第五章跨國公司的組織管理課件

1第五章跨國公司的組織(zǔzhī)管理

最好的跨國戰(zhàn)略并不能保證(bǎozhèng)成功，跨國經營戰(zhàn)略的實施要求管理者建立適當類型的組織。

—JohnB.Cullen

華盛頓州立大學管理學教授第一頁，共六十五頁。2本章(běnzhānɡ)內容課本上本章內容編寫混亂且有遺漏，因此教學內容做出如下(rúxià)調整。第一節(jié)跨國公司的組織結構概念與形式第二節(jié)跨國公司組織結構設計第三節(jié)跨國公司的控制與協(xié)調體制第二頁，共六十五頁。本章(běnzhānɡ)思考題什么是跨國公司(kuàɡuóɡōnɡsī)組織結構？跨國公司有哪些可能的組織結構形式？國際業(yè)務部有何優(yōu)缺點？為什么企業(yè)跨國化初期常采用國際業(yè)務部結構？全球職能組織結構有何優(yōu)缺點？全球地區(qū)組織結構適合什么特點的行業(yè)？全球事業(yè)部組織結構適合什么特點的行業(yè)？全球矩陣結構有何弊端？如何解決？一體化網絡只是指公司內部的一體化嗎？如何理解組織結構的變革性？全球地區(qū)組織結構如何實現(xiàn)一體化？對于本章你還有哪些疑問？第三頁，共六十五頁。4組織結構(jiégòu)的承襲性跨國公司的組織結構形式一般是國內組織機構形式的延伸，是其執(zhí)行跨國經營戰(zhàn)略的保證。但是由于海外的經營環(huán)境如政治、經濟、文化(wénhuà)等因素可能不同于國內，其組織結構視其海外經營的比重大小而作出相應調整。第四頁，共六十五頁。5第一節(jié)跨國公司的組織(zǔzhī)結構概念與形式一、跨國公司組織結構的概念〔一〕含義為了(wèile)實現(xiàn)跨國經營目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式?！捕辰M成1.部門、崗位、及個人關系2.決策和控制體系第五頁，共六十五頁。6〔三〕跨國公司組織(zǔzhī)結構的復雜性跨國公司組織結構(jiégòu)是其在內外部環(huán)境作用下為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略而做出的安排，表達了跨國公司集權與分權的兩難困境。1.地方適應的壓力－－分權2.全球效率的壓力－－集權第六頁，共六十五頁。7二、跨國公司組織結構(jiégòu)形式跨國公司在世界各地進行跨國經營，一般有一下幾種組織結構形式：國際(guójì)業(yè)務部全球職能結構全球地區(qū)結構全球產品結構全球混合式全球矩陣結構一體化網絡結構第七頁，共六十五頁。8〔一〕國際(guójì)業(yè)務部哈佛調查(diàochá)顯示，所有國際化進軍的公司中有60%首先采用這一結構。國外子公司先是銷售國內各部門產品，條件成熟時將A國和B國建廠，復制國內組織結構。國內產品部1總部國內產品部2國內產品部3國內產品部4A國子公司B國子公司C國子公司國際業(yè)務部第八頁，共六十五頁。91.適用(shìyòng)條件出口(chūkǒu)規(guī)模小,產品品種少；市場集中。第九頁，共六十五頁。102.優(yōu)點(yōudiǎn)集中、加強國際業(yè)務的管理；實現(xiàn)(shíxiàn)業(yè)務與國際市場接軌；有利于培養(yǎng)國際型經營管理人才第十頁，共六十五頁。113.缺點(quēdiǎn)〔問題〕內外業(yè)務部門溝通不暢；內外利益沖突〔銷售額與利潤之爭〕；限制管理才能發(fā)揮；當產品種類較多或公司(ɡōnɡsī)在許多國家區(qū)位開展業(yè)務時國際分部結構將出現(xiàn)人才與能力缺陷。第十一頁，共六十五頁。122006年銷售額超過229億美元的雅培公司〔AbbottLaboratories〕是世界上最大的保健公司之一。早在1960年代(niándài)，該公司就分有三個部門——藥品、醫(yī)療用品和營養(yǎng)品。每個部門都是一個利潤中心，且相對自治、獨立，有著自己的研究與開發(fā)、生產和銷售職能。到60年代(niándài)后期，雅培在海外的銷售額迅速上升，因此公司設立了一個按地區(qū)而非產品系列劃分職能的國際分部，來處理一切非美國外鄉(xiāng)的經營事項。

管理(guǎnlǐ)聚焦-雅培研究所的國際分部第十二頁，共六十五頁。后來，一項新的業(yè)務(yèwù)－－診療業(yè)務(yèwù)產生了，新的部門與另外四個部門并行，但組織結構卻不同。雅培的診療業(yè)務(yèwù)始于70年代，如今已是全球盈利額達24億美元的佼佼者。它組建在全球根底上，通過自己的員工在海外經營，而不是通過國際部。雅培用兩種不同的方法來處理全球銷售——通過國際分部和通過全球產品分部(診療業(yè)務(yèwù)組織)。第十三頁，共六十五頁。14這時公司經歷了一場組織國際化經營的最正確(zhèngquè)方案討論。這一討論始于雅培內部環(huán)境的兩大改變，這兩大改變把雅培拉向兩條不同的道路。其中之一就是在保健業(yè)中轉向開展全球產品。為了盡快收回開發(fā)新產品的本錢〔有時一種新藥本錢高達1億美元)，藥品公司試圖在全世界盡可能快地介紹新產品。雅培發(fā)現(xiàn)先在美國市場上開發(fā)新產品，然后進行改進，讓它們適合海外消費者是一個緩慢和昂貴的過程。于是，雅培在所有四項業(yè)務中都試著生產全球產品，然后把那些產品同時推向全世界。這一變化要求雅培所有四種業(yè)務均設立全球產品分部。只有全球產品分部才能緊密控制住雅培新產品的開發(fā)和必要的產品上市策略。第十四頁，共六十五頁。15另一變化是美國和其他地區(qū)的大型醫(yī)療組織有了更強的購置力。各大醫(yī)院和促進組織正在一系列產品線上協(xié)調它們的采購。這些大主顧們希望雅培有一個單一的聯(lián)系點。雅培也認識到與這些關鍵的主顧們開展更為(ɡènɡwéi)牢固的關系非常重要。最好的方法是在雅培有業(yè)務的各個國家中建立一個營銷組織以負責銷售雅培四個產品分部的產品。在1994年，雅培國際分部在其有經營業(yè)務的每個國家中也采用了這種方法。

第十五頁，共六十五頁。第十六頁，共六十五頁。17〔二〕全球職能組織(zǔzhī)結構總經理生產副總銷售副總財務副總母公司職能部門A國子公司B國子公司第十七頁，共六十五頁。181.適用(shìyòng)條件產品系列(xìliè)比較簡單；市場經濟環(huán)境比較穩(wěn)定。第十八頁，共六十五頁。192.優(yōu)點(yōudiǎn)專業(yè)化的效率；集中控制；內部(nèibù)沖突少。第十九頁，共六十五頁。203.缺點(quēdiǎn)部門獨立，不利于溝通(gōutōng)；協(xié)調效率低，地區(qū)響應慢；不利于跨國業(yè)績的考核。第二十頁，共六十五頁。21〔三〕全球(quánqiú)地區(qū)組織結構美國分部CEO歐洲分部亞太分部南美分部英國西歐北歐南歐第二十一頁，共六十五頁。221.適用(shìyòng)條件產品品種數量不多，區(qū)域差異較大，適應壓力大；貿易壁壘較高，當地生產，當地銷售；區(qū)域分布廣泛(guǎngfàn)，較為分散。第二十二頁，共六十五頁。232.優(yōu)點(yōudiǎn)地區(qū)(dìqū)調適快第二十三頁，共六十五頁。243.缺點(quēdiǎn)組織被分隔成一個個互不相干的高度(gāodù)自治的實體，核心能力不易轉移；不易實現(xiàn)經驗曲線經濟。第二十四頁，共六十五頁。25〔四〕全球產品〔事業(yè)部〕組織(zǔzhī)結構公司總部產品部1B國子公司產品部3產品部2C國子公司職能部門A國子公司第二十五頁，共六十五頁。261.適用(shìyòng)條件產品存在(cúnzài)全球性市場；產品品種較多；每種產品標準化程度較高，可大規(guī)模生產；東道國進口壁壘低，運輸本錢較低。第二十六頁，共六十五頁。272.優(yōu)點(yōudiǎn)強調產品和技術。新產品推廣、核心(héxīn)能力轉移；國內外協(xié)調；規(guī)模經濟創(chuàng)造價格競爭力。第二十七頁，共六十五頁。283.缺點(quēdiǎn)地區(qū)經理(jīnglǐ)，發(fā)言權受到限制，導致地區(qū)敏感性缺乏；第二十八頁，共六十五頁。291．90年代初重組之前，公司具有怎樣的結構?這種組織(zǔzhī)結構有何優(yōu)缺點?2．到90年代，組織和競爭環(huán)境之間是否相互匹配?如果不匹配的話，為什么?3．聯(lián)合利華在90年代采用了何種戰(zhàn)略和組織結構?這種組織和戰(zhàn)略轉變的優(yōu)勢是什么?案例(ànlì)討論第二十九頁，共六十五頁。30案例(ànlì)：聯(lián)合利華的組織變革聯(lián)合利華是一家歷史悠久的多國公司，由英國Lever兄弟公司與荷蘭MargarineUnie公司于1929年合并成立，在全球范圍內經營洗滌劑和食品業(yè)務。幾十年來，聯(lián)合利華對其洗滌劑產品一直放手經營。每一個主要的國家市場都設有子部門，并全面自治，進行一系列價值(jiàzhí)創(chuàng)造活動，包括生產、營銷和研究開發(fā)。到20世紀80年代中期，公司僅在歐洲就有17個自治的國家分支機構。到了20世紀90年代，聯(lián)合利華開始改變其洗滌劑的經營方法，從一家寬松的邦聯(lián)體轉變?yōu)榉钚腥驊?zhàn)略的管理嚴謹的企業(yè)。這是因為聯(lián)合利華意識到傳統(tǒng)的經營方法在競爭舞臺上已不再有效。實現(xiàn)實質性的本錢節(jié)約，進行創(chuàng)新并對市場變化趨勢迅速作出反響已變得至關重要。第三十頁，共六十五頁。3180年代聯(lián)合利華的主要競爭對手寶潔公司不斷通過新產品占領市場，使聯(lián)合利華的問題顯得尤為突出。聯(lián)合利華要“說服〞17個歐洲分部生產新產品需花4年～5年時間。此外，由于在每一國度的分支機構中都要重復添置生產設備，聯(lián)合利華的本錢構成很高，也無法取得同寶潔一樣(yīyàng)的規(guī)模經濟。聯(lián)合利華的高本錢使其無法采用有競爭力的定價。為了改變這種狀況，聯(lián)合利華建立產品部門來協(xié)調各地區(qū)的經營。如今，17個歐洲子公司都直接向歐洲利華(LeverEurope)匯報，這一新舉措的背后有一個協(xié)議：17個子公司放棄以往市場的自治權，以換得有助于開展和實施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的時機。第三十一頁，共六十五頁。32第三十二頁，共六十五頁。33〔五〕全球(quánqiú)混合式結構在現(xiàn)時當中，許多公司并不是純粹的職能式、事業(yè)部式地區(qū)式結構。一個組織(zǔzhī)的結構可能會同時強調產品和職能，或產品和區(qū)域。將兩種特征結合在一起的結構稱作混合式結構。CEO產品部A產品部B產品部C國際部甲國子公司乙國子公司產品(chǎnpǐn)和國際部結合的混合結構第三十三頁，共六十五頁。34產品(chǎnpǐn)和地區(qū)結合的混合結構CEO產品部A產品部B產品部C歐洲分部甲國子公司乙國子公司第三十四頁，共六十五頁。35并購(bìnɡɡòu)產生的混合結構總經理地區(qū)A副總產品1副總產品2副總子公司1子公司2a國子公司國內子公司b國子公司第三十五頁，共六十五頁。361.適用(shìyòng)條件公司規(guī)模較大，多元化開展(kāizhǎn)，或兩家結構特征不同的公司在并購初期。第三十六頁，共六十五頁。372.優(yōu)點(yōudiǎn)實現(xiàn)不同的結構優(yōu)勢；有利于對特殊的產品、地區(qū)或子公司加強(jiāqiáng)管理。第三十七頁，共六十五頁。383.缺點(quēdiǎn)管理費用過多(ɡuòduō)；不同部門業(yè)務之間的沖突。第三十八頁，共六十五頁。39〔六〕全球(quánqiú)矩陣式結構矩陣組織結構是Davis與Lawrence〔?Matrix?，1977〕提出的，用來解決不確定(quèdìng)的情況下組織職能和工程之間的平衡?，F(xiàn)代國際環(huán)境中，這種組織形式被用來解決跨國公司所面臨的全球一體化與地方響應之間的矛盾?？偛繀^(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3產品分部A產品分部B產品分部C子公司A1子公司B2子公司C3這里的管理人員既屬于分部B業(yè)屬于分部2第三十九頁，共六十五頁。401.〔理論上的〕優(yōu)點：有利于保持集中效率、地方響應能力和建立運用技能競爭力；集思廣益；權力轉移塑造的機動性。2.〔實際上的〕缺點：分歧與爭執(zhí)，反響緩慢、充滿(chōngmǎn)爭吵、費用昂貴。結果：采用這一結構的公司的經歷通常是不愉快的。案例：道氏化學公司〔DowChemical〕、花旗銀行〔Citibank〕〔花旗銀行當時的總裁WalterWriston甚至給Davis與Lawrenced的書?Matrix?寫了序言〕。第四十頁，共六十五頁。41討論題：1.說出變革后道氏公司結構變化。2.道氏公司“邪惡〞矩陣結構如何解決傳統(tǒng)矩陣的缺陷？化學(huàxué)品行業(yè)是全球性的。這一領域中有六個主要的玩家在世界范圍內齊頭并進地比賽著。它們是道氏化學(huàxué)公司、美國杜邦公司、英國ICI和德國的三巨頭——BASF、赫希斯特和拜耳。20世紀70年代，各國間化學(huàxué)產品自由流通的障礙已大局部消失。又加上多數批量生產的化學(huàxué)品的性質和80年代初的嚴重經濟衰退，一場劇烈持久的價格戰(zhàn)開始了。在這種情況下，只有本錢最低的陶氏化學(huàxué)品公司在此劇烈的競爭中笑到最后。[管理聚焦(jùjiāo)]道氏化學公司的矩陣結構第四十一頁，共六十五頁。42道氏公司的管理人員堅持把局部(júbù)功績歸于邪惡的“矩陣〞組織。道氏公司的矩陣結構由三個互動元素組成：職能(如研究與開發(fā)、生產、營銷)、業(yè)務(如乙烯、塑料、藥品)和地區(qū)(如西班牙、法國、巴西)。經理的工作頭銜包含所有三個要素，如西班牙塑料營銷部經理。多數經理至少要向兩個上司匯報。因此，這個駐西班牙的塑料營銷部門經理既要向全球塑料業(yè)務的老總匯報，又要向負責西班牙事務的上級匯報。該矩陣的目的在于使道氏公司既能對地區(qū)市場需求作出反響，又能對共同目標作出反響。這樣，塑料業(yè)務部負責使道氏公司的全球塑料生產本錢最小化，而西班牙分部負責決策在西班牙市場上銷售塑料制品的最正確方案。第四十二頁，共六十五頁。43道氏公司剛推出這一結構時，成績并不喜人。多條匯報渠道導致混亂與沖突。一大批主管形成了笨拙的官僚機構。相互重疊的職責造成權力之爭和無人負責(fùzé)。地區(qū)經理與監(jiān)管業(yè)務的經理無法在建哪個工廠以及把它建在哪里的問題上達成一致。簡而言之，該結構不起作用。然而，道氏公司并沒舍棄該矩陣結構，相反，它決定把該結構改建得靈活些。道氏公司保存其矩陣結構的決定是由其進軍藥品業(yè)而引發(fā)的。公司意識到藥品業(yè)務與大宗化學品業(yè)務有很大的不同。批量化學品生產的巨大收益來自生產的規(guī)模經濟。這需要在關鍵區(qū)位建大型工廠以效勞于地區(qū)或全球市場。而藥品業(yè)中對于藥物的規(guī)定和營銷要求在各國之間的差異很大。滿足地區(qū)需求遠比通過規(guī)模經濟降低生產本錢重要得多。高度的地區(qū)敏感性是不可或缺的。道氏公司意識到如果藥品業(yè)務用與主流化學品相同的優(yōu)先次序來管理的話，那它就永遠不會有大的開展。第四十三頁，共六十五頁。44第四十四頁，共六十五頁。45分散的、專業(yè)化的資源(zīyuán)和能力在相互依賴的單位中，要素(yàosù)、產品、資源、人力和信息的大量流動共同決定環(huán)境之中協(xié)調和合作的復雜過程(神經元，如內部市場(shìchǎng)、權責的再分配等〕〔七〕模糊矩陣：一體化網絡第四十五頁，共六十五頁。46第二節(jié)跨國公司(kuàɡuóɡōnɡsī)組織結構設計一、跨國公司組織設計的原那么〔一〕一般原那么組織結構(jiégòu)的目標管理范圍與管理層次各管理層的權力和責任〔二〕特優(yōu)原那么要符合技術及產品的要求以符合職能及專業(yè)的要求要符合地區(qū)和環(huán)境的要求第四十六頁，共六十五頁。二、影響跨國公司(kuàɡuóɡōnɡsī)組織結構設計的因素跨國經營戰(zhàn)略跨國經營經營的程度國外所售產品屬性和多樣性國外市場規(guī)模和重要性人力資源的能力企業(yè)決策者的跨國經營素質在其他國家設立和管理下屬單位的經濟與政治(zhèngzhì)風險子公司的能力和資源第四十七頁，共六十五頁。48三、演變(yǎnbiàn)過程銷售部出口部全球產品國際部全球地區(qū)全球職能全球矩陣全球混合全球一體化（網絡組織結構）〔一〕跨國公司組織結構(jiégòu)演變可能第四十八頁，共六十五頁。49〔二〕國際(guójì)結構階段模型國外銷售額占總銷售額的百分比國外產品多樣化國際分部世界地區(qū)分部全球矩陣世界產品分部可選擇的發(fā)展道路第四十九頁，共六十五頁?？鐕偁?jìngzhēng)戰(zhàn)略與跨國組織結構〔簡單式〕競爭戰(zhàn)略多國國際全球跨國含義在不同的國家采用不同的營銷策略、提供不同的產品向缺乏競爭者的國外市場轉讓有價值的技能和產品向全世界銷售標準化的產品信息、技術、資金、人力等資源在公司體系內相互流動能力資源分散核心競爭力集中；其他分散某些集中集中與分散相結合經營方式合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。如跨國汽車企業(yè)在中國出口、獨資、技術授權、合同安排。如蘋果公司出口、獨資，如日本電子企業(yè)聯(lián)盟、獨資如寶潔，歐寶技術在通用內轉移。組織結構全球地區(qū)出口部、國際業(yè)務部全球產品全球矩陣、全球一體化網絡第五十頁，共六十五頁。51第三節(jié)跨國公司(kuàɡuóɡōnɡsī)的控制與協(xié)調體制一、協(xié)調控制的必要性二、組織結構的設計與組織協(xié)調控制三、企業(yè)決策的集中與分散四、對國外子公司的管理與控制(kòngzhì)五、跨國公司組織管理控制的根本步驟第五十一頁，共六十五頁。52一、管理控制的必要性調節(jié)母公司與子公司之間的利益沖突調節(jié)各子公司或各分部門之間的利益沖突防止機構的重復設置鏈接：影響企業(yè)跨國經營的四種邊界垂直邊界〔組織的層級〕——通過等級層次、頭銜、身份和地位把組織成員分隔開來；水平邊界〔內部壁壘〕——通過職能(zhínéng)、業(yè)務單元、生產群體或部門把組織成員分隔開來；外部邊界〔外部壁壘〕——把企業(yè)同自己的供給商、客戶、社區(qū)以及其他支持者分隔開來；地理邊界〔文化壁壘〕具有其他三類邊界的特點，但是卻可以跨越時空、跨越不同的文化而存在。第五十二頁，共六十五頁。534.跨國公司實行管理控制的目的糾正偏差；消除各種組織(zǔzhī)邊界，維持公司的穩(wěn)定、有序和高效開展；保證管理人員的素質。第五十三頁，共六十五頁。54二、組織(zǔzhī)結構的設計與組織(zǔzhī)管理控制〔一〕組織控制與協(xié)調的影響因素：正確的定位(dìngwèi)〔把握開展階段〕管理者能力適應業(yè)務性質及產品戰(zhàn)略與企業(yè)管理哲學與經營特色相一致使公司各層組織具有一定的應變能力具有市場調研及信息處理的能力各級人員的數量、素質及人才開發(fā)應與組織結構相配套第五十四頁，共六十五頁。55〔二〕組織(zǔzhī)管理控制個人控制：與下屬直接接觸，監(jiān)督其活動。決策控制：決策權層次；行政組織控制：建立規(guī)那么和章程來指引子公司〔單位〕的行動。如預算安排和資金使用規(guī)那么。－－官僚控制成果控制：生產率、增長率、市場份額、贏利能力，另外(lìnɡwài)通過獎賞和鼓勵機制對其加強。－－產出控制文化控制：企業(yè)準那么和價值觀。第五十五頁，共六十五頁。56〔三〕跨國公司的協(xié)調(xiétiáo)體系日常文書：電子或書面形式的備忘錄或報告；直接交流：電視、會議；聯(lián)絡官角色：專職的、非專職的〔子公司或部門領導兼任〕；任務組：為解決某個難題而建立的臨時小組，如麥當勞的選址小組；團隊：永久單位。如德克薩斯儀器公司利用稱為NOMADS德永久特殊團隊在世界各地建立芯片制造(zhìzào)工廠。第五十六頁，共六十五頁。57三、企業(yè)(qǐyè)決策的集中與分散〔一〕與集中或分散決策有關的因素：公司的歷史、規(guī)模(guīmó)及管理哲學經營效率的要求業(yè)務環(huán)境的差異程度業(yè)務種類各層面人員的數量和素質第五十七頁，共六十五頁