物業(yè)公司績效考核與薪酬體系設(shè)計方案

某某物業(yè)企業(yè)

績效考評與薪酬體系設(shè)計方案1第1頁績效管理目標經(jīng)營規(guī)劃目標將員工工作活動與組織目標聯(lián)絡(luò)起來。某某物業(yè)規(guī)劃經(jīng)過績效管理體系落實到個人，當組織目標發(fā)生改變時候，組織所期望結(jié)果、行為以及員工特征需要隨之發(fā)生對應(yīng)改變。管理目標組織在多項管理決議中都要使用到績效管理信息（尤其是績效評價信息）：薪資管理（加薪）決議、晉升決議、保留-辭退決議、暫時辭退、對個人績效認可等。開發(fā)目標對員工進行深入開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不但要指出員工績效不佳方面，同時要找出造成績效不佳原因——比如技能缺點、動機問題、或是一些障礙抑制了員工提供績效等。2第2頁設(shè)置績效考評應(yīng)堅持以下標準以幫助提升員工績效為導(dǎo)向定量與定性考評相結(jié)合多角度考評公平、公正、公開3第3頁考評總體維度考評維度業(yè)績考評能力考評能力素質(zhì)專業(yè)知識技能關(guān)鍵業(yè)績指標KPI工作目標設(shè)定GS態(tài)度考評4第4頁業(yè)績考評基本標準業(yè)績導(dǎo)向，量化考評分層分類，逐層考評工作業(yè)績是管理人員德才素質(zhì)綜合反應(yīng)，是衡量管理人員工作能力主要依據(jù)。實施以業(yè)績?yōu)橹鳌⒘炕u價，能夠科學(xué)、準確地評價管理人員推行職責(zé)、完成任務(wù)情況，便于對考評結(jié)果進行分析比較，實施有效獎懲和有針對性培養(yǎng)、使用依據(jù)管理人員工作責(zé)任大小，分為不一樣層次；按照工作崗位差異，按部門分為不一樣類別；建立其逐層負責(zé)目標責(zé)任制，分別確定對應(yīng)考評內(nèi)容和考評方法，一級考評一級5第5頁關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與工作目標設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中相互配合關(guān)鍵業(yè)績指標工作目標設(shè)定共同點針對目標崗位工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定反應(yīng)關(guān)鍵經(jīng)營活動效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同不一樣點定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考查當期業(yè)績側(cè)重考查最終結(jié)果側(cè)重考查對經(jīng)營結(jié)果有直接控制力工作定性衡量主要工作不易量化效果由主管經(jīng)理評分得出能夠考查長久性工作能夠考查工作過程能夠考查對經(jīng)營結(jié)果無直接控制力工作6第6頁考評職責(zé)劃分總部人力資源部物業(yè)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考評機構(gòu)，職責(zé)為：負責(zé)制訂物業(yè)企業(yè)總經(jīng)理及副總經(jīng)理考評管理方法組織實施對物業(yè)企業(yè)總經(jīng)理及副總經(jīng)理、及相關(guān)部門主管以上人員年度考評考評工作詳細組織執(zhí)行機構(gòu)，職責(zé)為：制訂員工考評管理方法對各項考評工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢對考評過程進行監(jiān)督與檢驗對員工年度考評工作情況進行通報對考評過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰協(xié)調(diào)、處理考評申訴詳細工作組織實施考評，統(tǒng)計匯總員工考評評分結(jié)果，并嚴格保密建立員工考評檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等依據(jù)物業(yè)企業(yè)人事部各部門經(jīng)理或主管1、負責(zé)本部門考評工作整體組織及監(jiān)督管理2、負責(zé)處理本部門關(guān)于考評工作申訴3、負責(zé)對本部門考評工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰4、負責(zé)幫助員工制訂季度工作計劃和考評標準5、負責(zé)所屬員工考評評分6、負責(zé)部門內(nèi)員工考評等級綜合評定7、負責(zé)所屬員工績效面談，并幫助員工制訂改進計劃7第7頁關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）定義和價值定義特點價值關(guān)鍵業(yè)績指標是用來合理衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)量化指標，是業(yè)績協(xié)議主要組成部分基于對物業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標分解有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素反應(yīng)業(yè)績結(jié)果中可影響部分反應(yīng)關(guān)鍵重點經(jīng)營活動高層決定，并由受約者認同在組織橫向、縱向保持一致性有力推進物業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)為業(yè)績管理和上下級溝通提供客觀基礎(chǔ)使總部了解物業(yè)企業(yè)最關(guān)鍵經(jīng)營活動情況使管理人員集中于對業(yè)績有最大驅(qū)動力關(guān)鍵經(jīng)營活動使管理人員及時診療經(jīng)營中存在問題，并采取行動8第8頁工作目標設(shè)定（GS）意義填補完全量化KPI愈加全方面反應(yīng)被考評人工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作有明確認識9第9頁GS設(shè)置標準：SMART詳細詳細業(yè)績和結(jié)果可衡量認可可行相關(guān)質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用上下相互認可有挑戰(zhàn)性，但可行與經(jīng)營目標緊密相關(guān)10第10頁物業(yè)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)/中層經(jīng)理和普通員工因為各自崗位不一樣,考評重點也不盡相同總經(jīng)理層部門經(jīng)理層員工層方式業(yè)務(wù)部門職能部門績效考評√√√(企業(yè)指標)上級考評√√√√下級考評√11第11頁考評體系－高層管理人員被考評人考評內(nèi)容考評人權(quán)重總經(jīng)理績效指標總部計財部60％能力指標主管副總裁30％指標能力所轄員工10％主管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理績效指標總部計財部30％能力指標總經(jīng)理30％績效指標物業(yè)企業(yè)計財部30％能力指標所轄員工10％主管職能副總經(jīng)理績效指標總部計財部30％能力指標物業(yè)企業(yè)總經(jīng)理60％能力指標所轄員工10％12第12頁企業(yè)績效考評表總分業(yè)績指標權(quán)重基準值（a）1101009585705025服務(wù)滿意度40％服務(wù)滿意度優(yōu)異為100分，良好為90分，普通為70分，較差為40分，差為0分租金收入20％總部經(jīng)營計劃以10％為計分區(qū)間，加分不峰頂a以10％為計分區(qū)間，5分分差累計減分，減至0分為止經(jīng)營收入20％總部經(jīng)營計劃>a×120％aa×90%a×80%a×70%a×60%>a×60%經(jīng)營支出20％總部經(jīng)營計劃<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)指標作為扣減指標，安全生產(chǎn)無事故不加分，損失額或賠償額<5萬元每次扣5分；損失額或賠償額<10萬元每次扣10分;損失額或賠償額>10萬元每次扣20分，扣分上限為40分13第13頁總部副總裁考評物業(yè)企業(yè)總經(jīng)理打分表總分考評指標考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗主管副總裁15％財務(wù)能力主管副總裁15％知識能力主管副總裁10％工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力主管副總裁30％人員發(fā)展主管副總裁10％執(zhí)行能力主管副總裁10％工作作風(fēng)主管副總裁10％14第14頁物業(yè)企業(yè)員工考評總經(jīng)理打分表總分考評指標考評人權(quán)重1007550250得分管理能力主管副總裁15％業(yè)務(wù)能力主管副總裁15％培養(yǎng)能力主管副總裁10％工作作風(fēng)主管副總裁10％15第15頁總經(jīng)理考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分考評指標考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗總經(jīng)理15％財務(wù)能力總經(jīng)理10％知識能力總經(jīng)理10％工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理30％人員發(fā)展總經(jīng)理10％執(zhí)行能力總經(jīng)理10％工作作風(fēng)總經(jīng)理10％16第16頁財務(wù)部考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分業(yè)績指標權(quán)重基準值（a）1101009585705025服務(wù)滿意度50％服務(wù)滿意度優(yōu)異為100分，良好為90分，普通為70分，較差為40分，差為0分租金收入30％總部經(jīng)營計劃以10％為計分區(qū)間，加分不峰頂a以10％為計分區(qū)間，5分分差累計減分，減至0分為止成本控制20％企業(yè)經(jīng)營計劃<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)指標作為扣減指標，安全生產(chǎn)無事故不加分，損失額或賠償額<5萬元每次扣5分；損失額或賠償額<10萬元每次扣10分;損失額或賠償額>10萬元每次扣20分，扣分上限為40分17第17頁物業(yè)企業(yè)員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分考評指標考評人權(quán)重1007550250得分管理能力所轄員工15％業(yè)務(wù)能力所轄員工15％培養(yǎng)能力所轄員工10％工作作風(fēng)所轄員工10％18第18頁總經(jīng)理考評主管經(jīng)營副總經(jīng)理打分表總分考評指標考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗總經(jīng)理20％財務(wù)能力總經(jīng)理25％知識能力總經(jīng)理20％工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理20％執(zhí)行能力總經(jīng)理10％工作作風(fēng)總經(jīng)理5％19第19頁財務(wù)部考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分業(yè)績指標權(quán)重基準值（a）1101009585705025經(jīng)營收入40％總部經(jīng)營計劃以10％為計分區(qū)間，加分不封頂a以10％為計分區(qū)間，5分分差累計減分，減至0分為止成本控制30％企業(yè)經(jīng)營計劃<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％退出項目個數(shù)20％企業(yè)經(jīng)營計劃>a×120％aa×90%a×80%a×70%a×60%>a×60%退出項目回收資金10％企業(yè)經(jīng)營計劃以10％為計分區(qū)間，加分不封頂a以10％為計分區(qū)間，5分分差累計減分，減至0分為止20第20頁物業(yè)企業(yè)員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分考評指標考評人權(quán)重1007550250得分管理能力所轄員工15％業(yè)務(wù)能力所轄員工15％培養(yǎng)能力所轄員工10％工作作風(fēng)所轄員工10％21第21頁總經(jīng)理考評主管職能副總經(jīng)理打分表總分考評指標考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗總經(jīng)理10％財務(wù)能力總經(jīng)理20％知識能力總經(jīng)理15％工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理20％人員發(fā)展總經(jīng)理15%執(zhí)行能力總經(jīng)理10％工作作風(fēng)總經(jīng)理10％22第22頁考評體系－部門經(jīng)理層被考評人考評人權(quán)重業(yè)務(wù)部門經(jīng)理物業(yè)企業(yè)計財部60％主管副總經(jīng)理40％職能部門經(jīng)理物業(yè)企業(yè)計財部30％主管副總經(jīng)理70%23第23頁物業(yè)管理部門績效考評打分表總分業(yè)績指標權(quán)重基準值（a）1101009585705025服務(wù)滿意度50％服務(wù)滿意度優(yōu)異為100分，良好為90分，普通為70分，較差為40分，差為0分租金收入30％總部經(jīng)營計劃以10％為計分區(qū)間，加分不峰頂a以10％為計分區(qū)間，5分分差累計減分，減至0分為止成本控制20％企業(yè)經(jīng)營計劃<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)指標作為扣減指標，安全生產(chǎn)無事故不加分，損失額或賠償額<5萬元每次扣5分；損失額或賠償額<10萬元每次扣10分;損失額或賠償額>10萬元每次扣20分，扣分上限為40分24第24頁經(jīng)營部門績效考評打分表總分業(yè)績指標權(quán)重基準值（a）1101009585705025經(jīng)營收入40％總部經(jīng)營計劃以10％為計分區(qū)間，加分不封頂a以10％為計分區(qū)間，5分分差累計減分，減至0分為止成本控制30％企業(yè)經(jīng)營計劃<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％退出項目個數(shù)20％企業(yè)經(jīng)營計劃>a×120％aa×90%a×80%a×70%a×60%>a×60%退出項目回收資金10％企業(yè)經(jīng)營計劃以10％為計分區(qū)間，加分不封頂a以10％為計分區(qū)間，5分分差累計減分，減至0分為止25第25頁主管副總經(jīng)理考評部門經(jīng)理打分表總分考評指標考評人權(quán)重得分業(yè)務(wù)能力主管副總X％主管副總X％管理能力人際交往能力主管副總10％領(lǐng)導(dǎo)能力主管副總5％影響力主管副總20%溝通能力主管副總15％溝通能力主管副總15％判斷和決議能力主管副總5％26第26頁物業(yè)企業(yè)業(yè)績評定及獎懲流程搜集數(shù)據(jù)業(yè)績評分業(yè)績成就分類決定獎懲后續(xù)工作工作內(nèi)容負責(zé)單位發(fā)放與搜集各類考評表搜集財務(wù)數(shù)據(jù)搜集營運數(shù)據(jù)核實與統(tǒng)計各項考評分數(shù)匯總各個考評指標分數(shù),得出最終分數(shù)依據(jù)業(yè)績類指標達成率將受約人排名分類利用業(yè)績類與能力類（個人能力）指標得分排名制作業(yè)績矩陣完成綜合（業(yè)績類與能力類指標）業(yè)績排名依據(jù)浮動薪酬計算方法，參考業(yè)績協(xié)議綜合分值計算各人年度獎金按照綜合業(yè)績排名結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲計財部人力資源部（非財務(wù)報表數(shù)據(jù)）人力資源部（處理）直接上級財務(wù)部（搜集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（處理）人力資源部（牽頭、提提議）薪酬考評小組（決議）27第27頁業(yè)績考評結(jié)果是人員變動根本依據(jù)業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性發(fā)展支持中堅力量計劃下一步提拔，并提出特殊發(fā)展指導(dǎo)超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟確保有足夠薪酬表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中堅力量進入下一個發(fā)展機會失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可者保留原位低中高高中低能力潛力業(yè)績經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都到達一定百分比超級明星10-15％中堅力量25-30％表現(xiàn)尚可者25-40％業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％28第28頁業(yè)績后續(xù)管理及獎懲辦法存在各種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視適當事情激勵人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵加薪現(xiàn)金獎勵對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升辭退放假渡假、旅行聚餐等等不論是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵主要原因都是它所代表認同和觀賞29第29頁普通人員考評考評流程圖考評步驟考評評分方法考評誤區(qū)30第30頁普通人員季度考評流程被考評人同級人員直接上級人力資源部審批人評分評定等級評定等級匯總得分匯總審批結(jié)果匯總反饋下屬審批評價結(jié)果31第31頁考評步驟考評期初：被考評者與直接上級約定績效目標考評期末：各考評人給被考評者評分人力資源部將考評評分進行匯總，反饋給部門主管部門主管綜合評定下屬等級人力資源部匯總綜合評定結(jié)果報各審批人質(zhì)詢、審批，反饋到部門部門主管將考評結(jié)果反饋給被考評者，并就其績效和進步情況進行討論和指導(dǎo)員工對考評結(jié)果如有申訴，人力資源部協(xié)調(diào)和處理32第32頁第一步：上級與下級協(xié)商目標，填寫考評評分表業(yè)績目標態(tài)度主管依據(jù)部門目標進行任務(wù)分解參考上階段目標情況，確定每項任務(wù)完成標準確定每項任務(wù)或指標權(quán)重值依據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求關(guān)鍵點：深入溝通，協(xié)商一致，相互了解，不只單向下達任務(wù)認同是關(guān)鍵33第33頁第二步：考評期中上級與下級回顧目標業(yè)績目標找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標問題所在，指出改進方法依據(jù)部門任務(wù)改變情況增加任務(wù)事項或修改績效標準（特殊情況）關(guān)鍵點：及時溝通，及時調(diào)整計劃性34第34頁考評期中績效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標問題所在知識態(tài)度外部障礙技能有做這方面工作知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗相關(guān)技能嗎？有不可控制外部障礙嗎？有正確態(tài)度和自信心嗎？績效診療箱35第35頁考評期中績效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標問題指出改進方法知識態(tài)度技能外部障礙發(fā)展策略管理策略發(fā)展策略應(yīng)該以在職培訓(xùn)和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔36第36頁第三步：被考評人與上級共同認定績效完成情況關(guān)鍵點：我們需要是回顧和發(fā)覺問題，不是滔滔不絕解釋被考評人上級依據(jù)期初任務(wù)目標，逐條與被考評人認定完成程度37第37頁第四步：評分與匯總上級就任務(wù)績效和態(tài)度指標獨立評分關(guān)鍵點：對各項考評要素嚴格評分深刻了解指標及標準含義，防止偏差38第38頁評分方法等級ABCD定義超出目標抵達目標靠近目標遠低于目標依據(jù)績效指標實際完成值與目標值，確定得分。39第39頁第五步：部門主管依據(jù)百分比限制和綜合得分評定員工等級部門主管依據(jù)人力資源部反饋統(tǒng)計分數(shù)，綜合評定員工考評等級關(guān)鍵點：嚴格按照百分比限制和綜合得分情況評定等級。40第40頁綜合評定等級定義等級

優(yōu)

良

中

基本合格

不合格

定義

實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)分工要求，在計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求所包括各個方面都取得尤其出眾成績

實際表現(xiàn)到達或部分超出預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求所包括主要方面都取得比較出眾成績

實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤。

實際表現(xiàn)基本到達預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求

，在主要方面有顯著不足或失誤。

實際表現(xiàn)未到達預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。

41第41頁考評結(jié)果硬性百分比限制伴隨管理科學(xué)化推進及管理職業(yè)化水準提升，會由硬性“百分比分配”過渡到適當靈活“百分比控制”。沒有百分比限制輕易造成考評流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)異員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進作用客觀上，員工表現(xiàn)也確實存在差異站在理性角度，百分比控制理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計學(xué)“正態(tài)分布”假如沒有百分比限制，會造成全部人評價都在良好以上現(xiàn)象，成了“大鍋飯”，在許許多多企業(yè)實際操作中都有這么教訓(xùn)為何要做比