戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(以華為為例)

戰(zhàn)略管理與流程優(yōu)化蔣偉良博士戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理目錄正確理解戰(zhàn)略管理的意義和價(jià)值了解成功戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素掌握戰(zhàn)略管理的技術(shù)明確管理者在戰(zhàn)略管理中的角色和任務(wù)掌握戰(zhàn)略落地的方法有個(gè)企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略：沒(méi)錢(qián)賺的事不能干；有錢(qián)賺沒(méi)錢(qián)投的事不能干；有錢(qián)賺有錢(qián)投但沒(méi)有可靠人去做的事也不能干。從一些例子來(lái)看戰(zhàn)略UT-STARCOM的衰敗中興的手機(jī)崛起和華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略勝利家裝領(lǐng)軍企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身---自身優(yōu)勢(shì)海大集團(tuán)的專(zhuān)注成長(zhǎng)（專(zhuān)注、超越）---客戶(hù)價(jià)值康佳集團(tuán)的戰(zhàn)略報(bào)告（保險(xiǎn)柜里的戰(zhàn)略）

維珍通信的戰(zhàn)略---市場(chǎng)細(xì)分巨濤的戰(zhàn)略苦活

開(kāi)發(fā)商的轉(zhuǎn)型

研討

通過(guò)以上案例分析，你的體會(huì)是什么？每個(gè)小組討論5分鐘，談兩點(diǎn)體會(huì)

做8道題

討論：用YES/NO來(lái)回答如下問(wèn)題：--戰(zhàn)略是一個(gè)看不見(jiàn)、摸不著的東西--戰(zhàn)略是一個(gè)華麗的文本--戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法--戰(zhàn)略是KPI--沒(méi)有戰(zhàn)略也能工作--戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃--戰(zhàn)略是收入和利潤(rùn)目標(biāo)--戰(zhàn)略是老板的事情

戰(zhàn)略是什么？---南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個(gè)變革過(guò)程，變革就是從AS-IS(現(xiàn)狀)走向TO-BE（將來(lái)），也是一個(gè)失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過(guò)程，變革需要每個(gè)人參與，變革是外部驅(qū)動(dòng)而非內(nèi)部；戰(zhàn)略是一個(gè)思考的過(guò)程，是組織思考的過(guò)程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過(guò)程，戰(zhàn)略建設(shè)的過(guò)程價(jià)值遠(yuǎn)勝過(guò)一個(gè)臻美的戰(zhàn)略描述文本；戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問(wèn)題（比如我們的存在價(jià)值，我們是誰(shuí)，我們未來(lái)是誰(shuí)？行業(yè)的變遷方向等），這些問(wèn)題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識(shí)自身并預(yù)見(jiàn)未來(lái)，更重要是有力量、激情和機(jī)制去創(chuàng)造未來(lái)；

戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過(guò)程，是一個(gè)舍得的過(guò)程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們?cè)谟邢拶Y源下持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”；戰(zhàn)略是壓力傳遞過(guò)程，一個(gè)公司可能業(yè)績(jī)尚好，也處于快速成長(zhǎng)，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價(jià)值問(wèn)題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場(chǎng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到每個(gè)員工身上；戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估和管理的全過(guò)程；戰(zhàn)略是溝通過(guò)程，戰(zhàn)略必須落實(shí)到每個(gè)員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層沒(méi)有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒(méi)有選擇要好。（德魯克）

戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？

在復(fù)雜的市場(chǎng)、政策環(huán)境下，對(duì)于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護(hù)；戰(zhàn)略的管理過(guò)程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺(jué)的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于以機(jī)制來(lái)“步步為營(yíng)”實(shí)現(xiàn)一個(gè)假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實(shí)的）我們未來(lái)的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考；戰(zhàn)略不是做一個(gè)漂亮的文本和一堆口號(hào)，戰(zhàn)略以落地為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實(shí)現(xiàn)更依靠機(jī)制和員工執(zhí)行力；戰(zhàn)略不是去描繪一個(gè)已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來(lái)的過(guò)程；軍事術(shù)語(yǔ)，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。請(qǐng)給戰(zhàn)略下一個(gè)定義

請(qǐng)各小組討論，給戰(zhàn)略下一個(gè)定義用樸實(shí)的話(huà)理解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不遠(yuǎn)人

戰(zhàn)略是公司實(shí)現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)和辦法。戰(zhàn)略定義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略目標(biāo)資源宏觀(guān)環(huán)境手段微觀(guān)環(huán)境只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門(mén)目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理90%的公司90%的公司戰(zhàn)略無(wú)法得到有效執(zhí)行戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位一個(gè)公司中的各級(jí)干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計(jì)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)主體；全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體（包括干部和普通員工，每個(gè)我們?nèi)耍?；公司高層是公司?jí)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的主要勾畫(huà)人—基于要求，滿(mǎn)足股東、客戶(hù)、員工要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)是戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任主體；（不厭其煩、天天講、時(shí)時(shí)講，一句話(huà)、成為睡醒后的第一反應(yīng)）核心群體---干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢(mèng)半醒”中上北京，干部是火車(chē)頭，要做CRH動(dòng)力火車(chē)，而非普通火車(chē)）。

CRH動(dòng)力火車(chē)和普通火車(chē)的區(qū)別是什么？

十步法

Step1:

業(yè)務(wù)宗旨

Step2:五年目標(biāo)

Step3:

客戶(hù)與市場(chǎng)

Step4:競(jìng)爭(zhēng)分析

Step5:理想方案與戰(zhàn)略

Step6:戰(zhàn)略實(shí)施

Step7:財(cái)務(wù)分析

Step8:潛在問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析

Step9:內(nèi)外依存關(guān)系分析

Step10:第一年計(jì)劃什么是十步法?

是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法

是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架：闡述計(jì)劃內(nèi)容的格式形成結(jié)論的流程與方法十步法原理：惠普的戰(zhàn)略決策過(guò)程惠普的計(jì)劃與規(guī)劃理念一紙計(jì)劃無(wú)關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING。）計(jì)劃是紙（PAPER）

計(jì)劃（PLAN）與規(guī)劃（PLANNING）的區(qū)別規(guī)劃是過(guò)程（PROCESS）

AnnualPlan定義愿景的真正意義當(dāng)人們將“愿景”與一個(gè)清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對(duì)于“愿景”的目前實(shí)況景象）同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會(huì)讓人自然產(chǎn)生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀(guān)與使命的組織，必定難成大器。目的制定今后12個(gè)月的工作實(shí)施計(jì)劃第一年計(jì)劃要點(diǎn)明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和實(shí)施策略根據(jù)今年的實(shí)施策略，定出行動(dòng)計(jì)劃的具體內(nèi)容責(zé)任到人做出預(yù)算

想法行動(dòng)轉(zhuǎn)換計(jì)劃

三個(gè)核心關(guān)鍵問(wèn)題需要解答我們的事業(yè)是什么？

---我們的客戶(hù)是誰(shuí)？

---客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的是什么？

---客戶(hù)心目中，價(jià)值是什么？我們的事業(yè)將是什么？

---市場(chǎng)潛力和市場(chǎng)趨勢(shì)

---競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況

---今天還有哪些客戶(hù)需求無(wú)法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿(mǎn)足？我們的事業(yè)為什么是這樣？

最終提出一個(gè)“大膽包天”的企業(yè)愿景！戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)宗旨: 你選擇的市場(chǎng)及存在的價(jià)值使命: 在宗旨所規(guī)劃的方向,必須完成 的階段性任務(wù)愿景: 宗旨或使命實(shí)現(xiàn)時(shí)的景象價(jià)值觀(guān): 建立共識(shí)及愿景的核心基礎(chǔ)目標(biāo): 完成任務(wù)的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行與落地什么是以戰(zhàn)略為核心的績(jī)效管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，以戰(zhàn)略落地為歸宿點(diǎn)，通過(guò)分層次、分目標(biāo)的組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效管理體系為主要方式來(lái)保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理模式。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng)

被用做核心系統(tǒng)來(lái)完成以下重要的管理過(guò)程：對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評(píng)估）方法把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來(lái)把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿(mǎn)意的股東愉悅的客戶(hù)高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋?xiě)?zhàn)略到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶(hù)需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng)領(lǐng)先指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶(hù)層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶(hù)應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程層面為了滿(mǎn)足客戶(hù)和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案戰(zhàn)略中心型組織的五大法則管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源公司公司－戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位－共享服務(wù)單位首席執(zhí)行官的帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行“新的管理方式”對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化和預(yù)算掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略意識(shí)統(tǒng)一目標(biāo)和激勵(lì)措施掛鉤關(guān)鍵要點(diǎn)高、中層團(tuán)隊(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系和自身計(jì)分卡的研討及對(duì)全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動(dòng)平衡預(yù)算管理自上而下的開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計(jì)分卡及相關(guān)新知識(shí)技能的教育培訓(xùn),并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)中層團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)桿管理體系，實(shí)施業(yè)績(jī)管理與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)自下而上跨級(jí)別跨部門(mén)的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn)策略對(duì)應(yīng)的P項(xiàng)目的管理過(guò)程。建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障定義總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是以總裁為核心的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，由集團(tuán)中高層干部組成，它在董事會(huì)戰(zhàn)略決策和授權(quán)下負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)決策和管理，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行到位，對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)負(fù)責(zé)。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員由總裁提議，董事會(huì)任命。職責(zé)充分理解和接受董事會(huì)決策，負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成；負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)KPI在各中心、分（子）公司的分解，通過(guò)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)議、專(zhuān)題分析和研討等形式指導(dǎo)目標(biāo)完成；負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的資源協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標(biāo)達(dá)成；在集團(tuán)層面領(lǐng)導(dǎo)管理體系建設(shè)、變革管理和組織建設(shè)；負(fù)責(zé)集團(tuán)日常事務(wù)的決策和過(guò)程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。團(tuán)隊(duì)組成總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)核心為總裁，下設(shè)執(zhí)行組和工作組；執(zhí)行組參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策，是總裁的日常參謀機(jī)構(gòu)，以會(huì)議形式開(kāi)展工作，相關(guān)決議知會(huì)董事會(huì)、工作組；工作組為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)執(zhí)行組要求，和執(zhí)行組成員一起負(fù)責(zé)執(zhí)行的到位和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)例行以總裁辦公會(huì)議形式開(kāi)展日常經(jīng)營(yíng)管理，頻度為周，由總裁召集，負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程完成情況進(jìn)行分析總結(jié)，布置集團(tuán)周工作重點(diǎn)；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、工作組；總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)非例行以專(zhuān)題會(huì)議形式開(kāi)展，主要針對(duì)市場(chǎng)管理、銷(xiāo)售管理、變革項(xiàng)目、預(yù)算執(zhí)行、HR建設(shè)等事關(guān)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)全局的專(zhuān)項(xiàng)模塊進(jìn)行專(zhuān)題分析，專(zhuān)題分析結(jié)果形成行動(dòng)計(jì)劃并負(fù)責(zé)傳達(dá)、跟蹤、落地；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、工作組；總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行組以2月為頻度向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，主要匯報(bào)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作重難點(diǎn)問(wèn)題、預(yù)算執(zhí)行情況，需要董事會(huì)決策的其他事宜；總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)須保持和各中心、分（子）公司的無(wú)縫溝通，更多走到市場(chǎng)、客戶(hù)、員工、管理一線(xiàn)了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，提供相關(guān)支持，保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。戰(zhàn)略市場(chǎng)與研發(fā)組織設(shè)計(jì)要運(yùn)作好CPD，組織是基本保障：CPD中有四個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)CHARTER由MAT制定，提交IPMT授權(quán)PDT執(zhí)行。MAT是IPMT的秘書(shū)機(jī)構(gòu)。理解：IPMT是銀行家，PDT是創(chuàng)業(yè)公司。IT推行階段IPMT（PMT)PDT通過(guò)PDT打通部門(mén)墻項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是一個(gè)重量級(jí)的跨功能部門(mén)團(tuán)隊(duì)，它從概念階段到發(fā)布階段執(zhí)行流程。建立重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是CPD成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計(jì)1234戰(zhàn)略的組織和文化落地戰(zhàn)略中的關(guān)鍵人才發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效管理的實(shí)施戰(zhàn)略落地中的業(yè)務(wù)支持保障戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門(mén)戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門(mén)1234以總辦為基礎(chǔ)建立執(zhí)行督辦管理機(jī)制建立分層的督辦落地流程建立公司級(jí)的流程管理部門(mén)落地變革的PO部門(mén)設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)BPR變革工作的管理結(jié)構(gòu)表面上：一個(gè)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項(xiàng)目、評(píng)價(jià)指標(biāo)的因果關(guān)系。同時(shí)，從項(xiàng)目倒推到目的的邏輯關(guān)系也成立。本質(zhì)上：不僅關(guān)注戰(zhàn)略描繪，更是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)機(jī)制，融入到日常工作中。目的目標(biāo)項(xiàng)目考核ObjectiveGoalStrategyMeasurementProject策略智慧競(jìng)爭(zhēng)保格局服務(wù)文化提升工程區(qū)域運(yùn)營(yíng)深化工程政企服務(wù)聚焦工程創(chuàng)新轉(zhuǎn)型促增長(zhǎng)聚焦價(jià)值提效能品牌服務(wù)升級(jí)服務(wù)范圍升級(jí)……數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)深化運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新……優(yōu)化考評(píng)制度改善全業(yè)務(wù)人才結(jié)構(gòu)……信息業(yè)務(wù)包的開(kāi)發(fā)推廣品牌文化活動(dòng)提升……基礎(chǔ)流量業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)無(wú)線(xiàn)音樂(lè)運(yùn)營(yíng)……建立員工獎(jiǎng)懲辦法、豐富員工激勵(lì)手段……新信息業(yè)務(wù)包的發(fā)展量客戶(hù)ARPU提升情況……個(gè)人業(yè)務(wù)短信收入GPRS客戶(hù)總規(guī)?！T工全積分體系建立員工獎(jiǎng)懲考核辦法……信息價(jià)值運(yùn)營(yíng)工程G3發(fā)展突破工程無(wú)線(xiàn)城市拓展工程精品網(wǎng)絡(luò)鍛造工程運(yùn)作管理深化工程員工關(guān)愛(ài)溫暖工程3個(gè)O9個(gè)G37個(gè)S119個(gè)POGSM簡(jiǎn)介OGSM的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)介美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%營(yíng)收成長(zhǎng)策略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源以良好品牌形象提高顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利與同業(yè)相比的銷(xiāo)售量高級(jí)品的銷(xiāo)售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴(lài)的品牌神秘課客防查評(píng)估特定顧客群的占有率經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度“建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)”“增加對(duì)顧客的價(jià)值”“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”“做社區(qū)的好鄰居”過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力差異化競(jìng)爭(zhēng)因素案例總結(jié)

流程優(yōu)化我們的目的地－－四個(gè)層面的收益達(dá)成理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念，強(qiáng)化流程管理思想（理念層面）掌握流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作流程，領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素；（流程層面）掌握BPI項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當(dāng)客戶(hù)化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用；（技術(shù)層面）通過(guò)模板和技術(shù)演練，加深理解和掌握（操作層面）一、流程優(yōu)化核心理念和方法論流程與BPR基本概念BPR設(shè)計(jì)模型；流程管理體系設(shè)計(jì)孩子的故事：企業(yè)在發(fā)展和壯大中很容易得“非典”注意力管理（請(qǐng)比出一個(gè)“人”字）－關(guān)注上司，而不是客戶(hù)；－關(guān)注局部，而不是全局；－關(guān)注活動(dòng)，而不是輸出；發(fā)展的背景BPR的背景：3C和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移第三次管理革命法國(guó)警車(chē)一個(gè)不是游戲的游戲游戲的啟發(fā)？1、企業(yè)利潤(rùn)最大化是我們的目標(biāo)，但為何無(wú)法實(shí)現(xiàn)最大化的增值（高質(zhì)量、低成本、客戶(hù)歡迎的產(chǎn)品）？2、我們?cè)谀M一個(gè)流程實(shí)施過(guò)程，流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響？

（－、/）3、部門(mén)墻是天然的。（往往比不說(shuō)話(huà)還糟糕）4、僅僅依靠團(tuán)隊(duì)管理就能夠如何達(dá)成快速、正確、容易、高增值？這是團(tuán)隊(duì)問(wèn)題嗎？流程定義大師的定義邁克爾.哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶(hù)價(jià)值的輸出的活動(dòng)。達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的客戶(hù)產(chǎn)生特定的輸出。流程定義的六個(gè)要素：業(yè)務(wù)流程是活動(dòng)的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合。這個(gè)定義正確嗎？輸出顧客價(jià)值

輸入資源活動(dòng)活動(dòng)的相互作用理解就餐需求哈默對(duì)“非典”的拯救方案－－BPR“一流三性”的核心思想（BPR定義）：建立流程型企業(yè)，通過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)作的根本性（Fundamental）的思考，徹底性的（Radical）重整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，獲得劇烈性的（Dramatic）收益改進(jìn)關(guān)注流程，將流程從職能和任務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來(lái)“激進(jìn)分子”下的管理猛藥－BUSINESSPROCESSRE-ENGINEERING70%的失敗，我們需要強(qiáng)調(diào)BPR的關(guān)鍵成功要素軟要素：

1、需求管理（客戶(hù)、高層動(dòng)機(jī)的把握）；

2、變革管理（從行為到文化）、利益關(guān)系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：

1、技術(shù)和方法（BPR運(yùn)作流程、方法）；

2、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（BENCHMARK，業(yè)界標(biāo)桿，世界級(jí)的方法論)業(yè)務(wù)范圍：向顧客提供有關(guān)IBM電腦、軟件以及服務(wù)方面的融資問(wèn)題：處理一項(xiàng)客戶(hù)融資申請(qǐng)的時(shí)間需要一周，多時(shí)達(dá)二周大部分客戶(hù)無(wú)法等待，喪失了很多商機(jī)IBM融資流程新的融資流程－結(jié)束了文件旅行總結(jié)：優(yōu)秀流程的作用優(yōu)秀流程的作用1、引導(dǎo)變革2、共同目標(biāo)3、最大化價(jià)值鏈的作用4、集成的供應(yīng)鏈、研發(fā)、服務(wù)5、滿(mǎn)足客戶(hù)快速、正確、便宜、容易的需求7、打破部門(mén)墻、企業(yè)墻8、客戶(hù)需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（KPI）6、固化優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)9、核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的基礎(chǔ)案例：?jiǎn)栴}在哪里？案例分析－知識(shí)管理的核心內(nèi)容一、流程優(yōu)化核心理念和方法論流程與BPR基本概念BPR設(shè)計(jì)模型；流程管理體系設(shè)計(jì)通過(guò)三個(gè)模型實(shí)現(xiàn)BPI

價(jià)值鏈模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計(jì)；FT-BOD模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細(xì)設(shè)計(jì)過(guò)程；業(yè)務(wù)二維模型實(shí)現(xiàn)流程表示。企業(yè)是通過(guò)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求的滿(mǎn)足?；趦r(jià)值鏈模型分析進(jìn)行BPR架構(gòu)設(shè)計(jì)IBM有主業(yè)務(wù)流程18個(gè)；施樂(lè)有主業(yè)務(wù)流程14個(gè)；摩托羅拉有主業(yè)務(wù)流程14個(gè)；GE有主業(yè)務(wù)流程21個(gè)；。。。不同的公司有不同的價(jià)值鏈和主流程價(jià)值鏈分析舉例－一層架構(gòu)價(jià)值鏈分析步驟描繪您所在組織的一層價(jià)值鏈模型，同時(shí)再任選一個(gè)領(lǐng)域描繪其價(jià)值鏈。10分鐘練習(xí)：FT-BOD模型－FacilitatedTransformationAndBusiness-OrientedDesigningIT

變革管理變革管理流程項(xiàng)目管理KPI管理評(píng)估管理啟動(dòng)階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段流程與組織的關(guān)系流程和IT的關(guān)系二維模型主要用于流程表示邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位二維圖設(shè)計(jì)方法－物理流程圖一、流程優(yōu)化核心理念和方法論流程與BPR基本概念BPR設(shè)計(jì)模型；流程管理體系設(shè)計(jì)傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)對(duì)比流程管理三件事原則：1、從客戶(hù)來(lái)，到客戶(hù)去，是一個(gè)流程，貫穿組織部門(mén)；2、是核心競(jìng)爭(zhēng)流程，具有戰(zhàn)略重要性，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分；3、必須有而且可以由一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)。流程的劃分具體劃分幾個(gè)端到端的競(jìng)爭(zhēng)流程，將取決于流程的復(fù)雜程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段變化的。流程管理關(guān)鍵成功要素確定能力、資格符合要求的流程負(fù)責(zé)人1流程中的人員應(yīng)受過(guò)培訓(xùn)，以使其有資格勝任工作2流程的工作質(zhì)量應(yīng)與該環(huán)節(jié)操作者的績(jī)效考評(píng)相結(jié)合3建立完善的流程運(yùn)作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、標(biāo)準(zhǔn)等，明確流程每個(gè)環(huán)節(jié)的操作4監(jiān)督并保證業(yè)務(wù)流程的貫徹實(shí)施5定期測(cè)量、監(jiān)控和跟蹤流程運(yùn)作的績(jī)效是否符合要求6持續(xù)地對(duì)流程的合理性、可行性及有效性進(jìn)行評(píng)估，提出修改和完善的建議7教練和羅納爾多對(duì)流程負(fù)責(zé)，對(duì)進(jìn)球流程負(fù)責(zé)；關(guān)注崗位，對(duì)進(jìn)球負(fù)責(zé)。流程O(píng)WNER的三個(gè)角色：革新：組織構(gòu)架、設(shè)計(jì)和改進(jìn)流程；設(shè)定流程的績(jī)效目標(biāo)；建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)系統(tǒng)；評(píng)估和分析績(jī)效指標(biāo)；變革管理。教練：成為流程角色的支持者，而非監(jiān)工；流程的專(zhuān)家；對(duì)流程技巧手段進(jìn)行輔導(dǎo)；處理例外事件和運(yùn)作中的問(wèn)題；協(xié)助解決沖突。接口代表：協(xié)調(diào)達(dá)成績(jī)效的要求；決定與其他流程的關(guān)聯(lián)和界面；驅(qū)動(dòng)主要的變革；與流程的顧客協(xié)商。流程O(píng)WNER開(kāi)始旅程－－三個(gè)核心內(nèi)容一、流程優(yōu)化核心理念和方法論二、流程優(yōu)化項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作