組織的原則概述課件

27七月2023組織的原則概述第五章組織OVER第一節(jié)組織的原則第二節(jié)

組織結(jié)構(gòu)

第三節(jié)

新型的組織結(jié)構(gòu)形式

第一節(jié)組織的原則勞動(dòng)專業(yè)化的原則部門化的原則控制幅度的原則統(tǒng)一指揮的原則一、勞動(dòng)專業(yè)化的原則

古典管理學(xué)派的組織設(shè)計(jì)中，最重要的原則大概就是勞動(dòng)專業(yè)化的原則(workspecialization)，而這個(gè)原則是來(lái)自古典經(jīng)濟(jì)學(xué)，直到今天這個(gè)原則都要影響到每一個(gè)人。由于分工促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，生產(chǎn)力的發(fā)展促進(jìn)了知識(shí)的分工，從而引起了處于不同工作領(lǐng)域，從事不同業(yè)務(wù)社會(huì)主體之間溝通的困難或者說(shuō)交易成本的增加。為什么同樣數(shù)量的勞動(dòng)者專業(yè)化分工之后能完成更多量的工作呢？亞當(dāng)·斯密(AdamSmith,1776)認(rèn)為其原因主要是：第一，分工使每一個(gè)勞動(dòng)者個(gè)人工作的熟練程度提高了；第二，分工可以節(jié)省在轉(zhuǎn)換工種過程中損失的時(shí)間，即節(jié)省了通常由一種工作轉(zhuǎn)到他種工作所損失的時(shí)間；第三，分工促使大量機(jī)器得以發(fā)明，簡(jiǎn)化和減少了勞動(dòng)，從而便利和節(jié)約了勞動(dòng)力，使一個(gè)人能做許多人的工作。古典組織理論把高度勞動(dòng)專業(yè)化分工作為組織職能首要原則。人們認(rèn)為，勞動(dòng)分工所產(chǎn)生的總的效率是有利的。細(xì)致分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)計(jì)算出來(lái)。當(dāng)把工作分得更細(xì)小時(shí)，可獲得更多的產(chǎn)出;但必須投入更多的人力和資本來(lái)完成這些細(xì)小任務(wù)。在達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化的開支(資本和勞力)開始超過專業(yè)化所提高的效率(產(chǎn)量)，而每一個(gè)單位產(chǎn)出的成本也開始增加。專業(yè)化對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響每單位產(chǎn)出的費(fèi)用

專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)效益

Ｏ

專業(yè)化程度確定合適的專業(yè)化程度的困難

勞動(dòng)專業(yè)化程度的確定現(xiàn)在變得更加困難了，因?yàn)檫@項(xiàng)工作越來(lái)越抽象和無(wú)法衡量。不過，專業(yè)化原則認(rèn)為，必須對(duì)因?qū)嵭袑I(yè)化而帶來(lái)好處的可能性給予調(diào)查。貫徹勞動(dòng)專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是能夠?qū)γ恳豁?xiàng)任務(wù)的深度(thedepthoftask)和任務(wù)的廣度(thewidthoftask)做出充分的說(shuō)明。任務(wù)的深度反映任務(wù)的承擔(dān)者在計(jì)劃和控制所接受任務(wù)中享有的相對(duì)自主權(quán)。一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)人在組織中的地位上升，他(她)的任務(wù)的深度會(huì)隨之增加。古典學(xué)派的學(xué)者

對(duì)手工勞動(dòng)專業(yè)化的貢獻(xiàn)

泰羅和吉爾布雷思夫婦在動(dòng)作研究和時(shí)間研究方面起到了開拓者的作用。根據(jù)古典學(xué)派的意見，手工勞動(dòng)的工作能夠分解成一些單獨(dú)的無(wú)聯(lián)系的手、眼、軀體的動(dòng)作。這些動(dòng)作被稱為吉爾布雷思動(dòng)作要素(Giebreth’stherbrigs)。吉爾布雷思動(dòng)作要素的確定使古典學(xué)派認(rèn)為，在許多不同的情況下都能做到高度的專業(yè)化。古典學(xué)派的局限性古典學(xué)派的學(xué)者計(jì)算專業(yè)化所得的利益時(shí)，沒有把行為學(xué)派的學(xué)者確認(rèn)的某些費(fèi)用因素包括進(jìn)去。過分專業(yè)化的代價(jià)將是極度的單調(diào)、厭煩和疲勞，這些現(xiàn)象又進(jìn)而導(dǎo)致曠工、轉(zhuǎn)廠和低劣的技能?，F(xiàn)代管理思想認(rèn)為，雖然組織工作的實(shí)質(zhì)是要求勞動(dòng)分工，但是，在計(jì)算專業(yè)化的最優(yōu)程度時(shí)，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時(shí)也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。專業(yè)化的合適程度的確定在新經(jīng)濟(jì)條件下，變得更加困難。但有一點(diǎn)卻是在所有的組織中共同存在的：即專業(yè)化工作越來(lái)越抽象和無(wú)法衡量，人們所從事工作的任務(wù)廣度有明顯的減小的趨勢(shì)，而人們所從事工作的任務(wù)的深度卻大大地加深。我們認(rèn)為，必須對(duì)因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對(duì)實(shí)行專業(yè)化所要求的每一項(xiàng)任務(wù)的深度和廣度進(jìn)行重新說(shuō)明，并對(duì)新經(jīng)濟(jì)條件下專業(yè)化的好處給予調(diào)查，以便我們能夠更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。二、部門化的原則組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中。勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專業(yè)化人員及其活動(dòng)，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。將同類專業(yè)化人員及其活動(dòng)歸并到一個(gè)部門，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，就可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。所以在開始構(gòu)造組織活動(dòng)時(shí)，先得分析組織的主要活動(dòng)。所謂的部門化的原則就是將組織中的工作活動(dòng)按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。組織內(nèi)類似的活動(dòng)應(yīng)放在同一領(lǐng)導(dǎo)之下，以減少摩擦，提高效率。同部門化的原則有聯(lián)系的管理問題與每項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。正如亞當(dāng).斯密所說(shuō)，專業(yè)化的程度是受市場(chǎng)大小的限制的。三、控制幅度的原則組織工作最直接的目的是為了讓人類有效地進(jìn)行合作，在合作的過程中必然產(chǎn)生控制幅度與組織層次之間的矛盾。控制幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。也就是說(shuō)，最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級(jí)傳送。控制幅度原則與向部門主管匯報(bào)的下屬人數(shù)有關(guān)。這個(gè)人數(shù)有兩個(gè)重要含義：首先，它對(duì)決定每個(gè)經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個(gè)人比管理十個(gè)人容易;其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報(bào)的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)?？刂品扰c組織形式(1)總經(jīng)理高級(jí)管理者高級(jí)管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者8個(gè)工人8個(gè)工人8個(gè)工人8個(gè)工人8個(gè)工人8個(gè)工人控制幅度與組織形式(2)總經(jīng)理管理者管理者8個(gè)工人8個(gè)工人四、統(tǒng)一指揮原則所謂統(tǒng)一指揮原則，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則，這樣的下屬人員就可能要面對(duì)來(lái)自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：(1)形成政策與行動(dòng)的一致性；(2)使缺乏信息和技能的下屬少犯錯(cuò)誤，以減少損失；(3)充分綜合利用有特殊技能的專家；(4)有利于加強(qiáng)控制。在組織設(shè)計(jì)上，古典管理學(xué)派的看法是，最基本的關(guān)系就是上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。我們可以用指揮系鏈(chainofcommand)的概念來(lái)理解古典學(xué)派對(duì)統(tǒng)一指揮的解釋。指揮系鏈就是被看作一系列上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮鏈指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。由于這些現(xiàn)象的復(fù)雜性，人們認(rèn)為任何人都不應(yīng)該受到一個(gè)以上的上級(jí)的直接指揮，正如統(tǒng)一指揮原則所規(guī)定的那樣。統(tǒng)一指揮原則側(cè)重在下屬只執(zhí)行來(lái)自一個(gè)上級(jí)的權(quán)力和命令，并只和這個(gè)上級(jí)聯(lián)系。古典管理學(xué)派提倡統(tǒng)一指揮原則的理由是，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)處接受命令可能會(huì)造成混亂和挫折。

統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則是直接相關(guān)的。權(quán)力原則規(guī)定，必須從上到下建立不中斷的指揮系鏈。同時(shí)，古典管理學(xué)派認(rèn)為當(dāng)情況需要的時(shí)候，有必要給予越過正式系鏈的機(jī)會(huì)?？紤]到這一點(diǎn)，法約爾建立了法約爾橋(Fayol’sBridge)。他提出，只要其他相應(yīng)的上級(jí)事先同意了在哪些情況下可以交叉聯(lián)系，應(yīng)給予下級(jí)權(quán)力，讓他可以和指揮系鏈以外的同事直接聯(lián)系。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)組織過程導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的建立。組織結(jié)構(gòu)(organizationstructure)詳細(xì)說(shuō)明了任務(wù)如何分組、資源如何配置以及部門之間如何協(xié)調(diào)等問題。組織結(jié)構(gòu)可以定義為：(1)分配給個(gè)人和部門的一組正式任務(wù)；(2)正式的報(bào)告關(guān)系與發(fā)布命令關(guān)系，包括指揮系鏈的上下級(jí)、決策責(zé)任、等級(jí)層次的數(shù)目以及管理幅度；(3)進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，以確保不同部門員工之間的有效協(xié)調(diào)。正式的任務(wù)分組和正式的報(bào)告關(guān)系提供了組織實(shí)施科層控制的基本框架。這種科層結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在組織圖(organizationchart)之中，提供了組織結(jié)構(gòu)的視覺表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其權(quán)力、權(quán)威與控制系統(tǒng)是最重要的環(huán)節(jié)。組織正是通過科層權(quán)力層級(jí)而得到治理。在組織結(jié)構(gòu)中，相應(yīng)的決策權(quán)力被分配給不同科層權(quán)力層級(jí)的職位以及與這些職位相聯(lián)系的個(gè)人，并且建立起了正式的權(quán)威配置制度。通過科層權(quán)力層級(jí)的建立，就有了溝通與報(bào)告的制度和渠道，組織的活動(dòng)才得以展開?？梢赃@樣說(shuō)，組織的科層權(quán)力層級(jí)是一幅圖景，它描繪了組織治理并展示了誰(shuí)在控制和決定組織的活動(dòng)。一、以產(chǎn)出為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。(一)產(chǎn)品型部門化(productdepartmentalization)產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起。在多品種大規(guī)模的企業(yè)中，按產(chǎn)品系列對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組日益普遍，把那些戰(zhàn)略上一致、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象相同、市場(chǎng)重點(diǎn)類似的同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸在同一個(gè)部門，稱為產(chǎn)品部門化。

產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)

總裁副總裁(A產(chǎn)品)副總裁(B產(chǎn)品)副總裁(C產(chǎn)品)制造部銷售部供應(yīng)部制造部銷售部供應(yīng)部制造部銷售部供應(yīng)部產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是有利于專用設(shè)備使用，最大限度發(fā)揮個(gè)人技能和專門知識(shí)，有關(guān)產(chǎn)品的某些活動(dòng)易于結(jié)合和協(xié)調(diào)，從而提高決策速度和有效性。對(duì)于產(chǎn)品部門的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，能切實(shí)地承擔(dān)利潤(rùn)的責(zé)任。而對(duì)于總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，能更清楚地評(píng)價(jià)每一系列產(chǎn)品對(duì)總利潤(rùn)所做的貢獻(xiàn)?？墒?，產(chǎn)品部門化也存在固有的缺陷，各產(chǎn)品部門分別須配備各類職能專家，管理成本上升；每一產(chǎn)品經(jīng)理都處在相對(duì)獨(dú)立的地位，需要具備綜合經(jīng)營(yíng)的能力，然而他們關(guān)心的是本部門的產(chǎn)品，所以，總部必須掌握足夠多的決策權(quán)和控制權(quán)，才能使整個(gè)企業(yè)不分化。(二)顧客型部門化(customerdepartmentalization)

顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來(lái)組織各類活動(dòng)的。顧客部門化，是每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要對(duì)應(yīng)的專家，才能予以更好地解決。以用戶為對(duì)象，根據(jù)用戶的利益來(lái)進(jìn)行活動(dòng)分類，設(shè)立相應(yīng)的部門。例如，銀行為向用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，分別設(shè)立商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費(fèi)者信貸部等；證券公司根據(jù)所服務(wù)的顧客資金的多少分別設(shè)立大戶室、中戶室和散戶廳等；在教育系統(tǒng)也根據(jù)不同年齡，不同學(xué)歷程度，提供了各種規(guī)格的學(xué)校，附設(shè)不同程度的課程以便為不同類型的學(xué)生服務(wù)。顧客型部門化組織結(jié)構(gòu)銷售總經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理顧客投訴中心顧客型部門化是按不同“顧客”分類，進(jìn)行多種特殊的服務(wù)，它的優(yōu)點(diǎn)是：有助于集中用戶的需要，使提供服務(wù)方對(duì)用戶更為了解，有利于發(fā)揮在特定用戶領(lǐng)域內(nèi)的專家們的專長(zhǎng)。此類方法主要缺點(diǎn)是，因?yàn)橛脩舨煌枰獌?nèi)行的專家與管理者，這類人員由于顧客類型與需求量的發(fā)展不平衡，得不到充分地使用；有時(shí)對(duì)顧客明確分類有難度，對(duì)不同顧客的需求矛盾協(xié)調(diào)有困難。

(三)地理位置部門化(geographicdepartmentalization)

地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來(lái)組織活動(dòng)。它在許多具有分散市場(chǎng)的組織中是很流行的。按地理區(qū)域成立專門的部門，即地區(qū)部門化。原則上把一個(gè)規(guī)定區(qū)域或地區(qū)內(nèi)所有的活動(dòng)組合在一起，委任一名經(jīng)理管理，這是許多全國(guó)性或國(guó)際性的大公司，如多國(guó)公司等常采用的組織形式。按地區(qū)劃分部門的優(yōu)越性是利用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力和推銷人員，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和各類政策，反應(yīng)迅速靈敏，有利提高經(jīng)濟(jì)效率，便于區(qū)域性協(xié)調(diào)，特別適宜培養(yǎng)綜合性經(jīng)營(yíng)管理人才，而且他們的成績(jī)便于評(píng)估。最大缺點(diǎn)是管理成本高，為高層經(jīng)營(yíng)管理增加難度，需要較多的具有全面管理能力的人才。地區(qū)部門化組織結(jié)構(gòu)銷售總經(jīng)理西北地區(qū)經(jīng)理南方地區(qū)經(jīng)理華北地區(qū)經(jīng)理華東地區(qū)經(jīng)理二、以內(nèi)部操作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)(一)職能型部門化職能型部門化(functionaldepartmentalization)是按職能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分組是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業(yè)活動(dòng)的類型，將相同的或類似的活動(dòng)歸并在一起作為一個(gè)職能部門，如企業(yè)中的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)。這是組織活動(dòng)中最廣泛采用的基本方法，幾乎所有企業(yè)組織中都存在這種形式。按職能劃分部門符合專業(yè)化分工的原則，有效利用人力，簡(jiǎn)化了訓(xùn)練，易于監(jiān)管指導(dǎo)，專家集中在同一部門，內(nèi)部活動(dòng)容易協(xié)調(diào)。但職能部門化也帶來(lái)不利因素，各部門忠于某一職能，本位主義抬頭，只見局部少考慮全局；對(duì)出現(xiàn)責(zé)任與績(jī)效時(shí)很難分清屬于哪一部門。(二)過程型部門化過程型部門化(processdepartmentalization)是按照組織活動(dòng)的特定階段，按生產(chǎn)活動(dòng)的不同工藝過程或設(shè)備來(lái)劃分部門稱為過程型部門化。例如，金屬制造業(yè)，以生產(chǎn)過程同類活動(dòng)歸并為基礎(chǔ)，設(shè)立冶煉部門、沖壓部門、軋制部門、焊接部門、電鍍部門，最后到檢驗(yàn)、包裝和發(fā)運(yùn)部門。過程型部門化的優(yōu)點(diǎn)是充分利用專業(yè)技術(shù)與技能，簡(jiǎn)化培訓(xùn)，能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。其缺點(diǎn)是部門之間協(xié)作有困難，不利于管理人員綜合能力培養(yǎng)。過程型部門化組織結(jié)構(gòu)工廠主管鑄造車間主任沖壓車間主任精加工車間主任裝配車間主任第三節(jié)新型的組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織簇群組織一、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)是作為一般概念來(lái)使用的，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。通過這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤(rùn)中心來(lái)組織事業(yè)部。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是基于組織產(chǎn)出的組合。事業(yè)部制和職能式結(jié)構(gòu)有許多的不同之處：職能式結(jié)構(gòu)可以重新設(shè)計(jì)成為分立的產(chǎn)品部，每個(gè)部門又包括研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)等部門。各個(gè)產(chǎn)品部?jī)?nèi)跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng)了，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)靈活性和變革，因?yàn)槊總€(gè)單元變得更小，能夠適應(yīng)環(huán)境的需要。此外，事業(yè)部制實(shí)行決策分權(quán)，因?yàn)闄?quán)力在較低的層級(jí)聚合。與之相反，在一個(gè)涉及各個(gè)部門的問題得到解決之前，職能式結(jié)構(gòu)總是將決策壓向高層。

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總裁職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部制組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢(shì)1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制常常大型跨國(guó)公司相聯(lián)系，他們都劃分為一些較小的、自主經(jīng)營(yíng)的組織，以便于實(shí)現(xiàn)更佳的控制與協(xié)調(diào)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在它能適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境中的高速變化，并具有高度的產(chǎn)品前瞻性。應(yīng)用事業(yè)部制的一個(gè)不足之處是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。許多大型跨國(guó)公司都擁有大量的事業(yè)部，但事業(yè)部制在橫向協(xié)調(diào)方面也確有許多問題，甚至事業(yè)部之間也存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。二、混合結(jié)構(gòu)混合式結(jié)構(gòu)的特征可以這樣來(lái)表述：當(dāng)一家公司成長(zhǎng)為大公司，擁有多個(gè)產(chǎn)品或市場(chǎng)時(shí)，通常將會(huì)組織成為若干種自主經(jīng)營(yíng)的單位。對(duì)每種產(chǎn)品和市場(chǎng)都重要的職能被分權(quán)成為自我經(jīng)營(yíng)的單位。然而，有些職能也被集權(quán)，集中控制在總部。總部的職能是相對(duì)穩(wěn)定的，需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)和深度專門化。通過整合職能式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)的特征，公司可以兼具兩者優(yōu)點(diǎn)，避免兩者的一些缺陷?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)一般應(yīng)用于與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相同的環(huán)境背景下。混合式結(jié)構(gòu)趨向于在不確定的環(huán)境中應(yīng)用，因?yàn)楫a(chǎn)品事業(yè)部是為了創(chuàng)新和外部有效性而設(shè)立的。技術(shù)可能是例行或非例行的，產(chǎn)品群內(nèi)存在跨部門的相互依存，公司規(guī)模巨大，以提供足夠的資源滿足產(chǎn)品部門重復(fù)的資源需求。公司的目標(biāo)是顧客滿意和創(chuàng)新，還有與職能部門相關(guān)的效率。混合式組織結(jié)構(gòu)資源與戰(zhàn)略副總裁技術(shù)副總裁生產(chǎn)副總裁市場(chǎng)副總裁人力資源副總裁總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C

混合式組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤(rùn)中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢(shì)l、使組織在事業(yè)部?jī)?nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢(shì)1、存在過多管理費(fèi)用的可能性2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突混合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)混合式組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率。因此，組織可以兩全其美。這類結(jié)構(gòu)也實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品事業(yè)部和組織目標(biāo)的一致。產(chǎn)品的組合實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部?jī)?nèi)部的有效協(xié)調(diào)，而集中的職能部門實(shí)現(xiàn)了跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)的一個(gè)顯著劣勢(shì)是管理費(fèi)用可能過大。隨之決策變得越來(lái)越集中，產(chǎn)品事業(yè)部失去了對(duì)市場(chǎng)變化迅速作出反應(yīng)的能力。與混合式結(jié)構(gòu)相關(guān)的另一個(gè)缺點(diǎn)是公司和事業(yè)部人員之間的沖突。一般地，總部的職能部門對(duì)事業(yè)部的活動(dòng)沒有職權(quán)。事業(yè)部經(jīng)理與總部的管理者可能會(huì)相互抱怨，總部的經(jīng)理們通常不能理解各個(gè)事業(yè)部全力以赴滿足不同的市場(chǎng)這個(gè)的獨(dú)特要求?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)通常比職能式或單純的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)更受偏好，這種結(jié)構(gòu)克服了后兩者的一些劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了它們的一些優(yōu)勢(shì)

三、矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用矩陣式結(jié)構(gòu)。比如，當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線都能夠快速作出變化時(shí)，就可以應(yīng)用矩陣式結(jié)構(gòu)。當(dāng)其他的組織結(jié)構(gòu)形式均不能很好地整合橫向的聯(lián)系機(jī)制時(shí)，矩陣式結(jié)構(gòu)常常是解決問題的答案。矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)（橫向和縱向）的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。矩陣式結(jié)構(gòu)和運(yùn)用專職整合員或產(chǎn)品經(jīng)理很相似，區(qū)別在于在矩陣式結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品經(jīng)理（橫向）被賦予和職能經(jīng)理（縱向）相同的正式的權(quán)力。矩陣制組織結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理

設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁市場(chǎng)副總裁財(cái)務(wù)總管產(chǎn)品經(jīng)理A

產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C總裁矩陣式結(jié)構(gòu)的應(yīng)用有研究表明，所有類型的組織都經(jīng)歷過矩陣式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)曾經(jīng)被諸如IBM、Ford汽車等大型公司成功運(yùn)用過，這些公司對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)以適應(yīng)他們獨(dú)特的目標(biāo)和文化。在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中，要求組織具有靈活性相適應(yīng)性，此時(shí)矩陣式結(jié)構(gòu)是非常有效的。然而，矩陣式結(jié)構(gòu)并不能解決組織結(jié)構(gòu)的所有問題。因?yàn)闄?quán)力結(jié)構(gòu)的一方常常占據(jù)支配地位。認(rèn)識(shí)到這種趨勢(shì)，將衍生出矩陣式結(jié)構(gòu)的兩種演化形式——職能式矩陣和項(xiàng)目式矩陣。在職能式矩陣中，職能主管擁有主要權(quán)力，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理僅僅協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動(dòng)。與之相反，在項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)有主要責(zé)任，職能經(jīng)理僅僅為項(xiàng)目安排技術(shù)人員并在需要時(shí)提供專業(yè)技術(shù)咨詢。

四、網(wǎng)絡(luò)組織20世紀(jì)90年代，一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有