項目管理知識體系框架結構圖實用文檔

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暢享網(wǎng)2002/1/1020:29:57本文關鍵字：項目管理知識體系項目管理知識體系由九大塊內容組成：

1.項目范圍管理：保證項目的完成，并僅完成全部要求的工作。而保證不會偏離項目，造成資源浪費的過程。立項：證實項目開始范圍計劃編程：制定一個范圍說明，作為將來項目決策的基礎范圍定義：將項目可交付成果分為幾個小的，更易管理的部分范圍核實：項目范圍的正式接納范圍變更控制:控制項目范圍的變化幫助理解項目管理內在的整體特性，為了強調整體的重要性，本課程介紹了項目管理的各要素過程及其相互作用，并提供了項目管理的許多連接過程的介紹，介紹用于理解這些過程，包括以下幾個部分：項目過程過程組過程相互作用用戶化過程相互作用

2.項目時間管理確保項目按時完成的過程：流程定義：確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的諸項具體流程.流程排序：確定各流程間的依賴關系，并形成文件。工作時間估計：估計每一項工作所需要的時間段。制定進度計劃：分析工作順序，工作工期和資源需求,編制項目進度計劃。進度控制：控制項目進度計劃的變化。

3.項目成本管理項目成本管理包括確保在批準的預算內完成項目所需要的諸過程，以下是成本管理主要過程的概況：資源規(guī)劃：確定為完成項目各項工作，需要何種資源（人,設備，材料）以及每種資源的概況。費用估算:編制一個為完成項目各環(huán)節(jié)所需要的資源費用的近似估算。費用預算:將總費用估算分配到各單項工作上。費用控制：控制項目預算的變更.

4。項目風險管理項目風險管理包括對項目風險的識別、分析和應對過程。它包括對正面事件效果的最大化及對負面事件影響的最小化：風險識別:確定哪些風險可能對項目造成影響并且編制每一風險的特性文件.風險量化：通過對風險及風險的相互作用的評估來評價項目結果的可能性。風險應對措施的開發(fā)：確定擴大機會的步驟及對威脅的應對措施.風險應對控制：對項目過程中風險變化的回應。

5。項目溝通管理項目溝通管理包括保證及時、適當?shù)禺a生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需的過程。它是人、意見和信息之間的關鍵紐帶，是成功所必須的.參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”方式傳達和接收信息的準備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目.以下為主要過程的概述信息計劃確定項目受益人的信息和溝通需求：什么人需要什么信息，他們什么時候需要，以及如何將信息提供給他們.信息發(fā)布:即時將所需的信息提供給項目收益人。執(zhí)行情況匯報：收集并發(fā)布執(zhí)行情況信息，包括現(xiàn)狀匯報，進度測量和預測。行政收尾：產生,收集和發(fā)布階段定型或項目完成的信息.

6。項目質量管理項目質量管理包括保證項目滿足其需求所需要的過程。它包括“確定質量方針、目標和職責并在質量體系中通過諸如質量計劃、質量控制、質量保證和質量改進使其實施的全面管理職能的所有活動”。以下是質量管理過程的概覽：質量計劃確定哪些質量標準與項目相關并決定如何滿足它們。質量保證：定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提供項目滿足相關質量標準的信心。質量控制:監(jiān)控具體項目結果以確定是否遵照相關的質量標準，確定消除導致不滿意執(zhí)行情況原因的方法.

7.項目人力資源管理項目人力資源管理包括需要最有效地利用涉及項目人員的過程。它包括所有項目受益者，發(fā)起人、客戶、個體貢獻者和其它方組織的計劃確定，編制和分配項目任務，職權和報告關系.人員招聘：獲得需要分配到并工作于項目上的人力資源。隊伍開發(fā)：為加強項目執(zhí)行開發(fā)個人或團體技能。同時會涉及:綜合管理技能中討論的領導,溝通，協(xié)商等.委派,激勵，培訓,監(jiān)控，指導及其它有關針對個人的事宜。隊伍建設，矛盾處理及其它有關針對團體的事宜.執(zhí)行情況評價,招募,保持，勞動關系，保健和安全規(guī)則及其它與人力資源職能管理有關的事宜.

8。項目采購管理項目采購管理包括需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務的過程。概述主要過程為:采購計劃決定何時采購何物。招標計劃編制產品需求和鑒定潛在的來源。招標：依據(jù)情況獲得報價，投標，或建議書。選擇來源:選擇潛在的賣方。合同管理：管理與賣方的關系.

9。項目綜合管理項目綜合管理包括那些確保項目各要素相互協(xié)調所需要的過程,它牽涉到在競爭目標和方案選擇中做出平衡，以滿足或超出項目利害關系者的需求和期望。本課程敘述的焦點集中在用于項目管理各過程相互作用的過程、工具和技術.例如：當成本估計被用于某一計劃中，或者與成員變化相關的風險要求被識別時，項目綜合管理就開始派上用場了。為了項目的成功，綜合管理也必須發(fā)生在許多其它領域。1項目管理體系的組成項目管理體系是指構成項目管理功能的各要素的集合，項目管理體系可以從多個視角和多個角度來劃分其內容，比如項目管理系統(tǒng)包含七個部分,人的因素、文化、方法、組織、控制、計劃、信息等.但是從應用層面，站在企業(yè)管理者的角度來看，筆者認為，一個較為完整的項目管理體系要包含以下5個方面的內容：1、項目管理的體制:即定義出從高層到執(zhí)行層，從一線的項目執(zhí)行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，在項目管理活動中的任務和職能。2、項目管理的規(guī)范：即立項和啟動、項目計劃、項目執(zhí)行與監(jiān)控、項目評估的流程、制度、規(guī)定等等.3、項目考核與績效考核的關系:考核范圍、考核形式、考核結果運用.4、項目管理平臺建設：目的和作用.5、項目管理改進路線：近期目標和長遠目標.唯有定義清楚這五部分的內容，項目管理體系才不會只是浮在紙面上，才有“落地”實現(xiàn)的可能。

2項目管理體制2。1什么是體制？體制這個詞匯，主要用于國家機關和事業(yè)單位，特指國家機關，企事業(yè)單位的機構設置，隸屬關系和權利劃分等方面的具體體系和組織制度的總稱。如經(jīng)濟體制則是指具體的組織，管理和調節(jié)國民經(jīng)濟運行的制度，方式，方法的總稱.將這個詞套用在項目管理體系中，反映了項目管理組織的角色劃分以及相應的職責和職能。從上至下,管理項目的基本方式和方法。具體來說，項目管理體制應該能體現(xiàn)項目管理的方針政策、人員的組織及其職責、人員培養(yǎng)機制等。企業(yè)一般會有一份文件來說明其項目管理體制，是企業(yè)實行項目管理的總則,這份文件可能叫《項目管理辦法》,《項目管理方針政策》等等。2。2不同的項目管理體制體制的核心是組織形式，項目管理組織,正如已經(jīng)被總結出的三種項目組織：職能式、矩陣式、和項目式，筆者曾經(jīng)在多家企業(yè)工作過,經(jīng)歷了這三種全部不同的體制，深有體會.1、

職能式:所謂職能式在我看來，就是沒有明確的項目經(jīng)理。所有的工作,無論是項目的,還是非項目的工作，都在一個部門完成.如果有項目,部門經(jīng)理、甚至更高級的領導才真正對項目負責。但是由于他們不會只負責一個項目，所以實際上項目管理是很弱的。我曾在一家企業(yè)應聘PMO總監(jiān)，老板的目的是希望變革項目管理的體制。因為很有意思,這家企業(yè)規(guī)模雖然不大，項目管理卻處于“自治"的模式，每個業(yè)務部門的項目流程、人員組成方式、考核方式均不同。名義上有項目經(jīng)理，但是實際上這些項目經(jīng)理根本就管不了什么事,一切都是“部門主任”說了算，而公司層面并沒有專職的項目管理人員，說是老板在管，而老板管從某種程度上來說就等于無人管。項目做得是亂七八糟，所以老板受不了了。

不過，職能式最大的好處就是員工歸屬感強，因為有沒有項目,項目做得好不好,似乎都不影響員工的收益和地位。2、

矩陣式：有的企業(yè)，專業(yè)分工很細致，一個部門負責一個項目全生命周期中某一階段的工作.項目必得經(jīng)過多個部門的傳遞才能完成。比如一個信息化產品和服務項目，從合同簽訂開始到實施結束，要經(jīng)過咨詢調研、軟件設計、軟件開發(fā)、質量測試、現(xiàn)場實施等部門。這是個組織架構稍顯“極端"的企業(yè),但現(xiàn)在很多企業(yè)里，項目工作都需要跨部門合作完成，因此，其項目管理組織大多是矩陣式的,只是根據(jù)項目經(jīng)理的權限，會產生強、弱、平衡矩陣而已.矩陣式管理的標志是“項目成員有來自部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的兩個領導”。相比職能式,有了很明確的項目經(jīng)理和項目團隊。但凡事有利有弊，矩陣式憑空增添了很多協(xié)調性的工作,搞不好真是會焦頭爛額。前面說過,有的企業(yè)，一個部門負責一個項目全生命周期中某一階段的工作.筆者就曾在這樣的一家企業(yè)組建項目管理部,將項目經(jīng)理全部集中到這個部門，并且擁有了對所有項目的考核權,建立起典型的強矩陣項目管理組織。確實加強和改善了項目管理，但同時，項目管理和部門管理之間的矛盾和沖突也凸顯了起來。無數(shù)的問題和事務被堆積到項目管理部，比如：項目和部門工作孰輕孰重？員工應該由誰來考核？如何區(qū)分項目和非項目工作?3、項目式：書本上有很多介紹，但很少見到實例，我所經(jīng)歷過的一家咨詢公司應該算是吧？咨詢公司都是由能力較強的顧問組成，顧問不坐班，底薪很低,老板將咨詢顧問都放在所謂的“資源池”中，平時管理很松散.有項目來了，先確定項目經(jīng)理，然后項目經(jīng)理到“資源池”中挑選團隊成員。項目經(jīng)理的頂頭上司就是老板，公司純以項目形式運作,沒有項目，再牛的咨詢顧問也拿不到多少錢。項目的成本得到了控制，也確實比起前兩種管理組織運轉高效很多?？墒?，這樣一來，又有新的問題產生,員工的歸屬感很差,人員流動率超高。筆者認為，無論哪種項目管理體制，只要能與企業(yè)當前的運營體制相輔相成，保證項目的成功，就是好的體制.項目管理的規(guī)范，可以用一句話來總結，就是一套規(guī)矩，執(zhí)行項目和管理項目必須要遵守的規(guī)則。3。1制定項目管理規(guī)范的要點項目管理的規(guī)范可以說是多種多樣，每家企業(yè)都有自己的一套規(guī)章和制度，但作為項目管理的規(guī)范，無論哪種體制框架下，項目的“頭、尾、中間的執(zhí)行和變更”都應當是制定項目管理規(guī)范的要點。3.2立項和啟動要上項目，必然要動用資源，批準了一個項目就如同批準了一項投資。從公司治理機制和企業(yè)財務管理的角度來說，投資都是需要經(jīng)過論證、審批的，不同的投資規(guī)模需要不同權限的管理者的批準。這就是立項的本質。不夸張得說，在建立項目管理體系中，有許許多多的管理思想和要求，都會在立項過程中集中體現(xiàn)出來。所以,制定一項立項規(guī)范是非常重要的，同時，也可能是非常復雜的。既然是“投資"，就會有很多種投資法，期望的回報也各不相同。反映到項目管理中，就會將項目分成很多類型，有按照層級劃分的，如公司級項目、部門級項目等;有按照產品劃分的，如生產管理、質量管理、財務管理等;有按照特性來分的，如預研、開發(fā)、實施等等。這些都應當在立項規(guī)范中定義出來.此外,對任何一個申請立項的項目進行可行性分析是必不可少的，筆者認為最重要的是對項目的風險分析和項目經(jīng)濟效益測算。很多企業(yè)不重視立項和啟動過程，立項時馬馬虎虎，不界定清楚項目范圍，對項目的投資回報也稀里糊涂。卻指望在后面的執(zhí)行中降低成本，取得好的收益，但這種不現(xiàn)實的愿望我卻屢屢在企業(yè)高層中見到。

項目的啟動也許只是一個形式，但卻是必須的形式。一般都會有個“Kick

off

meeting”,項目的啟動規(guī)范里一定要定義出“Kick

off

meeting"怎么個開法：會前準備、參加人員、會議議題等等。不管什么樣的形式，其作用都是將項目的目標、范圍、預算、要求等等讓項目團隊，尤其是主要成員及干系人都了解，也便于提前給“各路人馬”打招呼，為將來需要配合和協(xié)調的事情打個良好的基礎。3。3變更控制我不想贅述關于項目計劃的制定，因為只要執(zhí)行了立項和啟動規(guī)范，一定會有一個比較可行的項目計劃，但是,編制項目計劃的第一條原則就是做好準備重新計劃！”,因為總會有預想不到的問題出現(xiàn),所以，指望計劃不變是不現(xiàn)實的，這也符合項目本身一次性、獨特性的特點.但是重要的是不能沒有章法得變，要遵循一個標準的變更控制程序,使得變化有序起來。如果不進行變更控制，那么，項目就不能得到及時的警告，常常會因為進度超期、預算超支而陷入泥潭，成為“爛尾”工程.但是既然變更在所難免，不可能只要有變更就執(zhí)行嚴格的變更控制程序,這個過程也是有成本的，所以，制定一個好的變更控制程序并非那么容易。有這么幾條原則，是應當掌握的：1、只有重大變更時，才執(zhí)行變更控制程序。重大變更通常用原始目標來衡量;2、變更控制的權限應當分層級，不同層級的變更由不同層次的管理者批準;3、重視變更的原因分析,記錄成文，為以后的項目作參考。3.4結項和項目后評估結項和立項一樣，是一個過程，是一個宣布項目結束的過程。很多企業(yè)中，其結項流程往往就是項目驗收流程。但事實上，結項的涵義并不是那么簡單，比如項目中止同樣也需要一個結項過程。無論項目是正常結束,還是中間停止，結項的標志和立項相對應，都是釋放資源，企業(yè)不再投入.需要對已完成的工作進行全面的總結，這就是結項的本質。結項和項目后評估是緊密相連的，可以將項目后評估放在結項中進行，也可以等到結項之后單獨進行。因為項目總結相對容易和簡單，主要是總結項目過程中遇到的問題、收獲的經(jīng)驗，以及進度、交付物、成本、團隊協(xié)作等等。而項目后評估相對復雜多了。因為對項目成功和失敗的定義并不那么容易給出.我所經(jīng)歷的這些企業(yè),有很知名規(guī)模較大的公司,也有幾十人的小公司，大多會有一個結項流程，對項目結束時項目經(jīng)理及其項目組要做的工作都會有很明確的規(guī)定。但是我卻從來未見到哪家企業(yè)有對項目成功的明確說明。但是筆者認為,這非常關鍵，對項目成功如何定義是一個導向，將引導如何去做項目和管理項目,對項目管理的策略、方法都有影響.從大量項目實踐的經(jīng)驗來看，我最推崇《項目經(jīng)理案頭手冊》中一書對項目成功的定義:“如果恰當和關鍵的人物認為這個項目是成功的,那它就是成功的?！北M管我們可以列出很多評估指標，很量化，也很科學，可是歸根到底還是關鍵的干系人說了算,在20多年的職業(yè)生涯中,經(jīng)歷了無數(shù)的項目歷練之后，我不得不承認這一點。4項目考核與績效考核的關系4。1概述在一個完善的項目管理體系中，項目考核與人力資源管理中的績效考核如何對接是必須要論述清楚的.眾所周知,企業(yè)中存在兩種活動，一是運營，一是項目，兩種不同特點的活動決定了管理模式的不同，因此才會產生項目管理這一專門的學科.項目考核與通常所說的績效考核在基本的原則上是相同的。但是考核范圍、考核方法、考核結果的運用上卻不盡相同。在一個項目管理制度相對完善的企業(yè)環(huán)境中，員工的工作一般也分成兩方面：項目工作和部門日常工作。對員工進行全面的績效考核,就必須包含來自這兩方面工作的績效信息。而這兩方面的績效信息并不是孤立的，它們是互相作用的,互相影響的。筆者曾經(jīng)在兩家企業(yè)主持績效考核的工作，同時，又負責公司的項目管理,其中有一家企業(yè)，即前面提到的“矩陣式"管理組織,始終沒能解決項目考核與績效考核的關系,項目考核方案出了6個版本之多，但是一直很難推行下去。而另一家由于處理好項目考核和績效考核的關系,得以順利推行。4.2項目考核的特點項目考核搞不好，與企業(yè)的發(fā)展階段、市場環(huán)境，項目管理水平，都有著直接的關系.很難簡單得歸罪于某個人.筆者曾在一家企業(yè)的《項目考核管理辦法》中這樣定義項目考核：“項目考核是指從公司的角度,對整個項目結束后所取得的成果進行評估、對參與項目的人員進行績效考核，以此來確定項目獎金分配及相關人力資源政策的一種管理方式。”這個定義涵蓋了這家企業(yè)項目考核的基本要素：考核時機：項目結束后；考核依據(jù)：項目成果;考核范圍：項目參與人員;考核結果運用:獎金分配。而《日?？冃Э己斯芾磙k法》中與之對應的則是：考核時機：每季度；考核依據(jù)：任務完成情況，工作態(tài)度等；考核范圍：全體員工;考核結果運用：績效工資發(fā)放。筆者認為，最關鍵的是要明確考核的用途，員工真正關心的也是這些.在上面這個例子中，員工的收入=基本工資+績效工資+項目獎金.其中，績效工資納入日?？己?，項目獎金納入項目考核。當然，一個公司的績效管理遠沒有這么簡單，需要考慮很多特殊的、復雜的情形。

5項目管理平臺5.1項目管理平臺的作用當企業(yè)的項目管理的制度和規(guī)范建立后，為了加強項目管理的執(zhí)行和控制能力，企業(yè)一般會逐步采用一些自動化的流程、工具來對已有的規(guī)范、流程和經(jīng)驗進行固化，以建立高效的項目管理體系。由于企業(yè)中幾乎所有的管理職能都會與項目管理相關，項目管理平臺是針對項目組織過程中的信息進行管理的，與企業(yè)其它已有的其他管理信息平臺應當是相互配合的。否則，建立的信息平臺工具就會是離散的，只能覆蓋到項目管理體系的某一部分，而不是全部.有很多重要的環(huán)節(jié)仍然游離在外，不受控制.5.2項目管理平臺的構成1、單項目管理從應用層面上來說，分為兩個層次,第一個層級也稱為項目層級，實現(xiàn)對單個項目的進度、范圍、時間、資源、成本、風險、文檔、問題等的管理,其中，WBS和進度計劃往往是核心，有了統(tǒng)一的管理平臺,不僅有利于提高項目管理工作的效率，還有利于收集、匯總各個項目的信息，便于進行分析.單項目管理是項目管理平臺的基礎。單項目管理的使用對象主要是項目經(jīng)理及其項目組。2、多項目管理/項目組合管理第二個層級也稱為企業(yè)級，應用對象是部門經(jīng)理以上級別的管理者或者PMO人員。涉及到多項目之間的資源協(xié)調、投資組合分析、成本監(jiān)控、項目績效管理等內容，其目的使得管理者有能力根據(jù)當前項目的整體狀況，從企業(yè)管理的角度進行統(tǒng)計、分析和預測，更好的在各個管理領域中做出決策，并將這種決策的結果，再作用于企業(yè)中的各個項目.3、系統(tǒng)管理除了前面談到的業(yè)務功能之外，項目管理平臺中的角色/權限管理、組織結構和用戶管理是最重要的功能，可以放在系統(tǒng)管理中實現(xiàn).此外，還應有一定程度的可配置性，如業(yè)務流/工作流定制、各種計劃模板等等。6項目管理改進路線企業(yè)管理的改進很難一蹴而就,需要循序漸進,項目管理不例外。一般來說，近期目標設置為單一指標，長遠目標則綜合性指標。筆者見到的企業(yè)里，最常見的近期目標是管好進度，如將進度延遲率控制在20％以內,而有的企業(yè)，進度控制得尚可，但是交付物質量不理想,近期目標就是提高產品質量.

長遠目標一般則是實現(xiàn)量化管理，全面的基于成本指標的量化管理。管理是需要成本的，建設項目管理體系的目的是通過有效的管理來降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果建設項目管理體系給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對象本身的價值，那么這樣的管理內容可能就是多余的。所以,建設項目管理體系一定要靈活運用項目管理的經(jīng)典理論,結合企業(yè)當前的發(fā)展階段，制定適宜自身的項目管理改進的目標，以此為基礎，建設項目管理的體制、規(guī)范和信息系統(tǒng)平臺,并將目標具體化為考核指標,這樣的項目管理體系才能切實提高企業(yè)的項目管理能力。項目管理體系和組織架構項目管理目標質量管理目標：確保合格工程標準，力爭遵義特色校園.工期管理目標:施工總工期60天。安全管理目標：重大安全事故率為0項,輕傷事故率低于3。0‰.項目管理體系概述：我公司是從事校園文化建設，主要以策劃、設計、施工為主.本公司擁有自己的加工廠，專業(yè)的策劃，設計，施工團隊.嚴格按照國家策劃，廣告以及施工質量體系運營。項目管理實施主要方面：1、制定圖紙會審、圖紙交底制度：在正式施工之