管理學(xué)原理-人員配備

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中國最大的資料庫下載第七章人員配備第一節(jié)人員配備概述一、人員配備的任務(wù)（一）人員配備的概念人員配備是指根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量要求，對所需人員通過招聘、選拔、安置、考評和培訓(xùn)的方式，充實(shí)組織中的各種職位。LOGO第七章人員配備（二）人員配備的任務(wù)人員配備的任務(wù)可以從組織和個人這兩個不同的角度考察。1．從組織需要的角度考察（1）保證組織系統(tǒng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)（2）為組織發(fā)展準(zhǔn)備管理力量

（3）維持成員對組織的忠誠2．從組織成員需要的角度考察（1）使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認(rèn)和運(yùn)用（2）使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高

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第七章二、人員配備的程序（一）確定人員需要量（二）選配人員（三）考核與評價（四）確定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃LOGO來自

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第七章三、人員配備的原則（一）因事?lián)袢?、因人施配的原則（二）選賢任能、揚(yáng)長避短的原則（三）群體相容的原則

（四）公開競聘的原則

（五）不斷培養(yǎng)的原則（六）人事動態(tài)平衡的原則LOGO第七章人員配備第二節(jié)人員選聘一、人員需要量的確定（一）組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位管理人員的配備首先是為了指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織活動的開展，因此首先要參照組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖，根據(jù)管理職位的數(shù)量和種類，來確定企業(yè)每年需要的管理人員數(shù)量。（二）管理人員的流動率

不管組織做出何種努力，總會出現(xiàn)組織內(nèi)部管理人員外流的情況。此外，由于自然力的作用，組織中現(xiàn)有的管理隊(duì)伍會因?yàn)椤安±蠚埻恕倍鴾p少。確定未來的管理人員需要量，要有計(jì)劃對這些自然或非自然的管理人員

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減員進(jìn)行補(bǔ)充。LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備（三）組織發(fā)展的需要

隨著組織規(guī)模的不斷發(fā)展，活動內(nèi)容的日益復(fù)雜，管理工作量將會不斷擴(kuò)大，從而對管理人員的需要量也會不斷增加。因此，計(jì)劃組織未來的管理干部隊(duì)伍，還須預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。

綜合考慮上述幾個因素，便可大致確定未來若干年內(nèi)組織需要的管理干部數(shù)量，從而為管理人員的選聘和培養(yǎng)提供依據(jù)。LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備二、人員的來源（一）內(nèi)部選拔1．內(nèi)部提拔（1）內(nèi)部提拔的含義內(nèi)部提拔是指從低一級選拔人員來填充高一級的職位空缺，也就是當(dāng)組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后，被委以承擔(dān)更大的責(zé)任和更高的職務(wù)。LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備（2）內(nèi)部提拔的優(yōu)勢：

①企業(yè)對被提拔的人更了解，知根知底

②內(nèi)部被提拔者對企業(yè)熟悉，可減短與組織中磨合期

③從內(nèi)部提拔可以充分利用被提拔者所擁有不可轉(zhuǎn)移的人力資本

④內(nèi)部提拔有重要的激勵功能

⑤內(nèi)部提拔可能有助于企業(yè)或者雇主本身更守信用

⑥內(nèi)部提拔還可以降低對權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵成本LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備（2）內(nèi)部提拔的劣勢①內(nèi)部提拔的激勵不準(zhǔn)確②內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)制約③內(nèi)部提拔的優(yōu)越性受制于信息不對稱的程度④內(nèi)部提拔會扭曲激勵，加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭⑤可能對某些高能力員工無效LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備2．內(nèi)部調(diào)用3．工作（崗位）輪換LOGO第七章人員配備（二）外部聘任1．

外部聘任概述外部聘任是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。

2．外部聘任的優(yōu)勢（1）來源廣泛，選擇空間大，并節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與經(jīng)驗(yàn)。他們沒有太多的框框約束，從而給組織帶來較多的創(chuàng)新機(jī)會。

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中國最大的資料庫下載LOGO第七章人員配備3．外部招聘劣勢（1）外聘人員不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的認(rèn)識基礎(chǔ)；（2）組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；（3）容易使內(nèi)部人員失去信心，挫傷他們的積極性，影響他們的士氣等。一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道；基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道。在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。

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中國最大的資料庫下載第七章人員配備三、人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)

選聘管理人員的依據(jù)，總的來說應(yīng)該德才兼?zhèn)?。但從具體擔(dān)任管理職位來說，可概括為兩個方面，即職位本身的要求及主管人員應(yīng)具備的條件。（一）職位的要求

在選聘主管人員時，可通過職務(wù)分析來確定某一職務(wù)的具體要求。職務(wù)分析的主要內(nèi)容有：職務(wù)的目的和任務(wù)，職務(wù)的運(yùn)作形式，職務(wù)需要的知識和技能等。LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備（二）主管人員應(yīng)具備的條件

一個有效的管理者所必須具備的技能和個人素質(zhì)是多方面的，但在不同的企業(yè)及處在不同管理層次的管理者，其所必須具備的技能和個人素質(zhì)是有所不同的，一般來說，主管人員應(yīng)該具備的技能有技術(shù)的技能、人事的技能和構(gòu)想的技能，除此以外，還應(yīng)該具備分析與解決問題的能力。LOGO第七章人員配備四、人員的選聘程序與方法（一）人員的選聘程序從廣義上講，人員選聘程序包括選聘準(zhǔn)備、選聘實(shí)施和選聘評價三個階段。（二）人員的選聘方法1．面談這是一個常用并且有效的方法。它是指通過個別面談的方式考察其知識、才能、儀表、態(tài)度和應(yīng)變能力等。一般來說，有組織、有準(zhǔn)備的面試會很成功。這項(xiàng)工作需要有一定的技巧，要通過科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計(jì)，防止出現(xiàn)偏差。

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中國最大的資料庫下載第七章人員配備2．考試通過考試可以檢查求職者的智力、知識、能力、業(yè)務(wù)水平。它也是一種比較客觀、公平的測試方法。這項(xiàng)工作需要有確定的形式、內(nèi)容和給分標(biāo)準(zhǔn)，要有利于測定應(yīng)考人與未來承擔(dān)某一工作有直接聯(lián)系的技能、技術(shù)和智慧。3．推薦由學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)或具有聲望、地位的人推薦，對求職者的品德、工作能力、知識水平等方面做介紹。LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備4．評審中心進(jìn)行考核在選擇人才時，特別是在選擇管理人員時，許多單位都用“評審中心”來對候選人進(jìn)行多方面的考核。這種方法是：把候選人集中起來，用一段時間由幾個主考官就有關(guān)管理工作中的關(guān)鍵問題對候選人進(jìn)行實(shí)地的模擬考核?？己说膬?nèi)容包括：個人進(jìn)行決策，集體討論后各自發(fā)表意見或進(jìn)行有關(guān)內(nèi)容的筆試與面試，通過這些方法對候選人進(jìn)行準(zhǔn)確的評價。5．委派制由高層管理者委派或由更高層次的管理機(jī)構(gòu)委派。LOGO第七章人員配備第三節(jié)人員的績效考核一、

績效考核的目的和作用（一）績效考核的含義績效考核是運(yùn)用科學(xué)的考核方法對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進(jìn)行有組織、有步驟地考核與評價的過程，通常又被稱為績效評估、績效評價、績效考核、業(yè)績考核等。（二）績效考核的目的1．

提高組織的整體績效2．提高員工的工作績效并促進(jìn)員工的成長

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中國最大的資料庫下載第七章人員配備（三）績效考核的作用1．績效考核是人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)2．績效考核是人員培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)3．績效考核是員工報(bào)酬支付、激勵和獎懲的客觀依據(jù)二、績效考核的內(nèi)容（一）員工工作要項(xiàng)完成情況（二）員工工作要求的執(zhí)行情況LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備三、績效考核的程序和方法

（一）績效考核的程序從組織層面來講，績效考核工作的實(shí)施主要有兩種：一種是從基層考核開始到中層考核再到高層考核，這也是絕大多數(shù)組織實(shí)施的考核程序；另一種是從高層考核到中層考核再到基層考核，這種考核程序更能突出組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價值，但在現(xiàn)實(shí)中一般較少采用。部審核資料并運(yùn)用部門上交考評資料LOGO第七章人員配備從員工層面來講，績效考核工作的實(shí)施程序會因員工所處的層次不同或工作崗位的性質(zhì)不同而有所不同，但一般都可以參照以下程序執(zhí)行，參見圖。

部組織考評工作員工自我考評

直接主管考評

間接主管考評

部門匯總考評資料直接主管與員工溝通

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中國最大的資料庫下載非間接主管的其他主體考評LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備（二）績效考核的方法根據(jù)績效考核指標(biāo)側(cè)重不同以及績效管理的考核內(nèi)容，一般可以將績效考核的方法分為品質(zhì)主導(dǎo)型考核法、行為主導(dǎo)型考核法和業(yè)績主導(dǎo)型考核法。1．

品質(zhì)主導(dǎo)型考核方法品質(zhì)主導(dǎo)型考核方法，主要用于考核員工在工作中表現(xiàn)出來的綜合品質(zhì)，這種考核法以考核主體的主觀感受為主，主要包括排序法、兩兩比效法、強(qiáng)迫選擇法、強(qiáng)制分布法、書面法。LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備（1）排序法排序法是將一個部門或團(tuán)隊(duì)中的所有員工按照績效水平從好到差進(jìn)行排列，從而通過相對比較得出考核結(jié)論的方法。（2）兩兩比較法兩兩比較法是指在某一績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上把每一個員工與其他員工相比較來判斷誰“更優(yōu)秀”，記錄每一個員工和其他員工比較時被認(rèn)為“更優(yōu)秀”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。這種方法較之排序法的優(yōu)點(diǎn)在于：考慮了每一個員工與其他員工績效的比較，更加客觀。LOGO第七章人員配備（3）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法，是依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，將員工的業(yè)績水平按照正態(tài)分布規(guī)律分布，即員工工作行為和工作業(yè)績的狀態(tài)（如優(yōu)、中、差）會呈現(xiàn)出一定的比例關(guān)系，其中，分布在中間狀態(tài)的員工人數(shù)最多，而分布在兩端（優(yōu)和差）的員工人數(shù)會較少。強(qiáng)制分布法就是要求考核人員將被考核人員按一定比例分配到每一個類別上。一般情況下，我們可以將員工分成五類，從最優(yōu)到最差，如“優(yōu)”10％，“較優(yōu)”20％，“中”40％，“較差”20％，“差”10％，在實(shí)踐中，這五個類別分別所占的比例，也可以是5％、20％、50％、20％、5％，或其它組合，這主要取決于組織的考核目的和獎懲文化。

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中國最大的資料庫下載LOGO第七章人員配備2．行為主導(dǎo)型考核方法行為主導(dǎo)型考核法是以工作中的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范為參照，強(qiáng)調(diào)在完成工作目標(biāo)過程中的行為必須符合這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，通過對員工行為與企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的比較而得出對考核對象的考核結(jié)論。行為主導(dǎo)型考核法主要用于考核員工在工作中的工作行為，重點(diǎn)考核員工的工作過程，而非工作結(jié)果。3.業(yè)績主導(dǎo)型考核方法業(yè)績主導(dǎo)型考核法主要用于考核員工工作的實(shí)際產(chǎn)出，考核的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動結(jié)果。這種方法適用于企業(yè)對生產(chǎn)操作人員、營銷人員進(jìn)行考核。

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中國最大的資料庫下載第七章人員配備（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是由彼得

?

德魯克于1954年提出的，它是以泰羅的科學(xué)管理理論和麥格雷戈的Y理論為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。根據(jù)德魯克的目標(biāo)管理理論，將目標(biāo)管理概念定義為：目標(biāo)管理是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動地為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成的情況作為考核的管理模式。LOGO來自

中國最大的資料庫下載第七章人員配備（2）直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法是指在員工工作實(shí)際產(chǎn)出的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考核要素，作為對員工的工作成效和勞動結(jié)果進(jìn)行考核的主要依據(jù)。如對管理人員的工作考核可采用出勤率、違紀(jì)次數(shù)、下屬員工的流動率、下屬員工的投訴次數(shù)、下屬員工的滿意度、內(nèi)部客戶的滿意度等指標(biāo)。如對非管理人員中的生產(chǎn)人員、營銷人員等，可采用生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等考核要素進(jìn)行衡量。來自

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★

課堂討論1

．

A

公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾

心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、

房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有

效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立

“

企劃部

”

。從公司的歷史和發(fā)展要

求看，你認(rèn)為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？為什么？2

．結(jié)合你所在的班級，總結(jié)本班班干部配備方法所存在的不足，并

提出你的建議。來自

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知識掌握一、名詞解釋人員配備、技術(shù)技能、人事技能、思想技能、績效考核、排序法、

兩兩比效法、強(qiáng)制分布法、圖示量表法、關(guān)鍵事件法、行為錨定

等級評價法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法、行為觀察量表法、目標(biāo)管理法、

直接指標(biāo)法二、選擇題（有一個以上對）1

．人員配備的根本目的是：（

）A

．使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)B

．為任何人找到和創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件C

．通過個體之間取長補(bǔ)短形成整體優(yōu)勢D

．保持所有員工的身心健康來自

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★

知識掌握2

．人員招聘的最終目的是：（

）A

．保證組織有足夠的人力需求

B.

選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才C

．招聘到最優(yōu)的人才

D.

達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化3

．面試開始時應(yīng)從應(yīng)聘者的（

）開始發(fā)問。A

．可以預(yù)料到的問題

B.

最預(yù)想不到的問題C

．最難于回答的問題

D.

簡歷中有疑問的地方4

．確定員工發(fā)展目標(biāo)時應(yīng)把其（

）作為重點(diǎn)考慮。A

．個性

B.

共性

C.

可塑性

D.

成長性）合理地進(jìn)行方案

★

知識掌握5

．在制定績效管理方案時，應(yīng)根據(jù)績效管理的（

設(shè)計(jì)。A

．目標(biāo)和要求

B.

指標(biāo)和要求

C

．目標(biāo)和內(nèi)容

C.

指標(biāo)和內(nèi)容6

．績效管理的實(shí)施主要是（

A

．企業(yè)高層管理者

C

．相關(guān)部門各級領(lǐng)導(dǎo)）的職責(zé)。

B.

人力資源部門

D.

領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員7

．績效考核還需對工作業(yè)績以外的內(nèi)容進(jìn)行考核，即對企業(yè)員工的（

）做出正確評價。

A

．綜合素質(zhì)和對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)

B.

工作態(tài)度和對企業(yè)的認(rèn)同程度

C

．綜合素質(zhì)和對企業(yè)的認(rèn)同度

D.

對企業(yè)的貢獻(xiàn)和對企業(yè)的認(rèn)同

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★

知識掌握8

．績效考核制度作為績效考核活動的指導(dǎo)性文件，在擬定起草時，

一定要從企業(yè)（

）出發(fā)。

A

．生產(chǎn)規(guī)模和管理工作水平

B

．實(shí)際生產(chǎn)狀況和計(jì)劃達(dá)到的生產(chǎn)要求

C

．生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)技術(shù)組織形式

D

．現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)技術(shù)組織條件和管理工作的水平9

．（

）是績效考核的最終落腳點(diǎn)。

A

．績效改進(jìn)計(jì)劃

B.

評價實(shí)施

C

．績效面談

D.

改進(jìn)績效的指導(dǎo)來自

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★

知識掌握三、是非題

1

．人員配備的任務(wù)就是配齊人。

2

．人員配備是在確定計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

3

．人員需要量的確定，主要以企業(yè)的規(guī)模為依據(jù)。

4

．面試是公司選聘員工的一種重要方法。

5

．人員外部選聘比內(nèi)部選聘更有效。

6

．績效考核可以提高員工的工作績效并促進(jìn)員工的成長。

7

．選聘管理人員的依據(jù)，總的來說應(yīng)該德才兼?zhèn)洹?/p>

8

．績效考核實(shí)質(zhì)上是對員工工作業(yè)績的考核。來自

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★

知識掌握四、簡述題

1

．簡述人員配備的任務(wù)。

2

．人員需要量是如何確定的？

3

．簡述人員配備的原則。

4

．管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)是什么？

5

．績效考核的目的是什么？

6

．績效考核有什么作用？

7

．簡述品質(zhì)主導(dǎo)型考核法。

8

．簡述行為主導(dǎo)型考核法。

9

．簡述業(yè)績主導(dǎo)型考核法?！?/p>

知識應(yīng)用□案例分析案例一：績效改革的是是非非

1998

年

12

月

14

日《光明日報(bào)》報(bào)道：賽特購物中心

B2

（該樓層主要經(jīng)營

家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、

柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果

來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項(xiàng)突出而最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高、獎金不一定多的情況，嚴(yán)重影響了員工的積極性。

1998

年

9

月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的

40

％提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一擋，第二名拿二擋……

如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金

50

元。其次把總獎金的

20

％提出來，作為銷售服務(wù)獎，也是按業(yè)績分檔排序。再次把總獎金的

5

％作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的

35

％才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考試。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。

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知識應(yīng)用□案例分析案例一：績效改革的是是非非

新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，

9

－

10

月份

銷售額連續(xù)增長

20

％。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，

在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)。如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介

紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我

的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧

客溝通而業(yè)績不突出，被排在了末擋上，感到很委屈；排在后面的

員工覺得沒面子，心里壓力較大。問題：1

．你是怎樣評價這項(xiàng)績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？

2

．

為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作須進(jìn)一步落實(shí)?！?/p>

知識應(yīng)用□案例分析案例二

陳平的績效考核方法

陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人最大能力幫助他的

員工，如幫員工渡過

“

經(jīng)濟(jì)危機(jī)

”

，幫員工減少離職損失等。為此，他