醫(yī)院績(jī)效管理第三天上午

醫(yī)院績(jī)效管理主講:張英景惠管理研究院首席研究員信諾九州醫(yī)院管理咨詢公司首席培訓(xùn)師清華大學(xué)現(xiàn)代醫(yī)院管理高研班特聘教授北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部醫(yī)院EMBA班主講教授中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院醫(yī)院MBA班主講教授中山大學(xué)現(xiàn)代醫(yī)院管理高研班主講教授浙江大學(xué)醫(yī)院EMBA班特聘教授華中科技大學(xué)職業(yè)院長(zhǎng)研修班客座教授1提要2困擾醫(yī)院管理者的五大人力資源問(wèn)題——景惠調(diào)研結(jié)果3某醫(yī)院科室主任年度考核辦法上級(jí)安排注重形式4某醫(yī)院外科主治醫(yī)師考核辦法基本工資績(jī)效工資執(zhí)行崗位薪級(jí)工資每做一臺(tái)手術(shù)補(bǔ)助30元每管一個(gè)床位每天補(bǔ)助2元參加一次科間會(huì)診補(bǔ)助8元收治一名病人入院補(bǔ)助20元某醫(yī)院醫(yī)生的工資構(gòu)成方式結(jié)果導(dǎo)向注重指標(biāo)5績(jī)效與績(jī)效管理的概念

績(jī)效是指醫(yī)院?jiǎn)T工、部門(mén)（科室）、工作團(tuán)隊(duì)在一定的工作環(huán)境中所表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)與效果。同時(shí)也包含了在實(shí)現(xiàn)經(jīng)管管理目標(biāo)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的行為以及對(duì)醫(yī)院或病人所產(chǎn)生的影響?？?jī)效是工作過(guò)程和工作結(jié)果的統(tǒng)一體。

績(jī)效管理是醫(yī)院管理者與被管理者就工作行為與工作結(jié)果達(dá)成一致性的互動(dòng)溝通的過(guò)程。6績(jī)效分類績(jī)效醫(yī)院績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效評(píng)估維度/KPI評(píng)估維度/KPIKPI/績(jī)效合約KPI/績(jī)效排名KPI/目標(biāo)管理360度/績(jī)效合約360度/績(jī)效合約部門(mén)績(jī)效項(xiàng)目績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效任務(wù)績(jī)效關(guān)系績(jī)效過(guò)程績(jī)效71.任務(wù)績(jī)效：指任務(wù)的完成情況，包括業(yè)務(wù)和服務(wù)兩類。例如：醫(yī)生按工作量計(jì)算績(jī)效工資；護(hù)士按值夜班數(shù)量計(jì)發(fā)績(jī)效工資；科研項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)等?？?jī)效分類2.過(guò)程績(jī)效：指完成任務(wù)、關(guān)系協(xié)作過(guò)程中的控制與質(zhì)量情況。業(yè)務(wù)科室：醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理等。職能科室：?jiǎn)T工出勤率、辦公費(fèi)用控制等。3.關(guān)系績(jī)效：也稱為周邊績(jī)效，指在社會(huì)和動(dòng)機(jī)關(guān)系中完成組織工作的人際和意志行為。關(guān)系績(jī)效包括執(zhí)行或完成隨機(jī)任務(wù)、職責(zé)外任務(wù)、額外的熱情完成任務(wù)、幫助他人與合作、即使個(gè)人提高成本也遵守規(guī)則完成任務(wù)、接納和支持組織目標(biāo)的意愿和行為。8醫(yī)院績(jī)效管理醫(yī)院績(jī)效管理就是醫(yī)院管理者通過(guò)一定的方法和制度確保醫(yī)院及其子系統(tǒng)（包括部門(mén)、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

醫(yī)院績(jī)效管理的最終目的是讓醫(yī)院能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過(guò)程中員工的績(jī)效不斷得到提升。9

對(duì)績(jī)效管理的基本理解績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程?？?jī)效管理是管理者對(duì)員工的教練與輔導(dǎo)過(guò)程?？?jī)效管理是管理者與員工間不斷交流和溝通的過(guò)程績(jī)效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作的循環(huán)過(guò)程。10績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)是否商討不商討，被動(dòng)執(zhí)行商討，通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)是否進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)不輔導(dǎo)，只關(guān)注結(jié)果輔導(dǎo)，同時(shí)關(guān)注過(guò)程與結(jié)果溝通程度很少溝通只根據(jù)結(jié)果兌現(xiàn)薪酬全程溝通相互交流與反饋對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)注幾乎不關(guān)注非常關(guān)注11提要1213為什么進(jìn)行績(jī)效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)直接目的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改善業(yè)績(jī)找出差距從尋找短板的角度14為什么進(jìn)行績(jī)效管理？醫(yī)院的使命醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略醫(yī)院的目標(biāo)科室的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息后勤員工的績(jī)效醫(yī)院的績(jī)效科室的績(jī)效員工的目標(biāo)從分解目標(biāo)的角度15從績(jī)效管理功能的角度為什么進(jìn)行績(jī)效管理？醫(yī)院績(jī)效管理的功能1617績(jī)效管理的作用控制反饋/改善檢討/評(píng)價(jià)偏糾監(jiān)測(cè)18變革的適應(yīng)階段19醫(yī)院績(jī)效管理存在的問(wèn)題20

有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理可以將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門(mén)、科室與各個(gè)崗位員工的具體工作有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，給出團(tuán)隊(duì)和員工明確的奮斗目標(biāo)，避免員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。

解放管理者的時(shí)間，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員的一般性事務(wù)，從而可以節(jié)省管理者對(duì)下級(jí)的行政指示和督促檢查上所花費(fèi)的大量時(shí)間。

有助于管理決策。對(duì)人員招聘、培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升、調(diào)資、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行評(píng)估和檢驗(yàn)，以優(yōu)化醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問(wèn)題21解脫責(zé)任和壓力。在不進(jìn)行績(jī)效管理的情況下，醫(yī)院發(fā)展的所有責(zé)任都集中在院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)以及科室主任身上，下級(jí)人員只需要遇事請(qǐng)示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績(jī)效管理通過(guò)壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任?？?jī)效管理過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)有效的溝通過(guò)程，可以使員工個(gè)人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致。通過(guò)績(jī)效管理既可以發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處以更加發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)可作為管理的工具尋找員工的不足不斷加以改進(jìn)。醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問(wèn)題22

對(duì)醫(yī)院的流程進(jìn)行重新審視，便于從關(guān)注病人的角度進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和流程再造。

為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑。

營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)的良好文化氛圍，培養(yǎng)員工的創(chuàng)業(yè)激情。

持續(xù)不斷的提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問(wèn)題明確目的。我們進(jìn)行績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，要建立什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要引導(dǎo)員工什么樣的工作行為，需要發(fā)展什么樣的醫(yī)院文化必須是十分清晰和具體的。要建立一個(gè)科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)，并且有明確的職責(zé)分工，相應(yīng)的責(zé)任也要明確。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，一定要層層分解，使醫(yī)院、部門(mén)、科室和員工的目標(biāo)整體聯(lián)動(dòng)。在績(jī)效管理中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)必須對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括職責(zé)分工、工作流程乃至績(jī)效指標(biāo)等。讓員工全程參與整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，并在每一個(gè)環(huán)節(jié)

都要進(jìn)行有效的溝通。

23醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)24績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接上級(jí)之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。醫(yī)院績(jī)效管理的注意點(diǎn)提要2526醫(yī)院績(jī)效管理模型指標(biāo)目的薪酬評(píng)估溝通醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）27醫(yī)院績(jī)效管理的步驟28制定績(jī)效指標(biāo)的原則具體：考核要針對(duì)明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清?？啥攘浚褐笜?biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的?，F(xiàn)實(shí)性：指標(biāo)可以被證明和觀察?？蓪?shí)現(xiàn)：績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。有時(shí)限：注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定時(shí)限。SMART不符合要求的制定指標(biāo)方法符合要求的制定指標(biāo)方法積極采取有效措施，控制各種成本、提高經(jīng)營(yíng)效益人工成本占業(yè)務(wù)收入比例≤28%一次性耗材占業(yè)務(wù)收入比例≤10%培訓(xùn)費(fèi)人均≤2000元……以“病人為中心”，在醫(yī)療服務(wù)中能夠把病人當(dāng)親人，不出現(xiàn)冷、硬、頂、推現(xiàn)象。人均出院病人數(shù)≥全院人平均數(shù)門(mén)診投訴率≤2‰住院投訴率≤8‰積極開(kāi)展和引進(jìn)醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目，開(kāi)展學(xué)術(shù)研究，形成濃厚的學(xué)術(shù)氛圍，提高學(xué)術(shù)影響力。開(kāi)展房間隔缺損封堵術(shù)、動(dòng)脈導(dǎo)管未閉封堵術(shù)兩項(xiàng)新技術(shù)，每項(xiàng)開(kāi)展不少于10例。副高以上職稱人員在核心期刊發(fā)表論文年人均1篇；論文被引用次數(shù)平均每篇≥0.3次。切實(shí)采取有效措施，大力提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)品德高尚、技術(shù)精湛、服務(wù)認(rèn)真的優(yōu)秀員工隊(duì)伍。員工出勤率≥98%員工年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率≥95%員工違紀(jì)率為029績(jī)效指標(biāo)制定要求示例30績(jī)效考核的主要方法☆圖尺度評(píng)價(jià)法☆交替排序法☆配對(duì)比較法☆強(qiáng)制分布法☆關(guān)鍵事件法☆行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法☆目標(biāo)管理法☆平衡計(jì)分卡☆三支六維度績(jī)效管理模型☆陰陽(yáng)五行績(jī)效管理模型☆多種方法的綜合應(yīng)用績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較31方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)法使用起來(lái)比較簡(jiǎn)便，能為每一位員工提供一種定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏緊偏松傾向和評(píng)價(jià)者偏見(jiàn)等問(wèn)題都有可能發(fā)生。交替排序法便于使用（但可能不如圖尺度評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)單），能夠避免居中趨勢(shì)以及圖法所存在的一些問(wèn)題?？赡軙?huì)造成員工的不同意見(jiàn)，而且當(dāng)所有員工的績(jī)效事實(shí)上都比較優(yōu)異時(shí)，會(huì)造成不公平。績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較32方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)強(qiáng)制分布法在每一績(jī)效等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)。評(píng)價(jià)結(jié)果取決于最初確定的分布比例。關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)員工的績(jī)效正確與否，便于管理者的評(píng)價(jià)。難于對(duì)員工之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)或排列。行為錨定評(píng)價(jià)法能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種“行為錨”，評(píng)價(jià)結(jié)果非常精確。設(shè)計(jì)較為困難。目標(biāo)管理法有利于評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同。耗費(fèi)時(shí)間。平衡計(jì)分卡的起源創(chuàng)始人□哈佛商學(xué)院教授：

羅伯特·S·卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

□復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：

大衛(wèi)·P·諾頓(David

P·Norton)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究平衡計(jì)分卡1992年3334將平衡計(jì)分卡視作一種策略性管理模式

宗旨及愿景戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

驅(qū)動(dòng)力成果績(jī)效指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素35測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)維度我們?cè)鯓颖３轴t(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)維度我們必須擅長(zhǎng)什么？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)顧客維度顧客怎樣看我們？平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度3637績(jī)效動(dòng)力(原因)和成果衡量指標(biāo)(結(jié)果)之間的適當(dāng)平衡財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面38制定平衡計(jì)分卡程序39醫(yī)院三支柱六維度績(jī)效管理模型三支柱40持續(xù)發(fā)展社會(huì)責(zé)任質(zhì)量保證經(jīng)營(yíng)效益顧客獲得醫(yī)療服務(wù)六維度醫(yī)院三支柱六維度績(jī)效管理模型41醫(yī)院陰陽(yáng)五行績(jī)效管理模型相互交感對(duì)立制約互根互用消長(zhǎng)平衡相互轉(zhuǎn)化

陰員工發(fā)展陽(yáng)顧客獲得42醫(yī)院陰陽(yáng)五行績(jī)效管理模型43臨床上運(yùn)用相生規(guī)律來(lái)治療疾病，其基本治療原則是補(bǔ)母和瀉子，即如《難經(jīng)·六十九難》所說(shuō)的“虛則補(bǔ)其母，實(shí)則瀉其子”。

具體方法有：1．滋水涵木法：當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很多但執(zhí)行力不強(qiáng)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)形同虛設(shè)，在管理中只有通過(guò)提高執(zhí)行力才能確保醫(yī)院各項(xiàng)質(zhì)量的達(dá)標(biāo)。2．益火補(bǔ)土法：醫(yī)院制度和流程的完善是需要一個(gè)過(guò)程的，當(dāng)短期內(nèi)無(wú)法在制度上做到盡善盡美時(shí)，只能通過(guò)醫(yī)院的文化即增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和豐富員工的精神文化生活來(lái)彌補(bǔ)制度所造成的缺陷。

根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略44臨床上運(yùn)用相生規(guī)律來(lái)治療疾病，其基本治療原則是補(bǔ)母和瀉子，即如《難經(jīng)·六十九難》所說(shuō)的“虛則補(bǔ)其母，實(shí)則瀉其子”。

具體方法有：3．培土生金法：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益受許多因素的影響，但制度的完善必然有利于經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。比如，制定成本核算制度來(lái)增收節(jié)支，制定薪酬制度來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，制定質(zhì)量管理制度來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平等，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)和費(fèi)用的有效控制。4．金水相生法：通過(guò)提高執(zhí)行力來(lái)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，或者通過(guò)經(jīng)濟(jì)性薪酬的刺激來(lái)提高執(zhí)行力，二者是相輔相成，互相促進(jìn)的關(guān)系。

根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略45相克關(guān)系主要體現(xiàn)在“太過(guò)”和“不及”兩個(gè)方面。“太過(guò)”者屬?gòu)?qiáng)，表現(xiàn)為機(jī)能亢進(jìn)，“不及”者屬弱，表現(xiàn)為機(jī)能衰退。因此在策略上同時(shí)采取抑強(qiáng)扶弱的方法，并側(cè)重于制其強(qiáng)盛，使弱者易于恢復(fù)。

具體方法有：1．抑木扶土法：木為質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)醫(yī)院內(nèi)部員工提出過(guò)高要求，或者顧客期望無(wú)限制提升而破壞醫(yī)院原有的管理制度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以通過(guò)降低員工或顧客的期望來(lái)維護(hù)制度的嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。2．培土制水法：當(dāng)執(zhí)行力下降或出現(xiàn)阻塞，有些工作無(wú)法持續(xù)落實(shí)時(shí)，可以通過(guò)完善制度的方法來(lái)解決。

根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略46相克關(guān)系主要體現(xiàn)在“太過(guò)”和“不及”兩個(gè)方面。“太過(guò)”者屬?gòu)?qiáng)，表現(xiàn)為機(jī)能亢進(jìn)，“不及”者屬弱，表現(xiàn)為機(jī)能衰退。因此在策略上同時(shí)采取抑強(qiáng)扶弱的方法，并側(cè)重于制其強(qiáng)盛，使弱者易于恢復(fù)。

具體方法有：3．佐金平木法：質(zhì)量是指符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，當(dāng)質(zhì)量要求持續(xù)提高時(shí)，可以通過(guò)經(jīng)濟(jì)的輔佐即增加設(shè)備、改善環(huán)境或進(jìn)行人才培養(yǎng)來(lái)維持提升質(zhì)量并使其保持相對(duì)的穩(wěn)定。4．瀉火補(bǔ)水法：醫(yī)院文化是員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀和心理定勢(shì)，具有相對(duì)穩(wěn)定性。但醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理必然受外部環(huán)境和內(nèi)部資源變化的影響，任何時(shí)候都須以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提升執(zhí)行力為歸依。當(dāng)醫(yī)院文化影響執(zhí)行力提升時(shí)，應(yīng)以提升執(zhí)行力為首要目的，哪怕有違醫(yī)院文化。

根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略47實(shí)施績(jī)效管理

績(jī)效考核貫穿于“確定目標(biāo)任務(wù)→實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃→考核評(píng)價(jià)→促進(jìn)改善”這一循環(huán)過(guò)程中。醫(yī)院成立績(jī)效管理委員會(huì)。其職責(zé)是：

1.決定醫(yī)院績(jī)效管理的重大事項(xiàng)；

2.糾正績(jī)效考核與評(píng)價(jià)中的偏差；

3.仲裁員工申訴。實(shí)施績(jī)效管理成立醫(yī)院績(jī)效管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門(mén)。其職責(zé)是：1.制定和完善績(jī)效考核相關(guān)流程、制度；2.擬訂績(jī)效考核時(shí)間進(jìn)度表，檢查、監(jiān)督績(jī)效考核工作執(zhí)行情況；3.負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見(jiàn)，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；4.建立員工績(jī)效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵(lì)、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)；5.針對(duì)某些部門(mén)或?qū)ｎ}，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進(jìn)行咨詢輔導(dǎo)；6.接受、處理員工有關(guān)績(jī)效考核的投訴；7.分析總結(jié)績(jī)效考核結(jié)果，為下一期績(jī)效考核提出改進(jìn)意見(jiàn)、方案。48實(shí)施績(jī)效管理績(jī)效考核的執(zhí)行者為各部門(mén)、各科室考核小組或主任。其主要職責(zé)是：1.確定績(jī)效目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃。2.執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行輔導(dǎo)。3.實(shí)施績(jī)效考評(píng)，進(jìn)行績(jī)效反饋面談。4.制定改進(jìn)措施，持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。5.嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度和流程，向考核委員會(huì)提供改進(jìn)建議。49溝通績(jī)效結(jié)果營(yíng)造一種和諧的氣氛。說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間。根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)討論員工的工作完成情況。分析成功與失敗的原因。討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況。討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面。討論員工的發(fā)展計(jì)劃。為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)。討論員工需要的資源與幫助。雙方簽字認(rèn)可。50提要51目標(biāo)的重要性52

耶魯大學(xué)在1953年對(duì)畢業(yè)生進(jìn)行了一次有關(guān)人生目標(biāo)的研究調(diào)查。開(kāi)始的時(shí)候，研究人員向參與調(diào)查的學(xué)生問(wèn)了這樣一個(gè)問(wèn)題：“你有人生目標(biāo)嗎？”結(jié)果是10%同學(xué)回答有目標(biāo)。然后，研究人員問(wèn)第二個(gè)問(wèn)題：“如果你有目標(biāo)，那么，是否把自己的目標(biāo)寫(xiě)下來(lái)呢？結(jié)果只有3%的同學(xué)把目標(biāo)寫(xiě)下來(lái)。

20年后，耶魯大學(xué)研究人員在世界各地追訪當(dāng)年參與調(diào)查的學(xué)生，結(jié)果顯示當(dāng)年寫(xiě)下目標(biāo)的那3%的學(xué)生無(wú)論從事業(yè)發(fā)展還是生活水平，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)沒(méi)有這樣做的同學(xué)。這3%的人所擁有的財(cái)富居然超過(guò)了余下的97%的人的總和。目標(biāo)的重要性53哈佛大學(xué)1979—1989年的研究

1979年：

3%的人有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)。

10%的人有清晰但比較短期的目標(biāo)。

1989年：

3%有明確目標(biāo)者，10年來(lái)不曾改變自己的目標(biāo)，而且一直不懈地朝著同一個(gè)方向努力。10年后，他們幾乎都成為了社會(huì)各界的頂尖成功人士。

10%有清晰短期目標(biāo)者，大部分都生活在社會(huì)的中層，共同特點(diǎn)是：短期目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)不可或缺的專業(yè)人才，如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。目標(biāo)的重要性54哈佛大學(xué)1979—1989年的研究

1979年：

60%的人目標(biāo)模糊。

27%的人沒(méi)有目標(biāo)。1989年：

60%目標(biāo)模糊者，幾乎都生活在社會(huì)的中下層，他們基本上都能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒(méi)有什么特別的成績(jī)。

27%是那些10年來(lái)都沒(méi)有目標(biāo)的人群，他們幾乎都生活在社會(huì)的底層，常常失業(yè)，靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界。目標(biāo)的重要性55日本東京大學(xué)醫(yī)學(xué)家對(duì)4.3萬(wàn)名年齡在40-79歲之間的健康公民的7年跟蹤研究結(jié)果認(rèn)為，生活中沒(méi)有明確目標(biāo)，不愿緊張勞動(dòng)的人，死亡率比“積極分子”高50%。人類發(fā)病的原因中，心理因素占到了30-40%。生活中是否有追求，決定了一個(gè)人的心態(tài)，進(jìn)而決定其生理狀況。56如何制定目標(biāo)

門(mén)診量目標(biāo)如何制定根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計(jì)中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示：全國(guó)每年的門(mén)診總量在50億人次左右。其中在醫(yī)院就診的約18億人次左右，其它在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或村衛(wèi)生室就診。也就是說(shuō)，全國(guó)平均每人一年到醫(yī)院門(mén)診就診約為1.3次。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析和景惠咨詢調(diào)研，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)（一個(gè)縣級(jí)區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的門(mén)診量結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要是?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=5：1：0.5如某縣有50萬(wàn)人口，則全年在醫(yī)院門(mén)診就診的病人應(yīng)該為65萬(wàn)人，則綜合性醫(yī)院的門(mén)診量為50萬(wàn)人，中醫(yī)院為10萬(wàn)人，其它醫(yī)院為5萬(wàn)人。57如何制定目標(biāo)門(mén)診量目標(biāo)如何制定在明確以上數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還要時(shí)刻關(guān)注趨勢(shì)性的變化。比如：2010年，全國(guó)縣及縣級(jí)市醫(yī)院診療人次接近7億，比2005年增長(zhǎng)46.8%；出院人數(shù)4330萬(wàn)人，增長(zhǎng)89.7%?？h級(jí)醫(yī)院在分級(jí)醫(yī)療、分流病人方面的作用開(kāi)始顯現(xiàn)。

（來(lái)源：2011年2月15日《健康報(bào)》）綜合性醫(yī)院各科門(mén)診量占比的一般規(guī)律：內(nèi)科26%，外科12%，婦產(chǎn)科10%，兒科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮膚科3%，中醫(yī)科4%，其它28%。58如何制定目標(biāo)出院病人目標(biāo)如何制定根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計(jì)中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)和景惠咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示：全國(guó)每年出院病人約1.3億人，其中醫(yī)院約占80%，也即1億人左右。在一個(gè)區(qū)域內(nèi)（一個(gè)縣級(jí)區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的出院病人結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院:中醫(yī)院:其它醫(yī)院（主要是?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=6:1:1如某縣有50萬(wàn)人口，則全年在醫(yī)院的出院病人應(yīng)該為5萬(wàn)人，則綜合性醫(yī)院的出院病人為4萬(wàn)人，中醫(yī)院為0.5萬(wàn)人，其它醫(yī)院為0.5萬(wàn)人。綜合性醫(yī)院出院病人占比的一般規(guī)律：內(nèi)科25%，外科20%，婦產(chǎn)科13%，兒科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮膚科3%，傳染科2%，其它22%。59如何制定目標(biāo)手術(shù)量與收入目標(biāo)如何制定根據(jù)景惠咨詢數(shù)據(jù)顯示，在一所綜合性醫(yī)院里，手術(shù)病人占出院病人數(shù)的35%至45%。如果低于這個(gè)數(shù)據(jù)，說(shuō)明在該醫(yī)院里，外科系統(tǒng)的綜合實(shí)力低于內(nèi)科系統(tǒng)。在確定科室的手術(shù)量時(shí)，可以參照這個(gè)數(shù)據(jù)。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和景惠咨詢數(shù)據(jù)，作為一所綜合性醫(yī)院，比較合理的收入至少應(yīng)達(dá)到：全院每名職工人均收入應(yīng)在25萬(wàn)元，每名醫(yī)生人均收入應(yīng)在100萬(wàn)元以上。全院職工人均診療人次應(yīng)在600人次以上，人均出院病人應(yīng)在30人次以上。60如何制定目標(biāo)人才培養(yǎng)目標(biāo)如何制定（以一個(gè)科室為例）在全市專業(yè)技術(shù)帶頭人選撥中，張博源主任爭(zhēng)取入選；引進(jìn)一名至少能夠開(kāi)展冠狀動(dòng)脈架橋術(shù)、主動(dòng)脈瘤切除術(shù)、復(fù)雜縱膈腫瘤切除術(shù)等手術(shù)，具有碩士以上學(xué)位、主任醫(yī)師以上職稱、具有“三甲”醫(yī)院工作經(jīng)歷，年齡45歲以下的學(xué)科帶頭人；選派李揚(yáng)、劉靜和兩名高年資主治醫(yī)師外出進(jìn)修半年；李揚(yáng)重點(diǎn)學(xué)習(xí)和掌握全肺及肺葉切除術(shù)、支氣管成形術(shù)等手術(shù)；劉靜和重點(diǎn)學(xué)習(xí)和掌握人造血管移植術(shù)、頸部血管瘤切除術(shù)等手術(shù)。61如何制定目標(biāo)人才培養(yǎng)目標(biāo)如何制定（以一個(gè)科室為例）住院醫(yī)師全部能獨(dú)立操作血?dú)庑亻_(kāi)放引流術(shù)、胸壁結(jié)核病灶清除術(shù)、肺大泡切除術(shù)等手術(shù)；王則和晉升主任醫(yī)師職稱，李揚(yáng)、劉靜和晉升副主任醫(yī)師職稱，安雯雯、余潔考取主治醫(yī)師資格，劉強(qiáng)、于至遠(yuǎn)考取執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格；不出現(xiàn)主治醫(yī)師以上醫(yī)務(wù)人員流失；3年以上護(hù)士流失不超過(guò)1名，3年以下護(hù)士流失率不超過(guò)2名?！?2如何制定目標(biāo)科研教學(xué)目標(biāo)如何制定（以一個(gè)科室為例）獲得省科研基金20萬(wàn)元以上；“自體（異體）腎上腺髓質(zhì)或黑質(zhì)腦內(nèi)移植研究”通過(guò)省級(jí)科研成果鑒定，并申報(bào)市科技成果進(jìn)步獎(jiǎng)；新開(kāi)展立體定向手術(shù)和復(fù)雜神經(jīng)外科介入手術(shù)；全科在專業(yè)醫(yī)學(xué)期刊（核心刊物）發(fā)表學(xué)術(shù)論文≥6篇；接收主治醫(yī)師以上進(jìn)修人員3名；接收臨床實(shí)習(xí)本科生5名；本科2名住院醫(yī)師通過(guò)住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)考核。全科醫(yī)護(hù)人員學(xué)分達(dá)標(biāo)率100%?！嵋?3醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系維度具體指標(biāo)服務(wù)效率月人均門(mén)診量、月人均手術(shù)量、病床使用率、平均住院日等。服務(wù)質(zhì)量治療效果（治愈率、好轉(zhuǎn)率、無(wú)菌手術(shù)感染率、主要檢查項(xiàng)目陽(yáng)性率等）、病歷甲級(jí)率、護(hù)理效果（護(hù)理合格率、病區(qū)管理合格率、急救物品完好率等）、病人滿意率、病人投訴率、醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理（醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育、執(zhí)行物價(jià)政策、勞動(dòng)紀(jì)律、三級(jí)查房、死亡病例討論、疑難病歷或術(shù)前討論、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)）等。經(jīng)濟(jì)效率門(mén)診與出院病人費(fèi)用（其中藥品費(fèi)比例、檢查檢驗(yàn)費(fèi)比例）、藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、人均業(yè)務(wù)收入、人均業(yè)務(wù)支出等。來(lái)源：《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門(mén)管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定》（衛(wèi)規(guī)財(cái)發(fā)〔2004〕410號(hào)）64臨床科室考核指標(biāo)考核方法：一個(gè)季度內(nèi)由各責(zé)任部門(mén)隨時(shí)抽查考核，季度匯總?？己私Y(jié)果分?jǐn)?shù)下個(gè)季度內(nèi)用三個(gè)月，與績(jī)效工資發(fā)放掛鉤。考核內(nèi)容權(quán)重責(zé)任部門(mén)醫(yī)療質(zhì)量20醫(yī)務(wù)部護(hù)理質(zhì)量15護(hù)理部院感質(zhì)量5醫(yī)院感染管理部科教管理10科教部行政管理5辦公室人力資源管理5人力資源部醫(yī)保管理5醫(yī)保管理部經(jīng)濟(jì)管理15財(cái)務(wù)部工作量與工作效率10信息部精神文明與醫(yī)德醫(yī)風(fēng)10黨群工作部65醫(yī)技科室考核指標(biāo)考核方法：一個(gè)季度內(nèi)由各責(zé)任部門(mén)隨時(shí)抽查考核，季度匯總?？己私Y(jié)果分?jǐn)?shù)下個(gè)季度內(nèi)用三個(gè)月，與績(jī)效工資發(fā)放掛鉤?？己藘?nèi)容權(quán)重責(zé)任部門(mén)醫(yī)療質(zhì)量30醫(yī)務(wù)部院感質(zhì)量5醫(yī)院感染管理部科教管理10科教部行政管理5辦公室人力資源管理5人力資源部經(jīng)濟(jì)管理20財(cái)務(wù)部工作量與工作效率10信息部精神文明與醫(yī)德醫(yī)風(fēng)15黨群工作部66行政后勤部門(mén)考核指標(biāo)考核方法：一個(gè)季度內(nèi)由各責(zé)任部門(mén)隨時(shí)抽查考核，季度匯總?？己私Y(jié)果分?jǐn)?shù)下個(gè)季度內(nèi)用三個(gè)月，與績(jī)效工資發(fā)放掛鉤?？己藘?nèi)容權(quán)重責(zé)任部門(mén)工作目標(biāo)完成情況考核40績(jī)效考評(píng)小組缺陷考核15績(jī)效考評(píng)小組臨床醫(yī)技科室評(píng)估10辦公室負(fù)責(zé)調(diào)研行政后勤部門(mén)協(xié)作性互評(píng)5辦公室負(fù)責(zé)調(diào)研分管副院長(zhǎng)評(píng)估10辦公室負(fù)責(zé)調(diào)研院長(zhǎng)評(píng)估10辦公室負(fù)責(zé)調(diào)研書(shū)記評(píng)估10辦公室負(fù)責(zé)調(diào)研67醫(yī)療質(zhì)量細(xì)節(jié)考核示例考核內(nèi)容考核辦法病歷書(shū)寫(xiě)及完成具有及時(shí)性：入院記錄必須24小時(shí)內(nèi)完成，首次病程記錄在8小時(shí)內(nèi)完成，手術(shù)記錄在手術(shù)后6小時(shí)內(nèi)完成，搶救記錄在搶救后6小時(shí)內(nèi)補(bǔ)記完成，出院或死亡記錄在出院或死亡后24小時(shí)內(nèi)完成，住院不滿24小時(shí)的留觀記錄應(yīng)于患者出院后24小時(shí)內(nèi)完成。有一次未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成扣2分。病歷歸檔具有及時(shí)性：住院病歷在患者出院后72小時(shí)（3天）內(nèi)歸檔，死亡病歷首頁(yè)在72小時(shí)內(nèi)歸檔，住院死亡病歷在病人死亡后7天內(nèi)歸檔。有一次未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成扣2分。68護(hù)理質(zhì)量細(xì)節(jié)考核示例考核內(nèi)容考核辦法對(duì)基礎(chǔ)護(hù)理不到位，晨晚間護(hù)理不落實(shí)，各種登記本、輸液卡無(wú)簽名或簽名潦草，未及時(shí)填寫(xiě)床頭卡者。發(fā)現(xiàn)一次扣5分。護(hù)理監(jiān)控失誤、查對(duì)不嚴(yán)而造成錯(cuò)誤診治導(dǎo)致不良后果者。擅離職守而延誤診斷、治療、護(hù)理，造成嚴(yán)重后果。違反無(wú)菌技術(shù)操作，造成患者嚴(yán)重感染者。輸液(靜注)外漏造成組織壞死達(dá)3×3cm以上。護(hù)理不當(dāng)發(fā)生墜床，窒息、昏倒而造成不良后果。發(fā)現(xiàn)一次扣5分。69醫(yī)院感染管理細(xì)節(jié)考核示例考核內(nèi)容考核辦法季度醫(yī)院感染漏報(bào)率小于20%；季度醫(yī)院感染率小于10%；季度Ⅰ類切口手術(shù)部位感染率小于0.5%。有一項(xiàng)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)者扣5分。嚴(yán)格執(zhí)行衛(wèi)生部的《抗菌藥物臨床使用指導(dǎo)原則》，更換抗生素需有病程記錄；提高標(biāo)本送檢率，根據(jù)藥敏+培養(yǎng)結(jié)果選擇合適的抗菌藥物，更換抗生素需做藥敏＋培養(yǎng)。發(fā)現(xiàn)一次無(wú)記錄或更換抗生素沒(méi)有做藥敏＋培養(yǎng)扣10分。三線抗菌藥物使用須經(jīng)院長(zhǎng)同意，并有記錄。有一次未經(jīng)院長(zhǎng)同意扣10分。70醫(yī)技質(zhì)量細(xì)節(jié)考核示例（檢驗(yàn)科）考核內(nèi)容考核辦法1．所查項(xiàng)目不按規(guī)程處理，影響結(jié)果的準(zhǔn)確性、及時(shí)性致延誤診斷、治療的。2．丟失標(biāo)本，損壞標(biāo)本，或采錯(cuò)病人血標(biāo)本。3．因工作粗疏、錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)、遺失檢查結(jié)果。4．無(wú)故未按時(shí)報(bào)告，影響診斷治療。5．錯(cuò)查、漏查、搞錯(cuò)標(biāo)本，或使用未給校正的試劑，影響檢查結(jié)果。6．損失血樣標(biāo)本需重新抽血；未按要求進(jìn)行血液入庫(kù)核對(duì)，儲(chǔ)存血液不符合要求。7．因責(zé)任心不強(qiáng)致使血液過(guò)期報(bào)廢或包裝損壞造成血液浪費(fèi)達(dá)200毫升以上者。出現(xiàn)如左側(cè)所述情況一次的扣5分71醫(yī)德醫(yī)風(fēng)細(xì)節(jié)考核示例考核內(nèi)容考核辦法利用工作之便，向服務(wù)對(duì)象兜售衛(wèi)生材料、藥品、器械、保健食品、美容化妝品等謀取私利的；違反醫(yī)療規(guī)范，私自轉(zhuǎn)診服務(wù)對(duì)象或以介紹服務(wù)對(duì)象就診為由，收取“好處費(fèi)”、“介紹費(fèi)”的；徇私舞弊，給他人出具假醫(yī)療文書(shū)、假醫(yī)療證明或假檢查報(bào)告的；利用工作之便，假借服務(wù)對(duì)象名義為自己或他人開(kāi)藥、做檢查的；索要、暗示、收受服務(wù)對(duì)象“紅包”及貴重物品經(jīng)查實(shí)的；私自為患者手術(shù)、未經(jīng)批準(zhǔn)擅自外出會(huì)診或私自行醫(yī)的；思想道德低劣，行為不檢，有損醫(yī)務(wù)人員形象，造成嚴(yán)重不良影響的。出現(xiàn)如左側(cè)所述情況一次的扣10分，并按醫(yī)院相關(guān)規(guī)定予以處罰。72三級(jí)綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標(biāo)（2011年版）73指標(biāo)分類（七大類）：

住院死亡類指標(biāo)

重返類指標(biāo)

醫(yī)院感染類指標(biāo)

手術(shù)并發(fā)癥類指標(biāo)

患者安全類指標(biāo)

醫(yī)療機(jī)構(gòu)合理用藥指標(biāo)

醫(yī)院運(yùn)行管理類指標(biāo)住院死亡類指標(biāo)（一）住院總死亡率

（二）新生兒患者住院死亡率新生兒患者總住院死亡率新生兒手術(shù)患者住院死亡率

新生兒非手術(shù)患者住院死亡率新生兒患者出生體重分級(jí)住院死亡率出生體重≤750克的新生兒患者住院死亡率出生體重751-1000克的新生兒患者住院死亡率出生體重751-1000克的新生兒患者住院死亡率出生體重≥1