凱瑪特的冬天

凱瑪特的冬天不可能的攻擊任務(wù)長久以來，眾多的零售商都在不停地追趕沃爾瑪?！白汾s”其實(shí)就意味著群起之“圍攻”和激烈持久的“廝殺”。但旁觀者們往往忽視：“圍攻”并不一定意味著圍攻者們占了上風(fēng)。在表１這張對(duì)比零售商生產(chǎn)力的圖中，我們可以推算出：在一段相同的時(shí)間內(nèi)，沃爾瑪生產(chǎn)力的增幅為２２．３％，而凱瑪特的增幅卻只是２２．０２％。如果將這種速率持續(xù)下去，凱瑪特即便全副武裝地奔跑到老，它也沒法實(shí)現(xiàn)自己的攻擊計(jì)劃。事實(shí)上，誰攻擊誰的主動(dòng)權(quán)似乎一直都在沃爾瑪手中，盡管它要應(yīng)付的競爭者很多，其中包括生產(chǎn)力增長速度比自己快的西爾斯。但這并不影響沃爾瑪對(duì)凱瑪特的打擊力度。貝內(nèi)特—?jiǎng)趥愃构芾砉镜耐顿Y分析家施里伯爾甚至這樣尖刻地嘲笑他所舉例子中的分析人員：如果一名分析人員在過去１５年中一直推薦買入凱瑪特的股票——因?yàn)閯P瑪特股票便宜，而且價(jià)格收益比率低——那么他一定沒有進(jìn)行深入的了解：在沃爾瑪?shù)幕鹆χ?，凱瑪特早已沒有任何招架之力了，是一只垂死的鴨子。我重復(fù)一遍，一只垂死的鴨子！而且１５年來它一直是一只垂死的鴨子。它所做的一切，不過是在附近搖搖晃晃走幾年，做點(diǎn)垂死前的掙扎?，F(xiàn)在看來，這種掙扎似乎到頭了。沒有零售商能扛住架上無貨的慘狀。就在幾年前，批發(fā)商弗萊明（Ｆｌｅｍｉｎｇ）還向公眾洋洋得意地宣稱：唔，瞧，凱瑪特又有幾個(gè)大店叫我做供貨商了！弗萊明的俄亥俄州分公司的市場營銷主管當(dāng)時(shí)幻想著：“我們與凱瑪特超級(jí)中心的合作，將進(jìn)一步增強(qiáng)弗萊明品牌在本地區(qū)的市場占有與拓展。”２００１年，弗萊明更是成為凱瑪特最大的食品雜貨供貨商。但在２００２年１月，弗萊明終于忍受不了了，它宣布除已經(jīng)在途的易腐食品外，停止向凱瑪特供應(yīng)任何貨物。在凱瑪特解決自己的財(cái)務(wù)及運(yùn)營問題之前，大概很難再得到昔日盟友弗萊明的青睞了。不能及時(shí)支付貨款，也無法融到足夠的資金，營銷失誤頻頻——這種零售商已經(jīng)可以讓任何供應(yīng)商望而卻步。盡管２１１４家門店仍在運(yùn)營，凱瑪特在今年１月末已申請(qǐng)進(jìn)入了破產(chǎn)保護(hù)的程序。外出有風(fēng)雨本來人們都希望凱瑪特能在去年的圣誕節(jié)上靠有效的營銷舉措大賺一筆，打個(gè)小小的翻身仗。但結(jié)果證明這一仗反而把它自己給打趴下了。供應(yīng)商們在２００１年１２月前很久就辛辛苦苦拉來許多貨讓凱瑪特囤著，但凱瑪特的營銷表現(xiàn)讓他們知道自己的熱情已經(jīng)像酒精一樣揮發(fā)光了——慶功酒沒法再釀成了。凱瑪特的總裁科耐威在今年１月已經(jīng)被解職，不過還留任凱瑪特ＣＥＯ一職。人們原本預(yù)料科耐威可以保住自己的職位。他曾高聲宣戰(zhàn)，矛頭直指沃爾瑪，其手段就是“價(jià)格戰(zhàn)”。人們吃驚地發(fā)現(xiàn)他和他的同伴們在自己店中降低了３８０００種日常用品的價(jià)格，但同時(shí)卻削減了廣告方面的預(yù)算！由于經(jīng)費(fèi)的減少，廣告人員不得不使用他們認(rèn)為最高效的具有強(qiáng)烈對(duì)比性的廣告內(nèi)容。太糟糕了，凱瑪特在營銷廣告中大肆宣揚(yáng)自己要達(dá)到沃爾瑪?shù)膬r(jià)格水平——“這是個(gè)大錯(cuò)誤，等于你花了自己的廣告費(fèi)，卻告訴人們你的價(jià)格目前還高于沃爾瑪！”美國的分析家們批評(píng)道。凱瑪特２００１年財(cái)政年度大概賠得相當(dāng)多。凱瑪特另一個(gè)惱恨的對(duì)象，應(yīng)該是這幾個(gè)月里名聲“如日中天”的安然公司（ＡＲＯＮ）。貝內(nèi)特—?jiǎng)趥愃构镜氖├锊疇柨隙ㄒ惨獙?duì)原來安然股票的支持者加以嘲笑。不過在股票市場上，施里伯爾自然也理解原本支持安然和凱瑪特股票的分析員，后者大多數(shù)是股票出售代理商雇傭的“賣方分析師”。但公眾并不能理解這種“支持”，他們武斷地會(huì)將凱瑪特的狀況和安然的狀況聯(lián)系在一起。這使得凱瑪特不得不滿頭大汗地到處辟謠：我們不是“安然第二”！不過，由于安然事件，整個(gè)信用鏈條已經(jīng)受到?jīng)_擊，凱瑪特的融資環(huán)境進(jìn)一步惡化，加上它自己的股票大貶，在２００１年導(dǎo)致的流動(dòng)資金缺口很難補(bǔ)上。供應(yīng)商在此多事之秋也有自己的擔(dān)憂，因此他們強(qiáng)烈要求回款、進(jìn)而拒絕供貨的做法無可挑剔。失落的世界然而如果將責(zé)任推在競爭對(duì)手的強(qiáng)大和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化上面，這是包括凱瑪特上下在內(nèi)的任何人士都無法接受的。從另一個(gè)角度看，很早就有家樂福兼并凱瑪特的傳聞。家樂福在北美的拓展并不順利，它需要一個(gè)本土性的分公司，其發(fā)展歷史不應(yīng)太短，經(jīng)營規(guī)模不應(yīng)太小。問題是，業(yè)界為什么一直普遍認(rèn)為家樂福會(huì)揀凱瑪特下手？也就是說，凱瑪特自己落后在哪里？在凱瑪特網(wǎng)站（ｗｗｗ．ｋｍａｒｔｃｏｒｐ．ｃｏｍ）的“公司歷史”宣傳頁上，我們可以看到，從１９７７年以后到１９９０年的歷史描述是空白的，這是一個(gè)很長的跳躍。而一般認(rèn)為，在企業(yè)歷史書冊中，日子越近的一段應(yīng)該越豐富。但我們不用指望凱瑪特在這里有什么興致勃勃的描述了——事實(shí)上，這正是凱瑪特落后于沃爾瑪?shù)哪嵌螘r(shí)期。凱瑪特在２０世紀(jì)７０年代以前聲名顯赫，１９１８年，它的大名——當(dāng)時(shí)名為克瑞斯吉公司（Ｓ．Ｓ．ＫｒｅｓｇｅＣｏｍｐａｎｙ）——就出現(xiàn)在了紐約股票交易所的股票交易名單上。而沃爾瑪股票上市已經(jīng)在５２年以后了，那是在１９７０年的１０月。當(dāng)時(shí)，美國零售商排行榜的老大正是凱瑪特，它的銷售額是沃爾瑪?shù)模矗当?！沃爾瑪在８０年代初開始接觸倉儲(chǔ)俱樂部的銷售方式，到１９８８年，山姆俱樂部和普爾斯俱樂部（在中國叫普爾斯瑪特）據(jù)稱已經(jīng)占領(lǐng)市場份額的９０％以上，可見其發(fā)展之快。當(dāng)然，凱瑪特與沃爾瑪?shù)牟罹嗖⒎且幌伦永_，差距實(shí)緣于無數(shù)方面競爭結(jié)果的積累，這充分體現(xiàn)在下述描述中：凱瑪特長期堅(jiān)持將目標(biāo)市場定位在大城鎮(zhèn)中，但城市的居民空心化使得這里的消費(fèi)偏離日常階層。但沃爾瑪則堅(jiān)持認(rèn)為更多的商機(jī)存在于市郊與小城鎮(zhèn)上，事實(shí)證明他們做對(duì)了。沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅為銷售成本的１６％，而凱瑪特的管理費(fèi)用卻占其銷售成本的２９％。沃爾瑪堅(jiān)持自己來管理運(yùn)輸車隊(duì)，他們可以直接到供應(yīng)商甚至制造商那里取貨，這降低了與供應(yīng)商談判的門檻；但凱瑪特將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給了批發(fā)商和其他公司。凱瑪特運(yùn)輸工作的外包，似乎可以降低成本，但它忘了最終的“使顧客滿意”的承諾。沃爾瑪自己的車隊(duì)和司機(jī)為一線商店提供了靈活的服務(wù)，它為各分店送貨的頻率是每天一次，而凱瑪特是平均５天一次。沃爾瑪門店通過電腦補(bǔ)貨，如急需，第二天即可到貨。因此沃爾瑪?shù)呢浖芸偸菨M滿的，從而在顧客心目中保持了競爭優(yōu)勢。為了迎合沃爾瑪?shù)拇尕浹a(bǔ)充運(yùn)作，賣方不得不改變自己的業(yè)務(wù)流程以便對(duì)沃爾瑪系統(tǒng)更好地作出反應(yīng)——這樣也許使他們的經(jīng)營更有效率。作為交換，沃爾瑪也給予他們較其他折扣零售商更好的付款條件；但凱瑪特?zé)o法做到這一點(diǎn)。最終，沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付貨款期為２９天；而凱瑪特的時(shí)間為４５天。著名的資產(chǎn)生產(chǎn)力——也即企業(yè)所投入資產(chǎn)的產(chǎn)出，它由固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)兩部分組成。到９０年代初，凱瑪特的每日應(yīng)付款額比沃爾瑪高，但是整體的流動(dòng)資金生產(chǎn)力卻比沃爾瑪?shù)汀Ｆ鋵?shí)這只不過是細(xì)節(jié)管理的一個(gè)反映：沃爾瑪依靠有效的促銷、靈活的融資使得流動(dòng)資金的供應(yīng)及時(shí)，因而對(duì)供應(yīng)商的支付較早，后者認(rèn)為這是對(duì)他們高頻率的可靠供應(yīng)的激勵(lì)。供應(yīng)商積極的合作使得沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)要快得多，從而使得總體的流動(dòng)資金生產(chǎn)力又高起來。另外，這也意味著沃爾瑪?shù)昃哂斜葎P瑪特高得多的貨物供應(yīng)率，最終使得店面單位面積的銷售額增加，從而提高了固定資產(chǎn)生產(chǎn)力。事實(shí)上，沃爾瑪在美國業(yè)界已經(jīng)創(chuàng)造了許多記錄，它們包括：單位面積最高銷售額、最高存貨周轉(zhuǎn)率和最高的營業(yè)利潤。１９９３年沃爾瑪一時(shí)發(fā)奮，收購了凱瑪特的９９個(gè)門店。沃爾瑪還是ＥＤＩ技術(shù)的北美最大用戶，凱瑪特望塵莫及。高效的配送中心使得沃爾瑪８５％的商品可以采用集中配送，但令人遺憾的是，它的對(duì)手們，包括凱瑪特的集中配送率都在５０％～６５％之間徘徊。從新經(jīng)濟(jì)的角度看，沃爾瑪網(wǎng)站的搜索引擎能讓消費(fèi)者享受５０萬種商品的信息服務(wù)，而凱瑪特的在線銷售門戶——“藍(lán)光”網(wǎng)站（ｗｗｗ．ｂｌｕｅｌｉｇｈｔ．ｃｏｍ）銷售的商品種類只有沃爾瑪?shù)模叮埃?，也就是３０萬種。問題的甲方乙方盡管上述的差異狀況在分析家的眼中已經(jīng)顯得非常致命，不過人們普遍相信凱瑪特的實(shí)際實(shí)力并沒有那么弱——它畢竟是全美的第三大零售商。但有錢、有人、有豐富的供應(yīng)，如果沒法推動(dòng)銷售，一切都是白搭。凱瑪特的營銷策略一直飽受批評(píng)。凱瑪特去年還在大量使用報(bào)紙夾頁廣告來吸引消費(fèi)者的眼球，它在這方面的努力似乎做得有點(diǎn)過了頭。凱瑪特在夾頁廣告上的預(yù)算已經(jīng)超出了人們的想象：達(dá)到營銷預(yù)算的１０．６％！這影響了其他多元營銷方案的計(jì)劃和實(shí)施。那些沒有拿到凱瑪特廣告費(fèi)的報(bào)紙現(xiàn)在終于能揚(yáng)眉吐氣地指責(zé)這種做法了，其實(shí)這其中有“吃不著葡萄說葡萄酸”的味道。當(dāng)然他們批評(píng)的也有道理：沃爾瑪用于報(bào)紙夾頁廣告的營銷費(fèi)用率僅為０．４％！也許這代表的實(shí)際投入金額上的差異并不大，但如果用多元營銷方式之間的比例衡量，這二者間的差距實(shí)在是太大了。說大量的報(bào)紙夾頁廣告是凱瑪特的一項(xiàng)營銷策略，不如說這是它的一項(xiàng)營銷習(xí)慣。大約在上個(gè)世紀(jì)５０年代，凱瑪特就開始實(shí)施報(bào)紙廣告計(jì)劃了；在６０～７０年代，它無比自豪地宣稱：自己在印刷品促銷宣傳方面已經(jīng)是業(yè)界的老大了。的確，凱瑪特當(dāng)時(shí)每星期能將印刷廣告送入超過７０００萬個(gè)美國家庭中，這在今天看來都是個(gè)令人吃驚的數(shù)據(jù)?；蛟S，這已是凱瑪特營銷部門的一項(xiàng)不可抹殺的榮譽(yù)。但它在今天還是榮譽(yù)嗎？當(dāng)特定市場上有超過５０％的人都知道某項(xiàng)營銷方式的時(shí)候，就代表著這種方式的沒落期已經(jīng)到了。這時(shí)，營銷人員要么另辟蹊徑，要么就必須對(duì)原有的方法進(jìn)行創(chuàng)新式的運(yùn)用。外國人很難想象當(dāng)一位美國人翻開報(bào)紙時(shí)，他會(huì)看到多少廣告，那種“漫天星斗”般的陣勢完全依靠讀者的主動(dòng)接受程度，也即：只有那些帶著目的主動(dòng)搜尋的人才會(huì)對(duì)大量印刷品感興趣。隨著中產(chǎn)階級(jí)的增多，他們的家庭主婦也早就不是原來的家庭主婦——整個(gè)社會(huì)的品味都已經(jīng)改變了。營銷必須和商品、商店這些實(shí)體結(jié)合起來。有一句名言是：好產(chǎn)品是它自己的廣告。這句話稍微顯得極端，但不無道理。如果我們想象在前面凱瑪特輸給沃爾瑪?shù)哪切┓矫?，再想象一下凱瑪特那些許多都顯得陳舊的店面，就可以直接推出營銷失敗的結(jié)果之一：如果沒有實(shí)體的支持，表面有效的營銷卻可能帶來實(shí)際上負(fù)面的影響?！暗拇_，這些廣告讓我知道了凱瑪特，但它的服務(wù)并不能讓我滿意。”這會(huì)使顧客產(chǎn)生什么樣的心情？凱瑪特印刷品廣告策略的榮譽(yù)色彩已經(jīng)消褪了很多。而事實(shí)上，今天也沒有人可以承擔(dān)這種“榮譽(yù)”了。美國零售業(yè)分析家指責(zé)道：“凱瑪特依然缺乏一位營銷主管（ＭＥ，ＭａｒｋｅｔｉｎｇＥｘｅｃｕｔｉｖｅ）?！痹瓉砣绱?，這意味著凱瑪特還缺乏一位必不可少的專業(yè)人才——它似乎還不清楚“分工”在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)中的作用。不過，難道凱瑪特?fù)碛幸晃粺o比聰穎的營銷專家，就可以轉(zhuǎn)危為安了嗎？如果是這樣的話，那么那些頻頻造訪亞洲的美國商學(xué)院的博士們，肯定會(huì)成為當(dāng)?shù)氐谋娚瘛Ｓ矌沤^對(duì)不止擁有一個(gè)面，有效的營銷只能解救凱瑪特的一時(shí)或一部分。何況早就有人提出這樣的問題：“同樣一個(gè)人才（例如營銷方面的），沃爾瑪就能看見并能引進(jìn)，而凱瑪特就看不見或不引進(jìn)。”這是為什么？下述這個(gè)故事曾被廣泛傳播：凱瑪特的一名顧問回憶起１９９０年的一次會(huì)議。他說，當(dāng)時(shí)他犯了一個(gè)“錯(cuò)誤”——他問坐在他身旁的上司如何看待一項(xiàng)提議。沒想到，這位“上司”又對(duì)他的上司說：“我不知道，你怎么看？”而“上司”的上司又轉(zhuǎn)過身，向身邊的人提及同樣的問題。就這樣，一直問到帕金那里，他是凱瑪特公司當(dāng)時(shí)在坐職位最高的人?！罢媸强尚α?，沒有人發(fā)表意見，直到最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話?！比藗儼寻l(fā)生在凱瑪特的類似事件與沃爾瑪相比后認(rèn)為：凱瑪特在十幾年競爭歷程中屢屢失敗的原因是深層的，甚至涉及“企業(yè)文化”這個(gè)看似虛空的東西。尾聲從往日的銷售業(yè)績（我們預(yù)定這些數(shù)據(jù)的真實(shí)性）看，凱瑪特名列美國折扣零售商三甲的地位無可動(dòng)搖，人們對(duì)它還有信心，人們希望在２００３年結(jié)束前，它就可