建立以價值為基礎(chǔ)的績效管理體系（匯編）

建立以價值為基礎(chǔ)的績效管理體系

績效方案內(nèi)容說明主體報告：闡述設(shè)計思路、績效評價的內(nèi)容及建議的績效監(jiān)控與考核的相關(guān)方法附件1.部門指標(biāo)/典型職位KPI匯總附件2.考核操作報告：考核操作流程、關(guān)鍵控制點、常見問題分析附件3.各種考核用表及樣例附件4.績效考核操作規(guī)程2三聯(lián)家電績效管理體系示意圖3績效指標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)績效監(jiān)控與考核績效結(jié)果應(yīng)用外部市場/歷史數(shù)據(jù)經(jīng)營/業(yè)務(wù)計劃績效標(biāo)準(zhǔn)薪酬員工發(fā)展職位調(diào)配培訓(xùn)權(quán)限/關(guān)系監(jiān)控與考核頻率流程評價方法執(zhí)行原則部門指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)個人指標(biāo)/任務(wù)績效管理體系的設(shè)計原則可操作性：強(qiáng)調(diào)績效管理體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路。逐步完善：和企業(yè)管理階段相結(jié)合，在實際過程中逐步完善績效管理體系?？冃Ц纳疲簭?qiáng)調(diào)以績效指標(biāo)為核心的過程控制與績效改善。4績效管理體系的適用對象公司各部門公司所有正式員工下列人員除外：公司總經(jīng)理考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者嚴(yán)重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員兼職、特約人員、試用期員工5三聯(lián)家電績效管理體系示意圖6績效指標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)績效監(jiān)控與考核績效結(jié)果應(yīng)用部門指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)個人指標(biāo)/任務(wù)

本部分重點闡述以下內(nèi)容：運用workshop的方式形成三聯(lián)家電的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司級KPI通過價值創(chuàng)造過程的分解，以及價值鏈各環(huán)節(jié)關(guān)鍵活動的分析，得出部門KPI個人績效管理的內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是績效管理體系的核心7公司戰(zhàn)略公司目標(biāo)公司級KPI部門級KPI部門KPI系統(tǒng)價值鏈-關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動運營KPI

平衡計分卡創(chuàng)新客戶財務(wù)內(nèi)部運作員工計劃員工KPI行為表現(xiàn)個人

績效評價部門績效管理員工績效管理企業(yè)當(dāng)前主要戰(zhàn)略目標(biāo)8塑造優(yōu)秀的品牌構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的供需鏈體系服務(wù)領(lǐng)先通過資本紐帶形成產(chǎn)銷聯(lián)盟生態(tài)群初步的國際化擁有先進(jìn)的企業(yè)文化成本領(lǐng)先以上內(nèi)容根據(jù)workshop會議得出公司級績效指標(biāo)9三聯(lián)家電公司級目標(biāo)體系財務(wù)目標(biāo)內(nèi)部運作目標(biāo)客戶目標(biāo)經(jīng)營成果：投資資本回報率、凈資產(chǎn)收益率、利潤、人均獲利費用目標(biāo)：成本費用率顧客滿意度/忠誠度員工滿意度市場占有率品牌價值互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略服務(wù)理念的領(lǐng)先服務(wù)品種創(chuàng)新公司目標(biāo)公司級績效指標(biāo)以上內(nèi)容根據(jù)workshop會議得出部門KPI的確立——從上而下：

將財務(wù)價值與價值驅(qū)動因素及KPI相連接財務(wù)效果價值驅(qū)動因素10部門級績效指標(biāo)投資資本回報率凈營業(yè)利潤率投資資本周轉(zhuǎn)率銷售毛利率其他營業(yè)費用/銷售收入1/營運資本周轉(zhuǎn)率1/固定資本周轉(zhuǎn)率1/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率1/存貨周轉(zhuǎn)率1/應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率存貨水平降低流程效率提升計劃性增強(qiáng)商品采購成本降低顧客滿意度的提升價值樹邏輯分解示意圖：公司價值分解.xls具體內(nèi)容請見：X-++-1:部門KPI的確立——從上而下：

將財務(wù)價值與價值驅(qū)動因素及KPI相連接價值驅(qū)動因素影響能力衡量指標(biāo)指標(biāo)承擔(dān)部門11部門級績效指標(biāo)存貨水平降低流程效率提升計劃性增強(qiáng)商品采購成本降低顧客滿意度的提升價值樹邏輯分解示意圖（續(xù)）：商品選擇能力商品采購能力銷售導(dǎo)控能力營銷策劃能力客戶服務(wù)能力庫存控制能力物流運作能力商品預(yù)測能力商品成本的降低缺貨率產(chǎn)品毛利B-B業(yè)務(wù)量的增加人均毛利人均銷售額客戶滿意度B-C業(yè)務(wù)量的提高商品毛利率服務(wù)品種創(chuàng)新B-C業(yè)務(wù)量的增加客戶服務(wù)響應(yīng)度問題解決度客戶滿意度營銷策劃效果品牌推廣力度采購總部單店采購部營業(yè)廳營業(yè)管理部營銷策劃部網(wǎng)上商城采購總部營業(yè)廳網(wǎng)上商城售后服務(wù)中心營銷策劃部營業(yè)廳客戶公司規(guī)劃人力資源和企業(yè)文化公司IT建設(shè)、財務(wù)管理間接增值直接增值商品選擇商品采購商品銷售售后服務(wù)利潤利潤12部門KPI的確立——從下而上：

從價值鏈的角度把握各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵活動營銷推廣價值鏈各個環(huán)節(jié)中的主要活動體現(xiàn)在各個部門的部門職責(zé)中，故從部門關(guān)鍵職責(zé)中提取各部門的運營KPI部門級績效指標(biāo)以上兩部分內(nèi)容匯總，形成部門KPI13公司部門關(guān)鍵績效指標(biāo)請參見：《績效指標(biāo).xls》部門級績效指標(biāo)部門KPI示例個人績效考核任務(wù)溝通任務(wù)績效周邊績效個人KPI指計劃工作任務(wù)及目標(biāo)的達(dá)成情況，對任務(wù)績效的考核是通過衡量工作實際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實現(xiàn)。指在完成工作任務(wù)過程中表現(xiàn)出的工作責(zé)任心、服務(wù)意識、工作效率等多方面因素。以工作行為表現(xiàn)為核心，衡量過程表現(xiàn)和管理規(guī)范要求的達(dá)成水平。個人績效目標(biāo)的確定——內(nèi)容14個人級績效指標(biāo)部門個性因素共性因素管理人員共性指標(biāo)基層員工共性指標(biāo)個人績效目標(biāo)的確定——各類人員考核內(nèi)容被考核者任務(wù)績效周邊績效公司高層公司總體業(yè)績所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的業(yè)績所負(fù)責(zé)的公司級項目運作情況（具體見附件）

——中/基層——第一負(fù)責(zé)人所負(fù)責(zé)部門的績效見《周邊績效考核用表——管理人員》中/基層——其他各層管理人員個人任務(wù)績效基層員工個人任務(wù)績效見《周邊績效考核用表——基層員工》15個人級績效指標(biāo)任務(wù)績效——個人KPI與工作任務(wù)評價相結(jié)合KPI、工作任務(wù)評價相結(jié)合工作任務(wù)評價KPI考核KPI、工作任務(wù)評價相結(jié)合16在價值鏈中的位置直接增值間接增值可量化程度高低理論上各個職位都有其相應(yīng)的KPI，但考慮管理成本，我們建議，根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)選取各職位考核方式：個人級績效指標(biāo)任務(wù)績效——個人KPI與工作任務(wù)評價相結(jié)合建議完全實行KPI的職位類別：營銷類采購類部分物流類職位：商務(wù)、保管等職位建議其他職位的人員實行個人KPI和工作任務(wù)評價相結(jié)合，或完全的工作任務(wù)評價相結(jié)合17任務(wù)績效——個人KPI和任務(wù)溝通相結(jié)合18個人級績效指標(biāo)基層員工任務(wù)績效考核內(nèi)容示例周邊績效——公司要求和部門特點相結(jié)合19基層員工周邊績效考核內(nèi)容示例個人級績效指標(biāo)三聯(lián)家電績效管理體系示意圖20績效指標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)績效監(jiān)控與考核績效結(jié)果應(yīng)用外部市場/歷史數(shù)據(jù)經(jīng)營/業(yè)務(wù)計劃績效標(biāo)準(zhǔn)本部分內(nèi)容根據(jù)公司年度計劃及對各部門的要求，由上下級溝通，公司辦公會確認(rèn)；我們不給出具體每個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。制定計劃的基本程序21部門目標(biāo)確定環(huán)境分析組織目標(biāo)分析目標(biāo)/任務(wù)分解績效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)確定重要性分析計劃的溝通與確認(rèn)部門計劃員工計劃部門制定年度計劃的方法22主要活動（建議）：結(jié)合公司要求，提出本年度本部門的職責(zé)根據(jù)部門職責(zé)、公司的要求，提出本部門目標(biāo)及各項目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)尋求上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，確定職責(zé)、目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)了解客戶需求預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會，明確差距召開問題解決會議，確定主要策略針對主要策略，制定具體舉措和實現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實施存在的風(fēng)險將主要策略的實現(xiàn)步驟落實到推進(jìn)計劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源需求制定部門財務(wù)預(yù)算職責(zé)目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)SWOT原因策略步驟主要策略推進(jìn)計劃5.確定組織/編制資源需求/預(yù)算4.確定策略的推進(jìn)計劃/里程碑3.制定主要策略并分析風(fēng)險2.環(huán)境分析2.環(huán)境分析明確部門職責(zé)和目標(biāo)績效計分卡示例23根據(jù)指標(biāo)的不同，予以不同關(guān)注力度考核指標(biāo)——

核心關(guān)注的指標(biāo)，進(jìn)行日常監(jiān)控、季（月）度考核，直接和薪酬掛鉤監(jiān)控頻率：定時給出相關(guān)數(shù)據(jù)，給管理層及時的警惕考核頻率：作為一個考核周期監(jiān)控指標(biāo)——

對于未來的發(fā)展能力有比較大的影響，但現(xiàn)階段處于數(shù)據(jù)收集和考核方法探索階段。對此類指標(biāo)可實行例外性管理（即關(guān)注真正重要的：異常情況）24權(quán)限/關(guān)系監(jiān)控與考核頻率實施流程評價方法三聯(lián)家電績效管理體系示意圖25績效指標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)績效監(jiān)控與考核績效結(jié)果應(yīng)用執(zhí)行原則

績效管理體系能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃ПO(jiān)控與考核原則公開性原則：讓被考核者了解考核程序、方法及結(jié)果等事宜，使考核有透明度?？陀^性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。26績效監(jiān)控與考核的操作主要涉及以下四部分內(nèi)容27績效監(jiān)控與評價監(jiān)控與考核頻率實施流程評價方法關(guān)系/權(quán)限

本部分重點闡述以下內(nèi)容：關(guān)系/權(quán)限：績效管理過程中的考核關(guān)系及權(quán)限的建議監(jiān)控與考核頻率：重點給出各部門考核內(nèi)容考核頻率設(shè)置的建議評價方法：不同類型指標(biāo)建議使用不同的評價方法對于個人考核結(jié)果的處理建議實施流程：部門考核和個人考核的實施流程建議考核者被考核者的直接上級管理者，負(fù)責(zé)對被考核者的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價被考核者被考核部門、被考核個人人力資源部/綜合管理部績效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績效考核的組織實施，匯總整理績效考核結(jié)果考核委員會由公司高層及人力資源部組成，公司考核工作的最高審核機(jī)構(gòu)，并負(fù)責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理1.考核權(quán)限：為考核過程中的責(zé)權(quán)管理提供依據(jù)28申訴1.考核關(guān)系：以直接上級考核為主，相關(guān)部門滿意度評價29被考核者（部門/個人）考核委員會審核滿意度評價滿意度評價考核溝通人力資源部/綜合管理部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供2.考核頻率設(shè)定優(yōu)劣勢分析No.頻次優(yōu)劣勢分析建議使用人群1月度優(yōu)勢：便于及時監(jiān)控，及時進(jìn)行績效反饋及激勵劣勢：考核工作量大、員工考核壓力大建議使用：工作內(nèi)容或績效隨時間波動幅度和波動頻率較大的部門及個人2季度優(yōu)勢：考核工作量適中劣勢：績效反饋滯后建議使用：工作內(nèi)容變動較小的部門及個人績效隨時間變化保持基本平穩(wěn)狀態(tài)的部門及個人業(yè)績效果滯后反映的個人及部門3半年度/年度優(yōu)勢：考核操作便捷劣勢：績效反饋滯后建議使用：工作業(yè)績效果滯后反映的個人及部門302.考核頻率建議：部門考核以季度考核為主，個別部門實行月度考核被考核部門考核頻率集團(tuán)總部所有部門季度配送總公司采購總部月度其他部門季度濟(jì)南家電分公司營業(yè)廳營業(yè)管理部信息科月度其它部門季度電腦分公司財務(wù)部季度其他部門月度312.考核頻率建議：個人考核不同內(nèi)容的頻率不同被考核者考核內(nèi)容/頻率任務(wù)績效頻率周邊績效頻率公司高層公司總體業(yè)績所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的業(yè)績所負(fù)責(zé)的公司級項目（具體見附件）半年檢查、年度考核———中/基層——第一負(fù)責(zé)人所負(fù)責(zé)部門的績效與所在部門考核頻率一致見《周邊績效考核用表——管理人員》半年中/基層——其他各層管理人員個人任務(wù)績效與所在部門考核頻率一致基層員工個人任務(wù)績效與所在部門考核頻率一致見《周邊績效考核用表——基層員工》半年323.評價方法：

不同類型的指標(biāo)使用不一樣的評價方法等級績效得分實際值/計劃值*100C（計劃值）100實際值/計劃值*10033使用特點：分?jǐn)?shù)整合簡捷，績效效果能準(zhǔn)確體現(xiàn)05010015020025030035050100150200250任務(wù)完成率績效得分12保底分值：在績效評價激勵的過程中，同時需要考慮員工的基本保障1封頂分值：在績效評價激勵的過程中，同時需要考慮激勵總成本的控制及計劃制定不合理、市場變動大的影響因素2具體指標(biāo)評價方法一：線性評價——實際值/計劃值3.評價方法：

不同類型的指標(biāo)使用不一樣的評價方法34等級績效得分A（出色）125B（優(yōu)良）110C（常態(tài)）100D（需改進(jìn)）90E（不良）75使用特點：精確的標(biāo)準(zhǔn)確定困難0507590100110125150255075100150配送比率績效得分具體指標(biāo)評價方法二：等級評價----劃分五等3.評價方法：

不同類型的指標(biāo)使用不一樣的評價方法對于以上兩種評價方法，針對不同的指標(biāo)實行不同的評價方式：對于財務(wù)類指標(biāo)，如銷售收入、利潤等，實行線性評價保底分值50，封頂分值150大部分指標(biāo)實行等級評價——A、B、C、D、E在等級評價中，各項指標(biāo)的得分為A—125B—110C—100D—90E—75對于個別的具體指標(biāo)，各部門可以設(shè)置不同的分值353.評價方法：考核分值核算部門考核分值計算季（月)度考核得分=∑某項考核指標(biāo)得分╳

該指標(biāo)權(quán)重年度考核得分=季（月）度部門考核得分平均個人考核分值計算季（月）度考核：只計算任務(wù)績效的考核得分，周邊績效成績不直接和季（月）度績效掛鉤，作為年終獎金及調(diào)整薪酬的依據(jù)季（月)度考核得分=∑某項考核指標(biāo)得分╳

該指標(biāo)權(quán)重實行個人KPI的人員個人考核得分即為個人的成績其他人員需要對季（月）度考核得分進(jìn)行排序?qū)嵭姓龖B(tài)分布（分布比例見下頁），最后分值為：A—125B—110C—100D—90E—75年度考核年度考核得分=季（月）度個人考核得分平均*80%+周邊績效考核得分*20%363.考核期個人考核結(jié)果處理:

建議偏正態(tài)分布，加強(qiáng)績效的激勵作用37EB/C/D10%20%A評價等級人數(shù)70%說明：1.建議以部門為單位進(jìn)行正態(tài)分布;2.如果部門人數(shù)不足10人的，可以相類似部門進(jìn)行正態(tài)分布，或者在一年之內(nèi)保證正態(tài)分布考核分值測算示例計算某營業(yè)員月度考核結(jié)果：該員工所在部門2月績效考核得分

=∑某項考核指標(biāo)得分╳

該指標(biāo)權(quán)重=111.5分該員工的個人月度考核2月績效考核得分

=∑某項考核指標(biāo)得分╳

該指標(biāo)權(quán)重=104分

具體內(nèi)容見《考核用表演示》38考核內(nèi)容及目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行及信息收集考核評價及分?jǐn)?shù)整合績效面談考核申訴4.部門考核實施——流程394.部門考核實施——流程40

考核申訴

績效面談

考核評價/

分?jǐn)?shù)整合

任務(wù)執(zhí)行/

信息收集考核內(nèi)容/目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行/填寫信息提供表確認(rèn)考核結(jié)果、績效改進(jìn)計劃提交考核申訴人力資源部考核者考核委員會相關(guān)部門被考核部門協(xié)助考核者審核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議審核處理績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)總體控制提出指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議組織過程監(jiān)控和信息收集、匯總工作填寫信息提供表進(jìn)行相關(guān)部門的滿意度評價匯總部門考核結(jié)果，分?jǐn)?shù)整合考核結(jié)果總體控制存留考核結(jié)果績效面談，提出改進(jìn)計劃考核結(jié)果復(fù)核并存留最終考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控業(yè)績評價4.個人考核實施——流程41考核內(nèi)容及目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行及過程監(jiān)控考核評價及分?jǐn)?shù)整合績效面談考核申訴對于實行月度考核的個人實行：月度抓重點（最優(yōu)、最差），季度全面談4.個人考核實施——流程42

考核申訴

績效面談

考核評價/

分?jǐn)?shù)整合

任務(wù)執(zhí)行/

過程監(jiān)控考核內(nèi)容/目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行確認(rèn)考核結(jié)果、績效改進(jìn)計劃提交考核申訴人力資源部考核者考核委員會相關(guān)部門被考核個人任務(wù)溝通組織任務(wù)溝通/周邊個性化維度確定任務(wù)確認(rèn)/目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)執(zhí)行情況監(jiān)控記錄、指導(dǎo)存留考核結(jié)果績效面談，提出改進(jìn)計劃考核結(jié)果復(fù)核并存留最終考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控業(yè)績評價/考核結(jié)果分?jǐn)?shù)整合/正態(tài)分布三聯(lián)家電績效管理體系示意圖43績效指標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)績效監(jiān)控與評價績效結(jié)果應(yīng)用薪酬員工發(fā)展職位調(diào)配培訓(xùn)考核結(jié)果應(yīng)用于相關(guān)人力資源模塊44薪酬結(jié)果應(yīng)用：績效考核結(jié)果是績效工資確定、薪酬調(diào)整的依據(jù)：季（月）度個人工資=個人工資標(biāo)準(zhǔn)*（A+B*部門績效得分+C*個人績效得分）

其中：A+B+C=1（A為固定工資比例，B為和部門績效掛鉤比例，C為和個人績效掛鉤比例）年度考核結(jié)果：作為年度獎金核算、薪酬調(diào)整依據(jù)具體內(nèi)容見薪酬方案具體見該模塊相關(guān)內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用于相關(guān)人力資源模塊45員工發(fā)展結(jié)果應(yīng)用：對年度績效成績優(yōu)秀與良好的人員(A類、B類）給予記錄，作為公司員工發(fā)展通道的人才儲備信息對于年度績效考核成績?yōu)镋類的人員，重點關(guān)注，給與調(diào)崗、培訓(xùn)或者辭退的處理具體見該模塊相關(guān)內(nèi)容考核結(jié)果用于相關(guān)人力資源模塊46培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用：績效考核期末，針對考核結(jié)果進(jìn)行績效面談，與被考核者共同制定工作改善計劃，明確員工的培訓(xùn)方向，和員工共同制定培訓(xùn)課程職位調(diào)配結(jié)果應(yīng)用：依據(jù)人崗匹配原則——對工作表現(xiàn)突出、能力超出現(xiàn)任職位要求的任職者（考核結(jié)果連續(xù)為A類的）可以考慮給與升職對考核評價成績不合格人員（考核結(jié)果連續(xù)為E類的）的職位調(diào)配處理謝謝您的時間和支持！股權(quán)激勵方案（探討稿）1股權(quán)激勵概述2股權(quán)激勵方案3股權(quán)激勵建議目錄股權(quán)激勵定義與意義股權(quán)激勵定義定義股權(quán)激勵，是公司股權(quán)或者股份的收益權(quán)以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干，使他們參與決策、分享收益、承擔(dān)風(fēng)險，形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán)、收益權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)關(guān)系，從而激勵員工為公司長期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排123股權(quán)激勵是公司整體薪酬體系的一部分股權(quán)激勵是一種企業(yè)的頂層制度設(shè)計，有利于完善公司治理結(jié)構(gòu)股權(quán)激勵參與各方的權(quán)利和義務(wù)相互對稱股權(quán)激勵定義與意義股權(quán)激勵的本質(zhì)本質(zhì)股權(quán)激勵的本質(zhì)，是關(guān)于公司的價值分配體系，是一種讓員工自動自發(fā)工作，讓企業(yè)基業(yè)長青的智慧，是用社會的財富、員工的財富及利益相關(guān)者的財富在企業(yè)內(nèi)部建立的一套共贏機(jī)制123股權(quán)激勵是價值分配機(jī)制，解決企業(yè)發(fā)展的動力問題和效率問題，是價值創(chuàng)造的前提股權(quán)激勵首先是一種參與各方的利益關(guān)系股權(quán)激勵是一種企業(yè)文化，是企業(yè)核心價值觀的體現(xiàn)4股權(quán)是一種金融資源股權(quán)激勵定義與意義股權(quán)激勵的意義成本公司降低人力薪酬成本和激勵資金成本分配合理分配公司發(fā)展后的利潤增值部分人才公司留住人才、約束管理人才、吸引聚集人才發(fā)展實現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)、持續(xù)、快速發(fā)展激勵的基本工具公司激勵體系：物質(zhì)激勵+非物質(zhì)激勵公司激勵體系現(xiàn)金培訓(xùn)與發(fā)展公司福利法定福利股權(quán)/分紅崗位津貼業(yè)績獎金中長期榮譽(yù)與晉升固定短期非現(xiàn)金浮動基本工資非物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵激勵的基本工具整體薪酬體系設(shè)計：有效的激勵結(jié)構(gòu)是短中長三者結(jié)合的全面激勵體系整體薪酬福利職業(yè)或職位發(fā)展特殊待遇股權(quán)性薪酬浮動薪酬基本薪酬法定福利或補(bǔ)充福利短期激勵長期激勵中期激勵月度：維護(hù)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)保證企業(yè)日常目標(biāo)的完成季度或年度：提高員工工作積極性保證年度計劃順利實施3-5年：支付企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展保持人員相對穩(wěn)定激勵的基本工具工具1：獎勵基金?

獎勵基金：公司當(dāng)面初與當(dāng)年末形成的凈資產(chǎn)增值或該年度凈利潤額按超率（額）累進(jìn)原則提出其中

一部分作為獎勵基金，以現(xiàn)金形式獎勵給激勵對象。設(shè)計要點激勵兌現(xiàn)延期支付周期計量?

將計劃所涉及員工的提成或獎金的一定比例在今后的若干年中分期支付，并在此期間按約定獲得一定報酬的薪酬設(shè)計方法?可以年度、任期（三年）、中期戰(zhàn)略規(guī)劃（五年）作為獎勵基

金的計劃時間年度獎勵長效獎勵?年度獎勵基金一般占到當(dāng)年獎勵基金的20%，年度獎勵基金按

照年度進(jìn)行發(fā)放?長效激勵基金一般占到當(dāng)年獎勵基金的80%，以預(yù)存的方式計入激勵對象的名下，滿足公司規(guī)定的條件時，發(fā)放給激勵對象激勵的基本工具工具2：虛擬股份?

虛擬股份：虛擬股份是指公司在期初授予激勵對象名義上享有股份，而實際上沒有表決權(quán)和剩余分配權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓，僅享有持有這些股份所產(chǎn)生的一部分收益。第一類分紅權(quán)第二類增值權(quán)第三類分紅權(quán)+增值權(quán)

分紅是公司向符合條件的激勵對象占總股本一定比例的虛擬股份，未來激勵對象有權(quán)利根據(jù)公司的分紅條件享受此部分股權(quán)的分紅收益，其本質(zhì)是員工

參與公司年度剩余利潤的分享。偏向于短期激勵，年度效益好則計劃效果好，

年度效益差則其作用就體現(xiàn)不出來增值權(quán)（SARs）：公司給與計劃參與人的一種權(quán)利，持有人可以不通過實

際買賣股票，僅通過模擬股票認(rèn)股權(quán)方式，在授予持有人SARS時，以授予

時凈資產(chǎn)為虛擬行權(quán)價格，在規(guī)定時間段內(nèi)根據(jù)其持有的SARS份額，所對

應(yīng)的凈資產(chǎn)的增加額度，作為由公司支付行權(quán)收入公司向符合條件的激勵對象授予占總股本一定比例的虛擬股份，激勵對象有

權(quán)利享有該等股權(quán)的分紅收益和增值收益，但無表決權(quán)。其本質(zhì)是員工向股

東一樣享有稅后利潤及利潤滾存，激勵效果偏長期化激勵的基本工具工具3：實股?

獎勵計劃中的實股一般是有限責(zé)任公司（包括股份有限公司）的實際股權(quán)，該等股權(quán)代表著其持有者

（即股東）對公司的所有權(quán)，這種所有權(quán)是一種綜合權(quán)利，如參加股東會、投票表決、參與公司的重

大決策、收取股息或分享紅利等，但對該等股權(quán)的處置權(quán)存在轉(zhuǎn)讓時間與轉(zhuǎn)讓對象的限制。?《公司法》相關(guān)規(guī)定股東權(quán)限（查閱會計報表、重大決議半數(shù)、修改章程2/3表決權(quán)）股東退出（向股東之外的人轉(zhuǎn)讓股份，半數(shù)）股東約束（不等比例分紅權(quán)、不等比例表決權(quán)）出資證明、股東名冊、公司章程方式一：存量股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式二：增資擴(kuò)股自然人甲自然人甲自然人乙A公司A公司100%90%10%自然人甲A公司100%自然人甲自然人乙A公司+90%10%激勵的基本工具工具4：期權(quán)?

期權(quán)：是指公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量的股權(quán)的權(quán)利。激勵對象有權(quán)行使這種權(quán)利，也有權(quán)放棄這種權(quán)利。但不得轉(zhuǎn)讓、抵押、質(zhì)押、擔(dān)

保和償還債務(wù)。

案例仁會生物830931董事會通過時間：2014.2.9激勵工具：股票期權(quán)（新三板掛牌前），掛牌時間2014.8.8定人定量定價定時激勵對象：共計7人；包含高管、中層管理、研發(fā)技術(shù)人員激勵總量：317萬股占總股本9,000萬股的3.52%首次授予：76萬份首次授予部分行權(quán)價格：1元/股預(yù)留部分行權(quán)價格：6元/股總有效期：10年等待/鎖定期：2年按考核情況分次行權(quán)行權(quán)考核公司如能在2015年12月31日前達(dá)到“誼生泰注射液”新藥“三證齊全”的目標(biāo)，則等待期后可行權(quán)日100%一次性行權(quán)；若2016年6月30日前、2016年12月31日前或2016年12月31日后完成“三證齊全”目標(biāo)，所授予期權(quán)將分別按95%、90%、80%的折扣分兩次行權(quán)。1股權(quán)激勵概述2XXX股權(quán)激勵方案3XXX股權(quán)激勵建議目錄股權(quán)激勵方案股權(quán)激勵10D模型1定目的6定價格10定機(jī)制9定條件8定來源7定時間2定對象3定模式4定載體5定數(shù)量股權(quán)激勵10D模型股權(quán)激勵方案一定：股權(quán)激勵的目的了解企業(yè)目的確定企業(yè)目的不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)，或者同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，他們實施股權(quán)激勵計劃的目的是不一樣的：

-有些企業(yè)為了吸引和留住對企業(yè)整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的管理骨干和核

心技術(shù)人員

-有些企業(yè)是為了調(diào)動員工的工作積極性和潛力，為公司創(chuàng)造更大的價值

-有些是為了回報老員工，使他們甘為人梯，扶持新人成長具體到企業(yè)，應(yīng)明確實施股權(quán)激勵計劃的目的，這是企業(yè)制定股權(quán)激勵計劃的第一要素，也是最重要的一步。明確了目的也就知道了激勵計劃所要達(dá)到的效果，接下來才能夠據(jù)此選擇合適的激勵模式，確定相應(yīng)的激勵對象和實施程序：

-高管訪談

-關(guān)鍵員工調(diào)研

-其他相關(guān)利益者調(diào)研

-必要時借助調(diào)查問卷

股權(quán)激勵方案一定：股權(quán)激勵的六大原則1為公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)2股權(quán)激勵的實施是以公司的業(yè)績增長為前提3股權(quán)激勵以業(yè)績導(dǎo)向為主，兼顧穩(wěn)定和吸引員工4激勵和約束并重5激勵差異化6充分考慮與未來上市工作的接口股權(quán)激勵方案二定：股權(quán)激勵的對象

股權(quán)激勵對象是對公司具有戰(zhàn)略價值的核心人才擁有關(guān)鍵技術(shù)掌握核心業(yè)務(wù)支持企業(yè)核心能力控制關(guān)鍵資源核心人才股權(quán)激勵方案二定：股權(quán)激勵的對象

初步可圈定以下人員屬于激勵范圍，這個范圍包括未來需要引進(jìn)的人員核心人才范圍高管層技術(shù)類營銷類簡要說明

主要是指公司核心經(jīng)營管理團(tuán)隊，包括董事長、總經(jīng)理等

未來可能設(shè)置的高管、如董秘、副總等

主要是指工作內(nèi)容與技術(shù)研發(fā)相關(guān)的員工，比如研發(fā)總監(jiān)、高

級工程師、技術(shù)負(fù)責(zé)人等

主要是指工作內(nèi)容與營銷相關(guān)的員工，比如市場總監(jiān)、核心項目經(jīng)理人員等股權(quán)激勵方案二定：股權(quán)激勵的對象核心人才評估：利用企業(yè)人才模型，從人員的崗位價值，人員的素質(zhì)能力水平和人員對公司的歷史貢獻(xiàn)三個角度進(jìn)行評價崗位價值素質(zhì)能力歷史貢獻(xiàn)員工的一部分價值要通過其所處的崗位價值來體現(xiàn)，明確股權(quán)激勵前提下崗位價值的評價要素，評價崗位的價值，進(jìn)而評價崗位上的員工價值員工素質(zhì)能力水平的高低，既表示他目前為公司創(chuàng)在的價值，也是對他未來發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)期是對老員工成績的肯定，同時也起到為新員工樹立點典范的作用，讓新員工看到，只要為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)，就會得到公司發(fā)展帶來的收益股權(quán)激勵方案二定：股權(quán)激勵的對象維度序號因素名稱因素權(quán)重因素含義崗位價值1戰(zhàn)略影響10%崗位所能夠影響到的戰(zhàn)略層面和程度2管理責(zé)任10%崗位在管理和監(jiān)督方面承擔(dān)的責(zé)任大小3工作復(fù)雜性10%崗位工作中所面臨問題的復(fù)雜性4工作創(chuàng)造性10%崗位在解決問題時所需要的創(chuàng)造能力素質(zhì)能力5專業(yè)知識能力15%員工所具有的專業(yè)知識能力的廣度和深度6領(lǐng)導(dǎo)管理能力15%員工所具有的領(lǐng)導(dǎo)管理能力水平7溝通影響能力10%員工所具有的溝通及影響他人能力水平歷史貢獻(xiàn)8銷售業(yè)績貢獻(xiàn)7%員工以往對銷售業(yè)績的貢獻(xiàn)大小9技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)7%員工以往對技術(shù)進(jìn)步的貢獻(xiàn)大小10管理改進(jìn)貢獻(xiàn)6%員工以往對管理改進(jìn)的貢獻(xiàn)大小核心人才評估工具股權(quán)激勵方案二定：股權(quán)激勵的對象擬定分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)，人才價值分?jǐn)?shù)得分高于該分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)的人員可以進(jìn)入股權(quán)激勵計劃，成為激勵對象員工A1員工A2員工A3員工A4員工A5員工A6員工A7員工A8員工A9員工B1員工B2員工B3員工B4員工B5員工B6員工B7員工B8員工C1員工C2員工C3員工C4員工C5員工C6員工C7最終進(jìn)入股權(quán)激勵計劃的人員名單

人才價值分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)管理層技術(shù)類銷售類股權(quán)激勵方案三定：股權(quán)激勵的模式：實股是現(xiàn)實的選擇初選激勵模式確定激勵模式模式就是確定股權(quán)激勵的模式，股權(quán)激勵的模式很多，主要有如下幾種，在選擇的時候需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件和所要激勵的對象不同，結(jié)合各種激勵模式的作用機(jī)理，充分關(guān)注股權(quán)激勵中存在的問題，初步選擇適合企業(yè)實際、有效的幾種激勵方法，以備篩選：

-實股、期股、業(yè)績股票、限制性股票-股票期權(quán)

-虛擬股票等具體到某家企業(yè)，應(yīng)在詳細(xì)研討的基礎(chǔ)上，綜合考慮（但不局限）如下幾種因素，選擇激勵模式：

-企業(yè)的性質(zhì)：上市公司或非上市公司；股份公司或有限責(zé)任公司

-激勵對象：如果激勵對象是經(jīng)營者和高級管理者，可能期股、業(yè)績股票和股票期權(quán)比較合適；

如果激勵對象是管理骨干和技術(shù)骨干等重要員工，可能選用限制性股票和業(yè)績股票比較合適；

如果激勵對象是銷售人員，業(yè)績股票和延期支付是比較適合的方式

-原有股東的意愿

-公司未來的發(fā)展?jié)摿?/p>

-激勵成本

-激勵和約束的平衡

-未來資本運作需求基于未來1-2年IPO需求，實股是現(xiàn)實的選擇股權(quán)激勵方案四定：持股載體的確定，建議設(shè)立殼公司自然人委托信托公司設(shè)立殼公司以個人名義運用購股資金直接購入股權(quán)優(yōu)點：個人收益直接；稅收最低缺點：人數(shù)限制；不易集中管理指激勵對象委托信托機(jī)構(gòu)持有股份，并在達(dá)成計劃設(shè)定的條件后將股權(quán)做相應(yīng)處理優(yōu)點：引入第三方便于統(tǒng)一管理缺點：1、上市時有障礙（上市后可行）

2、公司需要支付信托

機(jī)構(gòu)一定托管費用或收益分成新設(shè)有限責(zé)任公司新設(shè)有限合伙企業(yè)

建議設(shè)立殼公司股權(quán)激勵方案四定：持股載體的確定：建議設(shè)立合伙企業(yè)持股新設(shè)有限責(zé)任公司新設(shè)股份有限公司新設(shè)有限合伙企業(yè)優(yōu)點：便于統(tǒng)一管理；缺點：有限責(zé)任公司受50人上限制約；雙重征稅；公司投資收益需要繳納企業(yè)所得稅，個人獲得公司派發(fā)的分紅收益需要交納個人所得稅。優(yōu)點：便于統(tǒng)一管理；人數(shù)上限較有限責(zé)任公司寬松缺點：受發(fā)起人200人上限制約，若向特定對象發(fā)行證券累計超過200人則為公開發(fā)行，在相關(guān)管理辦法出臺前證監(jiān)會暫不受理非上市公開發(fā)行股票的申請；雙重征稅；注冊資本最低額較高。優(yōu)點：便于統(tǒng)一管理，較有限及股份公司外通過合伙協(xié)議約定更多事項，無需繳納企業(yè)所得稅，企業(yè)所得由合伙人分別繳納所得稅缺點：至少需要推舉一名普通合伙人，承擔(dān)無限連帶責(zé)任；有限合伙公司受50人上限制約123自然人持股通過有限公司持股通過合伙企業(yè)持股整體變更時稅負(fù)成本未分配利潤轉(zhuǎn)增股本的部分將會被視為分配利潤。若股東是自然人，則需就該部分交納個人所得稅20%若股東為法人，則境內(nèi)法人獲得的紅利無需繳納企業(yè)所得稅有限合伙企業(yè)不屬于居民企業(yè)范疇，需要為有限合伙人代交納個人所得稅20%取得上市公司現(xiàn)金分紅成本如果限售股按照10%繳納所得稅，非限售股按照持股時間區(qū)分繳納稅收(5%-10%-20%)公司無需繳納企業(yè)所得稅。而個人從持股公司取得的分紅仍承擔(dān)20%的個人所得稅需要為有限合伙人代交納個人所得稅20%上市后處置股權(quán)成本直接持股的激勵對象僅需繳納股權(quán)轉(zhuǎn)讓的所得稅，實際成本為20%持股公司首先需要就股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得繳納企業(yè)所得稅，然后自然人股東就持股公司的分紅再行繳納個人所得稅，稅負(fù)成本較高，實際綜合稅負(fù)成本為40%大部分地區(qū)為20%股權(quán)激勵方案四定：持股載體：不同持股載體綜合稅負(fù)比較公司在上市前進(jìn)行的股權(quán)激勵的稅負(fù)成本，主要包括公司整體變更設(shè)立股份公司時的稅負(fù)成本，取得上市公司現(xiàn)金分紅的成本和上市后退出時的稅負(fù)成本三種員工持股方式稅負(fù)匯總表設(shè)立持股平臺公司間接持股時，激勵對象在限售期滿后減持時需要通過持股平臺公司來完成，操作上沒有直接持股時方便和自由。但該方式下，持股平臺公司轉(zhuǎn)讓上市公司股份的鎖定是根據(jù)持股平臺的上市承諾，目前法規(guī)對持股平臺沒有追加鎖定期，且其減持行為亦沒有額外的交易所限制。此外，持股平臺的股東轉(zhuǎn)讓平臺公司股份目前亦未有明確的法律限制。因此采用間接持股方式更為靈活，其退出機(jī)制所受到的法律限制較少，但對激勵對象而言，直接持股時其減持的“自由度”較大。由于有限合伙企業(yè)由普通合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)，而有限合伙人不執(zhí)行合伙事務(wù)，不得對外代表有限合伙企業(yè)，所以普通合伙人可以通過較少的出資控制合伙企業(yè)，因此成為國內(nèi)股權(quán)投資基金和員工持股企業(yè)常見的組織形式。而且相比較于公司型投資平臺，尤其在投資退出時，只交納一道個人所得稅，有其特殊的優(yōu)勢。股權(quán)激勵方案五定：股權(quán)激勵的數(shù)量定量個量總量即每位激勵對象可獲得的激勵額度，根據(jù)“二八”定理，核心對象重點激勵，真正做到激勵的公平性，避免大鍋飯或搭便車現(xiàn)象。即個量的加總與可能的預(yù)留部分之和，也表示著股東愿意員工參與分享公司收益的力度?？偭坎皇莻€量的簡單加總，個量不是總量的簡單分配，量的確定是個雙向過程，關(guān)系股權(quán)激勵效果與成敗股權(quán)激勵方案五定：股權(quán)激勵的數(shù)量激勵的原則不僅考慮公司發(fā)展和行業(yè)特點，還需要考慮激勵對象的中長期薪酬比例總薪酬浮動薪酬股權(quán)激勵收入基礎(chǔ)薪酬60%20%20%40%20%40%30%30%40%20%20%60%基層中層2中層1高層短期激勵中期激勵長期激勵工資為主獎金為主股權(quán)激勵為主股權(quán)激勵方案五定：股權(quán)激勵的數(shù)量職級分類職級系數(shù)B1副總裁10B2總經(jīng)理7B3副總經(jīng)理4B4高級經(jīng)理、工程師、總監(jiān)2B5經(jīng)理1.5B6主管1部門分類部門系數(shù)A1核心業(yè)務(wù)部門（行業(yè)銷售事業(yè)部、區(qū)域銷售部、售前支持部、研發(fā)中心）1.5A2核心職能部門（技術(shù)服務(wù)部、產(chǎn)品部、市場推廣部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、項目管理部）1.2A3輔助職能部門（公共關(guān)系部、人力資本部、行政法務(wù)部、客服部、商務(wù)物流部、財務(wù)部、證券事務(wù)部、內(nèi)審部）1激勵數(shù)量總額原則上不超過經(jīng)營單位股本總額的15%，經(jīng)營單位規(guī)模越大、發(fā)展階段越高，持股比例越小，反之則持股比例越大；預(yù)留5%給未來新進(jìn)或新晉升員工，但包括預(yù)留權(quán)益在內(nèi)的總量仍應(yīng)控制在股本總額的15%以內(nèi)；經(jīng)營班子團(tuán)隊激勵數(shù)量不少于激勵總額的50%，第一責(zé)任人不少于激勵總額的12.5%；總量確定與大股東控制力的關(guān)系；總量確定與公司引入戰(zhàn)略投資人、上市的關(guān)系。（遠(yuǎn)期目標(biāo)—上市后實際控制人的控股比例）股權(quán)激勵方案六定：股權(quán)激勵的價格定價實股虛擬股票轉(zhuǎn)讓價格行權(quán)價格虛擬價格期權(quán)（SAR）股權(quán)激勵方案六定：股權(quán)激勵的價格價格的制定決定最終的激勵效果是否能夠?qū)崿F(xiàn)以及激勵力度的問題：價格參考價格確定公司賬面凈資產(chǎn)公司評估凈資產(chǎn)原股東轉(zhuǎn)讓或增資價格（增資價格理論上的范圍是1元至評估值）公司市場投資者受讓或增資價格最低值為零最高值為市價在激勵與約束之間尋找平衡點股權(quán)激勵方案七定：股權(quán)激勵的時間股票期權(quán)：行權(quán)限制期原則上不得少于1年，行權(quán)有效期不得低于3年，有效期內(nèi)勻速行權(quán)。股權(quán)：禁售期不少于1年，禁售期滿原則上采取勻速解鎖，解鎖期不低于3年。說明：股權(quán)激勵計劃的實施周期在3-5年以上，真正體現(xiàn)長期激勵。概念辨析：股票期權(quán)計劃包含授予、（分期）行權(quán)、轉(zhuǎn)讓三個主要環(huán)節(jié)，主要的約束集中在授予后至轉(zhuǎn)讓前持有期權(quán)的階段；限制性股票包含授予、（分期）轉(zhuǎn)讓兩個環(huán)節(jié)，主要的約束集中在授予后至轉(zhuǎn)讓前持有股票的階段。重要提示：對于非上市公司，原則上股權(quán)不流向市場。股權(quán)激勵方案八定：股權(quán)激勵的來源存量轉(zhuǎn)讓增量入股描述/優(yōu)缺點適用范圍由大股東向管理層提供實股來源，且以存量轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)行。存量轉(zhuǎn)讓完成激勵時效性高，但需要讓管理層承擔(dān)較大的資金壓力。增量激勵的股票來源與標(biāo)的公司凈資產(chǎn)增值所帶來的股本擴(kuò)張部分；一般采取鎖定價格或部分零價格的轉(zhuǎn)讓方式。管理層資金壓力較低，但激勵時效性不夠強(qiáng)。財務(wù)獨立核算的法人實體，且目前行業(yè)處于成熟期或成長期末端適合于成長型較高的初創(chuàng)類公司注：虛股方式下，不涉及股份來源股權(quán)激勵方案八定：股權(quán)激勵的來源自籌資金提供融資描述要點個人自有資金個人自籌資金在社會上尋找融資渠道由個人直接承擔(dān)是否提供融資？提供融資是否收取利息，利息多少？還款期限？還款方式？注：虛股方式下，一般不涉及資金來源。資金來源股權(quán)激勵方案九定：股權(quán)激勵授予條件與行權(quán)條件確定授予條件確定行權(quán)條件條件包括確定股權(quán)的授予條件和行權(quán)條件授予條件是指激勵對象獲授權(quán)期時必須達(dá)到或滿足的條件。它主要與激勵對象的業(yè)績相關(guān)，只要激勵對象達(dá)到業(yè)績考核要求，企業(yè)就授予其股權(quán)，反之不授予行權(quán)條件是指激勵對象對已經(jīng)獲授的期權(quán)行權(quán)時需要達(dá)到的條件。他除了需要激勵對象的資格必須符合要求外，還要公司的主體資格必須符合要求。只有這兩者都符合企業(yè)的要求了，激勵對象才可以行權(quán)、獲贈或者購買公司股票，否則行權(quán)終止股權(quán)激勵方案九定：股權(quán)激勵授予條件與行權(quán)條件–業(yè)績考核

管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)董事會高管層中層以及職員好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對其下人員的庇護(hù)

直接通過業(yè)績合同管控

直接通過KPI業(yè)績考核管理在需要時了解細(xì)節(jié)股權(quán)激勵方案九定：股權(quán)激勵授予條件與行權(quán)條件–業(yè)績考核分類評價的一個重要功能就是導(dǎo)向作用，如果在公司業(yè)績評價過程中完全看財務(wù)指標(biāo)，就免不了產(chǎn)生短期行為和弄虛作假。這里，必須區(qū)分開“內(nèi)部（個體）考核”和“外部（整體）考核”的概念范疇。整體考核個體考核以“股權(quán)類薪酬”為手段對企業(yè)經(jīng)營層的業(yè)績考核，考核僅僅涉及公司及股東認(rèn)可的財務(wù)指標(biāo)，包括凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等內(nèi)部考核，指以“一般性薪酬”為手段對經(jīng)營層及其它骨干的業(yè)績考核，考核指標(biāo)將不僅涉及財務(wù)指標(biāo)，還考慮非財務(wù)指標(biāo)評價天下沒有免費的午餐！股權(quán)激勵方案十定：股權(quán)激勵的機(jī)制股權(quán)激勵計劃的設(shè)計實施是一個系統(tǒng)的工程，在設(shè)計好上述的要素后，還應(yīng)該制訂出一系列相應(yīng)的管理機(jī)制，來保證股權(quán)激勵的有效實施，該管理機(jī)制主要包括：股權(quán)激勵計劃的管理機(jī)制（包括股權(quán)激勵制度、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、簽署股權(quán)激勵協(xié)議約定、退出機(jī)制約定等）股權(quán)激勵計劃的調(diào)整機(jī)制股權(quán)激勵計劃的修改機(jī)制股權(quán)激勵計劃的終止機(jī)制等入股容易、退股難：重點在于退股機(jī)制的設(shè)置如何防范制度催生小人、如何防范躺在股份上睡覺股權(quán)激勵方案十定：股權(quán)激勵的機(jī)制設(shè)立內(nèi)部股權(quán)管理機(jī)構(gòu)，制定股權(quán)管理辦法，發(fā)生股權(quán)變動時按股權(quán)管理辦法進(jìn)行操作，可實現(xiàn)持股人員的股權(quán)轉(zhuǎn)讓和退出，框架性原則下，詳細(xì)內(nèi)容由股權(quán)管理辦法約定xxxx有限公司股權(quán)激勵辦法（試行）第四章：股權(quán)激勵的股權(quán)轉(zhuǎn)讓與退出

第九條股權(quán)激勵的管理

公司設(shè)立內(nèi)部股權(quán)激勵管理機(jī)構(gòu)（該機(jī)構(gòu)由董事會牽頭成立日常辦事部門為人力資源部），對股權(quán)進(jìn)行管理，每年根據(jù)崗位，業(yè)績考核等指標(biāo)確定增股權(quán)激勵人員及激勵數(shù)量、價格等提交激勵方案，并且針對股權(quán)激勵人員的股權(quán)轉(zhuǎn)讓和退出進(jìn)行管理。第十條股權(quán)激勵的股權(quán)的轉(zhuǎn)讓與退出

（一）基于股權(quán)激勵所得到間接持有公司股權(quán)的轉(zhuǎn)讓均應(yīng)由內(nèi)部股權(quán)管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，由公司牽頭辦理轉(zhuǎn)讓手續(xù)，凡違反規(guī)定私下轉(zhuǎn)讓的，轉(zhuǎn)讓無效。

（二）被授予股權(quán)激勵的持股人發(fā)生如下兩類情形，經(jīng)公司董事會及股權(quán)激勵管理機(jī)構(gòu)會做出決定，可以強(qiáng)制其轉(zhuǎn)讓與退出相應(yīng)股權(quán)：