第六章 組織變革和組織文化

第七章組織變革與組織文化一、組織變革的動力1、組織變革：組字根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性的變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的需要。2、組織變革的動力⑴外部力量競爭對手、新的政策法規(guī)、新的技術(shù)、勞動力市場的波動、經(jīng)濟體制的變化⑵內(nèi)部力量⑶管理者對變革的推動作用管理者是變革的催化劑一、組織變革的動力3、兩種不同的組變革過程：⑴風平浪靜式（適合中國的計劃經(jīng)濟時代，）解凍再凍結(jié)變革庫爾特．盧因的三步變革過程導(dǎo)入案例——哲理的故事：老鷹是世界上壽命最長的鳥類。它一生的年齡可達七十歲。但要活那么長的壽命，它在四十歲時，必須做出困難卻重要的決定！當老鷹活到四十歲時，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。它的啄變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。它的翅膀變得十分沉重，因為它的羽毛長得又濃又厚。使得飛翔十分吃力！它只有兩種選擇：

1.等死，

2.歷經(jīng)一個十分痛苦的蛻變過程――一百五十天漫長的操練。

它必須很努力地飛到山頂。在懸崖上筑巢。停留在那里。不得飛翔。

老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到喙完全脫落。然后靜靜地等候新的喙長出來。然后，它要再用新長出的喙，把指甲一根一根的拔出來。當新的指甲長出來后，它們便再把羽毛一根一根的拔掉。五個月以后，新的羽毛長出來了。老鷹開始飛翔。重新再過得力的三十年歲月！在我們的生命中，有時候我們也必須做出困難的決定。開始一個更新的過程。

故事的哲理：我們必須把舊的習慣，舊的束縛拋棄，使得我們可以重新飛翔。只要我們愿意放下舊的包袱，愿意學(xué)習新的事物，我們才有機會能發(fā)揮我們的潛能，開創(chuàng)另一個嶄新的未來。一、組織變革的動力盧因的觀點：成功的變革要求對現(xiàn)狀預(yù)以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結(jié)，使之保持長久，現(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)，要打破這一平衡狀態(tài)，解凍是必要的，解凍一旦完成就可以推行本身的變革。但是僅僅引入變革并不能確保他持久。新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)，這樣才能使之保持一段相當長的時間，再凍結(jié)的目的就地通過平衡驅(qū)動力和制約力兩種力量，是新的狀態(tài)穩(wěn)定下來一、組織變革的動力兩種不同的組變革過程：1.激進式（適合中國的市場經(jīng)濟時代）管理者所面臨的環(huán)境是不斷無需變化的要在這樣一種環(huán)境中獲得生存組織必須具有足夠的適應(yīng)性，能對每次變化的情況做出迅速的反應(yīng)，管理者被迫在以前從未參加過的搏弈中扮演角色，而搏弈遵循的規(guī)則也完全在對手進展過程中來確定。

一、組織變革的動力2漸進式變革則是通過局部的修補和調(diào)整來實現(xiàn)。美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調(diào)整組合。首先，由原來各種機型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行調(diào)整，直至達到目的態(tài)。一、組織變革的動力比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應(yīng)當加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當進行漸進式變革。

對以上兩種觀點的總體認識絕大多數(shù)管理者都面臨一種不斷無序變化的環(huán)境，現(xiàn)今很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，管理大師湯姆．彼得的“不破，不修”已經(jīng)過時，取而代之，比得斯“不破，只是因為你沒有做細心觀察。修理他吧不管用什么方法?。?/p>

有一位優(yōu)異、勇猛的將軍，他年輕的時候，特別喜歡飲宴。每次他都喝得酩酊大醉，一邊東搖西晃，一邊同女人調(diào)笑。他總是到離家有一段距離的一個村子里享受他的放蕩生活，通常一周光顧一次。他的青春年華就這樣一天天虛度，自己的武藝也漸漸荒廢。

終于，有一天早上，將軍的母親狠狠地訓(xùn)斥了他一頓，責怪他不該像一個花花公子那樣無所事事。

母親情真意切的話令他猛醒，將軍感到慚愧萬分，向母親發(fā)誓說他再也不會去那個村子了。從此，他開始拼命訓(xùn)練，立志一心向善，成為一個品行優(yōu)秀的人。

一天傍晚，在進行了整日的野外訓(xùn)練之后，將軍又累又乏，伏在他的愛駒上睡著了。馬兒本來應(yīng)該馱他回家，但這天恰好是周末，也就是以前他去那個村子游樂的時間。受過主人良好調(diào)教的馬兒，一路上竟帶他往他的樂土去了。

當將軍醒來時，他發(fā)現(xiàn)自己違背了對母親所發(fā)的誓言。他又到了他不該到的地方。想到自己的失信，將軍忍不住掉下淚來。他凝視著自己的馬，這是他孩提時就伴隨著他的親密伴侶，是他除了親人以外的至愛。經(jīng)過長久的沉默，他拔出劍來，殺了這匹馬。

你是否殺了自己的馬？變革是痛苦的，無論一場變革可能為你帶來多大的好處，它都會使你失去一些古老的、你所熟悉的、讓你感到舒服的東西。舊習慣的根除并不那么容易。

改變?nèi)藗兊男袨槭且粋€巨大的挑戰(zhàn)。人們不喜歡變化，老的做事方式既省心，又輕易，而且步驟也十分清楚。曾有一家公司的老總，要上馬一套新的軟件系統(tǒng)，沒有跟任何人商量就采取了行動。他利用周末的時間把新軟件裝到了所有人的機器上。星期一早晨員工上班的時候，一打開電腦，軟件就已經(jīng)在里面了，可以立刻使用。不必說，這套軟件系統(tǒng)完全失敗了。因為人們反感他們所不知道的東西，反感變化。

這個故事的另一個寓意是，任何時候，當一家公司尋求改變舊有的東西時，它必須準備放棄舊方式所帶來的種種好處。很多公司堅持用舊的流程，是因為舊流程能夠產(chǎn)生結(jié)果。如果你想改變這些流程，切記，你注定會失去舊流程帶來的結(jié)果。所以，在采取變革行動之前，必須仔細地計算這樣做的成本。

這個故事也許還有第三個寓意：因為改變行為方式相當困難，所以在日常的管理中要注重樹立企業(yè)或部門良好的行為習慣。二、組織變革的阻力1、組織的慣性：作為變革推動著的管理者，應(yīng)當有動力去發(fā)動變革，以使組織的效果得到改進。然而，變革可能對管理者構(gòu)成一種威脅，同樣也會對非管理者形成威脅。這樣組織就會產(chǎn)生慣性，促使其反對改革現(xiàn)狀，盡管這一改革可能是有益的。2、變革的阻力：⑴變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。⑵擔心個人得失，失去既得利益。⑶認為變革并不符合組織的目標和最佳利益二、組織變革的阻力3、降低阻力的策略：教育與溝通參與促進與支持談判操縱與合作強制三、管理變革的方法1、結(jié)構(gòu)變革2、技術(shù)變革3、人的變革敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋過程咨詢團隊建設(shè)組際發(fā)展討論：管理者：萬能的還是象征性的？1、管理萬能論：管理者對組織的成敗負直接責任。換句話說，一個組織管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的性質(zhì)，組織的效率和效果的差別，在于組織中管理者的決策和行動好的管理者應(yīng)預(yù)測變化，發(fā)覺機會，改善不良績效，并領(lǐng)導(dǎo)他的組織實現(xiàn)目標。如有必要甚至改善目標）利潤增加時：榮譽和紅利利潤下降時：撤換最高管理層2、管理象征論：管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。事情進行的順利時：贊揚事情進行的糟糕時：替罪羊

討論：管理者：萬能的還是象征性的？新近退休的克萊斯勒汽車公司的董事會主席李·?？丝?，因為他在八十年代中期使克萊斯勒公司的業(yè)績卓著而成為美國公司的民族英雄。當?？丝ㄔ谄呤甏┙庸茉摴緯r，該公司已瀕臨倒閉，1980年，公司虧