人力資源成熟度模型

人力資源成熟度模型人力資源能力成熟度模型是基于人力資源管理的相關(guān)流程域構(gòu)成的一種分級(jí)提升的系統(tǒng)模型，是持續(xù)提高組織整體人力資源能力的指南。人力資源能力成熟度模型是由成熟度等級(jí)、與每個(gè)成熟度等級(jí)相對(duì)應(yīng)的流程域以及每個(gè)流程域的目標(biāo)和管理實(shí)踐構(gòu)成的。人力資源成熟度模型定義人力資源能力成熟度模型（PeopleCapabilityMaturityModel，PCMM）是美國(guó)卡耐基·梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個(gè)管理架構(gòu)，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關(guān)的核心問題。該理論架構(gòu)來源于人力資源、知識(shí)管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實(shí)踐，能夠指導(dǎo)組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設(shè)立優(yōu)先方案，并對(duì)人力資源發(fā)展及業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行有效整和，營(yíng)造優(yōu)秀的組織文化氛圍。人力資源成熟度模型的來源人力資源成熟度模型由美國(guó)國(guó)防部、美國(guó)海軍出資，卡耐基·梅隆大學(xué)會(huì)同IBM等多家企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)共同開發(fā)。于2001年9月推出的系統(tǒng)工程和軟件工程的集成成熟度模型，也是業(yè)界流行的工程實(shí)施和管理方法，其開發(fā)目標(biāo)是通過不斷完善人力資源管理體系，逐步提高企業(yè)人力資源價(jià)值（能力）水平，以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源成熟度模型的演變2001年12月，SEI（美國(guó)卡耐基·梅隆的軟件工程研究所）正式發(fā)布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，與原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更廣，覆蓋軟件工程、系統(tǒng)工程、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)采購(gòu)。該模型提供連續(xù)模型和階段模型這兩種表示方法，組織根據(jù)自己的過程改進(jìn)需求可以自由選擇合適的表示方法。P-CMM的基本思想P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續(xù)改進(jìn)為根本思想；以過程管理和目標(biāo)管理為手段。P-CMM以提高人力資源能力為核心。人力資源能力可以界定如下：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，員工具有的一定的知識(shí)、技能和實(shí)際業(yè)務(wù)能力。人力資源能力表明了企業(yè)的執(zhí)行關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力、執(zhí)行這些關(guān)鍵經(jīng)活動(dòng)可能產(chǎn)生的結(jié)果、在工作能力和技術(shù)方面的投資所帶來的潛在收益。P-CMM以持續(xù)改進(jìn)為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素，不可能在短期內(nèi)同時(shí)采取許多先進(jìn)、復(fù)雜的人力資源管理措施，在人力資源能力持續(xù)改進(jìn)的某一階段，只能采取少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源管理措施，處理少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源管理矛盾。同時(shí)，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只有當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會(huì)有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進(jìn)行。P-CMM以過程管理和目標(biāo)管理為手段。P-CMM把人力資源能力成熟度分為5個(gè)等級(jí)，這5個(gè)等級(jí)既構(gòu)成了一個(gè)過程系列，又構(gòu)成了的一個(gè)又一個(gè)的階段目標(biāo)。從長(zhǎng)期來看，這5個(gè)階段是企業(yè)進(jìn)行人力資源能力成熟度提升所必須經(jīng)歷的5個(gè)階段；從短期來看，某一階段就是企業(yè)必須達(dá)成的階段目標(biāo)。同時(shí)，在達(dá)到階段目標(biāo)的過程中，有一系列的具體目標(biāo)，指引人力資源實(shí)踐活動(dòng)的進(jìn)行，有一系列的最佳實(shí)踐供參考。因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程管理與目標(biāo)管理相結(jié)合的結(jié)果。人力資源成熟度模型包含的五個(gè)等級(jí)卡耐基·梅隆大學(xué)將企業(yè)人力資源管理水平劃分為五個(gè)等級(jí)（階段）。分別是：1、初級(jí)層（InitialLevel）典型特征：工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感偏離。在本層級(jí)中企業(yè)組織所表現(xiàn)的是軟體發(fā)展過程中，人員因?yàn)椴荒苡靡恢碌姆绞焦ぷ髑視?huì)出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，其整體工作中之只有很少的工作過程是經(jīng)過嚴(yán)格定義的，開發(fā)中超出預(yù)算、時(shí)程之情形頻現(xiàn)，成功往往依靠的是某個(gè)人的智慧和努力或機(jī)運(yùn)，管理人員無法用可靠之方法來評(píng)估欲完成專案所需投入之資源需求，組織必須投入相當(dāng)之精英人力才能結(jié)案，員工大量于專案中使用無法再利用之復(fù)雜的技巧，并且直接答應(yīng)客戶一些需求變更而破壞原有之計(jì)劃，諸此種種不適當(dāng)之行為，此階段之首要改進(jìn)作為是集中火力移除那些會(huì)阻礙企業(yè)成功開展軟體技巧再利用之障礙。2、可管理層（ManagedLevel）典型特征：工作超負(fù)荷、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績(jī)目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識(shí)和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。此階段之首要改進(jìn)作為是使員工反復(fù)練習(xí)那些在過往使專案成功之技巧，而為了使員工反復(fù)使用那些在過往使專案成功之技巧，管理人員就需要好好管理專案需求與建構(gòu)基準(zhǔn)，因?yàn)橹挥性诿恳粋€(gè)單元或?qū)０钢芯嗷ň裨谑箤０感枨笈c建構(gòu)基準(zhǔn)能重復(fù)使用時(shí)，員工才會(huì)配合，如此建立了基本的專案管理過程，按部就班地延用以前已經(jīng)開發(fā)成功的部分作功能設(shè)計(jì)、追蹤費(fèi)用、根據(jù)專案進(jìn)度表來進(jìn)行開發(fā)，對(duì)于相似的專案，就可以重復(fù)使用，而組織應(yīng)建立如上之專案管理紀(jì)律，使整個(gè)組織均能在日常工作中遵行。3、可定義層（DefinedLevel）此階段之首要改進(jìn)作為是找出組織內(nèi)使專案成功最佳之專業(yè)技巧并將其整合到共用程序中，因?yàn)橐坏﹩T工能夠反復(fù)在其工作上使用組織中能找的到之技能，那么組織就能由其中區(qū)別出哪些技能最適合用在哪些環(huán)境中，而且這些技能將會(huì)被寫成技術(shù)文件，于整個(gè)組織中當(dāng)成教材，不斷的傳承下去，組織應(yīng)該不斷的評(píng)估或量測(cè)這些被用在流程中的技能，看其是否能夠被定義成為用在商業(yè)活動(dòng)中的標(biāo)準(zhǔn)處理程序，這將會(huì)使作業(yè)效能提升與形成一種文化，所有軟體發(fā)展的工程活動(dòng)和管理活動(dòng)都應(yīng)具備文件化、標(biāo)準(zhǔn)化，而所有專案的開發(fā)和維護(hù)都在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)或文化上進(jìn)行。4、可預(yù)測(cè)層（PredictableLevel）一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統(tǒng)計(jì)過程所反映之現(xiàn)象時(shí)，組織就具備了鑒往知來的預(yù)測(cè)能力，組織應(yīng)再由經(jīng)驗(yàn)值中提取有效數(shù)據(jù)建立一些管理指標(biāo)，以協(xié)助管理及預(yù)測(cè)，而且哪些標(biāo)準(zhǔn)程序應(yīng)用在于哪些環(huán)境中，與所應(yīng)注意及準(zhǔn)備之事項(xiàng)將可以被預(yù)測(cè)出來以作準(zhǔn)備，當(dāng)組織具備能夠?qū)Ξa(chǎn)品和開發(fā)過程都可以定量地分析和控制，則組織自然就具備有足夠之知識(shí)來作持續(xù)改善流程。5、最優(yōu)化層（OptimizingLevel）這是最高之一層了，因?yàn)橥ㄟ^第四層組織自然就應(yīng)具備有足夠之知識(shí)來作持續(xù)改善流程，由于此種能力是以歷史資料與效能之統(tǒng)計(jì)所導(dǎo)致的，所以組織應(yīng)準(zhǔn)備向更困難之目標(biāo)前進(jìn)，例如如何區(qū)分哪些程序可以為組織產(chǎn)生最大之效益！當(dāng)然也要能區(qū)分對(duì)組織之最大影響度為何？在本層組織通過建立開發(fā)過程的定量反饋機(jī)制，不斷產(chǎn)生新的思想，采用新的技術(shù)來最佳化開發(fā)過程，上述之區(qū)分能力可以再細(xì)分為幾個(gè)層次，由淺入深逐步踏向最佳化，在達(dá)到此層次時(shí)變更管理程序應(yīng)該已經(jīng)是組織內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)程序了，而且持續(xù)改善將是組織之長(zhǎng)期目標(biāo)，由于員工們完全信賴程序，所有改善之作為包括缺陷預(yù)防、技術(shù)更新管理和流程改造管理等等均是通過組織完成，所以組織之成長(zhǎng)是與持續(xù)改善之目標(biāo)一致的。P-CMM的十項(xiàng)原則1、在一個(gè)成熟組織內(nèi)，專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效密切相關(guān)2、人力資源能力是競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的源泉3、人力資源能力必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致4、知識(shí)密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上5、要從多方面評(píng)估和提高能力，包括個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)能力、人力資源能力及組織能力6、組織要投資于那些對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要的人力資源能力7、運(yùn)營(yíng)管理的水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關(guān)8、人力資源能力的提高可以通過一系列成功實(shí)踐和程序來實(shí)現(xiàn)9、在人力資源能力提高過程中，組織負(fù)責(zé)提供機(jī)會(huì)，員工負(fù)責(zé)利用機(jī)會(huì)10、技術(shù)創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。P-CMM的缺點(diǎn)