對標管理學習資料

對標管理的根本定義對標管理是尋找和學習最正確管理案例和運行方式的一種方法?，F在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據?全球對標網絡?的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡送的第三大戰(zhàn)略管理方法。對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比擬的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最正確案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比擬這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、無視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但缺乏是競爭對手一般不愿透露最正確案例的信息。第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。對標管理介紹一、對標管理定義對標管理，又稱標桿管理(benchmarking)，可以概括為：“將產品、效勞和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比擬的持續(xù)流程〞，它是一個不斷尋找和研究一流公司的最正確實踐，以此為根底與本企業(yè)進行比擬、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改良，進入趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。二、對標管理起源對標管理屬于管理范疇，起源于20世紀70年代末80年代初美國公司學習日本公司的運動中。首開對標管理先河的是美國施樂公司，該管理方式經過了美國生產力與質量中心的系統(tǒng)化和標準化。歷經30年，對標管理已經成為現代企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改良和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。對標管理的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和主題。它要求的是在管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)〞，到達最優(yōu)模式和最優(yōu)標準，也就是盯住世界水平，只有盯住世界水平，才能把企業(yè)開展的壓力和動力，傳遞到企業(yè)中每一層級的管理人員和員工身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和競爭力。對標管理是一種強有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設備、效勞及流程方面能夠到達的、客觀的、有效的衡量指標，提供了既有挑戰(zhàn)性又切實可行的經營目標及實現的方式方法，增強了企業(yè)實現目標的信心。世界500強企業(yè)中有近90％的企業(yè)應用了對標管理。中國局部中央企業(yè)〔電力、石油、通訊等〕也實施了對標管理，均取得了較好的業(yè)績。中國海洋石油公司于2001年開始實施對標管理，將主要對標對象〔標桿〕鎖定在世界著名的挪威石油公司，這是國內大型國企首次與海外企業(yè)進行大規(guī)模的對標管理。中國華電集團公司于2004年5月率先在電力系統(tǒng)開始對標管理，建立了發(fā)電生產和經營的指標體系，分別采集了集團內和行業(yè)內的標桿數據，制定了詳細的實施細那么，在所屬發(fā)電廠全面開展對標管理，取得了良好的實施效果。國家電網公司于2005年1月開始在區(qū)域、省電網公司和地市供電企業(yè)之間開始對標管理。三、對標管理根本構成１、最正確實踐是指競爭對手或行業(yè)中的領先企業(yè)在生產、經營等活動中所推行的、最有效的措施和方法。２、度量標準是指能真實客觀的反映生產、經營等活動績效的一套指標體系及與之相應的、作為標桿的一套根底數據，用數字查評、用數字證明，使之直觀、簡明、高效。四、對標管理的類型１、內部對標標桿是企業(yè)的設計值、歷史最好水平、其他部門的最正確業(yè)績。內部對標是各種對標管理活動的起點，是企業(yè)進行其他方式對標之前應該完成的工作。優(yōu)點：內部標桿信息和資料容易獲得。缺點：視野狹隘，很難為企業(yè)帶來創(chuàng)新性的突破。２、競爭性對標標桿是直接競爭對手。美國企業(yè)大多采用該類型。優(yōu)點：直接競爭對手的最正確流程容易轉化為本企業(yè)的流程。缺點：相關信息收集困難。３、行業(yè)對標〔同業(yè)對標〕標桿是行業(yè)中的最好企業(yè)。當企業(yè)認為與同行業(yè)中相關但非直接的競爭對手進行對標可以獲得某些信息時，通常采用此類型。目前我國電力等部門采用該類型。４、一般性對標〔類屬或程序對標〕標桿是不相干的企業(yè)的某個程序的最正確業(yè)績。例如鍋爐房、空壓站、氧氣站等。優(yōu)點：可以幫助企業(yè)激發(fā)具有創(chuàng)意的經營思路和突破性的思維方式。缺點：標桿信息和資料不易獲得，必須投入較多的資源來進行初級資料的收集或購置。五、對標管理方法1、戰(zhàn)略對標管理和營運對標管理⑴戰(zhàn)略對標管理通過收集競爭者的財務、市場狀況，進行分析比擬，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式，為企業(yè)尋找最正確戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略轉變。⑵營運對標管理通過對環(huán)節(jié)、本錢、差異三方面進行分析比擬，尋求最正確運作方法，改善本企業(yè)的運營。2、靜態(tài)對標和動態(tài)對標⑴靜態(tài)對標標桿是靜態(tài)的。例如：能耗限額等。⑵動態(tài)對標標桿是動態(tài)的，是一些實時性、動態(tài)的企業(yè)活動和行為。六、對標管理的作用1、追求卓越2、流程再造傳統(tǒng)的競爭強調的是效勞和產品的優(yōu)勢比擬，而對標管理那么側重分析制造產品和提高效勞的流程。3、持續(xù)改善對標管理不是一個短期活動，也不是一次就完成的活動，而是一個持續(xù)的過程。4、創(chuàng)造優(yōu)勢七、企業(yè)開展對標管理的條件對標管理雖然具有較強的操作性和實踐性，但任何管理工具都需要客觀因素的良好配合才能成功實施。為了較好的開展對標管理，企業(yè)必須具備如下條件：1、企業(yè)領導者的支持2、有效、正確的定義3、標準、系統(tǒng)的管理流程4、員工主動參與5、創(chuàng)新精神6、良好的信息交流渠道八、對標管理的內容1、機構設置組建對標管理機構。包括領導機構、協(xié)調機構、執(zhí)行機構。2、信息收集和整理收集方案、收集方式〔內部、外部〕、標桿信息分類、建立對標根底性數據庫、信息交流發(fā)布〔經驗交流制度、信息發(fā)布制度、信息報送制度〕。3、實施步驟〔1〕分析現狀，確定對標主題根據企業(yè)的實際情況確定對標主題，可以是平安性指標、經濟指標、節(jié)能指標、環(huán)保指標等。云南省已出臺的1４個節(jié)能減排系列文件之一的?云南省重點用能企業(yè)節(jié)能對標管理實施意見?所指的對標主題是節(jié)能?！?〕標桿選擇標桿的選擇不僅要瞄準省內、國內最好水平，更要瞄準世界工業(yè)化興旺國家同行業(yè)最好水平，“最好水平〞的標準是動態(tài)的，無論是國外還是國內的企業(yè)，在管理、技術上都在不斷改革和前進，因此，必須不斷更新標桿對象，持續(xù)改革，勇于創(chuàng)新，才能進入不斷超越的良性循環(huán)。根據企業(yè)實際情況可選擇不同的標桿類型，標桿一般有以下類型：國內外或省內外同行業(yè)先進企業(yè)的總體水平(行業(yè)對標)；國內外或省內外某企業(yè)的某工序先進水平(一般性對標)；?能源開展“十一五〞規(guī)劃?規(guī)定的主要產品單位能耗指標；?能源開展“十一五〞規(guī)劃?規(guī)定的主要用能設備能效指標；國家有關標準規(guī)定的能效指標國家有關標準規(guī)定的經濟運行指標；?云南省主要工業(yè)產品能耗限額?(目前正修訂)等?！?〕比照對標，尋找差距并分析制定改良策略和方案根據確定的對標主題，將企業(yè)的實際情況與標桿進行比照，找出差距，制定改良策略和方案。由于選定的標桿與企業(yè)在同一行業(yè)，制定的改良策略和方案很有針對性，具有很強的實踐性?！?〕實施通過技術經濟分析確定的方案〔5〕評估和改良，重新調整、確定更高的標桿對象，進入下一輪對標管理。什么是對標管理？“對標/對表/對照〞管理是中國大唐集團公司針對標準化執(zhí)行中普遍存在落空而沒有落實的難題而提出來的管理新思維。“三對〞理念創(chuàng)新地通過比照標桿找差距，比照表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。對標管理理念所謂“對標〞就是比照標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最正確的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比擬，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。對表管理理念所謂對表就是比照表格抓落實。如何將標準〔制度〕與員工的日?；顒印补ぷ鳌尘o密聯(lián)系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準〔制度〕中需要落實、執(zhí)行的局部以表格的形式提煉出來，并根據執(zhí)行的周期要求員工比照表格進行執(zhí)行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準〔制度〕的實時過程監(jiān)控。對照管理理念所謂對照就是對照標準提問題?，F實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最適宜的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現的問題才是科學合理的。一、對標管理定義對標管理，又稱標桿管理，是指企業(yè)持續(xù)不斷地將自己的產品、效勞及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業(yè)領袖的企業(yè)的產品、效勞及管理實踐活動進行比照分析的過程。對標管理實質上是指一種為促進企業(yè)真正績效的改良和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產品、效勞、設計、機器設備、流程及管理實踐的系統(tǒng)方法和過程。自20世紀80年代以來，在興旺國家的企業(yè)管理活動及管理文獻中越來越多地出現對標管理這種管理方法，對標管理已成為西方興旺國家最重要的管理方式之一。簡單地說，對標管理就是企業(yè)找到一個或幾個學習的典范作為目標，這些典范在業(yè)務流程、制造流程、設備、產品和效勞方面所取得的成就，就是企業(yè)學習和趕超的標桿。對標管理的根本內涵是以領先企業(yè)作為標桿和標準，通過資料收集、分析比擬、跟蹤學習等一系列標準化的程序，改良績效，趕上并超過競爭對手，成為強中之強，因此實施對標管理對實現企業(yè)競爭戰(zhàn)略具有重要意義。對標管理根本構成可以概括為兩局部：最正確實踐和度量標準。最正確實踐是指行業(yè)中的領先企業(yè)在經營管理中所推行的最有效的措施和方法；度量標準那么是指能真實客觀地反映經營管理績效的一套指標體系及與之相應的作為標桿用的一套基準數據，如顧客滿意程度、單位本錢、周轉時間及資產計量指標等。對標的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，是對產生最正確效果的行業(yè)最優(yōu)經營管理實踐的一種探索，要求在經營管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)〞，到達最優(yōu)模式和最優(yōu)標準，也就是盯住最正確水平，把企業(yè)開展的壓力和動力傳遞到企業(yè)中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。對標管理是一種強有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設備、效勞及流程方面能夠到達的、客觀的、有效的衡量指標，使企業(yè)能夠打破以往的思維和經營模式，認識到重大的經營改善活動的可行性和必要性；對標管理為企業(yè)提供了既具有挑戰(zhàn)性又切實可行的經營目標及實現的方式方法，增添了企業(yè)實現目標的信心。二、對標管理原理對標管理之所以能引起各大企業(yè)的重視并風行于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實效，為企業(yè)提供了一種可行、可信的奮斗目標及追求不斷改良的思路，是發(fā)現新目標及尋求實現目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。這種巨大的績效改善是通過以下機理實現的：(1)對標管理是企業(yè)績效評估的工具。對標管理是一種辨識最好的企業(yè)實踐并進行學習的過程；通過辨識最正確績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作及需要改良的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的開展戰(zhàn)略。(2)對標管理是企業(yè)持續(xù)改良的工具。對標管理可以幫助企業(yè)節(jié)省大量開支，為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產出現狀及目標的方法，到達持續(xù)改良薄弱環(huán)節(jié)的目的。對標管理是一種代價較低的改善方式，由于以卓越的企業(yè)作為借鑒，沿著前人成功的腳步，企業(yè)可以省去單獨摸索、反復試錯必須付出的代價，直接汲取最有價值的核心理念，降低了學習的風險與本錢，是事半功倍的好方法。相對于另辟蹊徑，對標管理成功的時機要大得多。(3)對標管理是企業(yè)提高績效的工具。對標管理通過設定可到達目標來改良和提高企業(yè)的經營績效，目標有明確含義，有實現的途徑，增加了企業(yè)實現最正確績效的信心，可以集中所有的最正確典范，從而促成全面的管理水平提高，實現可持續(xù)開展。(4)對標管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。企業(yè)通過戰(zhàn)略對標管理可以發(fā)現和實施適合本企業(yè)的最正確戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者。(5)對標管理是企業(yè)增進學習的工具。企業(yè)可以通過對標管理方法，克服缺乏，增進學習，使企業(yè)成為學習型企業(yè)，并樹立基準，幫助企業(yè)員工增強信心，相信本企業(yè)還有更好的競爭手段。(6)對標管理是企業(yè)增長潛力的工具。經過一段時間的運作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中在尋求增長的內在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過對各類對標企業(yè)的比擬，不斷追蹤把握外部環(huán)境的開展變化，能夠更好地滿足最終用戶的需要，從而發(fā)現新的成長時機。(7)對標管理是衡量企業(yè)工作好壞的工具。對標管理已經在世界范圍內展開且變化迅速，不同企業(yè)的對標管理可以相互結合，形成對標知識網絡，相互體驗對標管理的方法及成功和失敗的經驗教訓，到達對工作的高度滿意，進而產生巨大成就感。(8)對標管理是企業(yè)實行全面質量管理的工具。對標管理是任何全面質量管理活動的主要內容，企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，必然要遵循對標管理的概念和方法。三、對標管理主要流程對標管理是一項通過衡量比擬來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調的是以卓越的企業(yè)作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化自身的競爭優(yōu)勢；對標管理是一項系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，首先決定出某些企業(yè)功能領域(例如生產、行銷、財務、效勞……)的績效衡量標準，然后尋求在這些特定的領域內表現卓有成效的其他企業(yè)，比擬本身與這些標桿企業(yè)之間的績效差距，并通過分析轉換作業(yè)流程的做法來到達改善績效、縮短差距、穩(wěn)固地位的目的。對標管理是指企業(yè)將自己的產品、效勞和經營管理方式同行業(yè)內或其他行業(yè)的領袖企業(yè)進行比擬和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業(yè)競爭力。標桿管理標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現代西方興旺國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改良和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地表達了現代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在市場營銷、本錢管理、人力資源管理、新產品開發(fā)、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動中均應用了標桿管理法。而在我國像海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。一、標桿管理概述標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和標準化。標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最正確實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比擬、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改良，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改良經營實踐，創(chuàng)造自己的最正確實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，根本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改良。標桿管理是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質與行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以根據需要，或者尋找整體最正確實踐，或者開掘優(yōu)秀“片斷〞進行標桿比擬，或者先學習“片斷〞再學習“整體〞，或者先從“整體〞把握方向，再從“片斷〞具體分步實施。標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。通過學習，企業(yè)重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行外鄉(xiāng)化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最正確經營模式。這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產品、效勞或流程方面的最高標準，然后作必要的改良來到達這些標準。標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。標桿管理為組織提供了一個清楚地認識自我的工具，便于發(fā)現解決問題的途徑，從而縮小自己與領先者的距離。從本質上看，標桿管理是一種面向實踐，面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業(yè)再造一樣，根本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改良。但標桿管理是站在全行業(yè)甚至全球角度尋找標桿、突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質與行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)界面和流程，因而更具有特色。其次，標桿管理也是一種直接的，中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務流程環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以尋找整體最正確實踐，也可以開掘優(yōu)秀“片斷〞進行標桿比擬，由于現實中不同的企業(yè)各有長短，所以這種“片斷〞標桿可以使企業(yè)的比擬視角更開闊、也容易使企業(yè)集百家之長。標桿管理具有漸進發(fā)性，對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程，需要在員工交流與培訓上進行投資。企業(yè)可從初級到高級分階段確立循序漸進的改善管理。此外，企業(yè)通過標桿管理，從與最正確實踐企業(yè)的差距中找出自身缺乏，學習別人的符合市場規(guī)律的生產方式和組織模式，可以在尋找差異的過程中培育組織擴展型的思維模式，引導組織的管理水平和技術水平呈螺旋式上升開展，有時甚至可以激發(fā)創(chuàng)新變革，向學習型組織邁進。從知識管理角度看，標桿管理要求企業(yè)敏銳地挖掘外部市場和企業(yè)自身的知識，尤其是工作流程中隱性知識，為企業(yè)提供了獲取應用外界知識的工具和手段，為管理和應用知識找到目標，因此，標桿管理成為推動管理進步和組織進化的階梯。二、標桿管理作用1、通過標桿管理，企業(yè)可以選擇標桿，確定企業(yè)中、長期開展戰(zhàn)略；并與競爭對手比照分析，制定戰(zhàn)略實施方案，并選擇相應的策略與措施。2、標桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。標桿管理通過設定可達目標來改良和提高企業(yè)的經營業(yè)績。目標有明確含義，有到達的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅信績效完全有方法提高到最正確。而且，標桿管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實踐并進行學習的過程。通過辨識行業(yè)內外最正確企業(yè)業(yè)績及其實踐途徑，企業(yè)可以制定業(yè)績評估標準；然后對其業(yè)績進行評估，同時制定相應的改善措施。企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改良的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的開展戰(zhàn)略。3、標桿管理有助于企業(yè)建立學習型組織。學習型組織實質是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。而實施標桿管理后，有助于企業(yè)發(fā)現，在產品、效勞、生產流程以及管理模式方面存在那些缺乏，并學習“標桿企業(yè)〞的成功之處，再結合實際，將其充分運用到自己的企業(yè)當中。而且這種過程是一種持續(xù)往復的過程，主要基于三點考慮：企業(yè)所在的競爭環(huán)境持續(xù)改變；“標桿企業(yè)〞不斷升級與更新；企業(yè)業(yè)務范圍和企業(yè)規(guī)模。三、標桿管理要素標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程序的根底。標桿管理主要有以下三個要素：1、標桿管理實施者，即發(fā)起和實施標桿管理的組織。2、標桿伙伴，也稱標桿對象，即定為“標桿〞被學習借鑒的組織，是任何樂于通過與標準管理實施者進行信息和資料交換，而開展合作的內外部組織或單位。3、標桿管理工程，也稱標桿管理內容，即存在缺乏，通過標桿管理向他人學習借鑒以謀求提高的領域。四、標桿管理類型根據標桿伙伴選擇的不同，通常可將標桿管理分為五類。1、內部標桿管理標桿伙伴是組織內部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業(yè)集團或跨國公司。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內部標桿管理，還可以促進內部溝通和培養(yǎng)學習氣氛。但是其缺點在于視野狹隘，不易找到最正確實踐，很難實現創(chuàng)新性突破。2、競爭性標桿管理標桿伙伴是行業(yè)內部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產品結構和產業(yè)流程相似，面臨的市場時機相當，競爭對手的作業(yè)方式會直接影響企業(yè)的目標市場，因此競爭對手的信息對于企業(yè)在進行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關性和可比性。但正因為標桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準確的資料，從而極有可能使標桿管理流于形式或者失敗。3、非競爭性標桿管理標桿伙伴是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關系的企業(yè)。非競爭性標桿管理在一定程度上克服了競爭性標桿管理資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性標桿管理信息相關性強和可比性強的優(yōu)點。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集本錢增大。4、功能性標桿管理標桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)。其理論根底是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。跨行業(yè)選擇標桿伙伴，雙方沒有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經營方式，成為強中之強。但是投入較大，信息相關眭較差，最正確實踐需要較為復雜的調整轉換過程，實施較為困難。5、通用性標桿管理標桿伙伴是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。其理論根底是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應急能力。從完全不同的組織學習和借鑒會最大程度地開闊視野，突破創(chuàng)新，從而使企業(yè)績效實現跳躍性的增長，大大提高企業(yè)的競爭力，這是最具創(chuàng)造性的學習。而其信息相關性更差，企業(yè)需要更加復雜的學習、調整和轉換過程才能在本企業(yè)成功實施學到的最正確實踐，因此困難更大。企業(yè)最好的選擇就是根據需要實施綜合標桿管理，即將各種標桿管理方式根據企業(yè)自身條件和標桿管理工程的要求相結合，取長補短，以取得高效的標桿管理。五、標桿管理-實施步驟具體說來，一個完整的內外部綜合標桿管理的程序通常分五步：1、方案主要工作有：(1)組建工程小組，擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任；(2)明確標桿管理的目標；(3)通過對組織的衡量評估，確定標桿工程；(4)選擇標桿伙伴；(5)制定數據收集方案，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；(6)開發(fā)測評方案，為標桿管理工程賦值以便于衡量比擬。2、內部數據收集與分析主要工作有：(1)收集并分析內部公開發(fā)表的信息；(2)遴選內部標桿管理合作伙伴；(3)通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料；(4)通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和根底。3、外部數據收集與分析主要工作有：(1)收集外部公開發(fā)表的信息；(2)通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料；(3)分析收集的有關最正確實踐的數據，與自身績效計量相比擬，提出最終標桿管理報告。標桿管理報告揭示標桿管理過程的關鍵收獲，以及對最正確實踐調整、轉換、創(chuàng)新的見解和建議。4、實施與調整這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施方案，在組織內部實施最正確實踐，并不斷對實施結果進行監(jiān)控和評估，及時作出調整，以最終到達增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。5、持續(xù)改良標桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實施標桿管理，企業(yè)應維護好標桿管理數據庫，制定和實施持續(xù)的績效改良方案，以不斷學習和提高。六、標桿管理-局限性1．標桿管理的局限性雖然作為一種管理方法或技術，標桿管理可以有效地提升企業(yè)(產業(yè)或國家)的競爭力，但是企業(yè)(產業(yè)或國家)實施標桿管理的實踐業(yè)已證明，僅僅依賴標桿管理未必就一定能夠將競爭力的提高轉化為競爭優(yōu)勢，有的企業(yè)甚至陷入了“標桿管理陷阱〞之中。這就意味著標桿管理還存在許多局限之處，以企業(yè)為例，我們可以進行實證。(1)標桿管理導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同標桿管理鼓勵企業(yè)相互學習和模仿，因此，在奉行標桿管理的行業(yè)中，可能所有的企業(yè)都企圖通過采取諸如提供更廣泛的產品或效勞以吸引所有的顧客細分市場等類似行動來改良績效，在競爭的某個關鍵方面超過競爭對手。模仿使得從整體上看企業(yè)運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用標桿管理的結果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產品、質量、效勞甚至供給銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。以美國印刷業(yè)為例，在1980年，利潤率維持在7％以上，在普遍實施標桿管理之后，到1995年已降至4％-6％，并且還有繼續(xù)下降的趨勢。所以說標桿管理技術的運用越廣泛，其有效性就越是受到限制。(2)標桿管理陷阱由于科技的迅速開展，使得產品的科技含量和企業(yè)使用技術的復雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標桿管理的企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復雜的技術和跟上技術進步的步伐?如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領先企業(yè)之間的“技術鴻溝〞，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，那么會使企業(yè)陷入繁雜的“落后——標桿——又落后——再標桿〞的“標桿管理陷阱〞之中。例如IBM、通用電器公司和柯達等公司在復印機剛剛問世時，曾標桿復印機領先者施樂公司，結果mM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中，無法自拔，最后不得不退出復印機市場。2．標桿管理局限性的突破方向關于如何突破標桿管理的局限性，人們已經進行了許多研究。從企業(yè)競爭的角度，可以總結為：企業(yè)應該由“效率—本錢〞競爭模式轉向“戰(zhàn)略—價值〞競爭模式。不難理解，價格和本錢之間的差就是企業(yè)的盈利空間。企業(yè)改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降低本錢為取向的“效率一本錢〞模式或者以高差異化—高附加價值—高價格為取向的“戰(zhàn)略—價值〞模式(當然，能在降低本錢的同時提升產品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得)。標桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠離效率極限時標桿管理帶來的利益非常顯著，然而，一旦企業(yè)運作效率接近當前技術水平下的效率極限，企業(yè)想繼續(xù)改善績效，只能轉向決定利潤的另外一端——通過為顧客創(chuàng)造獨特價值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價格，從而企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤?？傊瑯藯U管理局限性的突破方向不在于標桿管理自身的完善，而在于超越標桿，把價值創(chuàng)造作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略抉擇，才能獲得持久競爭優(yōu)勢。七、標桿管理-實踐案例1、寶鋼寶鋼是中國最大的現代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在多年的建設與開展過程中著眼于提升企業(yè)的國際競爭力，始終堅持技術創(chuàng)新，形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理作為技術創(chuàng)新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標桿定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業(yè)作為標桿企業(yè)。寶鋼的標桿管理是比擬成功的，其管理成效也非常顯著。其將標桿管理運用到企業(yè)的各個方面。并且將對標企業(yè)選擇本行業(yè)的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑒優(yōu)勢。同時借鑒了其他行業(yè)經驗，在特定方面可以引用了“外援〞。標桿管理的引入和實施為寶鋼的技術創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標，極大地增強了寶鋼的技術創(chuàng)新體系對外部環(huán)境變化的反響能力。2、海爾海爾的“OEC〞管理不但以自身的先進管理為我國企業(yè)樹立了學習標桿，而目提供了防止標桿管理中戰(zhàn)略趨同的創(chuàng)新理念。這套管理系統(tǒng)方法學習先進企業(yè)根本管理理念，以海爾文化和日清日高為根底，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流運行，它鼓勵員工創(chuàng)造并完成有價值的訂單，使員工人人對用戶負責，實現了企業(yè)管理的新飛躍。并且在學習標桿戰(zhàn)略的根底上，突出其企業(yè)自身優(yōu)勢，利用海爾的文化創(chuàng)出外鄉(xiāng)化的世界名牌。在學習標桿技術的根底上，海爾進行自身技術創(chuàng)新。海爾以技術創(chuàng)新為本企業(yè)實力的堅強后盾，在策略上，著眼于利用全球科技資源，除在國內建立有獨立經營能力的高科技開發(fā)公司外，還在國外建立了海外開發(fā)設計分部，并與一些世界著名公司建立了技術聯(lián)盟。同業(yè)對標同業(yè)對標就是用指標評價企業(yè)、用業(yè)績考核企業(yè)，主要從平安管理、資產經營、營銷效勞、電網運行、人力資源等五類評價指標。通過不斷與先進指標對照，用切實的數據來對企業(yè)各項指標進行評價，尋找、確認、跟蹤從而超越自己的競爭目標，努力在管理上實現新的突破，在指標上到達新的水平，在開展上取得新的業(yè)績公司在創(chuàng)一流同業(yè)對標工作中，要求各職能部門和基層單位的一把手作為同業(yè)對標工作的第一責任人，每位員工都應積極參與到這項工作中來，切實把同業(yè)對標變成廣闊員工的自覺行動。認真對照同業(yè)對標實施方案，在比照中找出差距，尋找工作中的缺乏，有針對性地進行整改，全面提升自身的素質。通過同業(yè)對標工作，迅速掀起單位之間比指標、找差距、學先進、爭上游的熱潮，公司將認真落實考核制度，對同業(yè)對標工作閉環(huán)過程進行考核，重點是看對標過程中所采取的改良措施，看關鍵績效指標是否有提高，比照上年度和同行兄弟單位，全面提高公司的綜合實力。對標管理：不僅僅是比照差距對標管理——尋找和學習最正確管理案例和運行方法，越來越成為企業(yè)乃至政府的一種流行選擇。根據?全球對標網絡?〔GlobalBenchmarkingNetwork〕的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡送的第三大戰(zhàn)略管理方法?！捌鋵嵲蚝芎唵?，當一個企業(yè)還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業(yè)早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業(yè)身上直接學習呢？〞美國最正確案例研究中心〔BestPracticeInstitute〕全球對標網絡總裁羅伯特·坎普〔RobertC.Camp〕告訴?財經時報?。英國貿工部最正確案例管理中心副主任特里。皮爾策〔TerryPilcher〕也向?財經時報?表述了相似的立場。對標管理的四種形態(tài)?財經時報?：請首先介紹一下對標管理的起源和開展趨勢。羅伯特·坎普：對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，現在亞太也得到迅猛開展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現對標管理的價值。從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比擬的基準。但現在，對標管理結合了尋找最正確案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續(xù)不斷開展的學習過程。?財經時報?：一家企業(yè)模仿其他企業(yè)的某些運行模式，除了學到一種解決方法外，有沒有其他原因？羅伯特·坎普：很多公司做著差不多的業(yè)務，誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的加工方法最先進？我們如何到達這些標準？那些善于從全世界學習最正確案例的公司總是開展得最快。同時，對標管理也是鼓勵員工、刺激公司做出變化的理想選擇之一。首先，通過比擬，找出自己與競爭對手的差距，就等于告訴員工改革的必要；第二，了解行業(yè)領袖怎么做的，就找到了改革的路徑；第三，向員工顯示學習對象已取得的成就，就能鼓勵員工朝著戰(zhàn)略目標努力。?財經時報?：對標管理共有幾種形式？各有什么優(yōu)劣，各適用于什么場合？羅伯特·坎普：有四種形式。第一種，內部對標。很多大公司內不同的部門有相似的功能，通過比擬這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理，其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、無視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但缺乏是競爭對手一般不愿透露最正確案例的信息。第三種，行業(yè)或功能對標。公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。比方澳大利亞電信可以就票據程序與英國電信對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。有些公司即使行業(yè)不同，業(yè)務功能或程序卻是相同的。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。對標管理步驟?財經時報?：對標管理包含哪幾個步驟，如何實施？羅伯特·坎普：對標管理從操作程序上來說，一般包括五大步驟。第一，制定對標方案，確保對標方案與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館／電腦搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反響、程序手冊等信息進行自我分析。否那么，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現改善的時機在哪兒。其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供給商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。第四步，分析業(yè)績差距數據。在理解對標對象最正確的方法根底上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜税ǎ豪麧櫬?、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種效勞／產品本錢，或者如何開發(fā)一種新產品或效勞等。比擬時，必須就相同的事情進行比照，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調整。通過比擬業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？〞這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據數據設計行動方案、實施方法以及監(jiān)督衡量標準。第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最正確案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現最正確的公司本身也會繼續(xù)開展，所以“找到并實施最好的方法〞的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。特里·皮爾策：從一開始，對標管理獲得公司高層的支持就很重要。如果沒有高層的支持，到了實施階段絕對會失敗。但高層的支持不在于他們口頭說了什么，而是做了什么。?財經時報?：在對標管理中，公司一般容易犯什么樣的錯誤？特里·皮爾策：在對標內容上，很多公司過分關注價格，而無視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他方案的執(zhí)行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。?財經時報?：如何在對標過程中保持創(chuàng)新？特里·皮爾策：對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、本錢收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最正確案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最正確案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改良。對標管理在集團管控中的應用隨著企業(yè)的擴張，集團化成為快速成長企業(yè)的必然選擇。但是集團化素來被稱為通往企業(yè)帝國途中的咽喉要道，許多企業(yè)在集團化的過程中遭遇成長瓶頸，集團化不僅沒有帶來新的利潤增長點和預期的戰(zhàn)略協(xié)同，反而增加了經營的風險，造成了管理的混亂，因此集團管控成為集團化過程一個愈益被重視的課題。在為企業(yè)進行集團管控體系咨詢的過程中，鼎信咨詢采用對標管理方法為企業(yè)加強集團管控能力，取得了較好的效果。一、集團管控的常見問題集團管控是母公司為實現集團公司戰(zhàn)略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括戰(zhàn)略管控、財務管控、人力資源管控、績效管控、信息管控、文化管控等手段。集團公司的不同形態(tài)決定了管控的難度和復雜程度，產業(yè)多元化的程度、多元化產業(yè)之間的關聯(lián)度及跨地域的分布情況都會影響集團公司的管控模式。集團管控主要是要實現三個目的，一是保證子公司的戰(zhàn)略目標與集團戰(zhàn)略目標一致，并為集團戰(zhàn)略目標實現提供保障；二是提升子公司在行業(yè)內的市場競爭能力；三是防范經營風險和財務風險。因此，子公司的業(yè)績管理、運營能力及風險控制成為集團管控中的關鍵問題。在為子公司制定目標時，如何衡量子公司的業(yè)績是首先要解決的問題，究竟用哪些指標來衡量業(yè)績？各項指標到達什么樣的標準才算是好？在集團的各個子公司之間如何平衡指標及標準的差異？比方說對處在不同行業(yè)里的甲、乙兩個子公司，同樣都實現了10%的利潤率，但甲公司所在行業(yè)平均利潤率為5%，而乙公司所在行業(yè)平均利潤率高達15%，很明顯甲公司的經營業(yè)績大大超過行業(yè)平均水準，也明顯要優(yōu)于乙公司。如果不考慮可比性，只簡單做數量上的比擬是無法公正衡量子公司業(yè)績的。集團公司的多元化程度決定了管控的難度，主要是子公司跨行業(yè)后需要進行差異化管理。每個行業(yè)都有其自身特點，要想提升在行業(yè)中的市場競爭能力，必須充分認識每個行業(yè)的特性及其關鍵成功要素，并有針對性的打造和提升運營能力。風險控制的關鍵在于流程控制，這就需要建立科學標準的流程，在流程中設置關鍵控制節(jié)點，并對組織內部的職責邊界、權限范圍進行明確劃分，從而對節(jié)點進行有效的控制。二、對標管理的應用為了幫助企業(yè)提升管控能力，我們在為企業(yè)提供集團管控咨詢時，引入了對標管理方法。對標管理是將企業(yè)自己的產品、效勞、工作流程與管理模式等同行業(yè)內或行業(yè)外的標桿企業(yè)做比擬，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身缺乏，從而追趕或超越標桿企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。根據?全球對標網絡?(GlobalBenchmarkingNetwork)的調查，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起成為最受企業(yè)歡送的三大管理方法。對標是一個持續(xù)學習和改良的過程——尋找并評價最正確的標桿對象并將其最有價值之處整合到組織自身來，通過實施對標可以為企業(yè)明確改良的方向并找到改良的方法。最初實施對標管理的是施樂公司，通過全面分析比照競爭強手在制造過程、銷售技術等方面的運作原理，施樂公司找到自己與日本佳能、理光等競爭對手的差距并通過改良提高后，重新贏得了失去的市場份額?，F在，世界500強中有近90%的企業(yè)開展了對標管理，如著名的通用電氣、柯達、IBM、摩托羅拉公司、阿爾卡等。對標管理為集團公司的管控提供了有效的手段。當集團公司在對不同行業(yè)的子公司進行管理和控制時，必須根據行業(yè)特點進行差異化管理，而對標管理通過向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的對齊和瞄準，可以幫助集團明確各子公司的業(yè)績應當到達而且可以到達的水平。通過對行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的對標瞄準，可以為子公司建立合理的業(yè)績評價指標體系，并明確目標；通過對標結果的分析，可以找出子公司與行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的差距，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經驗與做法，盡快地縮短差距，提升子公司的運營能力；通過流程對標，更可以促進流程的標準和效率，找到流程的關鍵控制節(jié)點，提升風險防范的能力。三、對標方法的選擇對標的形式主要有四種。一是內部對標。通過集團公司內部不同部門的比擬，找出內部業(yè)務的運行標準。二是競爭性對標。將競爭對手作為對標對象，與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但缺乏是競爭對手一般不愿透露內部的過程信息。三是行業(yè)或功能對標。公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，較容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。四是與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。以上后三種又都屬于外部對標。內部對標適合在業(yè)務類似的子公司之間進行，如鼎信曾經為某全國性的煤炭企業(yè)集團提供咨詢，其下屬各礦務公司業(yè)務形態(tài)和運營模式根本一致，只是所處地域不同而已。因此在設計對標時，我們根據對標內容，在每個對標領域分別選取集團內的最正確企業(yè)，作為各子公司的對標對象，最后形成一個綜合的對標體系。外部對標是一種更常用的方法，其中又以行業(yè)內對標的應用較為普遍。復星集團是中國最大的綜合類民營企業(yè)集團，核心業(yè)務包括醫(yī)藥、房地產、鋼鐵、零售、金融效勞及戰(zhàn)略投資。復星之所以能夠在如此多的產業(yè)領域管控自如，與復星在旗下企業(yè)普遍推行系統(tǒng)對標管理方法是分不開的。如在鋼鐵產業(yè)，復星將鋼鐵企業(yè)的工作流程從采購原料開始到制造到賣給客戶完成售后效勞這一套環(huán)節(jié)分成45個指標，在每個指標上，管理者都找出該環(huán)節(jié)指標的全國前五名，隨季度動態(tài)刷新，然后通過各種方法去縮小和前五名的差距，改善的結果和該崗位工作人員的鼓勵掛鉤。旗下的南鋼聯(lián)瞄準寶鋼和武鋼進行本錢控制，按照他們的工藝標準，定期召開“對標挖潛〞專題會議，對公司的各個部門下達降低本錢的目標。通過對標，南鋼聯(lián)各項效益大幅上升，全公司2006年上半年降低能耗本錢每噸到達26元人民幣，實現節(jié)能效益超過5000萬元人民幣。四、五步實現對標管理對標管理是集團對子公司管控的有效手段，實施對標管理時，應由集團總部進行統(tǒng)一規(guī)劃，集團和子公司共同成立專門的對標管理工作小組，并制定對標管理的程序與方法。對標管理的過程可以分為以下五步，這五個步驟構成一個循環(huán)，從而實現子公司在集團管控下的持續(xù)改良。第一步，制定對標方案，明確對標的目的和重點，及工作的方法和時間要求。第二步，收集必要的數據，選擇對標對象，并建立子公司業(yè)績評價指標體系。內部對標相對而言收集信息較為容易。如果是外部對標的話，可以先列出國內外同行最先進企業(yè)作為候選名單，就這些企業(yè)進行初步調查，篩選出3-5家作為標桿。收集標桿企業(yè)的相關信息，包括經濟和技術指標，可能的話，與這些企業(yè)進行信息交換或對標合作。最后，根據收集的數據和信息建立對標指標體系，集團可以根據這一指標體系建立子公司業(yè)績評價方案。第三步，子公司分析業(yè)績差距數據并采取改良行動。在理解對標對象最正確的方法根底上，衡量企業(yè)與別人業(yè)績的差距。通過比擬業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？〞這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。公司要根據數據設計行動方案、實施方法以及監(jiān)督衡量標準。第四步，應用鼓勵機制推進對標管理工作。集團定期對指標體系進行考核評價，并將指標改良的情況與子公司高管人員的業(yè)績掛鉤，并配套制定鼓勵措施。第五步，持續(xù)進行對標管理。通過一定時期的對標管理工作，子公司在各項指標上與對標對象之間的差距逐漸縮短后，就需要重新尋找新的對標對象或對指標體系進行再設計，循環(huán)往復開展對標。陳泓冰標桿管理談：對標管理的策略選擇與風險躲避目前國內主要的大行業(yè)，尤其是政府壟斷和半壟斷行業(yè)都陸續(xù)地開始推行標桿管理工作了。雖然絕大多數公司在實施標桿管理時不得要領，僅僅停留在同業(yè)對標層面，但仍然取得了豐碩的成果，有不少公司甚至利潤翻番、技術創(chuàng)新填補空白。真是可喜可賀！前些時間，本人又受華夏基石咨詢公司和南方汽車股份公司之邀，為旗下的長安汽車等各公司高層領導做標桿管理的工作指導，兩天的課程下來，各公司已根本掌握了標桿管理工作的要領，相信在一年之內，該公司的整體競爭力會大有提高，并可做到可持續(xù)的快速開展。在本文中，本人想對打算實施標桿管理的公司做一些建議、提供一些數據。就是有關具體對標的模式選擇問題，使各企事業(yè)單位少走彎路，較快的到達預期成效。在標桿管理實施之前，選擇對標策略是有必要的，如果選擇不同的策略，效果和收益也會大有不同。一些國外優(yōu)秀公司及專家提供的的收效數據也比擬具有參考價值。策略一：標桿完善實施對標的公司如果受到所有權體制、設備條件、自然條件、費用投入、信息收集等硬性障礙使對標工作陷于困難時，可以選擇一些行業(yè)內的產品、管理模式、效勞方式、業(yè)務流程等作為標桿對象，比照自身差距。在不打亂原有的機制、組織結構、人員條件的情況下，參照標桿收效值，對主要工作要素進行分解、細化，完善自身工作中缺失的標準、缺少的環(huán)節(jié)，并刪除原有的不增值環(huán)節(jié)。一般僅可到達5%--15%的收益，比方本錢降低、周期時間縮短或次品率降低、投訴率減少等等。這種方式簡單易行，但其收效在整個標桿管理的推行工作中是最低的。策略二：標桿模仿功能性對標模仿是較容易操作的，無非是按照標桿模式、模塊的方法或功能去模仿照做而已。一般適用于產品與效勞的模仿，而且收效是很好預期的。但是對于競爭對手或是標桿對象經營模式的模仿就是比擬困難了，如果不了解標桿管理的深層運作機理、標桿對象的企業(yè)文化環(huán)境，只是盲目的從淺層次去對標的話，反而風險更大。就比方國內很多企業(yè)去學習海爾的OEC、SBU，不但沒有學會，反而招來更多的麻煩。沒有很好的標桿管理體系支持，沒有將標桿指標層層分解到位，你就無法做到日清日高，和測算出每一個崗位的價值及資源占用與產出比，這才造成眾多企業(yè)學習海爾、模仿麥當勞的徹底失敗。所以一般比擬復雜的對標模仿，比擬適用于對標某單項先進的業(yè)務流程或產品、效勞模塊，一般能降低20%--40%的本錢、周期時間和錯誤率，或是在此模塊上提高20%--40%的效益。而深層次的運營機理模仿，只有在全面實施標桿管理，健全其體系之后才可實施。此項內容為重點提醒與建議，以免使企業(yè)陷于風險之中。策略三：標桿突破對標突破指的是跨行業(yè)對標，在某個的經營模塊上，學習并采用外行業(yè)的優(yōu)秀模式。從國外標桿管理領域頂尖專家那里的來得數據是當標桿工程綜合了外行業(yè)的世界級組織的優(yōu)勢方法時設計出了全新體系，就會產生改良，一般能降低30%--60%的本錢周期時間和錯誤率。但本人認為收效可能遠遠不止這個數字，就本人實際操作過的標桿突破案例來看，曾到達2000%的效益。當時一個商業(yè)地產工程預計一年收益300萬，而運用對標突破策略，短短三個月就收益6000萬元。而且對標突破的方式操作起來比前兩種策略方式更加簡廉價行。策略三：標桿革命這種方法是管理學界和企業(yè)界的奇跡。它是一種用同一個模塊多方位出擊的對標方式，當一個模塊綜合了很多行業(yè)的世界級組織的優(yōu)勢方法時，就可能產生顛覆性的效果，就像是學百家拳，取其精辟，博采眾長，集優(yōu)勢于一身。就象最高深的武術一樣，大成拳是綜合了太極、形意、八卦的長處而形成的一種無敵拳法；李小龍的截拳道也是綜合了詠春、西洋拳擊、空手道、跆拳道等優(yōu)秀武術的精髓而形成的。它需要企業(yè)對標者去換位思考，經營管理中的舊法那么將被拋棄，就像納米技術一樣，改變重要的參數、形式和組織文化。國外的數據是：變革將帶來本錢、周期時間和錯誤率降低60%--90%的效果，運用得好，效果是革命性的。在本人實際操作過的對標案例中，這種標桿管理策略曾使一家瀕臨倒閉的中小型企業(yè)在幾年之內進入了國內500強，并成為跨國公司。標桿管理確實使他們的企業(yè)突破了瓶頸，加之不懈的努力，該企業(yè)從虧損變成了每年十幾個億的利潤，那么這種收益是幾千倍、幾萬倍還是多少倍呢？直接的收益已經無法測算了，在本人的標桿管理課程中也會提到這一案例。但這種對標策略對企業(yè)管理者思維模式的要求極高，50%--70%的重組方案會是失敗的。因為它需要一種新的思維模式的支持，如何去尋找標桿？如何去整合資源？如何取舍？都不是固步自封的觀念可以去解決的。在本人標桿管理課程中提出了三種標桿思維模式：標桿管理的剪刀式思維法、譜系圖思維法、一域多層思維法。雖然這三種思維法還不是很成熟，但我認為就目前各企業(yè)實行的標桿管理來講是根本夠用了的，當然這些思維方式也在完善與整合之中。把握實施標桿管理的關鍵點標桿管理是現今應用最為廣泛的管理方法之一。本文介紹了標桿管理的根本理論，在分析相關企業(yè)實施標桿管理實踐的根底上，提出了實施標桿管理要把握四個關鍵點：即認識自我、科學定標、注重創(chuàng)新與強化實施。1.引言20世紀70年代，世界復印機市場霸主美國施樂公司突然遭遇了主要來自以佳能、NEC為代表的日本企業(yè)的全方位競爭，市場份額迅速從82%直線下滑到35%。面對競爭威脅，施樂公司虛心向競爭對手學習，全面調整經營戰(zhàn)略，改變經營策略，調整關鍵業(yè)務流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市場份額重新奪了回來。施樂公司的做法和成效立即引起了美國管理界、企業(yè)界的重視和研究，標桿管理由此誕生。由于它的理念對大小企業(yè)都有用，因而被認為是改善企業(yè)經營績效、提高全球競爭力最有用的管理工具之一，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。而根據美國貝恩咨詢公司2003年全球競爭報告，標桿管理已成為最為廣泛應用的管理方法之一。我國于20世紀90年代引入標桿管理理論，短短10多年的實踐當中，既有成功的經驗也有失敗的教訓。如青島啤酒對標美國AB公司、中海油對標挪威國家石油公司、光明乳業(yè)對標法國達能公司，都取得了較好成效；而曾經紅極一時的中式快餐連鎖“紅高粱〞和“榮華雞〞卻在對標“麥當勞〞、“肯德基〞的實踐中敗下陣來，淡出了人們的視線。成功與失敗兩種截然相反的結果催人深思：成功實施標桿管理的關鍵因素究竟是什么？企業(yè)在實施標桿管理時應該注意什么。本文在分析相關企業(yè)實施標桿管理實踐的根底上，試圖來答復上述問題。2.標桿管理的根本理論2.1標桿管理的含義標桿管理〔Benchmarking〕也成基準管理，是一種通過確認最優(yōu)做法并實施最優(yōu)做法的方式來改善業(yè)績的方法。美國生產力和質量控制中心〔APQC，AmericanProductivityandQualityControlCenter，1992〕給標桿管理下的定義是：標桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比擬，以獲得幫助企業(yè)改善經營績效的信息。隨著理論和實踐的不斷深入，這一定義顯然不能完整概括標桿管理的內涵。在已有研究成果的根底上，丁棟虹〔2006〕將標桿管理的概念概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最正確實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比擬、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改良，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。從這個定義我們可以看出，標桿管理的核心是向業(yè)內或外的最優(yōu)企業(yè)學習，通過學習，企業(yè)重新思考和改良經營實踐，創(chuàng)造自己的最正確實踐。2.2標桿管理的優(yōu)點作為備受推崇的管理方法，標桿管理有四個突出的優(yōu)點：一是追求卓越。標桿管理本省所代表的就是一個超越自我、超越標桿，追求卓越的過程。二是流程再造。標桿管理的一個重要精神就是針對流程予以改造，將焦點放在過程上而不是結果上。這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業(yè)達成突破性的績效改善。三是持續(xù)改善。追求完美的過程是永無止境的。四是建立優(yōu)勢。幫助企業(yè)進行策略性定位，塑造本身的核心能力，樹立學習型組織的觀念。此外，標桿管理具有很強的系統(tǒng)能力和可操作性等優(yōu)點，這也是標桿管理備受推崇的重要原因。但是任何事物都有兩面性，標桿管理給我們帶來諸多益處的同時，也顯現出它局限性的一面。2.3標桿管理的局限性關于標桿管理的局限性，國內外學者和標桿管理實踐者從多個角度進行了論述，概括起來主要有以下幾點：〔1〕標桿管理導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。標桿管理鼓勵企業(yè)相互學習和模仿，模仿使得從整體上看企業(yè)運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用標桿管理的結果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產品、質量、效勞甚至供給銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降?！?〕標桿管理陷阱。由于科技的迅速開展，使得產品的科技含量和企業(yè)使用技術的復雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標桿管理的企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復雜的技術和跟上技術進步的步伐?如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領先企業(yè)之間的技術鴻溝，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，那么會使企業(yè)陷入繁雜的“落后——標桿——又落后——再標桿〞的標桿管理陷阱之中?！?〕出現短期行為，影響企業(yè)長遠開展。實施標桿管理的企業(yè)往往會發(fā)現，業(yè)績標桿管理和流程標桿管理要比戰(zhàn)略標桿管理要容易實施，這就使企業(yè)過分關注產品、效勞、流程等方面的效績改良，從而造成企業(yè)只關注局部，不注重整體，只關注短期，不注重長遠。3.實施標桿管理的關鍵點如何才能成功實施標桿管理，許多企業(yè)的管理實踐為我們尋找答案提供了鮮活的案例。讓我們先看看萬科實施標桿管理的案例：作為中國房地產企業(yè)的標桿，萬科自身無疑是成功實踐標桿管理的典范，其管理策略就是緊跟領先者。成立之初，萬科是日本著名品牌索尼的產品代理商，索尼營銷方面的卓越做法對萬科產生了很大影響，構建了卓越的營銷優(yōu)勢，以至于進入房地產領域后，便以其營銷優(yōu)勢翻開了局面；在第二個十年里〔1992年底到2001年〕，萬科又以香港新鴻基為學習的典范，學習其優(yōu)越的客戶關系管理模式；2003年，萬科又將美國非常優(yōu)秀的房地產開發(fā)商——PulteHomes公司作為公司新的標桿企業(yè)。PulteHomes公司是注重投資者利益和細分客戶市場的典范，萬科在與其對標的過程中，也是受益匪淺。實踐證明，萬科成功地實施了標桿管理。萬科的成功究竟蘊含著怎樣的奧秘呢？在認真分析萬科、中石化、格蘭仕、青島啤酒、中海油等企業(yè)實施標桿管理的實踐后，筆者認為，實施標桿管理，發(fā)揮其優(yōu)勢，防止其局限性，需要把握四個關鍵點：關鍵點一：深刻的認識自我。這是開展標桿管理的前提，可以明確企業(yè)未來要做什；不做什么；應該學習什么；不應該學習什么，什么是學習的重點等一系列關鍵問題。認識自我一定要深刻，不能停留在表象上，要看到本質。如果管理層不能對企業(yè)作出判斷，可以請專業(yè)機構進行咨詢。深刻的自我認識，要重點搞清楚三個事關企業(yè)開展全局的戰(zhàn)略問題：即企業(yè)愿景、競爭戰(zhàn)略和價值定位。企業(yè)愿景是對企業(yè)未來的一種戰(zhàn)略性思考，包含關鍵市場、奉獻、特色三個構成要素。一般而言，企業(yè)應當對未來五到十年的開展給出一個清楚的描述。競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)經由“設限〞和“價值整合活動〞獲取競爭對手難以模仿的競爭力。對企業(yè)的自我認識最終要到達發(fā)現企業(yè)未來價值與現狀之間的差距，為比擬分析打下根底。關鍵點二：量體裁衣選擇標桿。選擇標桿企業(yè)不能好高騖遠、不切實際。一定要根據企業(yè)的實際情況，來科學挑選適宜的標桿。適宜的標準就在于企業(yè)之間的愿景、戰(zhàn)略、價值定位是否有很強的相關性。中海油沒有選擇?？松?、殼牌等世界頂尖石油公司作為標桿，而選擇了當時在世界石油公司中排名第14的挪威國家石油公司作為自己的標桿，就深諳“適宜的就是最好的〞之道。關鍵點三：模仿與創(chuàng)新并舉。杰克·韋爾奇說：“抄襲是合法的，因為它倡導一種精神。〞同樣任何一個成功企業(yè)的開展，無不經歷從學習(模仿)到超越(創(chuàng)新)的過程。但我們要認識到模仿只是企業(yè)獲得短期生存條件的有效手段，而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。標桿管理不是最正確實踐的簡單模仿，而是重新設計持續(xù)創(chuàng)新的體系，以便組織獲得長期持續(xù)性開展。正如管理大師加里·哈默〔2021〕所指出的：“在一個顛覆性加劇的世界里，企業(yè)必須同時具有戰(zhàn)略適應力強、效率高的特征。為了保持既有的利潤空間，企業(yè)必須源源不斷地進行改變規(guī)那么的創(chuàng)新。〞關鍵點四：建立強有力的實施體系。實施是一項非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的實施，也只能是美麗的空中樓閣，因此必須建立強有力的實施體系：一是企業(yè)最高層要高度重視，親自抓標桿管理的實施。二是做好員工的工作。要充分認識到員工是標桿管理的最終執(zhí)行者，讓員工明白企業(yè)實施標桿管理的重要性與必要性，最大限度地消除來自員工的障礙。三是改善方案實施后，還要做出評估，對企業(yè)的實際改良做出比擬客觀的判斷，及時發(fā)現問題，采取必要的調整措施。同時，企業(yè)在取得預定的改良效果后，就應中選擇新的、層次更高的、更適合自己的標桿企業(yè)，從而持續(xù)第提升企業(yè)的運作水平和核心競爭力。4.結論實施標桿管理，其快樂在于，不是找對手的缺點打敗對手，而是向對方的優(yōu)點學習。發(fā)現并找到一個足夠強大并且能夠給你帶來競爭“快樂〞的對手，在比擬自己和對手的過程中，不斷提高自己的競爭力，這是企業(yè)值得一試的方法。但標桿管理并非包治百病的良藥，對其內涵的理解不一樣，或者企業(yè)的學習和創(chuàng)新能力不一樣，其實施結果就會有不一樣。如果企業(yè)在實施標桿管理的時候，能認真執(zhí)行本文提出的四個關鍵點，或許離成功會更近一些。齊白石先生有句名言：學我者生，似我者死。學我者得其神，似我者得其形，我想這道出了標桿管理的真諦，值得學術界和企業(yè)界深思。分析美孚加油站的標桿管理美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達670億美元，這比世界上大局部的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調查，來試圖發(fā)現自己的新空間。當時美孚公司詢問了效勞站(在中國叫加油站)的4000位顧客什么對他們是重要的，結果發(fā)現：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的效勞，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為典范改造美孚遍布全美的8000個加油站。經過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽〞(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽〞提供加油效勞的。在電視轉播“印地500大賽〞時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，局部歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，平安島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；效勞人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。〞效勞員阿爾比·達第茨說。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨效勞的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的效勞人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉確實獨一無二，因為我們在現場學習過程中實際上都變成了其中的一局部。在休息時，我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應用到自己的業(yè)務中的東西，即那種在公司里，你能很好地效勞你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的效勞站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶效勞現象。〞微笑的標桿找到了?，F在，用加油站效勞生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很快樂———因為你記住了他們的名字。〞全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫〞公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫〞公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為公司里最無足輕重的人。安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的效勞和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是效勞員真誠的微笑與問候。所有效勞員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速效勞的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。中海油對標挪威國家石油公司中國海洋石油公司2001年開始實施標桿管理，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，并一一對應地和五家海外石油公司進行了比擬。這是中國大型國企第一次利用海外企業(yè)進行大規(guī)模的標桿管理。挪威國家石油公司是作為參照的五家海外公司當中最主要的一家，因為中海油和其他四個公司的比擬只在核心業(yè)務的層面上，而與挪威石油公司的比擬是全方位的。挪威國家石油公司成立于1972年，2001年6月在紐約和奧斯陸兩地整體上市，在世界石油公司中排名第14位。中國海洋石油總公司成立于1982年，2001年2月在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。中海油已經把殼牌和?？松鳛樽约旱暮献骰锇榛蛘呤歉偁帉κ郑窃谶@次選擇對標公司的時候，中海油沒有選擇它們，而是選擇了挪威石油公司。中海油的分析人員把與競爭力有關的指標分成六個方面，即公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、開展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力。經過6個大項18個小項的一一對照，中海油除了銷售凈利率一項指標占優(yōu)之外，其他各項指標都處在下風。其中，挪威國家石油公司與中海油的資產規(guī)模之比是4：1，年產量之比也是4：1，營業(yè)收入之比是7：1，國際化程度之比是11：1。另外，在研究費用占總收入比重這項指標上，挪威石油是中海油的3.5倍。中海油的每個員工都在與挪威石油公司的同行進行對號入座的比擬。負責科技規(guī)劃的一位經理專門去考察過挪威石油公司的科研開發(fā)，他對于雙方在科技上的差距有切身的體會。他感覺到，由于中海油所走過的技術路線在前20年沒有注重自我的研發(fā)，所以在這方面的機構和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。中海油的對標研究進行了半年之久，此間有很多人以為這只不過是做做樣子，不會給中海油的決策帶來實質性的變化。但公司總裁傅成玉認為：“對標(標桿管理)之后，中海油發(fā)生實質性的變化最主要的是觀念上，從領導層到員工觀念上會有一個大的轉變。過去我們認為總體來說跟我們在國內的企業(yè)比好似是都不錯。另外我們在和國際上的中小石油公司比，我們在一些指標上還是非常有競爭力的，所以覺得不錯，如果這次我們把它設到一個大的國際石油公司整體比照，我們一下子就看出差距?，F在必須要有創(chuàng)新，包括制度上的創(chuàng)新，管理上的創(chuàng)新也包括我們在管理理念上的創(chuàng)新，你才能夠有長足的開展，或者說跨越式的開展。〞鑒于科技投入方面的明顯差距，中海油明顯加大了科技方面的投入。2001年2月，中海油剛剛上市成功就在大堂內樹起塊電子屏幕，讓每個員工隨時了解中海油和國內主要對手在股市上的表現，現在這塊屏幕上又多了挪威國家石油公司的股價走勢。如果只拿自己的核心業(yè)務和國際公司相比的話，其實中海油并不完全處于下風。在某些指標上，中海油甚至是領先的。但是，中海油的領導層更看重的是通過比擬找到的差距，因為這才是中海油要努力的方向，也是他們進行標桿管理的初衷。找準對手是成功的開始———從中海油的對標管理談起中國有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步。在管理學中，這種做法叫作對標。中國海洋石油總公司就正在做這樣的對標。該企業(yè)要在不同的時期把自己的各項經濟技術指標詳細分解，并一一對應地和5家海外石油公司進行比擬。中海油的管理者說，這樣的對標實際是在找一面鏡子，用這個鏡子折射出我們公司的真實情況。據了解，在作為參照的5家海外公司當中，挪威國家石油公司是最主要的一家。因為中海油和其他4個公司的比擬只在核心業(yè)務的層面上，而與挪威石油公司的比擬是全方位的。挪威國家石油公司成立于1972年，2001年6月在紐約和奧斯陸兩地整體上市，?財富?雜志把它排在全球500強的第189位，在世界石油公司中排名第14位。中國海洋石油總公司成立于1982年，2001年2月在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。當有記者問到為什么中海油沒有把殼牌或埃克森這樣大名鼎鼎的跨國公司作為對標，而是選擇了排名世界第14名的挪威石油公司時，中海油總裁傅成玉說，這就像一場賽跑，現在我是在第20名，那么我的追趕對象不是第一名，我必須是19、18、17這么往上來趕。挪威石油公司，它和我們開展歷史上有很多相似性，同時我們跟它的差距又很大，有可學性可比性。中海油的分析人員把與企業(yè)競爭力有關的指標分成6個方面，即公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、開展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力。經過6個大項18個小項的一一對照，中海油除了銷售凈利率一項指標占優(yōu)之外，其他各項指標都處在下風。其中，挪威國家石油公司與中海油的資產規(guī)模之比是41，年產量之比也是41，營業(yè)收入之比是71，國際化程度之比是111。另外，在研究費用占總收入比重這項指標上，挪威石油是中海油的