信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組

第7章信息技術(shù)與業(yè)務(wù)

流程重組

InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring第一頁(yè)，共二十頁(yè)。管理范式的變革基于“職能觀”的傳統(tǒng)管理范式強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)職能化或部門(mén)化工作任務(wù)（tasks）的職能分解專(zhuān)業(yè)化分工基于“流程觀”的管理新范式70年代末期歐美企業(yè)的downsizing趨勢(shì)80年代的“生產(chǎn)率悖論問(wèn)題”（productivityparadox）90年代MichaelHammer&JamesChampyBPR：業(yè)務(wù)流程重組第二頁(yè)，共二十頁(yè)。流程（Process）流程的定義 “流程”（process）指的是“在邏輯上相互關(guān)聯(lián)、相互依賴(lài)的一組工作任務(wù)，它們將共同達(dá)到一個(gè)特定的商業(yè)目標(biāo)或業(yè)務(wù)結(jié)果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。流程的特征都有著自己的顧客或用戶(hù)跨越職能與組織邊界第三頁(yè)，共二十頁(yè)。業(yè)務(wù)流程重組

businessprocessrestructuring“業(yè)務(wù)流程重組”（businessprocessredesign/reengineering，簡(jiǎn)記為BPR）指對(duì)組織內(nèi)或組織之間的工作流和流程進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，以改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的效率和績(jī)效。重組的核心是一個(gè)非連貫性思維的概念——重新認(rèn)識(shí)并從構(gòu)成經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的過(guò)時(shí)規(guī)則和基本假設(shè)中解脫出來(lái)。除非我們改變這些規(guī)則，否則我們做的只是在泰坦尼克號(hào)的甲板上重新排列椅子的位置。我們不可能通過(guò)削減流程或使現(xiàn)有流程自動(dòng)化來(lái)取得績(jī)效的突破，我們必須挑戰(zhàn)舊的假設(shè)并擺脫降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的舊規(guī)則。第四頁(yè)，共二十頁(yè)。BPR的思想對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的激進(jìn)式變革戰(zhàn)略角度與系統(tǒng)角度持續(xù)改進(jìn)思想TQM思想與BPR的結(jié)合“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)總計(jì)可達(dá)94%的絕大部分麻煩和改進(jìn)的機(jī)會(huì)是屬于系統(tǒng)性的，而由于特殊原因所致者不過(guò)6%左右”。咨詢(xún)公司所面臨的問(wèn)題第五頁(yè)，共二十頁(yè)。全面質(zhì)量管理

TotalQualityManagement質(zhì)量要從顧客的角度來(lái)看，它始于顧客的需要，終于顧客的理解。質(zhì)量不僅僅反映在產(chǎn)品本身上，也反映在與產(chǎn)品相關(guān)的一系列企業(yè)行為。質(zhì)量管理是建立在完善的產(chǎn)品品質(zhì)基礎(chǔ)之上的。質(zhì)量不是檢查出來(lái)的，而是依賴(lài)于企業(yè)各個(gè)流程的協(xié)同努力。質(zhì)量是可以不斷加以改進(jìn)的，而高標(biāo)定位（benchmarking）則上非常好的一種方法。質(zhì)量的改進(jìn)并不必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本上升，與之相反，它還可以為公司贏得長(zhǎng)期的回報(bào)。第六頁(yè)，共二十頁(yè)。BPR要素信息技術(shù)流程結(jié)構(gòu)人員跨越組織邊界的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化；市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)（market-driven）或客戶(hù)驅(qū)動(dòng)（customer-driven）的組織設(shè)計(jì)第七頁(yè)，共二十頁(yè)。信息技術(shù)與企業(yè)變革層次階段I：局部應(yīng)用階段II：信息技術(shù)應(yīng)用的擴(kuò)展與局部集成階段III：工作流的重新設(shè)計(jì)階段IV：集成應(yīng)用階段V：跨越組織邊界的BPR第八頁(yè)，共二十頁(yè)。BPR應(yīng)用發(fā)展趨向以供應(yīng)商及制造管理為基點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理(supplychainmanagement)與企業(yè)資源計(jì)劃(enterpriseresourcesplaning)；以客戶(hù)為基點(diǎn)的客戶(hù)關(guān)系管理(customerrelationshipmanagement)；以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為基點(diǎn)的知識(shí)管理(knowledgemanagement)?；c(diǎn)的選擇問(wèn)題第九頁(yè)，共二十頁(yè)。BPR過(guò)程在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標(biāo)確定業(yè)務(wù)流程重組的基點(diǎn)識(shí)別所選擇業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)確定改進(jìn)上述環(huán)節(jié)當(dāng)中改進(jìn)余地最大的部分，并采取“頭腦風(fēng)暴法”形成解決方案BPR過(guò)程中的變革管理分階段控制與動(dòng)態(tài)調(diào)整第十頁(yè)，共二十頁(yè)。MBL（MutualBenefitLife's）的個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程重組最初，MBL完成一份個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)保單需要經(jīng)過(guò)40個(gè)步驟，涉及12個(gè)職能領(lǐng)域和80項(xiàng)不同工作的100多名職員。為了改進(jìn)這個(gè)復(fù)雜而費(fèi)時(shí)的過(guò)程，MBL實(shí)施了一項(xiàng)試驗(yàn)性計(jì)劃，其目標(biāo)是把流程效率提高40%。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，MBL對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構(gòu)，設(shè)置了一個(gè)新職位角色“業(yè)務(wù)經(jīng)理人”（casemanager）來(lái)整合這些過(guò)程。他將利用一個(gè)能從公司各個(gè)地方獲得數(shù)據(jù)的、基于工作站的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，來(lái)操作和協(xié)調(diào)整個(gè)流程的各項(xiàng)工作。在短暫的實(shí)施之后，公司發(fā)現(xiàn)必須再增加兩個(gè)新的輔助角色：專(zhuān)家（例如律師和醫(yī)學(xué)主任等）和事務(wù)助理。第十一頁(yè)，共二十頁(yè)。BPR的管理（1）

流程問(wèn)題“信息悖論”與“生產(chǎn)率悖論”BPR并不是一個(gè)單純的技術(shù)問(wèn)題，也不是一個(gè)技術(shù)的解決方案，它涉及到復(fù)雜的管理過(guò)程。虛擬流程當(dāng)前流程目標(biāo)流程第十二頁(yè)，共二十頁(yè)。BPR的管理（2）

BPR的參與者BPR的范圍BPR的變動(dòng)程度BPR的發(fā)起人BPR規(guī)劃小組BPR實(shí)施小組外部參與者第十三頁(yè)，共二十頁(yè)。BPR的管理（4）

BPR的效果測(cè)度財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)顧客滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度業(yè)務(wù)流程的效率組織的適應(yīng)性第十四頁(yè)，共二十頁(yè)。BPR的管理（4）

帕雷托法則的應(yīng)用帕雷托法則（ParetoLaw）：“在通常情況下，80%的結(jié)果來(lái)自于20%的原因”。流程分析與關(guān)鍵選擇BPR是否一定要采用信息技術(shù)？第十五頁(yè)，共二十頁(yè)。BPR的管理（5）

組織變革的管理“實(shí)施流程再造的眾多組織中有50%~70%不會(huì)達(dá)到他們所期盼的那種激動(dòng)人心的結(jié)果”。BPR并非僅僅是工作方式的改變防止將人們的熱情耗盡持續(xù)性的改進(jìn)過(guò)程文化的改變激勵(lì)體系的支持第十六頁(yè)，共二十頁(yè)。IBM公司如何面對(duì)變革（1）在過(guò)去5年中，IBM公司經(jīng)歷了一個(gè)組織所能經(jīng)歷的最徹底的變革。我想先表達(dá)一個(gè)基本的觀點(diǎn)：如果企業(yè)是高層沒(méi)有決心拿出起碼是5年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行改革，那么機(jī)構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個(gè)公司準(zhǔn)備好為這樣的計(jì)劃付出數(shù)年的時(shí)間，而且要明白，目的并不在開(kāi)始，而是將變革推行下去，直到達(dá)到目的。重組的第一個(gè)方面是找準(zhǔn)重點(diǎn)，集中力量。所謂集中力量，我指的是：根據(jù)事實(shí)，十分清楚地定位我們相信自己能夠占有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的市場(chǎng)；十分清楚在何處集中資源，在何處投資，以及從哪里退出。重組的下一個(gè)方面是競(jìng)爭(zhēng)力的衡量。我們所做的任何事，都同行業(yè)甚至是其他行業(yè)最好的相比。首先是我們的成本結(jié)構(gòu)。我認(rèn)為，一家企業(yè)如果沒(méi)有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會(huì)成為成功的全球企業(yè)的。我們還進(jìn)行質(zhì)量、運(yùn)作周期和速度的對(duì)比。而事實(shí)上，企業(yè)對(duì)速度的追求比30年來(lái)的任何時(shí)候都要迫切。第十七頁(yè)，共二十頁(yè)。IBM公司如何面對(duì)變革（2）企業(yè)重組的第三個(gè)方面是業(yè)務(wù)重組。由于重組需要全球性的信息系統(tǒng)，我們很快發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該完全重組我們的內(nèi)部信息基礎(chǔ)設(shè)施。通過(guò)重組，我們共節(jié)約了80億美元的資金，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47%。我們還取得了如下成果：將硬件的開(kāi)發(fā)時(shí)間由4年降到平均16個(gè)月。準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率由70%提高到95%；存貨費(fèi)用減少了2.2億美元；材料費(fèi)用降低了3億美元；發(fā)貨費(fèi)用降低了2.7億美元?？蛻?hù)滿(mǎn)意度大大提高。最后，任何的重組都必須解決轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的問(wèn)題。在這次變革的各個(gè)方面中，企業(yè)文化轉(zhuǎn)變可能是我目前花費(fèi)時(shí)間最多的，它關(guān)系到如何最大限度地發(fā)揮27萬(wàn)IBM雇員的潛力。第十八頁(yè)，共二十頁(yè)。第十九頁(yè)，共二十頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)第7章信息技術(shù)與業(yè)務(wù)

流程重組

InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring。質(zhì)量不僅僅反映在產(chǎn)品本身上，也反映在與產(chǎn)品相關(guān)的一系列企業(yè)行為。質(zhì)量的改進(jìn)并不必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本上升，與