員工外流與離職管理

中國人民大學繼續(xù)教育學院（網(wǎng)教部）//本科畢業(yè)論文//（201606）批次第頁真實姓名：尚學用戶名：shangxue所屬服務站：北京教學教學服務中心指導教師：張三老師提綱：本文研究了員工外流與離職管理，以建設銀行長沙分行為例分析了影響員工離職的因素、員工離職對企業(yè)的影響以及如何應對員工離職和減少離職的措施。前言 一、員工外流與離職管理的定義 （一）員工外流 （二）離職管理 二、員工外流與離職管理現(xiàn)狀 （一）員工離職前的狀況表現(xiàn) 1、情緒波動明顯 2、行為表現(xiàn)突變 3、工作差錯增加 （二）員工外流的成本分析 三、員工外流的原因及影響 （一）員工外流的原因分析 1.外部環(huán)境因素 2.企業(yè)因素 3.員工個人因素 （二）員工外流帶來的影響 1.對企業(yè)的影響 2.對員工本人的影響 3.對社會的影響 四、員工離職管理的措施 1（一）首先要改變對離職者的態(tài)度 （二）信息管理是進行離職員工關系管理的前提和基礎 （三）切實做好離職面談工作 1.離職面談應選擇合適的面談者 2.面談的地點應具有隱蔽性 3.建立面談制度 4.抓住機會，傾聽離職者心聲 （四）建立離職員工檔案管理制度 （五）制定離職員工返聘制度 結語 參考文獻 員工外流與離職管理【摘要】：新員工的錄用、培訓和使用，往往是企業(yè)非常重視的環(huán)節(jié)，都有系統(tǒng)的工作程序和流程規(guī)范，相比較而言，企業(yè)對于員工的離職管理，通常都缺乏有效的控制。離職是市場經濟條件下無法避免的現(xiàn)象，不但會帶來培訓花費、離職前后生產率損失等顯性成本，而且會帶來低落色士氣、職位鏈的損害等隱性成本，持續(xù)的離職現(xiàn)象，會使其他員工心態(tài)不穩(wěn)，工作效率下降，企業(yè)的損失也是不可避免的。如何留住才，利用好人才，增強企業(yè)的競爭力，成為擺在許多國企面前的急需解決的問題之一。本文研究了員工外流與離職管理，以建設銀行長沙分行為例分析了影響員工離職的因素、員工離職對企業(yè)的影響以及如何應對員工離職和減少離職的措施?！娟P鍵詞】：員工外流；離職；離職管理；建設銀行；措施

前言人們都知道，“核心員工”可以被一家企業(yè)招聘進來，并在該企業(yè)長期任職，這可以說是一家企業(yè)變得越來越強大的最重要的一個砝碼。國有商業(yè)銀行作為國家重量級的大企業(yè)，更是如此。其“核心員工”的專業(yè)技能和發(fā)展?jié)摿Σ豢尚∮U，一般管理都銀行的核心資源。他們是銀行不斷向前發(fā)展的推動者。假如這樣的“核心員工”離職轉業(yè)，對于國有銀行來說不得不說是巨大的損失，因為他們擁有著企業(yè)的無形資產，包括一些商業(yè)機密、甚至一些核心技術。所以對于國有銀行來說，怎樣盡量減少這種員工的流失量是一個棘手的關鍵問題。本文嘗試對這一問題提出若干解決辦法。試通過設計國有商業(yè)銀行人才流失模型，具體探究核心員工流失的根源，由此找到留住核心員工的基本辦法，并運用相對的策略使之留在企業(yè)。一、員工外流與離職管理的定義（一）員工外流員工外流又被稱為“員工流失”。員工流失理論上講，包含在員工流動這個大范疇里面，我們先從員工流動談起。通常，企業(yè)員工的流動分成兩個層次：一是企業(yè)內部流動；二是企業(yè)外部流動。員工的企業(yè)外部流動依據(jù)流向也可以分成兩個層面：流入企業(yè)和流出企業(yè)。顧名思義，員工流失其實指的就是員工流出企業(yè)，這正是本文所探究的。有關員工流失，很多學者提出了自己的意見。布萊克韋爾[美]布萊克韋爾.人力資源管理學百科辭典[M].北京：對外經濟貿易大學出版社，2000:50-56.提出員工流失的概念，他從組織關系和員工這一方面，解釋為員工作為個體不再是組織成員。謝晉宇謝晉宇.員工流動管理(第2版)[M].天津：南開大學出版社,2001:45-46.在其《企業(yè)雇員流失》一書中基于企業(yè)與員工的合同與報酬，將員工流失定義為“一個從企業(yè)領取貨幣性報酬的人中斷作為企業(yè)成員的關系過程?！睆囊患移髽I(yè)“跳槽”到其他企業(yè)，正是本文所探究的問題[美]布萊克韋爾.人力資源管理學百科辭典[M].北京：對外經濟貿易大學出版社，2000:50-56.謝晉宇.員工流動管理(第2版)[M].天津：南開大學出版社,2001:45-46.（二）離職管理員工因為某事，不能在現(xiàn)企業(yè)工作，于是向企業(yè)主管部門申請辭職，企業(yè)主管部門同意后辦理離職手續(xù)。這一系列員工與企業(yè)停止勞動關系時進行的管理活動被稱為離職管理。傳統(tǒng)的離職管理著重于辦理簡單的離職手續(xù)。但是現(xiàn)在離職管理越來越偏向于對離職者的主客觀原因包括對要離職企業(yè)的意見等行為心理進行研究和處理，反而離職手續(xù)十分簡單而且程序化。因為現(xiàn)在企業(yè)競爭激烈，通過這樣的離職管理，企業(yè)希望盡量減少離職率。在當今，如前所說，離職員工管理有著十分豐富的內涵。在離職過程中，從最基本的離職手續(xù)辦理延伸到離職時的面談、企業(yè)的人才保留機制的建立等等。在員工離職前，布局員工離職的預防措施，特別是在員工有了離職苗頭時的談心和勸。在員工離職后，維護與已離職員工關系的維護，這是因為他們可以視為企業(yè)的特殊人力資源。二、員工外流與離職管理現(xiàn)狀（一）員工離職前的狀況表現(xiàn)1、情緒波動明顯（1）不公平感增強這里的不公平感主要是指對報酬津貼情況、任務完成考核制度、獎金頒發(fā)規(guī)則的不合理性，對領導層的職位任免懲獎升遷的決策執(zhí)行時不信服等等因素綜合產生的不滿。這是員工流失的一個苗頭。國有商業(yè)銀行員工不公平感時有發(fā)生。據(jù)調查得知，國有商業(yè)銀行面對這種狀況時的處理有著不同程度的偏頗。而且員工不公平感會產生放大效應。因為這樣或者那樣多重因素綜合產生的不公平感，最后不會是簡單的累加，而是幾何式的放大。（2）情緒浮躁員工流失另一個征兆表現(xiàn)就是工作情緒不穩(wěn)定甚至浮躁易怒。Steers&Mowday流失過程模型中便特別的考慮了工作情緒因素。當核心員工出現(xiàn)了不公平感、隨之對自己工作的滿意度下降，最后很難以篤定輕松的情緒繼續(xù)干好自己的工作。所以他們在離職前和離職階段其情緒一直處于忽上忽下的浮躁狀態(tài)。2、行為表現(xiàn)突變（1）工作績效顯著降低一般而言，人際關系、身心健康狀態(tài)、還有個人工作能力等等因素都會影響工作績效的高低。而這些因素發(fā)過來也和員工流失意向有著一定相關性。有離職想法的核心員工常常受到這些因素的負面影響。從有了離職念頭到下定決心離職這一段時間內，員工的精力分散、沮喪、長此以往健康狀況堪憂，績效顯著降低了。（2）人際沖突頻度增加人際關系也是誘發(fā)員工離職念頭的一大因素。心理學研究表明，員工作為人，也需要在工作環(huán)境中實現(xiàn)自我價值，并被周圍人認可和贊許。這是使員工不斷積極進取一個主要外在動力。假如員工在自己工作的團體中得不到認同，便會產生孤立心理，導致人際關系緊張甚至沖突，最終萌生離職念頭。（3）缺勤率上升待離職員工主觀上情緒波動大，客觀上有著聯(lián)系新工作的需求，故缺勤率在離職員工在流失之前常常高居不下。因此領導層一般特別重視核心員工的工作考勤和查崗。主管部門應對核心員工的考勤頻率高些，盡早發(fā)現(xiàn)缺勤率高的核心員工，及時察訪并鑒定缺勤率高的原因。3、工作差錯增加（1）工作差錯增加有離職念頭的核心員工在工作中的出錯頻率相對原來的工作狀態(tài)有著明顯的上升。由于他們心里不在工作上，故容易馬虎大意，出差錯在所難免。工作差錯增加也可以視作員工流失的一個苗頭。相關主管部門應該重點關注工作差錯次數(shù)突然增高的員工，假如如不是身體健康或家庭私人問題，那么極有可能就是有了離職的念頭，對此相關管理人員要積極查找深層原因，及時處理。（2）客戶有理投訴率增加隨著欲離職的員工的工作次數(shù)增加，這也是不負責任的體現(xiàn)。通常，在該員工負責的業(yè)務方面會遭到客戶的投訴。當客戶對自己所受到的服務感到不滿時，就會通過投訴來維護自己的權益，表達自己的訴求。由于國有銀行的某個產品服務確實處理不好時，客戶投訴時提出了建議，這屬于有理投訴，應立即改正，并責問有關工作人員。（二）員工外流的成本分析員工外流將會使企業(yè)的人力資源成本提升，而且直接威脅到企業(yè)的利潤，最后加大了經營企業(yè)的不確定性風險。當員工流失無法控制時給企業(yè)帶來五項直接的經濟損失：離職員工的替換成本；新人職員工的培訓成本；新老員工業(yè)績差異的成本；在法律規(guī)定下須支付的提前通知期及工作年齡津貼補償成本；離職管理成本。而為了彌補員工流失導致的崗位缺口也會大大消耗企業(yè)的成本：企業(yè)要向媒體（包括紙媒和互聯(lián)網(wǎng)媒體）支付刊登招聘信息的廣告費；招聘員工時候也會耗費許多人力資源資源部門的時間成本、金錢成本，從簡歷中篩選候選人到電話預約面試以及背景調查是成本；筆試和面試的時候對面試官支付的酬金；這還有報銷候選人的差旅、內部會議成本和喬遷成本等多種資費，這些消耗對于企業(yè)來說也是不小的代價。當新招進的員工進入企業(yè)后，還不能馬上就開始正式工作，他還需要時間適應新工作，并接受企業(yè)的培訓，學習新工作。這對企業(yè)來說既要支付新員工適應期或實習期的工資，又要支付新員工的培訓費用。而新員工將來創(chuàng)造的效益不一定夠好，最后企業(yè)還存在機會成本。離職員工的成本考核中最值得注意的是新員工和原員工之間的工作效益的差異。當企業(yè)招到的新員工創(chuàng)造的業(yè)績還不上原員工的業(yè)績，證明員工流動成本加大的。反之，假如新員工很優(yōu)秀，那么企業(yè)的員工外流成本減少了許多。三、員工外流的原因及影響（一）員工外流的原因分析1.外部環(huán)境因素（1）觀念的更新：隨著改革開放進一步深入，經濟社會的發(fā)展，勞動力特別是人才的流動日益充分。另一方面勞動力自主擇業(yè)的觀念進一步加強，更自由的選擇自己心中理想的企業(yè)。這些是優(yōu)秀勞動力外流的一個觀念促因。（2）功利價值觀的影響：當下勞動力擇業(yè)的主要依據(jù)是是否符合個人利益。由此利益是人才流動的指揮棒，收入的高低幾乎是大多數(shù)勞動者擇業(yè)的硬性訴求。（3）宏觀擇業(yè)環(huán)境的改變：由于我國金融制度改革的不斷完善，許多中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行逐漸流入我國金融市場，對金融專業(yè)人才的需求有著鮮明的上升趨勢；但現(xiàn)在我國優(yōu)秀金融專業(yè)人才較少，國有商業(yè)銀行于是就成了那些中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行引進人才的第一對象。而那些商業(yè)銀行優(yōu)越的薪酬、強大的實力、高級的管理思想便對國有商業(yè)銀行的“核心員工”有著極大誘惑。若認為企業(yè)本部弊端是“核心員工”流失的推力，則許多中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行的不斷誘惑就是“核心員工”流失的拉力。2.企業(yè)因素一是工資水平缺乏相對優(yōu)勢，薪酬制度有許多不足之處。員工在辭職前常會著重注意自己現(xiàn)在薪水高低與打算應聘公司可以給出的薪水高低的比較?；诠嚼碚摚瑔T工對收入多少的滿足程度與社會化緊密聯(lián)系。員工對自己的收入是否認可，不但受到收入絕對值的影響，而且受到收入相對值的影響。員工常自覺把自己所付出的勞動和所獲得的薪資與別人比較，也與自己的曾經的薪資水平進行比較。如果自身的報酬/貢獻比率與他人的相當或相等，他就會覺得他的薪資水平公平、合理，從而心情愉悅、愿意繼續(xù)付出自己的勞動。否則，他就會感到憤怒，于是工作消極起來。而且同樣的想法和效果也會出現(xiàn)在個人收入的歷史比較。公司自身當然想使它的報酬分配合乎古人常言道的“天道酬勤”，努力將績效和薪酬分配嚴格、合理地聯(lián)系起來。但，一些國有商業(yè)銀行的當下績效考核制度仍有許多不足地方，最終一定會對“核心人才”的工作積極性進行致命性打擊。二是對“核心人才”的職業(yè)生涯管理坐視不管，“核心人才”便對未來發(fā)展和升職機遇感到迷惘和失望、沮喪。心理學家馬斯洛的五大需求理論講，人的最高層次的追求是“自我實現(xiàn)”。在企業(yè)成長過程中，總有員工的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的經營規(guī)劃發(fā)生矛盾時，特別是當員工的工作得不到領導層的認可和贊許時，如果公司不能及時為員工提供恰如其分的面談并提供職業(yè)生涯設計的指導，則員工常會自以為公司能夠提供給自己的職業(yè)發(fā)展空間受限，從而為了自己的職業(yè)規(guī)劃目標而選擇跳槽或主動辭職、離職。三是福利單一，又是打擊員工工作積極性的一個因素。四是企業(yè)文化建設落后呆滯，企業(yè)管理沒有落實到以人為本的理念。3.員工個人因素員工個人因素：自身需求有關的因素，例如實現(xiàn)自我價值、進修培訓、收入、出國或到經濟發(fā)達地區(qū)就業(yè)、住房、家庭、交通等。員工基于對公司的評判并結合自己的需求，作出自己是否辭職的決定；個人因素都會引起社會因素和企業(yè)因素的綜合負面作用。一是薪酬問題，由于部分員工覺得在其它企業(yè)，其勞動價值可以得到相應的回報，自己的工作可以受到領導的重視。特別是當下時節(jié)，物價猛增，和房價高居不下，許多年輕人許多都要結婚和撫養(yǎng)孩子。他們的生活壓力迫使他們必須要求越高的薪資。但企業(yè)當下的薪資制度可以說還是相對的不公平性，沒有足夠的激勵作用，更難以引起員工相互競爭積極進取的良好局面。當下企業(yè)薪酬結構有很大的改善空間，為了突出員工崗位的重要性和員工自身的價值,而崗位評價和員工績效考核于是就是以后企業(yè)將逐漸改進的兩方面重要工作。另一方面，不僅僅是把注意力集中在可支配工資上，應使員工了解企業(yè)給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎金、以及五險一金等福利。二是員工的成長環(huán)境：一些年輕員工，尤其是剛從學校畢業(yè)的員工，剛剛進入職場的時會更易感到迷惘，同時也顯得有個性，充滿了熱情甚至是各種不切實際的想法，他們特別渴望被接受、被認可、被重視和尊重。

作為公司或部門的負責人，若能做到盡早處理員工的電話、郵件等反映的問題；長期組織溝通會聽取員工想法；時常為員工答疑解惑；及時表彰優(yōu)秀員工等等，那么對員工來說也許都會是一種莫大的褒獎和安慰，否則會讓員工覺得沒有領導重視和培養(yǎng)他們的溫暖環(huán)境。

三是晉升機會與未來：一些企業(yè)管理結構，呈現(xiàn)出扁平化的態(tài)勢。對于年輕員工來說，晉升機會和晉升空間看起來都十分渺茫。然而在主要的上升通道難以適應員工要求的時候，可以憑借其它備用的晉升辦法來滿足這些員工的需要。比如設計并不斷改進專業(yè)技術職稱和技能等級的評聘制度，對于不同崗位序列設計相應的考核標準和聘任津貼標準，令員工在技能技術方向打造晉升通道，幫助他們在工作越來越得心應手的同時學會對自己的的的職業(yè)規(guī)劃加以考慮。

四是公司管理制度的認可度：雖然若干企業(yè)有了一些管理制度，但在對這些體系的實際工作上，一些管理人員都有這樣或那樣的問題。一些管理人員都稱這種體系檢查為一個專門的工作任務，而不是覺得是在日常的工作中就應該進行的一項工作，所以應該嚴格依據(jù)各種體系的相關規(guī)定做好工作。公司的一些管理體系也一樣，有的存在不合時宜或者幾乎就沒執(zhí)行過的情況。企業(yè)的每一個管理制度，下面的員工懂得多少，在設計制度時候，這些員工到底有沒有也參加進來。因為，設計制度并且宣言制度的時候，領導層應該從從制度的受眾的角度想問題，為此，企業(yè)的規(guī)章制度才是有效的，有執(zhí)行力的。但是隨著時過境遷，不能忘記隨時對制度的修改，一切從實際出發(fā)。

五是培訓機會：很員工應聘進一家企業(yè)，最在乎的問題一般都是，工資多少，可以學到什么使自己的能力進一步提升，未來更有保障。所以，培訓的好壞是公司能否留住人才的一個核心問題。而給員工培訓的方式可以說是各種各樣的。一般定期的常規(guī)的培訓不足，還可以組織青年員工討論公司所面臨的困難，讓他們一起“頭腦風暴”；崗位輪換制度可以使員工的工作經歷豐富，更加的成熟，提升其綜合能力；幫助員工在崗進修，督促員工作盡早對自己的職業(yè)發(fā)展有一個計劃；甚至獎勵員工對公司進行各個方面的報告和分析等等不一而足。有錢能使鬼推磨，這是當下浮躁的社會風氣的一個側面反應。但是一些企業(yè)的部門離職率很高的時候，總是把問題簡單地推到員工的薪資要求太高之上。但，并不能簡單的認為只是錢的問題，要吸引人才留住人才關鍵在于“留心”。

一些公司一般有喜歡組織各種文體活動、而且經常給員工進行業(yè)務培訓和指導、員工的意見和建議能夠有效的得到領導的回復、領導經常跟員工真誠地談心，這樣的公司即使薪酬水平比較低，但是其員工忠誠度并不比薪酬高的公司地。這樣的企業(yè)，給員工帶來了的榮譽感和歸屬感，所以員工也不舍離開。（二）員工外流帶來的影響1.對企業(yè)的影響員工離職對公司有非常大的不良影響，常表現(xiàn)在公司內部管理紊亂甚至癱瘓，經濟利潤下降，公司形象受損，整體競爭力受到重創(chuàng)等方面。（1）企業(yè)管理陷入混亂員工流失對于企業(yè)而言是一種虧損，這種虧損既體現(xiàn)在管理成本的增大上，而且還有包括員工流失后使企業(yè)有著管理上的各種不便。因為員工流失會給未走的員工帶來一連串的心理反應，比如對工作滿意度、組織威信等的影響。一些影響力大的老員工辭職后常常會導致群體心理動蕩，最終削弱組織的向心力、凝聚力，動搖剩余員工對企業(yè)未來發(fā)展的信念，而這一層次的虧損是巨大的。①降低在職員工工作的滿意度和忠誠度公司中，員工的工作滿意度與員工離職意向之間存在著一定的相關性。員工工作滿意度低是造成員工辭職的充分條件，而企業(yè)員工的突然離職又是導致在職員工作滿意度快速降低的必要因素之一。當一些員工對工作感到極其不滿意，該員工就有很大的概率要辭職，而其它員工也會受到這種消極情緒的感染—他們在工作滿意度方面也會產生更加劇烈的不公平感和憤怒感，此時，企業(yè)內員工的士氣就會極其低落，若員工們的情緒和士氣都沮喪到一定地步的話，就也許意味著大家都不想工作了，這必然會大大折扣所有員工對企業(yè)組織的忠誠和擁護。組織忠誠度和工作滿意度又會經常影響員工的職業(yè)規(guī)劃，當組織忠誠度和工作滿意度降低到一定程度時，員工就會選擇放棄當下的工作。這樣，就會形成一個令企業(yè)無可奈何的惡性循環(huán)。②動搖員工對企業(yè)發(fā)展的信心當企業(yè)內部出現(xiàn)突然的員工離職現(xiàn)象之后，留下來的員工對公司以后發(fā)展的期望慢慢冷卻。如果是關鍵職位上的核心員工、核心高管或核心團隊離職，就會劇烈動搖留下來的員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。③引起其他員工的離職企業(yè)員工突然離職之后通常會讓留下來的員工內心浮躁，甚至還會導致員工紛紛效仿這一離職行為。這種擔心當然不是毫無道理，事實證明許多企業(yè)都遇到過這樣的事情，就連許多全球知名企業(yè)也不能避免。由某個員工辭職導致的留下來的其他員工也辭職的效應對于企業(yè)來說是一個人極其可怕的危險。（2）經濟效益滑坡盡管各個企業(yè)組織的經營者和管理者都一心追求企業(yè)整體經濟效益的提高，但是，企業(yè)經營管理活動過程中卻存在著許多讓企業(yè)的整體經濟效益不斷下降的因素，比如一些大項目的擱淺、員工積極性的降低以及企業(yè)所處大環(huán)境的變化等，這些因素的存在使得企業(yè)經營者和管理者不斷提高企業(yè)經濟效益的愿望不能順利實現(xiàn)，在影響企業(yè)整體經濟效益下降的眾多因素當中，員工的突然離職占有重要地位，也就是說，員工的突然離職常常是引起企業(yè)經濟效益滑坡的重要原因。（3）企業(yè)形象倒塌員工離職本來是屬于企業(yè)內部管理的問題，也有人說員工離職對于企業(yè)來說只能稱之為一種“現(xiàn)象”，而不能將之歸類為“問題”。“現(xiàn)象”也好，“問題”也罷，總之，員工離職是屬于企業(yè)內部管理的事情，但事實卻證明，這個屬于企業(yè)內部管理的事情常常會影響到企業(yè)外部的形象的樹立和維護。因為當員工離職影響到企業(yè)外部形象的樹立和維護時，企業(yè)實際上已經在遭受不可估量的損失了。2.對員工本人的影響員工對辭職決策時常常是結合對當下的評判與未來的預期。每一個人對未來都不能完全把握，這就導致了員工辭職一般都帶有冒險性質。如果已經辭職員工來到新公司后感覺與其心里理想的狀態(tài)很大差距時候，導致負面的情緒的產生，從而其工作的能力發(fā)揮不出來，最終淪落到又想離職的惡性循環(huán)里面了。沖動型性格的離職員工經常會陷入這種惡性循環(huán)。據(jù)資料顯示，有百分之七十的辭職者回過頭來還是沒有找到自己心中原本的理想工作而陷入惡性循環(huán)。3.對社會的影響員工辭職時候一般都是為了追求個人有更好的發(fā)展。盡管市場這只看不見得手會使勞動力資源最終得到最優(yōu)配置，但在配置過程中總會經歷許多的波折和失衡。特別是一些提供公關服務和社會公益事業(yè)的組織團體，待遇難以提升，照此說來缺乏人才，難以運營了。同時，員工都在離職也會導致離職風氣的惡化，影響經濟活動正常運行。四、員工離職管理的措施（一）首先要改變對離職者的態(tài)度改變傳統(tǒng)公司對離職員工的態(tài)度是離職員工管理的一個前提必須。很多公司對辭職員工頗有微詞，覺得辭職的員工是對這個本企業(yè)的不忠誠，故而重重障礙有意為難，試圖阻止員工離開本企業(yè)，但是員工終究有人身自由，在不愉快地離開后，這個員工就成為了該企業(yè)的一個潛在的敵人。所以，對辭職員工多一些正確的態(tài)度對企業(yè)來說是有利的。（二）信息管理是進行離職員工關系管理的前提和基礎對離職員工的系統(tǒng)信息進行整理和調整是管理員工離職的必要程序。離職員工的信息一方面來自日常工作中的積累，另一方面就是在離職面談中所了解到的。在離職面談以后，搜集面談內容的同時建立離職員工面談檔案，最終完善辭職員工數(shù)據(jù)庫，這些是員工離職后的必要步驟。（三）切實做好離職面談工作1.離職面談應選擇合適的面談者離職面談的效果深受公司面談者職位的高低的。普通工作人員作為面談者時候，離職者覺得問題最后解決不了的，離職者也不會心中真正的不解和訴求。這時離職面談幾乎只不過走走程序而已。所以，面談者應是人力資源部門的主管，或者是公司的領導這樣面談才會有意義。2.面談的地點應具有隱蔽性一般面談地點應找一個比較清凈、輕松的地方，務必不要在不要選擇在辦公室。一方面，沒有其他人或事的突然打擾，能夠確保溝通的流暢；另一方面，欲辭職者不再有排斥的欲念，輕松愉快地交流；最后，談話的秘密性得到了保證，為離職者悔改決定留下余地。3.建立面談制度首次離職面談是在員工離職時進行，主要為了削弱其對公司的消極想法，獲悉公司當前留有的弊端，使其提出改善的建議，獲悉其離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。在員工正式離開企業(yè)后，公司要積極與該員工時常溝通，并把公司最近情況和動向告訴給他們，然后對他們在新告訴的一些情況做一下了解，構建離職員工的檔案，和離職員工建立起人際互動，使原員工感受到來自原公司的關愛，依然留有對原公司的歸屬感。比方說邀請原員工參加企業(yè)組織的的聚會、節(jié)慶、時常寄送企業(yè)刊物、已經辭職的員工當初進公司日或生日的那一天送份小禮物等等。如此，就可以在公司與離職員工之間構造一種良好的人際互動氛圍。4.抓住機會，傾聽離職者心聲當公司管理者與還未離開公司的員工進行離職面談時，因為一些緣故，員工并沒有直接說出離職原因的真實原因，所以，為了得到真實的原因，在員工離開企業(yè)一段時間后（半個月內），企業(yè)應時常和離職員工取得聯(lián)系，真誠地溝通，獲悉其離職的真實原因。（四）建立離職員工檔案管理制度許多公司都建立員工入職檔案管理制度，并且處于不斷的完善過程中。然而幾乎很少有公司也建立了離職員工檔案管理制度。很多的公司在員工辭職以后，甚至立刻就把員工的一系列信息刪除掉了。這種其實就是對人力資源的一種白費。反過來看，辭職員工也是公司的一種可用資源，公司珍惜這種人力資源。公司可以和離職者的時常聯(lián)系，獲悉到離職者真實的離職原因、去處和聯(lián)系方式，并將這些信息建成檔案。最后，公司應該建立員工離職后的信息跟蹤數(shù)據(jù)庫，時常了解離職員工職業(yè)發(fā)展、能力素養(yǎng)的進步、家庭等相關情況的信息。（五）制定離職員工返聘制度一些公司經常抱著狹隘的心胸拒絕離職員工返聘。然而，好馬不吃回頭草的這種觀念在當下的時代是一種固步自封的表現(xiàn)了。離職員工返聘對公司其實是很有利的。員工愿意重新回到原公司，是他們經過一