了確定組織環(huán)境中各種力量所帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅，我們先來(lái)討論任務(wù)環(huán)境與一般環(huán)境，后者往往更加復(fù)雜。組織及其外部環(huán)境

一般環(huán)境處于外層，它對(duì)所有組織的影響都是間接的，也是均等的。它包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等力量，如，通貨膨脹率的上升，利率的變化等，雖然不會(huì)立即影響企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，肯定會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)逐漸產(chǎn)生影響。

任務(wù)環(huán)境包括那些對(duì)管理者的日常工作產(chǎn)生影響的因素，它與組織的相關(guān)程度較高，直接影響組織的日常經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。例如，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和顧客等。

組織還有其內(nèi)部環(huán)境，它是由處于組織內(nèi)部的要素構(gòu)成的，如雇員、管理模式，特別是組織的文化，它由組織內(nèi)部共享的價(jià)值觀、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風(fēng)格特征等內(nèi)容構(gòu)成。組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)能力的高低。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化。技術(shù)進(jìn)步的加快，競(jìng)爭(zhēng)的加劇和消費(fèi)者需求的不斷膨脹，使得企業(yè)要想保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須提高自己對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。環(huán)境的巨變令許多企業(yè)感到恐慌。80年代許多大企業(yè)，如Sears,IBM,GM都在競(jìng)爭(zhēng)中受到了前所未有的重創(chuàng)。

傳統(tǒng)管理學(xué)理論采取了一種封閉系統(tǒng)的觀點(diǎn)，將焦點(diǎn)置于組織內(nèi)部，如領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和對(duì)員工的控制。今天，全球化對(duì)企業(yè)的影響使得外部環(huán)境成為對(duì)企業(yè)發(fā)展不可避免的制約因素。為了提高管理效率，管理者必須以一種更加開(kāi)放的觀點(diǎn)來(lái)適應(yīng)環(huán)境并進(jìn)行管理。

本節(jié)主要研究組織的外部環(huán)境,探討外部環(huán)境的構(gòu)成及其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。下一節(jié)我們將把重點(diǎn)放在內(nèi)部環(huán)境的最重要的組成要素——組織文化上面。組織文化的形成受到外部環(huán)境的影響，任何一個(gè)管理者都無(wú)法擺脫特定的文化來(lái)進(jìn)行管理。

一般環(huán)境（GeneralEnvironment）是指經(jīng)濟(jì)、科技、社會(huì)文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業(yè)及其任務(wù)環(huán)境的一組力量。管理者必須不斷地分析一般環(huán)境中的眾多力量，因?yàn)檫@些力量影響到公司的長(zhǎng)期決策和計(jì)劃。二、一般環(huán)境

1.經(jīng)濟(jì)力量（EconomicForces）反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況。

2.全球力量（GlobalForces）。對(duì)企業(yè)和管理者影響最大的全球力量是全球經(jīng)濟(jì)的一體化。3.技術(shù)力量（TechnologicalForces。巨大的科技進(jìn)步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個(gè)企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對(duì)策略。4.社會(huì)文化力量(SocioculturalForces)不僅包括人口因素，還包括社會(huì)的準(zhǔn)則、習(xí)慣以及整個(gè)社會(huì)所持有的價(jià)值觀。5.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動(dòng)對(duì)企業(yè)行為的影響。

是與組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的那些因素。它是由對(duì)組