建筑領(lǐng)導(dǎo)力大廈

(發(fā)表日期：2004年03月31日)沒有王石就沒有今天的萬科，今天的萬科沒有王石卻仍然可以是萬科。因為一批“萬科制造”的領(lǐng)導(dǎo)人正挑起公司的重擔(dān)：從總經(jīng)理郁亮、副總經(jīng)理丁長峰、解凍，到在全國攻城略地的大多數(shù)一線這些關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)者平均年齡只有30來歲，卻擁有10年以上的萬科職業(yè)經(jīng)歷。他們個人的成長與發(fā)展，映射出了萬科20年來在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上的光榮與夢想。要點：公平起跑，煉成扎實的基本功；內(nèi)部流動，找到領(lǐng)導(dǎo)力的適合位置；以文化推動學(xué)習(xí)，鼓勵現(xiàn)在影響力日盛的萬科高層領(lǐng)導(dǎo)者，10年前進入萬科時，也只是基層毫不起眼的員工。他同一起跑線，給予選擇權(quán)接受采訪那天，解凍剛剛從集團人力資當(dāng)時他的工作是每天騎個單車跑外勤，這是一件辛苦的差事：天氣炎熱，他每天準備兩件襯衫，上門工作，在之后的4年中，他日日面對設(shè)計院、施工單位、監(jiān)理公司，天天的工作就是設(shè)計項目的前期策劃，中間設(shè)計的管理，都是非?；A(chǔ)的工作。這4年里他的職務(wù)很普通。但是在1997年到相信一份耕耘一份收獲，我從來不指望天上會掉餡餅，小小的進步和積累最后才能導(dǎo)致你的脫穎而傳統(tǒng)公司中你去關(guān)注別的東西就是撈過界，而在萬科除了關(guān)注自己的工作，與自己工作有關(guān)的，與集團發(fā)展有關(guān)的，都應(yīng)該去關(guān)心。當(dāng)天晚上，解凍就看了300多份資料，寫了一份報告出來，從此王石這種鼓勵更高追求的風(fēng)格滲透到員工個人發(fā)展、產(chǎn)品設(shè)計、日復(fù)一日、年復(fù)一年的影響下，已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。萬科在做深圳的金色家園石第一次看完現(xiàn)場，就到深圳公司把所有設(shè)計人員叫在一起，痛罵了一個多小時。徐洪舸回憶說：“雖然金色家園賣得非常好，也賺了很多錢。但是董事長認為我們在品味、風(fēng)格上的追求不夠。我們有很多理由，因為你不能把一個很簡單的東西和一個造價很昂貴的東西來類比。但是他給了我們這么多公司，萬科有一種非常難得的東西。他非常鼓勵你去培養(yǎng)你自己，職業(yè)經(jīng)理的基本素質(zhì)也好，并不是完全通過培訓(xùn)來完成的。因為你看到大要點：360度評估但不考核；切分培訓(xùn)、考察培訓(xùn)、外派工作培訓(xùn)，既是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)動力也是培養(yǎng)潛力人員發(fā)現(xiàn)與培訓(xùn)從基層員工中發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人員，萬科借鑒了惠普的做法。萬科會對有潛質(zhì)員工(主要通過向員工上司了解確定)進行“360度發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢”的評價活動，這不是正式的績效考核，不和薪酬評級、獎懲掛鉤，所以最大程度地避免這是培養(yǎng)的基礎(chǔ)。在這個基礎(chǔ)上，萬科再去推進相關(guān)的培訓(xùn)課程。萬科在培訓(xùn)方面花樣繁多，不計成本。有很多課堂形式的培訓(xùn)，比如TTP計劃(TopTalentProgress)是針對普通營銷、人力資源、管理等各個方面。在管理技能的培訓(xùn)上，萬科并不是死板地從起源講起，而是進行有效切分，比如就講溝通，花半天時間通過管理游戲、管理案例的探討，讓學(xué)員理解到，如果不進行有效溝通，會產(chǎn)生什么問題，會付出哪些代價，如果利用現(xiàn)在的概念、技巧真正進行了有效溝通，會帶來哪些方面的好處。負責(zé)集團人力資源工作的解凍說起這些來滔滔萬科還有一種培訓(xùn)是考察性質(zhì)的。2000年，萬科曾經(jīng)在新加坡進行了一次駐留考察。他們在新加坡租了一套居民住宅，前前后后從公司去了七八十位專業(yè)人員，短的住前不久，王石又要求，要選拔年輕的設(shè)計師，派到國外比較過金錢的方式。他這次做得好就給他點錢，下次做得更好，再給他一點錢，咱不能搞得跟馬戲團一樣。我們可以把培訓(xùn)作為一種激勵的方式，他做得好，你送他賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)知識來源于不斷學(xué)習(xí)，能力來源于實踐摸索。在萬科，每個員工都有在徐洪舸領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中有里程碑作用的是他做的第一個比較完整的項城市花園。這個項目1996年開始，1999年完成。在這個項目中，徐洪舸的身份是設(shè)計部派駐現(xiàn)場按照我們的想法去實施。我面對的監(jiān)理公司、施工隊、工程部很多地方是相互制約的。我必須把所有的關(guān)系理順，達到自己的設(shè)計目標的收獲就是協(xié)調(diào)能力增強了很多。我知道對什么樣的人用什么的方式去打動他，我也很清楚，目標圖沒畫錯，施工隊說我是按圖施工的，監(jiān)理公司說我審圖沒審錯。當(dāng)時他們很有可能陷入爭執(zhí)。我的意見就是不要爭論誰對誰錯，因為我們都知道這里錯了，那我們首先把它改好，不影響下面的工失是很小的，無非是損失幾塊磚。但是如果我說我們晚上去查圖，明天早上來碰頭，那就耽誤了一天的時間。其實到最后也就是一紙通知，通知某某這地源、多種方式達成同樣目標的能力；給予空間，磨煉壓力承受“你要喜歡你的行業(yè)，有一些很優(yōu)秀的同事，像勞模一樣，勤勤懇懇，但是他從事著他一點也不喜行更優(yōu)秀。萬科提倡在你負責(zé)的范圍里面，對這個問題思考的廣度和深度要比你的領(lǐng)導(dǎo)更專業(yè)。你萬科在用人上非常有魄力，符合這三個標準的，常常出人意料地就走上了一值19.7億人民幣。如何為這個新公司也是大公司選拔一個領(lǐng)導(dǎo)人選?最后入選者是一個不到30歲一直負責(zé)這個項目，對市場有充分的了解，當(dāng)?shù)氐娜嗣}也建立起來了。另一方面是考慮到無錫公司不到30人，他需要大量借用上海公司的資源，所以我們就從上海公司委派，這樣與上海方面也比較最多價格上有變動。人不一樣，你培養(yǎng)到一定程度，不給他提供機會，他就走了，他不可能等在那“拔”起來的一員大將。28歲，他就擔(dān)起了深圳地產(chǎn)常務(wù)副總經(jīng)理的重擔(dān)(上面沒有總經(jīng)理),當(dāng)時深圳地產(chǎn)的利潤占到了萬科集團的70%,而他本來只是一個設(shè)計部門的副經(jīng)理。他即將領(lǐng)導(dǎo)的人，拔苗助長，我是屬于拔苗助長的。就是說你的經(jīng)驗積累、你的能力積累還沒一句話。任何一個關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)者，面對的是巨大的施展拳腳的空間，而這個空間，也是領(lǐng)導(dǎo)認為他這是在培養(yǎng)我，如果我做得不好，他隨時可以來把全部事情整頓過來去做的話，怎么把我培養(yǎng)起來呢?”1998年，解凍還是人力資源經(jīng)理，當(dāng)年他主持整個集團的薪金調(diào)整，做完之后，就把方案充分的放權(quán)與信任給每個人提供了騰挪的舞臺。張紀文2001年進入萬科時，只準備在這里做一年。但是萬科與眾不同的空間讓他留到了現(xiàn)在。對設(shè)計決定來說，很多銷售、能不能賺錢作為判斷依據(jù)，而萬科的依據(jù)是能不能夠持續(xù)地為下一步賺錢提供平臺。這個不全部推平，起房子，我們旁邊有個地塊叫上海春天就是這么我們選擇的方式卻不同，第一是做一個開放的社區(qū)，因為我們對城市不是阻礙的、而是滲透式的發(fā)展方式。第二我們犧牲了很多的土地去保留了一個生態(tài)島，那里面有幾千只鳥。這些決定都不是從贏利角度做出的，而是讓客戶享受這樣的決定在當(dāng)年沒有給萬科的樓盤帶來價格優(yōu)勢，第一期和周這樣的空間一方面給了大家施展能力的機會，另一方面也考驗了任深圳地產(chǎn)常務(wù)副總時，面對一個利潤近1個億的公司，徐洪舸經(jīng)常會認為自己撐不下去了。日，也可能是一個祭日，不成功，便成仁。但是金色家園第一天開盤只賣了10套房子，這個數(shù)字讓徐洪舸寢食難安。要知道，萬科剛剛經(jīng)歷了四季花城一個周末可以賣兩三百套房子的場面。晚上下班后徐洪舸天天往銷售部跑，周六周日就呆在現(xiàn)場觀察客戶。引起他注意的是道上停的全是奔馳和寶馬，但是金色家園一期90%以上是100平方米左右的房子。他就告訴銷售經(jīng)理，來的車錯了，開奔馳和寶馬的人不會滿足于買100平米的房子，我們的宣傳導(dǎo)向可能有誤，我們把項目宣傳得太高檔了。以致于開盤第一天來了1,000多人，只成交10套。從那以后萬科將金色家園描述成都市白領(lǐng)的聚集地，后來果然，很多開著捷達的經(jīng)過困難的洗禮，徐洪舸成功升為總經(jīng)理，目前是萬科在珠三角允許犯錯，客觀考核萬科允許犯錯，但是不允許犯職業(yè)道德上的錯誤。萬科對錯誤的處理方式，讓當(dāng)事人深受啟發(fā)又心懷感激。解凍在主持薪金調(diào)整的過程中，對一個人的調(diào)整考慮不周。工資一發(fā)下來，那位員工立即去找解凍的上司丁福源(現(xiàn)為萬科的黨委書記)告狀。丁福源立的例子，比如說開盤的時候做樣板間，我們有5種戶型，我判斷某種戶型很好賣，可以不用做(樣板間),事實證明到最后，就是這個戶型賣不掉。那只好補一個樣板間，設(shè)計一個月，施工一個月。雖然允許犯錯是個不成文的規(guī)定，但是這不等于萬科對一線總經(jīng)理就聽之任之，而是有客正式的考核有四個方面：第一個方面是第三方會計師做的審計報告，包括業(yè)績是多少，在第二個方面是客戶滿意度，萬科每年的客戶滿意度調(diào)查也是由獨立滿意度方面，萬科實行縱比而不是橫比。有些地區(qū)可能遺留問題多一點，客第三方面的考核是員工滿意度，由獨立第三方來做，包括領(lǐng)導(dǎo)價值了以后，這個團隊一塌糊涂，這個在員工滿意度里可以反映出來。另一個方面是把地利用充分了，賺錢最多。但是這會導(dǎo)致這樣下一任老總地都沒有。這樣的總經(jīng)理項目發(fā)展維度的得分就會很低。第四方面考核由萬科自己完成，因為買了什么地、有什么項目都是有目共睹的事非正式考核包括360度環(huán)評、職能部門對一線老總的評價等等，之所以將這些作為非正式就再沒有人培養(yǎng)他了，基本上靠自己。徐洪舸就曾向自己以前的上司莫軍(現(xiàn)已離開萬科)感慨：“如果你再帶我兩年，或者一年半，我都會好很多集團最新的標準化工作、監(jiān)管機構(gòu)對公司的新要求、股東如何衡量公司等等。目前看來，這個回爐星火傳承郁亮2001年成為公司總經(jīng)理，兩年多來，萬科已經(jīng)成功完成了第一代企業(yè)創(chuàng)備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養(yǎng)你，你準備做老深圳萬科的總經(jīng)理姚牧民接替這一職位。深圳公司的重擔(dān)落在了徐洪舸的上解凍認為，總體上看，在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上，萬科在理念上已經(jīng)毫不遜色正是深深明白這一點，萬科在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上正慢慢向更體系化2000年，萬科開始推行“新動力”計劃。每年從著名高校里選他們集中起來，成立“新動力”訓(xùn)練營，訓(xùn)練之后再分派到各公司。對他們?nèi)f科稱之為“職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)模型”。這個模型是2001年顧問公司對萬科做了一些訪談后，用科學(xué)的方法匯總整理之后形成的。包括目光遠大、對公司有信心、對自己有信心、個模型主要用在三個方面，第一是招聘，看誰吻合度最高，第二是培訓(xùn)，萬向去發(fā)展，第三是選拔，符合這些要求的人，會更快地升遷。今年，萬科會對這個模型做進一步的而且，現(xiàn)在萬科已經(jīng)形成上司帶動下屬的培養(yǎng)方式，各位關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)花費的副手共30個人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開會、帶他們爬山，與他們溝通，管理、領(lǐng)導(dǎo)和指的差異，而得出錯誤的結(jié)論，但是得出結(jié)論的過程是不是正確是最重要的。他更關(guān)注的是下屬利用但是還是有很多萬科培養(yǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人選擇離開了萬科，也是這個原因，萬科有了中把經(jīng)理人利益與股東利益結(jié)合在一起。第二我們也缺乏機制讓他覺得公司成長里有他的一份，我們現(xiàn)在有獎金，但是這沒有長期激勵作用。我們在1993年發(fā)B股的時候曾經(jīng)請一個英國律師事務(wù)所做了9年的期權(quán)計劃，非常漂亮，非常完整。那個計劃是在證監(jiān)會成立之前人民銀行批的，但是證監(jiān)萬科今年20歲，這是一個光彩的年紀。20年來，在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，萬科以前更多是靠在追隨王石多年的“子弟兵”當(dāng)中，林少洲是相當(dāng)引人注目的一位。在2000年1月，他從北京萬科總經(jīng)理的職位上請辭而去，令公司內(nèi)外大為震驚。在離開萬科已經(jīng)四年多的今天，這位萬科的“舊而從外面引進的一些現(xiàn)成的人，由于和公司的理念不是很吻合，后來大多自白像我這樣背景的人，能進入萬科，真的是很幸運。我在大學(xué)里學(xué)的是社會學(xué)專業(yè)，當(dāng)時畢我覺得，萬科在招聘的時候，考察的是一個人的基本素質(zhì)，是否其看重的是否有激情和創(chuàng)造力，有沒有悟性。而不太注重你是什么出身，萬科其他一些后來擔(dān)當(dāng)重任的人，也不是科班出身。像際政治的，專業(yè)根本就不對口。王石在儲備人才的時候，就敢于打破迷信，破線錄用，讓我們這些產(chǎn)的專業(yè)管理人才，另一方面是萬科當(dāng)時是創(chuàng)業(yè)型的公司，而且王石對企業(yè)文化有獨特的追求，因自白1992年我接手《萬科周刊》主編一職時，它還只是一份八頁紙的內(nèi)部刊物。前三個后來我去了一趟香港，收集了許多辦得很好的期刊，特別是財經(jīng)要成為一塊試驗田，即當(dāng)企業(yè)還沒有到達下一個新階段的時候，就要把可比如我們曾經(jīng)既有高度又有深度地探討企業(yè)的人事工資政策，甚至還就公司管財務(wù)的副總當(dāng)時公司內(nèi)部對周刊的發(fā)展爭議很大。我在萬科呆了九年，惟一一次看到王石發(fā)火，就是為周刊。當(dāng)時萬科一個常務(wù)副總對周刊冷嘲熱諷。幾個副總也隨聲附和營掙錢，沒有必要玩這些虛的東西，甚至質(zhì)疑周刊有沒有必要科周刊》一共產(chǎn)生了九任主編，但只有第一任的郭鈞，第二任的林少洲，第三任的丁長峰，后來成為了萬科的關(guān)鍵人物。這里面當(dāng)然有機遇的因素，但也說明，要想發(fā)展包括董事會的會議在內(nèi)。盡管一開始只是旁聽，但我在最短的時間內(nèi)獲得了最大的信息，吸收了大量的知識，對自己的成長非常有幫助。其中最突出的是能站在一定的高度全盤看問題。比如1992年時，公司的重要會議上反復(fù)談?wù)?0平方公里的大開發(fā)項目，進行詳細的可行性論證，不行又推倒，再反省，使我受到了很大的啟發(fā)。后來我又逐步參與到公司的重要事情討另外，王石經(jīng)常把我?guī)г谏磉厖⒓右恍┲匾幕顒?，比我記得有一次跟王石出去講課，講的是舊體制下的觀念更新問題—現(xiàn)代企業(yè)管理一定要以意把員工的宿舍分散開，而不是像以前國有企業(yè)那樣，大家上班盡管公司判斷他不適合，但還是給了他機會去嘗試。結(jié)果果然證明不行，后來他才踏踏實實地又回1994年我被派到了上海分公司，當(dāng)時才27歲，先是當(dāng)總經(jīng)理助理，后來升為副總經(jīng)理。每次王石一到分公司，我說把這邊的情況給你匯報一下吧。我看簡訊不就行了嗎!”我記憶最為深刻的一次