華為企業(yè)文化建設(shè)的研究

題目：華為企業(yè)文化建設(shè)的研究目錄24411_WPSOffice_Level1摘要 113744_WPSOffice_Level1第1章緒論 221994_WPSOffice_Level21.1研究的背景與意義 226882_WPSOffice_Level31.1.1研究的背景 231767_WPSOffice_Level31.1.2選題的目的和意義 29903_WPSOffice_Level1第2章國內(nèi)外知名信息通信企業(yè)文化的分析及啟示 324720_WPSOffice_Level22.1國外知名信息通信企業(yè)文化分析 35730_WPSOffice_Level32.1.1美國思科企業(yè)文化 322848_WPSOffice_Level32.1.2索尼愛立信企業(yè)文化 330618_WPSOffice_Level32.1.3諾西公司企業(yè)文化 327617_WPSOffice_Level32.1.4法國阿爾卡特公司企業(yè)文化 421625_WPSOffice_Level22.2國內(nèi)知名信息通信企業(yè)文化分析 428696_WPSOffice_Level32.2.1中興通訊公司企業(yè)文化 427637_WPSOffice_Level32.2.2大唐電信公司企業(yè)文化 424414_WPSOffice_Level22.3國內(nèi)外知名信息通信企業(yè)文化的啟示 55782_WPSOffice_Level1第3章華為公司的企業(yè)文化構(gòu)建 610563_WPSOffice_Level23.1華為的概況 616939_WPSOffice_Level23.2華為企業(yè)文化發(fā)展歷程分析 622231_WPSOffice_Level33.2.1初創(chuàng)階段的企業(yè)文化建設(shè) 617433_WPSOffice_Level33.2.2成長階段的企業(yè)文化建設(shè) 824116_WPSOffice_Level33.2.3成熟階段的企業(yè)文化建設(shè) 10306_WPSOffice_Level23.3華為成熟階段的企業(yè)文化特點(diǎn) 148140_WPSOffice_Level23.4華為企業(yè)文化建設(shè)存在的問題 1512393_WPSOffice_Level1第4章華為企業(yè)文化建設(shè)的啟示 1713322_WPSOffice_Level24.1華為初級階段企業(yè)文化建設(shè)的啟示 1725116_WPSOffice_Level24.2華為成長階段企業(yè)文化建設(shè)的啟示 1723349_WPSOffice_Level24.3華為成熟階段企業(yè)文化建設(shè)的啟示 177022_WPSOffice_Level1結(jié)論 1830693_WPSOffice_Level1致謝 1927655_WPSOffice_Level1參考文獻(xiàn) 20第28頁摘要企業(yè)文化是一種管理模式，其中企業(yè)有自己的特點(diǎn)和核心價(jià)值觀，從建立到發(fā)展過程，依靠管理制度等手段。它是社會文化與企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物。本文首先闡述研究的意義和背景，然后討論研究理論和企業(yè)文化現(xiàn)狀，進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)文化的功能，結(jié)構(gòu)和影響因素。然后，通過對華為企業(yè)文化的過程，發(fā)展和現(xiàn)狀分析，借助大量事實(shí)，案例分析和比較，分析各階段的文化特征，分析企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，并分析其形成的原因，然后解釋現(xiàn)階段華為企業(yè)文化的優(yōu)缺點(diǎn)。最后，在此基礎(chǔ)上，提出整合和優(yōu)化華為企業(yè)文化建設(shè)和華為運(yùn)營管理的具體措施和效果。希望本文所提出的研究成果能為華為未來的發(fā)展和其他企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)提供有價(jià)值的參考和借鑒，促進(jìn)中國企業(yè)競爭力的提升。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；華為公司；文化建設(shè)

第1章緒論1.1研究的背景與意義1.1.1研究的背景眾所周知，二十一世紀(jì)國家的發(fā)展應(yīng)該建立在培養(yǎng)文化和創(chuàng)業(yè)精神的基礎(chǔ)上。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，外國工業(yè)將成為發(fā)展的動力。受外部因素的影響，市場競爭加劇。在未來一段時(shí)間內(nèi)，大型外國公司將繼續(xù)完善自己的管理體系或模式。以自己的文化優(yōu)勢來提高競爭力。所以，如果忽視公司的生產(chǎn)能力，就不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化。中國企業(yè)只能面對被市場打垮的命運(yùn)。所以，中國企業(yè)管理的發(fā)展方向是加強(qiáng)企業(yè)文化的研究。當(dāng)華為于1987年開始運(yùn)營時(shí)，起價(jià)僅為2萬元，并保持了25年的快速發(fā)展。同期，龍騰、大唐、中興、華為等四大電信巨頭長期以來一直是中國通信業(yè)的支柱，實(shí)力也在伯仲之間。2004年中國在全球通信產(chǎn)業(yè)中的地位繼續(xù)實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略。美國電信設(shè)備大亨思科稱中國是世界上唯一的競爭對手，中國在過去24年里進(jìn)行的發(fā)展研究表明，中國的成功與俄羅斯的發(fā)展有著密切的聯(lián)系。所以，在總結(jié)和學(xué)習(xí)中國所代表的企業(yè)文化時(shí)，必須為企業(yè)發(fā)展提供理論基礎(chǔ)，并為其他中國企業(yè)創(chuàng)造自己的文化奠定基礎(chǔ)。1.1.2選題的目的和意義中國被認(rèn)為是世界上第二大經(jīng)濟(jì)體，擁有許多國內(nèi)企業(yè)：根據(jù)第二次全國經(jīng)濟(jì)普查的結(jié)果，到2008年底，中國在第三產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)部門的企業(yè)約有496萬家。由于經(jīng)驗(yàn)和其他原因，很少有公司利用公司文化的理論和管理方法來增加其業(yè)務(wù)的價(jià)值。選擇華為為研究對象還有很深的原因：在中國電信行業(yè)，各種基礎(chǔ)設(shè)施提高了居民的信息化水平。華為起著一定的作用。在“十一五”期間，中國的3G網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展，4G等新網(wǎng)絡(luò)也迅速發(fā)展。然而，隨著發(fā)展的推進(jìn)，通信部門也經(jīng)歷了許多系統(tǒng)性錯(cuò)誤和日益加劇的矛盾，城鄉(xiāng)貧富差距日益擴(kuò)大，通信系統(tǒng)不足，農(nóng)村地理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施不足。中國電信業(yè)的發(fā)展對于中國電信基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和發(fā)展具有重要意義，從而促進(jìn)中國的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。華為1987年在深圳成立，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已成為通信領(lǐng)域的重要企業(yè)。本文件將分析形成企業(yè)文化的過程和原因，概述企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，并探討企業(yè)作為驅(qū)動力和激勵力的價(jià)值。第2章國內(nèi)外知名信息通信企業(yè)文化的分析及啟示2.1國外知名信息通信企業(yè)文化分析2.1.1美國思科思科是世界上最大的設(shè)備和解決方案的供應(yīng)商。該公司成立于1984年，依靠美國硅谷的有利因素，具有深厚的國際知名度。高水平的要求是一個(gè)巨大的差異，思科和其他公司，已經(jīng)建立了一些特點(diǎn)，使拋棄其他競爭對手。高級管理層認(rèn)為，無法衡量的產(chǎn)出無法在會議上提出，這清楚地表明了在思科實(shí)施的重要性。思科往往領(lǐng)先于其他公司的業(yè)務(wù)，因?yàn)楫?dāng)其他公司仍在爭論，它已經(jīng)走上了正確的道路。因?yàn)樗伎普J(rèn)為，公司文化不僅是一個(gè)美麗的座右銘，而且必須建立在員工的日常行為，形成一個(gè)獨(dú)特的良好的行為，成為一種思維習(xí)慣。同時(shí)，思科要求員工了解公司的領(lǐng)導(dǎo)思想和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@是公司文化的一個(gè)重要組成部分，溝通是特別重要的。溝通在公司治理中起著重要作用：沒有溝通機(jī)制，公司的上層和下層都無法從管理信息系統(tǒng)中獲得適當(dāng)?shù)睦?，這不符合他的共同利益和利潤。2.1.2索尼愛立信索尼愛立信在日本成立。公司最初的重點(diǎn)是移動電話的安裝，后將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到移動設(shè)備市場，并取得了良好的業(yè)績。索尼愛立信文化最初由索尼埃里克森定義的核心價(jià)值觀是復(fù)雜的，不能發(fā)揮真正的激勵作用。2003年索尼埃里克森修訂了公司的新價(jià)值。他們根據(jù)品牌戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)了三種公司文化：“追求成功、創(chuàng)新和迅速滿足客戶需求，索尼愛立信創(chuàng)建了公司”。新的公司文化強(qiáng)調(diào)，新索尼埃里克森是一個(gè)年輕的公司，必須根據(jù)自己的技能和前輩的成功。新的公司文化建立后，公司采取了靈活的工作流程，不遵守嚴(yán)格的工作方式，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。同時(shí)，公司不鼓勵創(chuàng)建一個(gè)不斷更新的層次結(jié)構(gòu)。在新的企業(yè)文化的發(fā)展過程中，公司的管理人員專注于一體化。所以，合并文化并不強(qiáng)調(diào)瑞典或日本的傳統(tǒng)，而是采用一項(xiàng)全球戰(zhàn)略，以建立一個(gè)獨(dú)特的公司地位。2.1.3諾西公司企業(yè)文化在總結(jié)西方企業(yè)家的歷史時(shí)，諾西公司意識到，企業(yè)可以走繼承生存和發(fā)展的道路。世界130多個(gè)國家的93000多人在融化，是一家跨國公司，其市場份額超過40%。其主要產(chǎn)品是通訊和相關(guān)產(chǎn)品。設(shè)備作為全球領(lǐng)先者。為了滿足未來發(fā)展、文化和個(gè)人才能的需要，我們必須努力發(fā)展它。所以，諾西公司文化要求我們所有人懂得培訓(xùn)，多年來一直致力于學(xué)習(xí)。工作量不斷增加，工作人員難以跟上不斷變化的學(xué)習(xí)環(huán)境的要求，提供高質(zhì)量的服務(wù)和滿足迫切的培訓(xùn)需求。諾西補(bǔ)充了一個(gè)新的課程，根據(jù)諾西的工作人員每月定期審查更新的互聯(lián)網(wǎng)課程內(nèi)容，以便有時(shí)間和努力在短時(shí)間內(nèi)完成課程。諾斯依靠多元化的培訓(xùn)，鼓勵員工有意識地學(xué)習(xí)和熱愛學(xué)習(xí)，不僅要培養(yǎng)他們的才能，還要培養(yǎng)他們創(chuàng)造良好的培訓(xùn)文化。法國阿爾卡特公司企業(yè)文化阿爾卡特文化的核心就是“面對挑戰(zhàn)，改變自己”。另外，在根深蒂固的企業(yè)文化第二層是“圍繞組織目標(biāo)設(shè)定個(gè)人目標(biāo)”。路透社社長強(qiáng)調(diào)，只有把自己的未來和命運(yùn)與公司的未來結(jié)合起來，才能找到自己的生命和事業(yè)的價(jià)值。阿爾卡特是國際知名的移動終端設(shè)備制造商，公司再投入面臨著更多的新挑戰(zhàn)。所以，他們的“培養(yǎng)世界領(lǐng)導(dǎo)人”目標(biāo)逐漸明確。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，要求員工有維護(hù)自我的犧牲感，從而獲得個(gè)人價(jià)值。員工也逐漸從心底習(xí)慣了將個(gè)人價(jià)值與公司的發(fā)展密切結(jié)合。2.2國內(nèi)知名信息通信企業(yè)文化分析經(jīng)過30年的改革，許多中國公司逐漸認(rèn)識到在對外商業(yè)關(guān)系中形成創(chuàng)業(yè)文化的重要作用。對于信息技術(shù)公司來說，技術(shù)是一個(gè)相對硬件的平臺。沒有更發(fā)達(dá)和更具侵略性的公司文化的創(chuàng)造力和在電信公司，雖然技術(shù)是家庭的基礎(chǔ)，但它不是社會的靈魂：如果它缺乏技術(shù)，它將不會看到市場的新變化。2.2.1中興通訊公司企業(yè)文化中興通迅告訴所有員工，生存應(yīng)該吸收和吸收信息，任何企業(yè)行為都應(yīng)以信息為基本方針。中興通迅的員工培訓(xùn)也是文化提供給員工的最大財(cái)富，中興通迅正在為建立學(xué)習(xí)型公司而努力，學(xué)習(xí)文化提高了員工的素質(zhì)和文化。他付出了很大的努力，為培養(yǎng)員工的知識和技能投入了很多資金。員工要有知識武裝自己，強(qiáng)化自己，為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)，時(shí)刻保持競爭力。2.2.2大唐電信公司企業(yè)文化大唐電信是業(yè)界最早與華為競爭的競爭對手，其通信業(yè)務(wù)已進(jìn)入公司快速發(fā)展的飛躍。大唐員工的質(zhì)量和數(shù)量很難跟上公司的快速發(fā)展，很多地方都沒有人可以使用。嚴(yán)重缺乏人才儲備也使大唐無法應(yīng)對困難。當(dāng)時(shí)，大唐官員正式開始關(guān)注干部隊(duì)伍的形成和人力資源管理的新概念，通過一系列改革迅速扭轉(zhuǎn)局面，從那時(shí)起，大唐新的企業(yè)文化得到了建立和發(fā)展：極力主張使命。大唐電信強(qiáng)調(diào)員工需要時(shí)間感。最重要的是感覺到心的使命。人的心永遠(yuǎn)充滿著與生命力的斗爭。他們會對自己的工作充滿熱情。在工作中有高度的責(zé)任感。由于這種文化，唐朝員工在困難的障礙和技術(shù)的瓶頸前不斷地鼓勵自己，鼓勵別人永不放棄。我們可以看到，即使任務(wù)的重要性是重要的，生活的文化也開始逐漸地發(fā)揮其特殊作用，只要它在作品中形成。支持你的人，永遠(yuǎn)不會放棄，并將集體朝著正確的方向前進(jìn)。在公司的發(fā)展過程中，公司的工作人員，由于任務(wù)感，無法處理面對危機(jī)。顯然，建立使命感是偉大的唐文化的精神，也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最重要的因素，是團(tuán)結(jié)一致的良好武器。所以，面對矛盾和矛盾，大唐的員工往往會自覺地遵循“求同存異，差異化”，理解他人的建議。員工在解決關(guān)鍵問題和做出決策時(shí)愿意聽取他人的意見。只要違反了原則，推理就會基于理由。以廣闊的前景為保證，任何爭議都不會對同事的感情產(chǎn)生負(fù)面影響。同時(shí)，每個(gè)人都互相學(xué)習(xí)，用自己的力量補(bǔ)充自己。2.3國內(nèi)外知名信息通信企業(yè)文化的啟示成功地推廣了國內(nèi)外的公司文化。隨著公司的成長，公司文化也漸漸形成了。從這些先進(jìn)的企業(yè)文化中，能得出以下的結(jié)論。（1）企業(yè)文化應(yīng)以職工的日常行為為基礎(chǔ)，在思想中表現(xiàn)，形成獨(dú)特的行為，形成思考的整體習(xí)慣。（2）成功的企業(yè)文化以人為本，激勵員工，以感謝員工的心態(tài)宣傳公司的未來，提高員工在公司成長的同時(shí)，提高工作效率，不斷提高自己。（3）企業(yè)文化應(yīng)結(jié)合公司技術(shù)方面的利益和技術(shù)創(chuàng)新、研修、員工的凝聚力和客戶的需求。（4）企業(yè)文化必須在當(dāng)時(shí)創(chuàng)造使命感和危機(jī)?？焖俑缕髽I(yè)文化內(nèi)容，適應(yīng)公司不同發(fā)展時(shí)期。

第3章華為公司的企業(yè)文化構(gòu)建3.1華為的概況截至2014年，華為在全球擁有約14萬名員工，主要業(yè)務(wù)包括網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，運(yùn)營商解決方案和服務(wù)，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和解決方案以及家庭終端和移動電話等消費(fèi)者服務(wù)。移動寬帶終端等。這些產(chǎn)品和解決方案服務(wù)于全球三分之一的人口。華為繼續(xù)根據(jù)客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，并與世界各地的合作伙伴公開合作，為企業(yè)，電信運(yùn)營商，行業(yè)和消費(fèi)者創(chuàng)建全面的解決方案。2011年，榮獲LTE國際峰會最佳LTE商業(yè)演出獎，倫敦Femtocell全球峰會“最佳商業(yè)流程“行業(yè)獎，中國科學(xué)院移動寬帶終端年度獎。根據(jù)2013年的財(cái)務(wù)信息，華為的銷售收入達(dá)到2400億美元，營業(yè)利潤達(dá)到285億美元，成為全球四大電信設(shè)備供應(yīng)商之一，排名第二。同年，“財(cái)富”雜志躋身世界500強(qiáng)企業(yè)之列，排名第351位。2014年，它成為亞洲唯一與全球領(lǐng)先運(yùn)營商建立全面合作關(guān)系的通信設(shè)備供應(yīng)商。3.2華為企業(yè)文化發(fā)展歷程分析1994以來，華為經(jīng)過十多年的發(fā)展，在各個(gè)領(lǐng)域都取得了突出的成績，為全球競爭奠定了基礎(chǔ)。華為企業(yè)文化也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長、成熟三個(gè)階段，公司文化主要體現(xiàn)在制度、物質(zhì)、精神三個(gè)層面。下面是華為的概況，分三個(gè)階段進(jìn)行分析。3.2.1初創(chuàng)階段的企業(yè)文化建設(shè)1987年，華為投資于改革開放中心。華為的發(fā)展和中國30年的改革開放，為國家政策的快速發(fā)展、一系列決策的通過和國際通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，經(jīng)過26年的努力，華為已成為世界上最大的電信巨頭之一和世界雷諾，擁有私人技術(shù)電信公司，它的產(chǎn)品和服務(wù)幾乎覆蓋世界各地。只有五家電信運(yùn)營商不使用華為設(shè)備，大多數(shù)發(fā)展中國家在本國采用華為技術(shù)。毫不夸張地說，華為的發(fā)展是中國改革開放的最大體現(xiàn)。中國的發(fā)展勢頭如此強(qiáng)勁，與企業(yè)的文化作用、激勵、凝聚力和局限性的積極方向是分不開的。以下詳細(xì)分析了企業(yè)文化的早期結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)。華為發(fā)展的開始，也模仿了這種軍事文化：公司的每一位雇員都有自己的個(gè)人工作編號，最初的文化工作是華為，沒有文化、工作數(shù)量成了中國的習(xí)慣和文化，因?yàn)樗嗽S多個(gè)人信息。勞動隊(duì)伍文化的普及有助于人力資源的管理，這是一個(gè)重要的因素。員工可能更容易相互理解，但也很容易區(qū)分高低。根據(jù)對數(shù)據(jù)的分析，我們可以看到，中國的原始創(chuàng)業(yè)文化只有在每個(gè)勞動者的自發(fā)意識中體現(xiàn)出來，而這些文化則是分散、統(tǒng)一和學(xué)習(xí)的。公司文化的第一個(gè)來源是1995年中國通過的“基本法”，它建立了國內(nèi)市場監(jiān)管、研發(fā)、服務(wù)、供應(yīng)、監(jiān)督，這部基本法是華為企業(yè)文化的基礎(chǔ)，而在漫長而艱難的歷程中，逐漸被細(xì)化為以客戶為中心，而這一中心的內(nèi)容已確立為企業(yè)整體工作的靈魂。同時(shí)，《基本法》以多種方式解釋了公司的核心價(jià)值觀。如今，這一價(jià)值觀已成為華為所有員工的準(zhǔn)則。根據(jù)《基本法》的主要內(nèi)容，它基本上提供了三個(gè)方面：（1）對公司員工的規(guī)定華為員工必須始終對團(tuán)隊(duì)有敏銳的洞察力。你不能離開我。我離不開你，尊重個(gè)體差異，尊重知識和創(chuàng)新，共同努力，并將社會的發(fā)展和成長視為共同的目標(biāo)。不傲慢，不自主，自我改善。（2）對愛國精神的要求努力創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)秀的展示企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)備，愛國和奉獻(xiàn)精神是華為凝聚力的強(qiáng)大源泉。華為認(rèn)為，努力的目標(biāo)不僅是為了自身的發(fā)展，也為了國家和人民。（3）對企業(yè)文化傳承的理解開放、灰度、妥協(xié)是華為公司企業(yè)文化的精髓。開放性將得到發(fā)展和壯大，開放的企業(yè)文化將吸收他人的優(yōu)勢，填補(bǔ)自己的缺點(diǎn)，并不斷完善和發(fā)展。所以，華為的文化就像一塊海綿，不斷依靠其他公司的企業(yè)文化的突出成就。在接受?？谌A為分公司負(fù)責(zé)人采訪時(shí)，華為指出，古老的巴比倫和羅馬文化與中國文化相吻合，中國文化可以發(fā)展到今天，這是折衷主義和包容性的性別是不可分割的。根據(jù)“基本法”，華為的企業(yè)文化也可以被視為一種開放的文化，華為的開放可以永遠(yuǎn)持續(xù)下去。這三點(diǎn)中的每一點(diǎn)都與人事管理理論，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織倫理有關(guān)，也與華為企業(yè)文化的代表性內(nèi)容密切相關(guān)，本文對此進(jìn)行了討論。（二）中國的物質(zhì)文化體現(xiàn)在企業(yè)文化的早期階段，是一種壓力文化。中國之所以取得成功，主要原因是它能夠利用新技術(shù)。以市場趨勢為導(dǎo)向，尋找新的市場份額，不斷更新技術(shù)能力。這將是無止境的壓力，所以公司工作人員將繼續(xù)承受壓力。中國的壓力文化在這兩個(gè)人的雙重壓力下逐步發(fā)展，但不是在壓力之下，而是在困難和壓力下，不斷地創(chuàng)造這個(gè)角色的奇跡。(三）精神文化體現(xiàn)在華為企業(yè)文化發(fā)展初期的床墊文化中。物質(zhì)文化體現(xiàn)在華為企業(yè)文化發(fā)展的早期階段，是一種壓力文化。華為成功的主要原因是把握市場趨勢，尋求新的市場份額，不斷更新技術(shù)能力。這將是一個(gè)無止境的壓力，所以華為員工仍將面臨巨大的壓力。華為的壓力文化在這雙重壓力下逐漸發(fā)展起來，但壓力并沒有被壓倒，而是面臨著困難和壓力，不斷創(chuàng)造著這個(gè)角色的奇跡。顯然，雖然華為最初的文化給華為的發(fā)展帶來了無窮的力量，提高了公司的整體競爭力，但其缺點(diǎn)是顯而易見的，發(fā)現(xiàn)的問題是非常嚴(yán)重的。例如由于員工的健康狀況，導(dǎo)致大量華為員工的身體素質(zhì)不如普通人，盡管有工作場所文化的資質(zhì)，但員工很容易產(chǎn)生自大情緒，而對于老年員工來說，很容易依賴?yán)夏曩u家。壓力文化并不總是軟化，不斷挑戰(zhàn)人們抵抗的極限。所以，華為企業(yè)文化有了下一階段的發(fā)展。3.2.2成長階段的企業(yè)文化建設(shè)華為的發(fā)展勢頭和企業(yè)文化的積極定位、激勵、凝聚和約束密不可分。以下是對華為企業(yè)文化的初步結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)的詳細(xì)分析：（1）制度文化和軍事文化是華為企業(yè)文化在中期發(fā)展中的最佳表現(xiàn)?！败娛挛幕笔亲鲬?zhàn)手段和軍隊(duì)形成的靈魂和精神基礎(chǔ)。任正非軍人出身，他用自己的智慧和努力改寫了公司的命運(yùn)，改變了自己的人生。他運(yùn)用軍事管理模式，讓華為成為高度國際化的跨國公司。華為培養(yǎng)和尊重軍事文化，彌補(bǔ)中國企業(yè)管理不善造成的負(fù)面影響，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，讓他們更有士氣，更加團(tuán)結(jié)，激發(fā)他們的工作熱情，提高公司的整體效率。（2）物質(zhì)文化，組織文化是華為企業(yè)文化發(fā)展的第一步。組織的力量很強(qiáng)，個(gè)人的力量很弱。優(yōu)秀管理者必須在“建立組織平臺”和“建立組織行為”方面表現(xiàn)出色。在2002年之前和之后，華為面臨著一場嚴(yán)重的危機(jī)：來自內(nèi)外社會和外部市場環(huán)境并不理想。華為希望留住這些人才，因?yàn)殡x開公司的員工長大了多年，對公司來說是寶貴的財(cái)富。在華為之前走過的很多人都會與他們溝通并留下來，但他們最終離開了。在容量方面，這些員工更有能力。然而，也有自尊因素太高，但根據(jù)作者的調(diào)查，經(jīng)過三年的研究，很少有離職的員工經(jīng)歷了更好的發(fā)展，但留下來的人將華為的職業(yè)生涯推向了頂峰。人們不僅沒有做任何事，而且許多人都回來了。這種現(xiàn)象本身就非常有趣和判斷力。這個(gè)優(yōu)惠的原因是什么？原因是多年來，華為不斷提高成果，建立組織平臺，構(gòu)建組織行為。就像華為運(yùn)作Workshop，員工們共同探索也是組織行為，它可以真正讓每個(gè)人都得到改善。華為融入組織文化，創(chuàng)造了一個(gè)連貫的學(xué)習(xí)型組織。華為物質(zhì)文化的第二個(gè)表現(xiàn)是公司的身份發(fā)生了變化。華為非常重視品牌，2006年5月8日，華為宣布更換公司標(biāo)識，該標(biāo)識將從現(xiàn)在開始生效。標(biāo)識由華為文字和圖標(biāo)組成。華為品牌標(biāo)識文字專為華為設(shè)計(jì)，華為品牌徽標(biāo)有橫向和縱向兩種版本。華為的新標(biāo)識受其自身企業(yè)文化的啟發(fā)，并擴(kuò)展了華為的核心理念。努力創(chuàng)新：新標(biāo)識充滿活力，時(shí)間敏感，表明華為將以積極的態(tài)度，滿足客戶需求，為客戶提供有競爭力的服務(wù)，不斷創(chuàng)新。面對未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)的產(chǎn)品和服務(wù)是華為開放和進(jìn)取價(jià)值觀的最佳體現(xiàn);和諧互利：新標(biāo)識結(jié)合了光影元素，保持對稱，使其更加和諧。這意味著華為將與眾多客戶和朋友共同成長，營造和諧，可持續(xù)的商業(yè)環(huán)境。這一努力也是華為誠信和信譽(yù)的最大體現(xiàn)。專注于核心：新標(biāo)識在一定程度上占據(jù)了核心。這意味著華為將繼續(xù)創(chuàng)造長期客戶價(jià)值，滿足客戶需求。這是華為客戶的核心價(jià)值。新的企業(yè)形象具有更深層的含義：它不僅支持原始標(biāo)識的侵略性和活力，而且體現(xiàn)了創(chuàng)新的努力，以和諧的方式贏得和關(guān)注核心。這表明華為將通過不斷創(chuàng)新，客戶支持和合作伙伴，客戶導(dǎo)向等手段，繼續(xù)營造和諧，和諧的商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在華為企業(yè)文化發(fā)展中期，華為具有獨(dú)特的自律功能，逐漸擁有一套“狼文化”，在市場競爭激烈的情況下，無法效仿，多次擊敗敵人。為了分析這種文化，我們發(fā)現(xiàn)它最重要的一點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)耐心，團(tuán)結(jié)，攻擊，敏捷和敏感。每一代華為的團(tuán)結(jié)使這個(gè)群體越來越堅(jiān)不可摧。他們擁有同行業(yè)中的所有人具有高效率和默契，他們無法承受這種精神文化所帶來的競爭力。與此同時(shí)，華為更像是一只狼，悄悄地容忍，抵制誘惑，在關(guān)鍵時(shí)刻進(jìn)行攻擊并制定致命策略。這種狼文化的另一個(gè)特點(diǎn)是快速準(zhǔn)確的反應(yīng)。隨著市場的快速變化，以獲得更強(qiáng)的市場競爭力。華為人依靠敏銳的嗅覺來判斷競爭對手的最新趨勢和市場天氣標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)反對者的說法，即使是華為也可以利用真正的機(jī)會。在華為剛開始發(fā)展之初，依靠低端技術(shù)開辟一個(gè)巨大的市場，這是因?yàn)槿A為擁有一批狼營銷團(tuán)隊(duì)。華為的營銷座右銘是“勝則舉杯同歡，敗則拼死相救”，這是對華為狼文化的一個(gè)很好的總結(jié)，也讓讀者了解其文化本質(zhì)。作為世界上最大的發(fā)展中國家，中國長期是全球有遠(yuǎn)見的企業(yè)家眼中的新大陸。所以，在華為業(yè)務(wù)開始時(shí)，面臨著巨大的壓力，在裂縫中求生存。任正非知道，如果他沒有遇到困難，他很難在困境中生存，但是，如果企業(yè)想要強(qiáng)調(diào)自己的環(huán)境，只能依靠精神力量。所以，他總是呼吁員工表現(xiàn)出勤奮和困難的精神。在他有效的領(lǐng)導(dǎo)下，華為員工慢慢從技術(shù)人員轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)場上的士兵，工程師成為堅(jiān)定的指揮官。這成為華為創(chuàng)業(yè)初期最大的財(cái)富。這也讓華為在中國市場上分享了一塊由世界巨頭主導(dǎo)的蛋糕，在其他公司不愿意做的其他社會動蕩地區(qū)，狂野的山地，華為總是主動抓住機(jī)遇。所以，無論是埃博拉病毒肆虐的西非，飽受戰(zhàn)爭蹂躪的阿富汗，還是風(fēng)雨如磐的南美洲，我都可以看到華為的員工在世界上每個(gè)不安分的地方。正是由于這種類型的石材印刷，鐵精神和血液的刮擦和多年的努力，華為已經(jīng)開始逐步開放市場，征服全球市場。18年前公司成立時(shí)，華為首次超過國民收入。所有這一切的支持得到了世代相傳的文化的支持。利用文化指導(dǎo)工作中不同的行為模式，逐步建立自己的企業(yè)文化特色。成熟階段的企業(yè)文化建設(shè)精神文化在中國文化發(fā)展的后期階段體現(xiàn)了中國的基本價(jià)值觀，服務(wù)文化，質(zhì)量文化和交流文化。具體體現(xiàn)了企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。文化是一個(gè)后期階段，也就是說是一個(gè)后期階段。(一）服務(wù)文化任正非經(jīng)常提醒公司員工，顧客是中國唯一的支柱和中國存在的唯一原因。我們必須從一開始就為客戶服務(wù)。這表明，中國企業(yè)文化的最突出特點(diǎn)是服務(wù)文化。（1）有功勞讓給客戶，有問題留給自己華為的服務(wù)文化需要員工。如果客戶的真正問題在于自己，那么華為應(yīng)該將其視為自己的問題，并盡其所能地對待它。然而，如果華為逃避責(zé)任并且在許多問題解決之前，據(jù)說這些是客戶或其他制造商的設(shè)備的原因，并且客戶的印象是這個(gè)做出了責(zé)任。如果真正的原因是華為是他自己，華為服務(wù)品牌將被銷毀。當(dāng)然，如果在解決問題的過程中，客戶或朋友確定原因，華為將使用許多事實(shí)向這些客戶解釋問題并幫助他們一起解決。這聽起來就像海爾在“明星服務(wù)”中推出的兩個(gè)概念：它消除了客戶的煩惱，讓我們的誠意得到了內(nèi)心的主動性和服務(wù)而不是服務(wù)。（2）客戶之事，即華為之事。華為的服務(wù)是讓客戶實(shí)現(xiàn)他們的需求。例如，在一個(gè)國家的智能電網(wǎng)項(xiàng)目中，因?yàn)檫B接到華為設(shè)備的A公司不想發(fā)送技術(shù)支持，這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)停滯不前，但工程師華為的技術(shù)尋求多方支持和自學(xué)。這不僅有助于該項(xiàng)目的成功，也有利于華為的客戶認(rèn)可。所以客戶的業(yè)務(wù)，就是華為的業(yè)務(wù)。客戶不僅購買東西，還購買問題解決方案，他們正在購買他們的期望。（3）客戶越近，心里就越踏實(shí)如果華為以外的公司設(shè)備發(fā)生故障，第一位客戶打電話給華為員工，告訴他華為員工離客戶比較近。客戶信任華為的員工。他們首先想到的是找到華為員工來解決，這表明華為員工與客戶之間的關(guān)系是不可分割的，不僅是合作伙伴，還是聯(lián)盟之間的關(guān)系和朋友們。所以，華為員工應(yīng)該說，他們越接近客戶，他們就越踏實(shí)。（4）優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了市場華為員工可以深刻理解并堅(jiān)持這一服務(wù)理念，并為客戶提供一點(diǎn)服務(wù)，因?yàn)槲艺J(rèn)為沒有客戶拒絕購買華為產(chǎn)品，因?yàn)榭蛻舨粌H購買產(chǎn)品，還有完整的解決方案。這是一種真誠而永恒的聯(lián)盟和友誼。目前，運(yùn)營商正在關(guān)注其運(yùn)營和維護(hù)產(chǎn)品的能力，服務(wù)競爭已經(jīng)形成了超越技術(shù)和商業(yè)競爭的趨勢。所以，華為強(qiáng)調(diào)服務(wù)在銷售和市場拓展中的重要性，并通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)鼓勵銷售。質(zhì)量文化（1）建立質(zhì)量文化的方法。在建立優(yōu)質(zhì)文化的過程中，華為主要探索人們對美好事物的渴望，這是所有優(yōu)質(zhì)工作的基礎(chǔ)。然后我們需要了解質(zhì)量，讓員工探索克勞斯比和戴明這樣的大師的質(zhì)量概念，并改進(jìn)他們的知識理論。（2）從客戶的角度進(jìn)行質(zhì)量控制。華為每天的工作都滿足了質(zhì)量要求。無論他們是高管還是員工，他們都會以用戶的角度評估產(chǎn)品的質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)哪些問題是不可接受的，并對那些可能對用戶造成損害的人保持不懈。任正非要求華為的質(zhì)量文化深入到每個(gè)員工的心中，創(chuàng)造出這樣的想法：工作就是為男人創(chuàng)造美好的事物，也就是說，給他們一個(gè)美好的生活。（3）工作的本質(zhì)“發(fā)展技術(shù)技能的多種手段”。對大量新員工來說，他們并不一定了解華為的質(zhì)量文化，這要求管理者幫助他們提高知識質(zhì)量并將其用于工作中。所以，高質(zhì)量工作的另一個(gè)核心是發(fā)展技術(shù)技能的多種手段。所有華為經(jīng)理，包括董事，經(jīng)理，發(fā)展代表等，都必須充分了解質(zhì)量工作的本質(zhì)。無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)狀。如果您遇到產(chǎn)品質(zhì)量問題，例如推遲推銷某些產(chǎn)品，則在線練習(xí)存在許多問題，無法滿足客戶要求等，不僅要解決這個(gè)問題，還要不斷總結(jié)高質(zhì)量漏洞的原因，找到解決方案，將方法轉(zhuǎn)化為行動，然后培訓(xùn)員工并通過培訓(xùn)和分享經(jīng)驗(yàn)獲得經(jīng)驗(yàn)。分享以防再次出現(xiàn)問題。華為員工的技術(shù)基礎(chǔ)是“建設(shè)”華為的重要組成部分?！叭绾巫龅竭@一點(diǎn)并不夸張。因?yàn)槿A為員工的工作效率提高了員工技能，是構(gòu)建華為產(chǎn)品的主要力量源泉。以提高技術(shù)技能為主題實(shí)現(xiàn)，華為經(jīng)常采用影視教育的方法培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)員工的文化，例如，質(zhì)量體系人員需要集體觀看電視劇“士兵突擊”。因?yàn)槿A為認(rèn)為，質(zhì)量問題來自于基礎(chǔ)的弱點(diǎn)。如果你做得更多，你就會變得勝任，你的技能也會提高，這將提高產(chǎn)品的質(zhì)量。華為通過Qcc活動實(shí)施質(zhì)量文化，并且在正確理解質(zhì)量的同時(shí)，對日常工作進(jìn)行了微小改進(jìn)。它的價(jià)值是巨大的。值得注意的是，這種類型的Qcx活動在實(shí)施華為時(shí)對員工提出了很高的要求，例如，它必須圍繞公司建立，并且不能使Qcc正式化。簡而言之，工作效率必須反映在產(chǎn)品質(zhì)量上。如果產(chǎn)品質(zhì)量不好，Qcx很難達(dá)到管理價(jià)值。最后，華為的質(zhì)量管理人員必須比其他員工更徹底地了解質(zhì)量文化的核心，并圍繞它開展業(yè)務(wù)。在設(shè)定目標(biāo)和評估每項(xiàng)任務(wù)時(shí)問問自己：這項(xiàng)工作是否為公司帶來了價(jià)值。通過結(jié)果為導(dǎo)向，來構(gòu)建質(zhì)量文化。其次，我們需要捕捉關(guān)鍵聯(lián)系，并通過根本原因分析、代碼審查、關(guān)鍵質(zhì)量結(jié)果監(jiān)控和員工培訓(xùn)來進(jìn)行高質(zhì)量的工作。（3）傳播文化由于語言，文化和習(xí)慣的差異，許多國外公司在與客戶溝通方面造成了重大障礙。一個(gè)事實(shí)是客戶不耐心等待年輕的中國工程師提高他們的英語和溝通技巧，通常直接作為投訴。投訴是缺乏溝通的直接證據(jù)，這也是華為工程師不滿足客戶要求和無能的決定性因素。所以，華為早已建立了“第一次溝通”的原則。在分析大量華為工作資料時(shí)，筆者發(fā)現(xiàn)華為傳播文化具有以下特點(diǎn)：積極回答用戶提問在正常操作期間，與客戶的工程師建立良好的關(guān)系非常重要。華為的工程師不是通信專家，英語也很一般。在許多情況下，客戶可以方便地回應(yīng)客戶的要求并獲得他們的良好感受。所以，無論何時(shí)遇到問題，您都必須立即回答。如果華為工程師無法解決這個(gè)問題，他們也應(yīng)該積極詢問，保證快速響應(yīng)。通過長期的管理，我們逐步培養(yǎng)并逐漸讓客戶信任華為。（1）謹(jǐn)慎的承諾和回應(yīng)作為一線員工，華為的工程師始終記得他們代表整個(gè)社會工作。響應(yīng)和承諾對客戶的需求尤其謹(jǐn)慎。即使是簡單的技術(shù)問題也不會得到簡單的答案，因?yàn)榭蛻舨粌H需要快速回答，還需要精確答案。華為員工使用第一個(gè)逃避（首先不是答案，但承諾回答）。返回后，他們將與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作，準(zhǔn)備相關(guān)材料，然后回復(fù)客戶，以避免任何個(gè)人可能性。由此產(chǎn)生的錯(cuò)誤答案可能反映了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞?。?）通知工作計(jì)劃為了提高工作效率，華為工程師提前告知客戶工作計(jì)劃，例如通過討論上周的總結(jié)和本周與工程師的計(jì)劃。一周的工作日，以及昨天和今天的計(jì)劃摘要，以便客戶可以設(shè)定時(shí)間。（3）回答用戶現(xiàn)場培訓(xùn)的問題華為要求員工首先了解問題。因?yàn)殡p方都不擅長聽英語，所以他們有時(shí)候不能相處。通過這種方式，沒有困難的情況來回答錯(cuò)誤然后解釋。對于無法回答的問題，將會記錄下來。如果你回去研究，你將無法隨便回答。華為的核心價(jià)值觀精神文化反映了華為企業(yè)文化發(fā)展后期華為核心價(jià)值觀的確立。簡單介紹華為的核心價(jià)值觀：1987年，華為創(chuàng)業(yè)初期，口號很難。1998年，制定了“華為基本法”，逐步明確和組織了華為混沌的核心價(jià)值觀。2005年，華為走向世界，在國際公司中占有一席之地。2008年，華為發(fā)布華為全球核心價(jià)值觀的討論草案，并征求全體員工的意見。2011年，華為建立了以客戶為中心，以斗爭為基礎(chǔ)的自我批評和長期堅(jiān)持不懈的企業(yè)文化核心。3.3華為成熟階段的企業(yè)文化特點(diǎn)隨著華為日益發(fā)展和發(fā)展，今天它已成為一家國際公司，華為的企業(yè)文化也從初始階段發(fā)展到現(xiàn)階段。華為企業(yè)文化的特點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：第一：務(wù)實(shí)，務(wù)實(shí)，雄心勃勃。華為的承諾，勇氣，智慧和價(jià)值觀使華為今天取得了成功。為了確保公平，任正非創(chuàng)建了一個(gè)特殊的價(jià)值體系和價(jià)值分配體系，同時(shí)利用這些體系和制度的公平來吸引和積累優(yōu)秀人才，與此同時(shí)，我們創(chuàng)建了一支非常有活力和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織團(tuán)隊(duì)，以建立一個(gè)非常文明和有凝聚力的華為企業(yè)文化。企業(yè)的內(nèi)部因素決定了企業(yè)的生命周期。由于公司生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品誕生并且限于生命周期，如果公司只將自己定位為生產(chǎn)產(chǎn)品，它注定要成為一個(gè)短命的小企業(yè)。但是，如果一個(gè)公司將產(chǎn)品和文化結(jié)合起來并兼顧兩者，文化的無限特征將賦予產(chǎn)品新的生命，所以產(chǎn)品將不斷創(chuàng)新，這樣的公司也注定要成為一個(gè)有前途的企業(yè)。此外，獨(dú)特的企業(yè)文化可以為公司創(chuàng)造持續(xù)的動力。所以，企業(yè)文化也必須是一種承載和反映公司偉大活動的文化。第二：尊重個(gè)性，集體奮斗華為從未進(jìn)行過個(gè)人崇拜，但為自己的個(gè)人能力提供了平臺。可以取得重大突破的發(fā)明和創(chuàng)新往往是個(gè)人行為。這迫使公司促進(jìn)知識，尊重人才和促進(jìn)個(gè)性。但是，隨著當(dāng)今社交技術(shù)和產(chǎn)品的尖端技術(shù)變得越來越復(fù)雜他們必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量繼續(xù)克服困難。這需要華為員工努力工作。同時(shí)，華為利用團(tuán)隊(duì)精神組織工作，研究和營銷。評估的重點(diǎn)是集體努力和忠誠度，工資模型強(qiáng)調(diào)工資和獎金分配的能力和表現(xiàn)，尊重和保護(hù)個(gè)人發(fā)明，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，根據(jù)個(gè)人在資本分配方面的能力和潛力進(jìn)行分配。第三：通過以利潤為導(dǎo)向的機(jī)制激活企業(yè)生存能力。企業(yè)以利益為導(dǎo)向，必須解決盈利問題。沒有解決這個(gè)問題，任何企業(yè)都難以實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。所以，企業(yè)必須意識到整體的共同利益，才能使客戶，合作伙伴和自己的員工滿意。其員工可能是政府機(jī)構(gòu)，金融機(jī)構(gòu)甚至是一些競爭對手。華為利用這些以利潤為基礎(chǔ)的機(jī)制不斷激活公司的活力。第四：具有鮮明的民族特色在國家領(lǐng)土上出生的任何公司都將在增長和增長過程中承載其自身文化的印記。公司繼承的理念也植根于國家的文化傳統(tǒng)。華為要求員工“熱愛國家，熱愛家庭”?？此坪唵蔚恼Z言是中國文化傳統(tǒng)的一部分。中國人欽佩對國家的忠誠，放棄祖國一直是無恥的。華為要求員工愛國，愛家人。他們認(rèn)為，具有這種素質(zhì)的員工應(yīng)該是非常負(fù)責(zé)任的人。這樣的人會喜歡他們的工作，并愿意付出一切。所以，華為文化在服務(wù)，質(zhì)量和溝通方面確定了公司的戰(zhàn)略。在華為企業(yè)文化發(fā)展到最后階段的過程中，物質(zhì)文化不再是討論的主題，因?yàn)楣驹谫Y金使用和內(nèi)部員工制度化工資和福利方面變得更加成熟。所以，華為將重點(diǎn)放在客戶關(guān)系上，以提高市場份額和知名度。為了解華為對華為產(chǎn)品和服務(wù)的印象和滿意度，華為人力資源部門在回電話期間對客戶服務(wù)質(zhì)量和通信滿意度進(jìn)行了調(diào)查。通過隨機(jī)抽取對200個(gè)客戶進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果如下表所示?？蛻粼u價(jià)非常滿意基本滿意一般不滿意服務(wù)39.0%34.5%18.0%8.5%質(zhì)量57.5%22.5%13.0%7.0%溝通32.5%35%20.5%12.0%華為公司產(chǎn)品的客戶滿意度從上述調(diào)查結(jié)果可以看出，在華為企業(yè)文化的最后階段，通常會為客戶提供良好的服務(wù)。對具體數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析表明，華為在產(chǎn)品質(zhì)量方面的質(zhì)量相對嚴(yán)格，行業(yè)滿意度較高。相比之下，服務(wù)和通信這兩個(gè)方面尚未得到改善。3.4華為企業(yè)文化建設(shè)存在的問題華為的成功與硬實(shí)力和軟實(shí)力相結(jié)合，而軟實(shí)力則指企業(yè)文化。除了了解華為企業(yè)文化的好處外，我們必須看到華為文化的缺點(diǎn)，并對其進(jìn)行分析和改進(jìn)。（1）華為企業(yè)文化受到侵蝕的問題在快速發(fā)展的時(shí)期，大多數(shù)企業(yè)將面臨員工快速增長和效率逐步下降的問題。近年來，華為面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，他的員工人數(shù)也以每年數(shù)萬人的速度增長。同時(shí)，借助研究和華為的一些內(nèi)部數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)明顯的問題：例如，軟件規(guī)范考試，70％的新員工都失敗了。事實(shí)證明，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中10人完成的工作現(xiàn)在可以由20人完成，但工作量并沒有真正增加太多。某些產(chǎn)品的交付質(zhì)量低，繼承缺陷的密度增加，客戶滿意度降低。培訓(xùn)層面的經(jīng)理和員工不夠強(qiáng)大，團(tuán)隊(duì)合作的氛圍冷淡，企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)逐漸消失。文化稀釋開始于團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張?zhí)欤湄?fù)面影響是巨大的。許多部門負(fù)責(zé)人的日常管理與招聘和招聘人員有關(guān)，缺乏高質(zhì)量的人才教學(xué)理念。利用上述事實(shí)和想法，可以證明公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展需要大量的充足勞動力，甚至需要一定的勞動力儲備來應(yīng)對多年的發(fā)展機(jī)會，以便新員工能夠變得更好。中國對優(yōu)秀文化的吸收雖然不能讓它被稀釋，但仍在緩慢進(jìn)行。（2）狼文化缺乏人文關(guān)懷華為成功的作物之一，也沒有出現(xiàn)狼種植，并開始影響華為的發(fā)展。當(dāng)華為和他的競爭對手競爭時(shí)，這是一種突如其來的異常生活：公司之間的殘酷競爭常常讓男人失去了好的一面。但是，華為在狼文化的思想中缺乏基本的同情心，只考慮自己的利益，不管其他友好勢力的整體發(fā)展，也不考慮創(chuàng)造和諧發(fā)展，共存，互利的互利合作。狼文化的不斷傳播剝奪了華為員工缺乏基本的善良人性。所以，對于華為狼文化來說，雙方現(xiàn)在是混合的，因?yàn)樗膬?yōu)勢是顯而易見的，缺點(diǎn)是顯而易見的。第4章華為企業(yè)文化建設(shè)的啟示企業(yè)文化是企業(yè)精神和靈魂的標(biāo)志，取決于企業(yè)的生存和發(fā)展。在發(fā)展過程中，華為創(chuàng)造了通信領(lǐng)域最重要的科技成果之一，并成為全球通信巨頭，其關(guān)鍵因素是公司的優(yōu)秀文化。啟發(fā)華為的企業(yè)文化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：4.1華為初級階段企業(yè)文化建設(shè)的啟示在發(fā)展的初始階段，華為的企業(yè)文化基本形成了第一個(gè)制度文化和物質(zhì)文化。從系統(tǒng)的角度來看，華為創(chuàng)建后，雖然技術(shù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他通信設(shè)備公司，但華為依靠一批優(yōu)秀的傳統(tǒng)營銷團(tuán)隊(duì)和軍事人才，以較小的勝利征服市場。這種情況取決于華為軍事文化的靈魂。華為營銷團(tuán)隊(duì)為中國本土公司創(chuàng)建了一個(gè)模型。就物質(zhì)文化水平而言，人才激勵是華為“制造”風(fēng)格的體現(xiàn)。為了確保一線營銷人員始終可行，華為的投資可算是一筆大買賣。例如，公司的好賣家不僅可以獲得豐厚的物質(zhì)獎勵，還可以獲得精神獎勵。4.2華為成長階段企業(yè)文化建設(shè)的啟示在發(fā)展的中期，華為的企業(yè)文化基本上塑造了制度文化和后物質(zhì)文化。華為的軍事文化為華為的營銷團(tuán)隊(duì)塑造了靈魂：當(dāng)遇到困難或失敗時(shí)，武裝靈魂可以迅速恢復(fù)并恢復(fù)到戰(zhàn)場，具有充分的戰(zhàn)斗力。這同樣適用于華為營銷團(tuán)隊(duì)的組建