華為企業(yè)文化精髓

華為公司文化精髓華為是怎么把15萬知識(shí)分子變成“土匪”，又把“土匪”變成能打仗的兵的？華為是如何建成了自己“警惕與自我批判”的深厚公司文化的？華為從不講“創(chuàng)新”和“變革”的狀況下是如何做到創(chuàng)新和變革的？華為向共產(chǎn)黨學(xué)了什么又向西方學(xué)了什么？一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠生理學(xué)家認(rèn)為，每個(gè)人與生俱來都是帶著病毒來到這個(gè)世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進(jìn)”。一種組織又何嘗不是如此？政治組織、社會(huì)組織、公司概莫如此。當(dāng)它生機(jī)勃勃的誕生之時(shí)，腐蝕、侵蝕這個(gè)組織的多個(gè)病癥也都相伴而發(fā)生了。組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學(xué)認(rèn)為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正由于單個(gè)的個(gè)人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，因此，當(dāng)這些攜帶著同樣病毒的一群人，構(gòu)成一種組織的時(shí)候，也同樣就構(gòu)成了對(duì)組織從發(fā)生、發(fā)展到終止的全部生命過程的挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是什么呢？疲勞。一種人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一種組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對(duì)容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)袖們所隨時(shí)面臨的難題。員工疲勞癥。一種新員工剛進(jìn)到公司，開始是主動(dòng)、向上的，八點(diǎn)上班他七點(diǎn)半就到，晚上下班后來還照樣在辦公室加班，但當(dāng)一種新士兵變成一種“兵痞”，他就缺少活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時(shí)候，這個(gè)馬群一定會(huì)出現(xiàn)類似于傳染病普通的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。比員工疲勞癥更可怕的是領(lǐng)袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領(lǐng)袖是一幫什么人？是一幫永遠(yuǎn)富于妄想癥的冒險(xiǎn)家，中國社會(huì)最缺少的是公司家精神，公司家精神中最重要的第一是冒險(xiǎn)精神，第二是永不懈怠的持續(xù)的冒險(xiǎn)精神，也就是說領(lǐng)袖必須像永動(dòng)機(jī)普通的思考和行動(dòng)。因此，組織的領(lǐng)袖與否能夠保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，才是一種組織的核心，但是光有這個(gè)核心還不行，還必須點(diǎn)燃起整個(gè)組織的全體參加者、追隨者們持續(xù)的夢想，持續(xù)的激情。我們把組織的惰怠現(xiàn)象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何靠近于天體黑洞的物質(zhì)與能量都會(huì)被瞬間吞沒掉。因此組織要遠(yuǎn)離“黑洞”，通過強(qiáng)健組織的正能量以戰(zhàn)勝“暗能量”。組織黑洞的第二點(diǎn)就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數(shù)指向是圍繞著鏟山頭而進(jìn)行的，山頭是人類心理、生理現(xiàn)象的必然產(chǎn)物。這一問題在華為早期的十?dāng)?shù)年曾經(jīng)也是嚴(yán)重的，這跟華為早期的歷史有很大關(guān)系。兩萬人民幣起家，不到十個(gè)人，做交換機(jī)的倒買倒賣，活下去是這個(gè)公司的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產(chǎn)品，從一無全部到有產(chǎn)品，誰就是公司的英雄。幾乎全部的中國民營公司，原始積累階段都是個(gè)人英雄主義文化所主導(dǎo)的。這樣一種個(gè)人英雄主導(dǎo)的文化帶來了公司的高速發(fā)展，從1988年成立，到1998年這十年時(shí)間，華為超越了中國的全部對(duì)手（當(dāng)時(shí)的巨大中華，巨龍是軍隊(duì)公司，大唐是國有公司，中興是處在深圳的國有公司），然后成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當(dāng)時(shí)山頭林立，主義盛行，真不懂得該朝哪兒走。諸多組織，涉及諸多公司，當(dāng)大家一起共患難時(shí)，上下一心，有高度的凝聚力，但是當(dāng)它稍稍有一點(diǎn)兒基礎(chǔ)，有某些財(cái)富的時(shí)候，英雄們的那種英雄情結(jié)所衍生的欲望、野心和利益集團(tuán)之間的那種貪婪的訴求，就經(jīng)常把這個(gè)組織撕裂了，把這個(gè)組織的團(tuán)體精神、凝聚力扭曲了。第三個(gè)組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會(huì)組織有，一種以財(cái)富的增加為核心目的的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問題也不少，例如關(guān)聯(lián)交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應(yīng)商支撐的。這里面固然就會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易問題。，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會(huì)議，專門討論清理關(guān)聯(lián)交易。從任正非開始，全部公司高層跟華為有關(guān)聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進(jìn)行清理。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行從上到下的干部廉政宣誓活動(dòng)，從此這個(gè)事情就堅(jiān)持下來了。今天尚有無？我相信現(xiàn)在少多了，但是，核心還需在制度上解決問題。華為的審計(jì)部是一種很厲害的機(jī)構(gòu)，任正非有一次到日本去出差，被審計(jì)出來在酒店洗的衣服放在報(bào)銷里面，審計(jì)部的頭兒就找任正非談話，對(duì)不起得退回來，退回來還得寫檢討。華為全部的人不能坐飛機(jī)頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對(duì)不起，多出的錢你自己朝里填。因此，每出一次國任正非就“虧損”一次。在我們稱之為組織的三個(gè)黑洞中，其實(shí)最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一種人青少年時(shí)期生機(jī)勃勃，什么錯(cuò)誤都能夠犯，也敢犯，也犯得起，一種組織也是如此，早期能夠不停去嘗試失敗，在失敗中找到成功的途徑。但到一定階段，當(dāng)這個(gè)組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結(jié)起來。控制多一點(diǎn)兒，還是控制弱一點(diǎn)兒，經(jīng)常是一種無解的話題。二、警惕意識(shí)與自我批判一種公司，一種組織，如果總是背負(fù)成功與輝煌的包袱，這個(gè)公司其實(shí)也離死亡不遠(yuǎn)了。因此，任正非講華為是沒有歷史的公司。在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場合看不到哪個(gè)中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片……華為也是一種沒有功臣的公司，華為一位高管對(duì)我說，華為是一種不承認(rèn)功臣的公司，老板也是，也就是說當(dāng)任正非退休后來，任正非也不會(huì)被供在華為的殿堂里。任正非說過，我一向不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人與否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時(shí)又能夠進(jìn)行自我否認(rèn)，自我批判，同時(shí)又有開放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時(shí)在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來的，是打出來的?？謶衷炀蛡ゴ?，任何組織，涉及個(gè)人，如果沒有與你成長所相隨著的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的成果是：在一種猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對(duì)危險(xiǎn)的麻木，會(huì)造成組織快速的崩潰掉。我們生存于一種叢林世界，每一天，每一時(shí)，每一刻事實(shí)上都在被危險(xiǎn)所包圍著。如果你不始終保持對(duì)危險(xiǎn)的警惕，變的麻木，麻痹，危險(xiǎn)可能就悄無聲息地由一種黑點(diǎn)變成黑影，由一種黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，因此，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實(shí)就是公司走向成功的過程。華為今天是事實(shí)上全球電信制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時(shí)候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下充滿了細(xì)菌，一種國家如此，一種組織如此，一種公司同樣如此。警惕這些細(xì)菌的滋生繁衍就是在為公司加固將來。華為過去的成功靠眼睛對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級(jí)總是把自己的成長與提拔，寄托在某一種上司賞識(shí)自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰(zhàn)的人有充足的指揮權(quán)、決策權(quán)，和打仗的主動(dòng)權(quán)呢？愛立信是這個(gè)行業(yè)的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機(jī)關(guān)里的干部只有一萬多人，華為的機(jī)關(guān)里有三萬多人。三萬多人在一種像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為將來能不倒下嗎？因此，這幾年任正非重復(fù)講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國民黨風(fēng)氣。三、警惕意識(shí)的源起首先是現(xiàn)實(shí)因素。華為由當(dāng)年的那種海盜文化、草寇文化，個(gè)人英雄主義主導(dǎo)的文化發(fā)展到后來十年后來，公司做起來了，有一定規(guī)模了，山頭文化一定是鋒利存在的問題。一種公司長久保持對(duì)山頭文化的警惕，是必須的。由山頭文化衍生出游擊隊(duì)文化，而與之對(duì)應(yīng)的正規(guī)軍文化則是把野馬變成戰(zhàn)馬，把一幫土匪變成戰(zhàn)士。中國歷史，特別是中國共產(chǎn)黨的歷史，給我們當(dāng)代的組織領(lǐng)袖們提供了諸多有益的借鑒。中國是一種缺少商業(yè)歷史和商業(yè)管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。因此，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應(yīng)當(dāng)說都提供了大量的有關(guān)如何避免組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)。在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對(duì)是大師。諸多中國公司家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。十?dāng)?shù)年前經(jīng)常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區(qū)司令召到北京開會(huì)，先起立唱《國際歌》，完了后來就宣布各大軍區(qū)司令員對(duì)調(diào)，只準(zhǔn)帶一種勤務(wù)兵，其它的一兵一卒不準(zhǔn)帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的干部員工，重要是正職干部，集體辭職，寫兩份報(bào)告，一份辭職報(bào)告，另外一份是述職報(bào)告。過去30年，大多數(shù)有一點(diǎn)兒規(guī)模的中國公司都發(fā)生過銷售團(tuán)體集體嘩變的現(xiàn)象，在華為25年的歷史上卻一向沒有發(fā)生過。市場部大辭職的成果是什么呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常核心的第一步。第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更重要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個(gè)別的，調(diào)動(dòng)的時(shí)候不準(zhǔn)帶一兵一卒。我們現(xiàn)在經(jīng)常存在的問題是兩個(gè)現(xiàn)象，一種現(xiàn)象是某個(gè)人在某個(gè)地方營造了一片市場，然后就說這個(gè)關(guān)系是我的，諸多公司都有這個(gè)問題。第二個(gè)就是對(duì)曾經(jīng)成功過的英雄，護(hù)著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是由于他擁有諸多的什么關(guān)系資源、銷售資源，等等。我們講華為把15萬知識(shí)分子，15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地?zé)臅r(shí)候。因此，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀(jì)律、守規(guī)則的戰(zhàn)士。軍隊(duì)是一種很奇妙的組織。軍隊(duì)這個(gè)大熔爐改造了一種人身上的諸多所謂的個(gè)性、自由精神，但是你看哪一種軍人是沒有個(gè)性的？如果軍人沒有個(gè)性，沒有血性，怎么去戰(zhàn)場廝殺呢？因此，軍隊(duì)文化賦予了一種戰(zhàn)士，一種將軍的個(gè)性中軍隊(duì)的共性，就是服從精神，統(tǒng)一的價(jià)值觀，同時(shí)又不泯滅激情和斗志。公司組織如果能把軍隊(duì)文化中這樣某些東西學(xué)到十分之一，五分之一，戰(zhàn)斗力一定要強(qiáng)大許多。四、自我批判：戰(zhàn)勝組織黑洞的法寶任正非向中國共產(chǎn)黨學(xué)到了兩個(gè)重要法寶，一是艱辛奮斗，一是自我批判。但是，這兩個(gè)法寶，其實(shí)也是人類普適的觀念與文化。三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個(gè)人，從歐洲的海岸千難萬險(xiǎn)達(dá)成非洲海岸時(shí)，可能就剩余五十人，這五十人登上陸地，走進(jìn)森林，再走出森林，可能就剩了二十個(gè)人，這二十個(gè)人可能有十八個(gè)人，十九個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的困境絕望，因此，要重返歐洲，重返英倫。成果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一種人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執(zhí)著的奮斗精神。因此，奮斗精神不只是中國人，不只是共產(chǎn)黨，是人類普適的價(jià)值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。同樣，自我批判，有人總覺得這是中國共產(chǎn)黨獨(dú)有的武器，其實(shí)西方文明兩個(gè)最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一種就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對(duì)本身發(fā)展過程中所攜帶的病毒基因，進(jìn)行不停清洗。它整個(gè)的制度設(shè)計(jì)，例如美國的兩黨制，媒體對(duì)政府的監(jiān)督，學(xué)者們對(duì)政府的多個(gè)批評(píng)，都是自我批判。美國的強(qiáng)盛，就是由于華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳輸一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。因此，有人說任正非是靠學(xué)毛選把公司做到這樣大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，當(dāng)代的，軍隊(duì)的，等等，但凡對(duì)華為的組織建設(shè)，文化建設(shè)有益的東西，都拿來為我所用。抱負(fù)主義為旗幟，實(shí)用主義為大綱，拿來主義為原則。所謂美國夢，就是美國的抱負(fù)主義，惟有在美國那個(gè)地方，能夠不問出身，不問背景，不問學(xué)歷，你把夢想講給某位投資者，然后投資者樂意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，然后把不可能實(shí)現(xiàn)的東西最后變成了微軟，有了比爾·蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣某些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的公司家。但是實(shí)用主義又是美國非常重要的思想大綱，杜威的實(shí)用主義哲學(xué)是奠定美國當(dāng)代發(fā)展的重要理論基石，尚有杜威的實(shí)驗(yàn)哲學(xué)。鄧小平也是偉大的抱負(fù)主義者，同時(shí)又是堅(jiān)定的實(shí)用主義者。同時(shí)，鄧小平也是一位實(shí)驗(yàn)大師。深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)就是實(shí)驗(yàn)的成果，農(nóng)村包產(chǎn)到戶也是實(shí)驗(yàn)的成果，中國后來一系列的改革都是建立在實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上的。華為這樣數(shù)年來也是這樣過來的：抱負(fù)主義+實(shí)用主義+實(shí)驗(yàn)精神，尚有就是拿來主義，一切對(duì)我有用的都拿過來，然后一種大雜燴就是發(fā)明。什么叫發(fā)明和創(chuàng)新？“1+1=2”是幾千年來人類的發(fā)明，為什么還要自主創(chuàng)新呢？因此，在別人的肩膀上，進(jìn)行拿來主義的實(shí)現(xiàn)，公司成長就是最小代價(jià)的實(shí)用主義，也是最小代價(jià)的成功的途徑。自我批判是任正非從中國共產(chǎn)黨學(xué)來的，也是向西方人學(xué)來的。華為文化的許多方面也都是向西方學(xué)來的，向美國學(xué)來的。五、自我批判的方向與原則華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價(jià)值觀去踐行，這個(gè)核心價(jià)值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長久堅(jiān)持艱辛奮斗。某些公司界的老板問道，為什么我們也有價(jià)值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？公司家能夠去看看教堂，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一種宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯(lián)網(wǎng)顛覆人類諸多思維方式與傳統(tǒng)價(jià)值觀的時(shí)代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什么因素？固然，一是由于宗教首先是訴諸于人性，訴諸于人對(duì)不安全感、對(duì)前途未卜的恐懼感，對(duì)死亡的畏懼，等等這樣某些人類本性的基礎(chǔ)之上，這是根本。反過來，公司如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動(dòng)人性，并穿透人性的價(jià)值力量的時(shí)候，你不照樣也是商業(yè)宗教嗎？組織，特別是商業(yè)組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數(shù)的公司，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規(guī)律。組織生命的機(jī)理到現(xiàn)在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學(xué)家無能，是由于組織是由無數(shù)人千奇百怪的個(gè)性所構(gòu)成的。因此，組織這個(gè)東西是個(gè)怪物。怎么能夠讓它活的久一點(diǎn)兒，活的健康一點(diǎn)兒，根本上就是價(jià)值觀傳承。價(jià)值觀的傳承接法等等都很重要，但根本之點(diǎn)就是長久堅(jiān)持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個(gè)部門，違反了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對(duì)象。自我批判重要是避免組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個(gè)人進(jìn)入這個(gè)組織時(shí)，都帶去了這個(gè)人個(gè)性中好的一面，同時(shí)也帶來了病毒的一面，例如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣某些東西，這些東西就得靠不停進(jìn)行自我批判來防止和矯正。要忌諱什么呢？運(yùn)動(dòng)。自我批判原來是較好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評(píng)與自我批評(píng)被用到了極端，特別是用運(yùn)動(dòng)式的方式，叫做人人運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)人人，造成人與人之間的互相傷害非?？膳?，后果是很嚴(yán)重的。因此，自我批判很重要，但自我批判不能用運(yùn)動(dòng)的方式。任正非談到“耗散理論”時(shí)，講的“運(yùn)動(dòng)”是比方的方式。就是一種人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳?zāi)惯~進(jìn)，很殘酷吧，但確實(shí)如此。那么，要想使自己活的長一點(diǎn)兒，健康一點(diǎn)兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補(bǔ)充營養(yǎng)，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內(nèi)積累了毒素。同時(shí)，飲食不當(dāng)，帶來高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節(jié)奏的、有規(guī)律的體能運(yùn)動(dòng)，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運(yùn)動(dòng)是最大的生命保健藥方，這跟政治運(yùn)動(dòng)是兩碼事兒。即使如此，每天運(yùn)動(dòng)的人最后也要走向衰老，尚有遺傳，多個(gè)各樣的因素，可能會(huì)使人出現(xiàn)某些大的病癥，這時(shí)候就要?jiǎng)邮中g(shù)，住醫(yī)院。我們把動(dòng)手術(shù)、住醫(yī)院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發(fā)組織活力的重要武器，同時(shí)，變革也是雙刃劍，也可能會(huì)殺傷組織的良性細(xì)胞。諸多組織搞了一次變革后來就發(fā)現(xiàn)士氣低落一次，搞了第二次發(fā)現(xiàn)組織開始崩潰。因此，不輕言變革，變革是當(dāng)組織出現(xiàn)大規(guī)模病變時(shí)，才成為必需。華為歷史上兩個(gè)詞兒講的最少，一種是“創(chuàng)新”，一種是“變革”，但是華為25年來，也的確實(shí)確進(jìn)行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革方法。外面的媒體都覺得任正非是一種激進(jìn)的革命型商業(yè)領(lǐng)袖，但是這樣某些在外部看來很激進(jìn)的變革，在華為卻是風(fēng)平浪靜地渡過，并且還激起了整個(gè)組織廣泛的正能量。因素有諸多，但相稱重要的一點(diǎn)就是華為長久進(jìn)行的自我批判活動(dòng)，給這個(gè)組織的每個(gè)機(jī)體，每一種人傳導(dǎo)、奠定了一種心理基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)。固然，尚有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，公司里二分之一以上的人都是股東，都是老板或者準(zhǔn)老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害本身的利益。因此，支持變革、參加變革在華為就成為它的習(xí)慣性文化。但是不輕言變革，不容易啟動(dòng)變革的手術(shù)刀，是任何組織都要謹(jǐn)慎看待的。問題在于你不進(jìn)行規(guī)律性、經(jīng)常性的體能運(yùn)動(dòng)，組織不進(jìn)行經(jīng)常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會(huì)積成大病。當(dāng)你進(jìn)行變革時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都是抵抗，因此，變革可能就會(huì)失敗，甚至注定要失敗。軍隊(duì)文化對(duì)華為的影響很深，過去十?dāng)?shù)年美國的軍事變革文化對(duì)華為的影響更為深刻，西點(diǎn)軍校校長亨利中將在講，美國軍隊(duì)將來的核心思維是批判性思維。適應(yīng)不停變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新型軍人的時(shí)代特點(diǎn)，進(jìn)行美國軍隊(duì)的組織變革，這是美國過去二十年來始終在進(jìn)行的事情。因此，那么富裕的國家，卻有一批強(qiáng)悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千數(shù)年的歷史上也是不多見的?？康氖鞘裁?？亨利中將講的批判性思維。這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。

六、自我批判的辦法與手段民主生活會(huì)是華為25年來始終堅(jiān)持的一種老掉牙的自我批判方式，這個(gè)方式很顯然是向中國共產(chǎn)黨學(xué)來的?，F(xiàn)在重要是在中高管理層，每三個(gè)月或六個(gè)月，不管任何人，涉及任正非都必須參加民主生活會(huì)。民主生活會(huì)是中國式的，并且是中國共產(chǎn)黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學(xué)著作時(shí)，一定看不到類似于像民主生活會(huì)這種自我批評(píng)、特別是針對(duì)個(gè)人的自我批評(píng)的管理理論和辦法。在基督教文明國家，一種人被規(guī)定在小團(tuán)體里進(jìn)行自我批評(píng)是觸及個(gè)人隱私的，這是不被倡導(dǎo)的。因此，西方管理學(xué)更多強(qiáng)調(diào)的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。為什么在中國，在華為要用民主生活會(huì)這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一種大背景去看。世界范疇內(nèi)，公司的成功，根本上是戰(zhàn)略的成功，是戰(zhàn)略家?guī)ьI(lǐng)一種商業(yè)組織獲得的成功，極少有西方的公司家同時(shí)是思想家。為什么在中國的諸多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相稱重要的因素是我們是沒有宗教文化的民族。在西方公司，一種人的隱私，個(gè)人心理問題，等等，他有一種很重要的疏解管道，就是教堂。個(gè)人在牧師面前能夠把自己內(nèi)心任何真實(shí)的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導(dǎo)，然后自己獲得靈魂的解脫。尚有西方的社區(qū)組織很健全，因此，員工諸多與商業(yè)、與工作無關(guān)的問題都是通過教堂，通過社區(qū)去解決的。但中國大大小小的公司家都像一種開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發(fā)展動(dòng)力問題，同時(shí)，還要關(guān)注組織內(nèi)的全部方面，員工家庭問題，思想問題，等等多個(gè)各樣的問題，特別是人性問題。人性問題在西方基督社會(huì)里重要是宗教去解決的，但在中國這個(gè)世俗文明國家里，諸多問題都要組織去承當(dāng)。海航在解決人性問題上的辦法，是宗教式的，兩個(gè)老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一六個(gè)月拉到寺廟去搞幾天修心訓(xùn)練，打坐念經(jīng)。華為找到的辦法是向共產(chǎn)黨學(xué)來的民主生活會(huì)，涉及自律宣言、整風(fēng)大會(huì)等，這些都是中國式的。如果說華為在對(duì)人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會(huì)這樣的清洗自我缺點(diǎn)，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個(gè)作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對(duì)手們在西方市場上打了十?dāng)?shù)年，二十年，華為能夠打敗他們、戰(zhàn)勝他們的很重要的思想武器。流程、制度，諸多東西你西方有的我都有，這些是向美國學(xué)來的，向IBM學(xué)來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點(diǎn)兒，鼻子塌一點(diǎn)兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是同樣的……但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會(huì)，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權(quán)，侵權(quán)個(gè)人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的激情與活力的重要的手段。我們千萬不要走入一種誤區(qū)，認(rèn)為任何西方的東西都是對(duì)的的。管理的核心就是管人，管理學(xué)這樣數(shù)年的歷史，對(duì)人性的研究、對(duì)組織生命機(jī)理的研究1%都不到，為什么中國歷史上諸多好的方式辦法、理論觀點(diǎn)，盡管是對(duì)政治組織、社會(huì)組織研究的成果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什么就不能對(duì)中國公司有用呢？固然，對(duì)西方的要較好學(xué)習(xí)，華為能走到今天是向IBM學(xué)習(xí)，向美國學(xué)習(xí)的成果。但如果只學(xué)IBM，只學(xué)美國，華為就是一種教條的失敗者樣本。由于很簡樸，你面對(duì)的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學(xué)了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。因此，你一定要有自己獨(dú)特的東西，學(xué)到了他的東西，也有自己的東西，成果形成了一種雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個(gè)地方。因此，華為文化是不中不西，非驢非馬。各位能夠關(guān)注一下華為的心聲社區(qū)，這是華為的內(nèi)部網(wǎng)站?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，要靠十?dāng)?shù)年以前那種高度集權(quán)的方式去管理十幾萬知識(shí)分子，對(duì)于任正非和華為的管理層來說，其實(shí)是巨大的挑戰(zhàn)。因此，適應(yīng)變化，迎接變化，主動(dòng)的追隨變化是華為必須要面對(duì)的選擇。在中國的公司內(nèi)網(wǎng)中，極少有像華為“心聲社區(qū)”這樣開放的氛圍，任何員工能夠就公司的任何一項(xiàng)政策、決定在內(nèi)網(wǎng)上指手劃腳，有時(shí)批評(píng)的很鋒利，很刺耳。任正非碰到過這樣的事情，心聲社區(qū)的負(fù)責(zé)人找他，說有一條信息批評(píng)了公司某一位高管，這位高管就要查發(fā)信息的員工的工號(hào)。老任說好啊，把我的工號(hào)告訴他。這個(gè)人拿著任正非的工號(hào)去查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)是老板的工號(hào)。在這個(gè)平臺(tái)上什么話你都能夠講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區(qū)稱作“透明的玻璃社區(qū)”。什么叫透明的玻璃社區(qū)呢？全世界任何一種人都能夠看華為的心聲社區(qū)，看員工們怎么批評(píng)自己的公司，批評(píng)公司的方針決定政策，同時(shí)，也在看群眾怎么斗群眾。固然，真理睬越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不停吸取對(duì)的的有益的營養(yǎng)，這樣一種廣泛參加的自我批判活動(dòng)，對(duì)華為的諸多重大政策的調(diào)節(jié)起到了重要作用，第二個(gè)作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個(gè)玻璃外衣，外面的人你能夠看，卻不能參加討論。講講華為的自律宣誓活動(dòng)，從到現(xiàn)在為止，始終堅(jiān)持了六年。高層自律宣誓后來，各片區(qū)、部門也都要搞自律宣誓活動(dòng)。今年高層的自律宣誓對(duì)外公布后媒體中有諸多不同聲音。某些人認(rèn)為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國公司畢竟在改革開放后，有三十?dāng)?shù)年歷史，像華為，聯(lián)想，海爾等，畢竟有一批公司成長起來了，并且在各自領(lǐng)域都形成了對(duì)西方公司的追趕。像聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學(xué)院請張瑞敏去講學(xué)，請王石去講學(xué)，而中國某些管理學(xué)家和某些人士，卻不關(guān)注中國的公司涉及華為這樣的公司怎么成長起來的，就關(guān)注你這個(gè)東西還是共產(chǎn)黨的做法，傳統(tǒng)的中式作法，因此沒但愿。成功重要的是當(dāng)作果，用什么樣的管理辦法，通過什么樣的途徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你與否獲得了成功。拿來主義只是針對(duì)拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當(dāng)他看到一種封閉落后的中國面對(duì)開放發(fā)展的世界時(shí)，鄧小平果斷啟動(dòng)了改革開放這樣一種歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識(shí)形態(tài)因素，諸多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的諸多特殊性這個(gè)基礎(chǔ)之上。我們要向西方虛心學(xué)習(xí)，但也不能妄自菲薄。七、自我批判與灰度任正非一種很重要的觀點(diǎn)，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識(shí)分子凝聚在統(tǒng)一的旗幟下，形成統(tǒng)一的意志和共同的價(jià)值觀，重要的一點(diǎn)就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時(shí)，任正非一定會(huì)瘋掉的。因此任正非講，我們不是培養(yǎng)和尚、圣人，我們培養(yǎng)的是一支軍隊(duì)，一支商業(yè)部隊(duì)。戰(zhàn)斗力是軍隊(duì)的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業(yè)的過程中，對(duì)華為員工來說，只要堅(jiān)持堅(jiān)守了公司的核心價(jià)值觀，有萬千種缺點(diǎn)，也都應(yīng)當(dāng)被包容。簡樸的黑與白，是與非，經(jīng)常會(huì)使組織和個(gè)人變得狹隘。我們的歷史哲學(xué)講中庸，但我們民族其實(shí)經(jīng)常容易走極端，特別對(duì)人，總是用極端化的標(biāo)尺去衡量。任正非近來經(jīng)常講一種例子，與奧巴馬同臺(tái)競爭總統(tǒng)寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時(shí)的標(biāo)語之一就是我在越南打過仗，我曾經(jīng)做過俘虜，因此，我有資格做美國總統(tǒng)。朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后，中國的戰(zhàn)俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十?dāng)?shù)年翻但是身來。戰(zhàn)爭要么就是戰(zhàn)死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無非是這樣幾個(gè)結(jié)局。是英雄固然更加好，當(dāng)逃兵自然不可饒恕，戰(zhàn)死必定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評(píng)價(jià)？東西方有截然不同的原則。美國戰(zhàn)俘們回到美國本土受到了不亞于英雄般的歡迎。公司是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習(xí)氣，克服掉他身上的缺點(diǎn)，匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰(zhàn)斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一種人最大的個(gè)性發(fā)揮和施展的空間。建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一條是不搞人人過關(guān)，不發(fā)動(dòng)群眾，這顯然跟文化大革命的做法不同。第二是更多的自我批判，不要批鑒別人。第三是強(qiáng)調(diào)一種“真”字，要實(shí)事求是。第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設(shè)性是大前提。鳥類最長壽的動(dòng)物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個(gè)選擇，選擇之一就是等死，第二個(gè)選擇是挑戰(zhàn)自我。老鷹在自我戰(zhàn)勝這個(gè)問題上比我們?nèi)祟?，第一聰穎，第二意志堅(jiān)定。當(dāng)40歲到來時(shí)，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處充滿巖石的山區(qū)，然后把喙在巖石上來回磕打，最后把自己的喙打掉。過了一段時(shí)間，喙稍微硬了一點(diǎn)兒，又用喙一點(diǎn)一點(diǎn)地把爪子上的指甲拔掉，再一點(diǎn)一