2017年電大-大學(xué)《管理學(xué)》期末考試小抄筆記復(fù)習(xí)重點

第一章管理與組織導(dǎo)論管理者：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達(dá)到組織目標(biāo)管理：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作效率：指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出效果：通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。管理職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制管理角色是指特定的管理行為類型管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)：技術(shù)技能、人際技能、概念技能技術(shù)技能是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)；人際技能是指與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力；概念技能是指管理者對抽象復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能。組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。組織的特征：明確的目的，精細(xì)的結(jié)構(gòu)，人員第二章管理的昨天和今天1.泰羅發(fā)表《科學(xué)管理原理》及泰羅的四條管理原則：對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；科學(xué)的挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使之成長；與工人們衷心的合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”2.一般行政管理理論的背后有兩個最杰出的理論家，他們是亨利。法約爾和馬克斯。韋伯法約爾的14條管理原則（理解性記憶）page313.霍桑研究page35看書4.創(chuàng)業(yè)精神主要是一個利用機(jī)會開創(chuàng)新企業(yè)的過程，定義包括三個重要得主題，一是對機(jī)會的追求，創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化，二是創(chuàng)新，三是增長5.電子企業(yè)包括電子企業(yè)增強(qiáng)型組織，電子企業(yè)使能型組織和完全的電子企業(yè)組織6.學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力7.質(zhì)量管理是一種管理哲學(xué)，它受到不斷改進(jìn)和響應(yīng)顧客需求與期望的驅(qū)動（圖2-11）第三章組織文化與環(huán)境1.管理萬能論和管理象征論，現(xiàn)實是兩種觀點的綜合2.組織文化：是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式，進(jìn)而會影響組織的績效用七個維度準(zhǔn)確的表述組織文化的精髓3.強(qiáng)文化和弱文化：一個組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強(qiáng)烈程度4.文化的來源：創(chuàng)始人、成功的行為、當(dāng)前的管理者5.文化可以通過多種途徑傳遞給員工：故事、儀式、信條和語言6.文化對管理者的影響：一個組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇7.創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，特點是挑戰(zhàn)與參與，自由，信任和開發(fā)，計劃時間，幽默，沖突解決，討論，冒險8.創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（看書）page679.外部環(huán)境是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。其組成是具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，主要有顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團(tuán)；一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件10.環(huán)境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。變化程度：如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動稱之為動態(tài)環(huán)境，反之穩(wěn)態(tài)環(huán)境。復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度，復(fù)雜性可以依據(jù)一個組織需要掌握的有關(guān)自身環(huán)境的知識來衡量。11.利益相關(guān)群體是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)群體。第四章全球環(huán)境中的管理1.民族中心論、多國中心論、全球中心論2.跨國公司用來描述任一或所有類型的再多國維持經(jīng)營的國際性公司；全球公司的管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國公司中；跨國或無邊界組織采用全球中心論和處理全球業(yè)務(wù)。3.霍夫斯泰德評估文化用五個維度：個人主義與集體主義，權(quán)利差距，不確定性規(guī)避，生活的數(shù)量及質(zhì)量，長期與短期導(dǎo)向性第五章社會責(zé)任與管理道德1．討論承擔(dān)社會責(zé)任的含義包括兩個觀點：古典或純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點，主張管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化；社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點，不只是創(chuàng)造利潤，還有保護(hù)和增進(jìn)社會福利2.社會參與和經(jīng)濟(jì)績效之間是正相關(guān)的3.以價值觀為基礎(chǔ)的管理（看書P119）第六章制定決策決策：在兩個或者更多的方案中作出選擇決策制定過程：識別決策問題；確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)；為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；開發(fā)備擇方案；分析備擇方案；選擇備擇方案；實施備擇方案理性的管理決策制定：管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。管理者在制定決策的時候可能面對三種條件：確定性，風(fēng)險性和不確定性。P163四種不同的決策風(fēng)格：命令型、分析型、概念型、行為型決策過程受到四種因素的影響：決策制定方式、決策制定條件、問題類型、決策者的決策風(fēng)格第七章計劃的基礎(chǔ)1.計劃工作包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作2.計劃的目的：它給出了管理者和非管理者努力的方向；計劃可以通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性；計劃可以減少活動的重復(fù)和浪費；計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)3.P179計劃和績效4.目標(biāo)是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出，它提供了所有管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)可以度量實際工作的完成情況5.計劃規(guī)定了怎么完成目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實現(xiàn)目標(biāo)的必要行動6描述組織計劃的最常見的方式是按照計劃的寬度、時間框架、具體性、使用頻率。戰(zhàn)略計劃是長期的、方向性的和一次性的，運營計劃是短期的、具體的和持續(xù)性的。戰(zhàn)略計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位，而具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計劃為運營計劃長期計劃為超過3年期的計劃，短期計劃為1年或短于1年期的計劃具體計劃是清晰定義和沒有任何解釋余地的計劃，它具體的陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義；方向性計劃是一種具有靈活性的計劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則，靈活性是方向性計劃的一種內(nèi)在特性一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計的一次性計劃；持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程：首先設(shè)立組織的最高層目標(biāo)，然后將其分解為每一個組織層次的子目標(biāo)，存在的問題是可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。目標(biāo)管理是一個組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來評估員工績效的過程。包括四個要素：確定目標(biāo)，參與決策，明確期限和績效反饋。存在的問題是在動態(tài)變化的環(huán)境變化下，它可能失去作用；雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)，這可能對提供生產(chǎn)率產(chǎn)生負(fù)面的影響；如果目標(biāo)管理方法簡單的被看成一項年度的例行工作，只是填寫一些表格，那么顯然雇員不會被激勵去實現(xiàn)這樣的目標(biāo)P187圖7-6設(shè)計良好的目標(biāo)的特征目標(biāo)設(shè)立的步驟：審視組織的使命，也就是組織的目的；評估可獲得的資源；在制定目標(biāo)的同時考慮相關(guān)的因素；寫下你的目標(biāo)；評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達(dá)到影響計劃工作的三種權(quán)變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間對計劃工作的批評：可能會造成剛性、動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的、正式計劃不能替代直覺和創(chuàng)造性、計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上；正式的計劃會強(qiáng)化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗第八章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作戰(zhàn)略管理過程：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；外部分析機(jī)會和威脅同時內(nèi)部分析優(yōu)勢和劣勢；構(gòu)造戰(zhàn)略；實施戰(zhàn)略；評估結(jié)果機(jī)會是外部環(huán)境因素的積極趨勢；威脅是負(fù)面趨勢公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能就是核心競爭力，資源和核心競爭力都能決定組織的競爭手段。組織擅長的活動或者專有的資源構(gòu)成組織的優(yōu)勢，劣勢反之組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，主要有增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略有集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化等方式；穩(wěn)定性戰(zhàn)略特征為基本對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進(jìn)行重大的變革；更新戰(zhàn)略有緊縮戰(zhàn)略和扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略兩種類型。其實緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴(yán)重的問題下使用的一種短期更新戰(zhàn)略，有助于穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源，并重新使其恢復(fù)競爭力。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略注重組織應(yīng)該怎樣在每項業(yè)務(wù)上展開競爭。競爭優(yōu)勢的作用：使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。建立競爭優(yōu)勢的一個重要步驟是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析，包括五個因素：新加入者的威脅、替代威脅、購買者的議價能力、供應(yīng)商的議價能力、現(xiàn)有的競爭者提高競爭優(yōu)勢應(yīng)選擇下面三種戰(zhàn)略之一：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)中的的戰(zhàn)略；尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客廣泛認(rèn)同的公司是遵循差異化戰(zhàn)略；聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的利基市場上尋找成本優(yōu)勢，或者差異化優(yōu)勢。第九章計劃工作的工具和技術(shù)有助管理者完成任務(wù)的技術(shù)：環(huán)境掃描、預(yù)測和標(biāo)桿比較環(huán)境掃描領(lǐng)域增長最快的部分之一是競爭對手情報，另一種環(huán)境掃描的重要類型是全球掃描用來評估環(huán)境的第二種計劃技術(shù)是預(yù)測，是組織計劃工作的一個重要組成部分。分為兩種類型，定量的和定性的。定量預(yù)測是運用一組數(shù)學(xué)規(guī)則，根據(jù)過去的一系列數(shù)據(jù)來預(yù)測未來。定性預(yù)測是運用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見來預(yù)測結(jié)果，定性預(yù)測技術(shù)通常用于只能收集到有限數(shù)據(jù)的情況。預(yù)測的目標(biāo)是向管理者提供信息，以輔助決策的制定。怎樣使預(yù)測更有效？第一要了解當(dāng)環(huán)境基本上保持穩(wěn)定時預(yù)測技術(shù)是最精確的，第二盡量應(yīng)用簡單的預(yù)測方法，第三考慮使更多的人參與到這個預(yù)測過程中來，第四將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較，第五運用動態(tài)預(yù)測方法，第六不要假定你能夠準(zhǔn)確的識別趨勢的轉(zhuǎn)折點，通常趨勢的轉(zhuǎn)折點是由隨即事件引起的，第七通過實踐不斷改進(jìn)標(biāo)桿比較是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐。基本思想是管理者可以通過分析然后復(fù)制各個領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)績效標(biāo)桿比較的四個步驟：建立標(biāo)桿化計劃團(tuán)隊；團(tuán)隊首先從內(nèi)部收集工作方法的數(shù)據(jù)然后從外部收集其他組織的相應(yīng)數(shù)據(jù)；通過數(shù)據(jù)分析確認(rèn)績效差異和造成差異原因；制定和實施行動計劃，最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn)資源是一個組織的資產(chǎn)，包括財務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、無形資產(chǎn)。有效的配置資源需要四種技術(shù)，預(yù)算、排程、盈虧平衡分析、線性規(guī)劃預(yù)算是一種數(shù)字性的計劃，用于對特定的活動分配資源；排程工具包括甘特圖、負(fù)荷圖、PERT網(wǎng)絡(luò)分析；盈虧平衡分析是一種廣泛應(yīng)用的資源分配技術(shù)，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點；線性規(guī)劃能夠解決一類相當(dāng)廣泛的資源分配問題當(dāng)今的計劃技術(shù)主要是項目管理和腳本計劃。項目管理是使項目活動按時間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動。腳本是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點。腳本計劃的目的不是試圖預(yù)測未來，而是通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計組織結(jié)構(gòu)就是組織內(nèi)部對工作的正式安排。涉及六個要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化部門化：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化、顧客部門化（P258優(yōu)缺點）部門化的兩個流行趨勢是顧客部門化和跨職能團(tuán)隊的日益使用指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的遮陽一條職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。指揮鏈離不開三個概念：職權(quán)、職責(zé)以及統(tǒng)一指揮管理跨度是指一個管理者能夠有效的管理多少個下屬。假設(shè)其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率，當(dāng)跨度變得過大時，下屬員工的績效會因為管理者沒有足夠的時間提供必要的指導(dǎo)和支持而受到影響。影響管理效率的因素：管理者和下屬員工的技能和能力以及所要完成的工作的特性集權(quán)化與分權(quán)化是一個相對的概念而不是絕對的兩級。P262圖10-4影響集權(quán)與分權(quán)度的因素。分權(quán)的另一種說法是員工授權(quán)。授權(quán)原則：重要性、適度性、權(quán)責(zé)一致、級差授權(quán)合適的組織結(jié)構(gòu)的四個權(quán)變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定性傳統(tǒng)的組織設(shè)計包括簡單結(jié)構(gòu)、智能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。都傾向于更機(jī)械式；現(xiàn)代的組織設(shè)計：團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)、虛擬組織第十一章管理溝通與信息技術(shù)溝通是指意義的傳遞和理解。良好的溝通常常被錯誤的解釋為溝通雙方達(dá)成一致的意見而不是準(zhǔn)確理解信息的意義。有效的溝通并不等同于意見一致。溝通包括人際溝通與組織溝通。前者存在于兩人或多人之間的溝通，后者指組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)等。溝通過程：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。受噪聲的影響。被編碼的信息的質(zhì)量高低受到四方面條件的影響，發(fā)送者的技能、態(tài)度、知識以及社會-文化系統(tǒng)人際溝通方法：非言語溝通、體態(tài)語言、語調(diào)人際間有效溝通的障礙：過濾指故意操縱信息使其顯得更容易得到接受；情緒；信息超載；防衛(wèi)；語言受年齡、教育和文化背景因素影響、民族文化克服人際間有效溝通的障礙：運用反饋，包括語言和非語言；簡化用語；積極傾聽，提高積極傾聽的效果，采取的方法是發(fā)展對信息發(fā)送者的公情也就是讓自己處于發(fā)送者的位置；控制情緒；注意非言語提示組織中的溝通包括正式與非正式溝通。正式溝通是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通；非正式溝通是指不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通。溝通信息的流向：下行溝通、上行溝通（使用程度與該組織的文化有關(guān)）、橫向溝通（在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通）；斜向溝通溝通網(wǎng)絡(luò)類型：鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)、輪式網(wǎng)絡(luò)、全通道式網(wǎng)絡(luò)。選擇依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)：速度、準(zhǔn)確性、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生、成員滿意度。關(guān)注成員滿意度則全通道式最佳，領(lǐng)導(dǎo)人很重要則輪式，注重準(zhǔn)確性則鏈?zhǔn)胶洼喪礁眯〉老⒓仁切畔⒌倪^濾器也是一個信息反饋手段。減少謠言負(fù)面作用地方法：與員工進(jìn)行開放、全面、坦誠的溝通第十三章變革與創(chuàng)新管理變革的外部力量：市場力量、政府的法律法規(guī)、技術(shù)、勞動力市場的波動、經(jīng)濟(jì)變化內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂；組織的勞動力隊伍也很少是不變的；新設(shè)備的引進(jìn)、員工的態(tài)度變革的兩種觀點：風(fēng)平浪靜觀和激流險灘觀。風(fēng)平浪靜觀的代表是庫爾特。盧因提出變革過程的三步驟：解凍、變革、再凍結(jié)。解凍方式：增強(qiáng)驅(qū)動力；減弱制約力；綜合使用兩種方法。再凍結(jié)的目的是通過強(qiáng)化新產(chǎn)生的行為使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來變革方案：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員。結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計以及其他結(jié)構(gòu)變量抵制變革的原因：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個人的損失、顧慮變革不符合組織的利益減少阻力的技術(shù)：教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作、挑選接受變革的員工、強(qiáng)制（P348圖13-4）變革管理的新問題：組織文化變革：組織文化是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的，強(qiáng)文化會成為變革的一種特殊的阻力。文化變革發(fā)生情況：大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)職位易人；組織新而小；文化力弱壓力是人們對特別的要求、限制和機(jī)會對他們施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。由潛在壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實壓力的前提是結(jié)果具有不確定性和結(jié)果必須是相當(dāng)重要得。壓力的來源是個人的因素或與職務(wù)相關(guān)的因素。壓力的癥狀包括生理的、心理的和行為。減緩壓力，管理者能做的通常始于員工的甄選，以及職務(wù)再設(shè)計創(chuàng)造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯(lián)系的這樣一種能力；創(chuàng)新即富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思維轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果激發(fā)組織的創(chuàng)新力的三類因素：組織的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實踐十四章行為的基礎(chǔ)組織行為學(xué)研究個體行為，關(guān)注群體行為態(tài)度是指對于物體、人物和事件的評價性陳述。構(gòu)成：認(rèn)知成分、情感成分和行為成分組織承諾是員工對于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同并且希望保持組織成員身份的程度認(rèn)知失調(diào)指的是態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致，個體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)人格是指影響其對他人的反應(yīng)方式和交往方式的獨特的情感、思維和行為模式的總和大五人格模型：外傾性、隨和性、責(zé)任意識、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性。另外五個人格特質(zhì)：控制點、馬基雅維里主義、自尊、自我監(jiān)控和冒險性情緒智力是指察覺和管理情緒線索和信息的能力。包括：自我意識、自我管理、自我激勵、感同身受、社會技能。情緒智力與所有水平的工作績效之間存在正相關(guān)歸因理論：由于我們對某一特定行為作出的歸因不同，影響到我們隊個體的判斷也十分不同，試圖判斷是外因還是內(nèi)因造成。判斷取決于三個因素：區(qū)別性、一致性、一貫性操作性條件反射：行為是其結(jié)果的函數(shù)，操作性行為指的是那些主動的或習(xí)得的行為行為塑造：管理者需要通過循序漸進(jìn)的方式指導(dǎo)個體的學(xué)習(xí)，塑造個體的行為。四種方法：積極強(qiáng)化，消極強(qiáng)化，懲罰和忽視十五章理解群體與團(tuán)隊群體：兩個或兩個以上相互作用、相互以來的個體，為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)而組合在一起的集合體群體發(fā)展階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段及解體階段群體結(jié)構(gòu)的變量：成員角色、規(guī)范、遵從、地位系統(tǒng)、群體規(guī)模、群體內(nèi)聚力和正式領(lǐng)導(dǎo)。角色是指在一個社會單元中，人們對于占據(jù)特定位置的個體所期望的一套行為模式群體決策優(yōu)勢：提供更全面更完整的信息和知識；產(chǎn)生更多樣化的備選方案；增加解決方案的可接受性；增強(qiáng)合理性群體決策劣勢：