創(chuàng)新者的窘境讀書課件

《創(chuàng)新者的窘境》領(lǐng)先企業(yè)如何被新興企業(yè)顛覆？閱讀這本書，既可以站在行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的角度，研究如何應(yīng)對創(chuàng)新企業(yè)的挑戰(zhàn)，也可以站在創(chuàng)新企業(yè)的角度，研究如何應(yīng)對行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的威脅。為什么讀這本書克萊頓克里斯坦森世界創(chuàng)新大師，哈佛商學(xué)院教授，因《創(chuàng)新者的窘境》一書為人所熟知，被譽為“當代50名具有影響力的商業(yè)思想家之一”（2011年《哈佛商業(yè)評論》）。在管理學(xué)領(lǐng)域成績斐然，曾兩次獲得“麥肯錫獎”。

另著有《你要如何衡量你的人生》《創(chuàng)新者的解答》《創(chuàng)新者的基因》《困境與出路》，是比爾·蓋茨和安迪·格魯夫的座上賓，并常到世界各地給政府和企業(yè)做咨詢和演講，是受人尊敬的商業(yè)思想領(lǐng)袖。

作者簡介：目錄第一部分為什么優(yōu)秀的大企業(yè)會失敗第1章從硬盤行業(yè)獲得的啟示第2章價值網(wǎng)絡(luò)決定創(chuàng)新驅(qū)動力第3章挖掘機行業(yè)的破壞性技術(shù)第4章回不去的低端市場：來自小型鋼鐵廠的沖擊第二部分管理破壞性技術(shù)變革第5章打破資源依賴理論第6章讓機構(gòu)規(guī)模與市場規(guī)模相匹配第7章發(fā)現(xiàn)新市場：先行動再制定計劃第8章如何評估機構(gòu)的能力和缺陷第9章產(chǎn)品性能、市場需求和生命周期第10章假如讓你開發(fā)電動汽車項目窘境應(yīng)對窘境（解決方案）為什么管理良好的企業(yè)會遭遇失??？聽取客戶的意見；大力投資客戶表示希望得到進一步改善的技術(shù)；爭取更高的利潤率；以更大的市場——而不是更小的市場——為目標。諾基亞的最后一任總裁在公司被收購時，頗為無奈地說：我們什么也沒有做錯，但我們還是失敗了。膠卷相機數(shù)碼相機數(shù)碼相機手機實體店電商其他行業(yè)兩個概念延續(xù)性技術(shù)：大多數(shù)新技術(shù)都會推動產(chǎn)品性能的改善。根據(jù)主流客戶需求，不斷延續(xù)或強化產(chǎn)品性能的技術(shù)。（比如：手機容量從10G->256G）破壞性技術(shù)：給市場帶來了與以往截然不同的價值主張。產(chǎn)品性能低于主流市場的成熟產(chǎn)品的性能，滿足低端市場的客戶需求，或者完全為了新市場而開發(fā)的技術(shù)，通常價格更低，性能更簡單，體積更小，更便于使用。（比如：諾基亞->智能手機）延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)變革的影響供應(yīng)商通常會“過度滿足”市場的需求：他們?yōu)榭蛻籼峁┑漠a(chǎn)品，超出了客戶的實際需求或客戶最終愿意支付的價格。而且更重要的是，這意味著，盡管目前破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能可能低于市場用戶的需求，但這種技術(shù)日后可能會發(fā)展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術(shù)。硬盤行業(yè)的啟示在商業(yè)史上，還沒有哪個行業(yè)會像硬盤行業(yè)那樣，經(jīng)歷如此廣泛、快速、殘酷的技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，以及全球范圍縱向整合方面的變化。研究遺傳學(xué)的人會盡量避免研究人類，因為人類需要30年左右才能繁衍出下一代，遺傳學(xué)者因而需要很長時間才能了解任何變化的前因后果。相反，他們研究果蠅，因為果蠅朝生暮死，在一天的時間內(nèi)便完成了從受孕、出生到成熟和死亡的全過程。如果你希望了解某些商業(yè)現(xiàn)象，那就應(yīng)該去研究硬盤行業(yè)。這一行業(yè)的企業(yè)是商業(yè)界最接近果蠅的類型。第一個硬盤（由IBM公司研制）硬盤行業(yè)的啟示幾家新興企業(yè)開發(fā)了8英寸硬盤，此時成熟的14英寸硬盤制造商并不感興趣，因為當時他們的客戶并不需要8英寸硬盤。因此，這些生產(chǎn)8英寸硬盤的新興企業(yè)，將硬盤銷往一個全新的應(yīng)用領(lǐng)域——微型計算機市場。之后，8英寸硬盤制造商，通過積極開展延續(xù)性創(chuàng)新，它們以每年超過40%的速度增加其產(chǎn)品的容量，當8英寸硬盤制造商已經(jīng)能夠滿足低端大型計算機的容量要求，8英寸硬盤開始蠶食更高端市場，14英寸硬盤的知名制造商開始隕落，在這些成熟企業(yè)中，有2/3從未推出過8英寸硬盤產(chǎn)品，另有1/3落后新興8英寸硬盤制造商大約兩年，才推出自己的8英寸硬盤產(chǎn)品，最后全部被淘汰出局。5.25英寸替代8英寸過程中，只有一半的8英寸硬盤制造商推出，5.25英寸型號的產(chǎn)品，而剩下的另一半則從未進入這一市場；5.25英寸硬盤制造商中，僅有35%推出了3.5英寸硬盤。剛性磁盤所要求的容量和所能提供的容量之間的交匯軌線14英寸8英寸5.25英寸3.5英寸2.5英寸案例：硬盤行業(yè)的變化過程失敗原因：受制于客戶價值網(wǎng)絡(luò)決定創(chuàng)新驅(qū)動力價值網(wǎng)絡(luò)的概念（即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定客戶的需求，并對此采取應(yīng)對措施，解決問題，征求客戶的意見，應(yīng)對競爭對手，并爭取利潤最大化）是這一綜合理論的核心。在價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，每一家企業(yè)的競爭策略，決定了它對新技術(shù)的經(jīng)濟價值的理解。價值網(wǎng)絡(luò)價值網(wǎng)絡(luò)決定創(chuàng)新驅(qū)動力組織結(jié)構(gòu)阻礙創(chuàng)新：組織上的障礙，可能是導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)失敗的根源。除了歸因于官僚主義、自大，“風(fēng)險規(guī)避”的企業(yè)文化等理由；當產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要改變時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系將阻礙他們以全新的方式進行交流和創(chuàng)新。不同的價值網(wǎng)絡(luò)所特有的成本結(jié)構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)決定企業(yè)成?。涸诔墒炱髽I(yè)中，預(yù)期回報反過來推動資源流向延續(xù)性創(chuàng)新，而不是破壞性創(chuàng)新。這種資源分配模式解釋了領(lǐng)先企業(yè)在破壞性創(chuàng)新中表現(xiàn)不佳的原因。技術(shù)S形曲線信息：報紙->廣播->電視->互聯(lián)網(wǎng)->移動互聯(lián)網(wǎng)蘋果：電腦->ipod->手機技術(shù)S形曲線是技術(shù)戰(zhàn)略理論的中心環(huán)節(jié)。它所體現(xiàn)的是，只要是限定在一段特定的時期內(nèi)，產(chǎn)品的性能改善幅度就可能會隨著技術(shù)的成熟而發(fā)生變化。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，是在新、舊S形曲線的交匯處能否成功地實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)換。無法預(yù)見來自下游的新技術(shù)威脅并及時采用這些新技術(shù)，這經(jīng)常被認為是導(dǎo)致成熟企業(yè)失敗的主要原因，同時也是讓新興企業(yè)得以建立優(yōu)勢的根源。價值網(wǎng)絡(luò)決定成熟企業(yè)的決策模式步驟1：破壞性技術(shù)首先由成熟企業(yè)研制成功案例：例如8英寸硬盤在市場出現(xiàn)的前兩年，數(shù)據(jù)控制公司工程師已研制成功。數(shù)碼相機，也是由柯達首先研發(fā)卻未被采用，柯達因此錯失機會。步驟2：市場營銷人員隨后收集公司主要客戶的反饋案例：希捷公司研制出3.5英寸硬盤后，市場營銷人員隨即收集主要客戶反饋，但發(fā)現(xiàn)IBM并不感興趣，得出了悲觀的銷售預(yù)測，由于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)更加簡單、性能更低，預(yù)期利潤率也低于性能更高的產(chǎn)品，最后決定將開發(fā)計劃束之高閣。步驟3：成熟企業(yè)加快對延續(xù)性技術(shù)的開發(fā)步伐得到主要客戶對破壞性技術(shù)不感興趣的反饋之后，成熟企業(yè)為了滿足當前客戶的需求，開始加大研發(fā)費用的投入，推出新型延續(xù)性產(chǎn)品。價值網(wǎng)絡(luò)決定成熟企業(yè)的決策模式步驟4：新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場在反復(fù)嘗試中逐漸成形案例：3.5英寸硬盤公司康諾，是由對希捷公司不滿的前雇員創(chuàng)建的，是這一破壞性技術(shù)的新興企業(yè)。開始時，它難以吸引當前主流客戶的采用，經(jīng)過反復(fù)探索和尋找新客戶，最終在微型和便攜式計算機、臺式個人電腦那兒找到應(yīng)用領(lǐng)域。步驟5：新興企業(yè)向高端市場轉(zhuǎn)移新興企業(yè)在市場打下運營基礎(chǔ)，產(chǎn)品的性能逐步成熟，當達到可滿足主流客戶需求時，新興企業(yè)開始蠶食成熟企業(yè)的市場，向高端市場轉(zhuǎn)移。步驟6：成熟企業(yè)在維護客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招隨著新興企業(yè)侵入主流市場，它們憑借制造成本和設(shè)計經(jīng)驗等優(yōu)勢，使成熟企業(yè)最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護市場地位的企業(yè)，就算幸存下來，也難以獲得大的市場份額。價值網(wǎng)絡(luò)決定成熟企業(yè)的決策模式“密切關(guān)注你的客戶”這句流行口號似乎并不總是一個經(jīng)得起推敲的建議。相反，人們可能會認為，是客戶引導(dǎo)了其供應(yīng)商的延續(xù)性創(chuàng)新進程，但這句話在破壞性技術(shù)變革中并沒有發(fā)揮引領(lǐng)作用——或者甚至是明顯誤導(dǎo)了供應(yīng)商?；夭蝗サ牡投耸袌觯侯I(lǐng)先企業(yè)總是能夠很快進入高端市場，而進入低端市場卻如此艱難？起原因在于，理性的管理者很少能找到充分的理由進入規(guī)模小、需求不明確，而且利潤率更低的低端市場。低端市場規(guī)模小需求不明確利潤低三大障礙高端市場的增長前景和高利潤率客戶向高端市場移動現(xiàn)象進入低端市場并獲取利潤的難度領(lǐng)先企業(yè)向下流動的三大障礙：案例：來自小型鋼鐵廠的沖擊案例：小型鋼鐵廠煉鋼技術(shù)是一種破壞性技術(shù)。生產(chǎn)出的鋼鐵質(zhì)量很差，因為它使用的原料是廢鋼。因此，小型鋼鐵廠唯一能找到的一個市場可能就是鋼筋（螺紋鋼）市場了——它在質(zhì)量、成本和利潤率等方面均處于市場最底端。對成熟企業(yè)而言，這是最沒吸引力的一塊市場。這個市場不僅利潤率很低，而且客戶的忠誠度也是最低的：他們經(jīng)常隨意更換供應(yīng)商，哪家供應(yīng)商的售價低他們就與哪家做生意。綜合性鋼鐵制造商幾乎是迫不及待地擺脫螺紋鋼業(yè)務(wù)。一旦小型鋼鐵廠在螺紋鋼、鋼條、棒材和角鋼市場上的地位得以確立，它們便繼續(xù)向更高端的市場進攻。開發(fā)出一種稱為“薄板連軋”的技術(shù)，小型鋼鐵廠也可以做出優(yōu)質(zhì)鋼材，已經(jīng)可以供給那些最優(yōu)質(zhì)的客戶了，而且最重要的是他們便宜得多。最終綜合性鋼鐵企業(yè)從行業(yè)龍頭地位落馬。大企業(yè)是怎么樣把龐大的市場拱手讓人的總結(jié)：破壞性技術(shù)的五大原則1、資源依賴性：在經(jīng)營狀況良好的企業(yè)，客戶有效地控制了資源分配模式。2、小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求。（比如：100億企業(yè)，增長10%）3、破壞性技術(shù)的最終用戶或應(yīng)用領(lǐng)域是無法預(yù)知的。失敗是通往成功的必經(jīng)之路。4、一個機構(gòu)的能力獨立于機構(gòu)內(nèi)部工作人員的能力而存在。一個機構(gòu)的能力體現(xiàn)在其流程和價值觀中，而且正是構(gòu)成當前業(yè)務(wù)模式核心能力的流程和價值觀，決定了它們無力應(yīng)對市場的破壞性變化。5、技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場需求。導(dǎo)致破壞性技術(shù)在成熟市場不具吸引力的特性，往往就是構(gòu)成破壞性技術(shù)在新興市場上的最大價值的特性。企業(yè)如何應(yīng)對破壞性技術(shù)的挑戰(zhàn)打破資源依賴理論在面對客戶明確說“不”的破壞性技術(shù)時，管理者又該何去何從呢？一種選擇是說服企業(yè)內(nèi)的每一個人，企業(yè)無論如何都應(yīng)該開發(fā)這種技術(shù)，因為它對企業(yè)的長遠發(fā)展有著非常重要的戰(zhàn)略意義；另一種選擇就是創(chuàng)建一個獨立的機構(gòu)，使這個機構(gòu)直接面向確實需要這種技術(shù)的新興客戶群體。哪一種選擇更加有效呢？把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責賦予存在客戶需求的機構(gòu)成功案例昆騰公司的幾名員工敏銳地察覺到一個3.5英寸超薄硬盤市場正在出現(xiàn)，潛在客戶是個人計算機用戶，而非作為昆騰公司主要收入來源的微型計算機原始設(shè)備制造商。這幾名員工決定離開昆騰公司，創(chuàng)立一家新公司來實現(xiàn)他們的理念。昆騰公司的高管并沒有輕易地放走他們，反而決定成立一家分公司——Plus開發(fā)公司，給予它資金上的支持，并持有該公司80%的股份，Plus開發(fā)公司是一家完全自負盈虧的機構(gòu)，自主招聘管理人員，并按照獨立企業(yè)的標準設(shè)置所有的職能能力，Plus開發(fā)公司取得了巨大的成功。昆騰公司8英寸和5.25英寸硬盤銷售開始下滑，于是，昆騰公司收購了Plus開發(fā)公司剩余的20%股份，并將原公司的高管安排在昆騰公司最重要的職位上。成功地轉(zhuǎn)型為一家3.5英寸硬盤制造商。后來還成功地完成了從3.5英寸硬盤過渡到2.5英寸硬盤的延續(xù)性結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新。到1994年，新昆騰公司已經(jīng)成為世界上硬盤銷量最大的一家制造商。案例1：昆騰公司和Plus開發(fā)公司（應(yīng)對3.5英寸硬盤）成功案例IBM公司在遠離紐約州總部的佛羅里達州成立了一家獨立的機構(gòu)。這個獨立的機構(gòu)有權(quán)向任何供應(yīng)商采購組件，可以通過自己的渠道銷售產(chǎn)品，它還建立了一個與個人電腦市場對技術(shù)和競爭力的需求相符的成本結(jié)構(gòu)。如此，這個機構(gòu)就可以按照個人電腦市場所特有的成功法則來實現(xiàn)最終的目標。案例2：IBM（大型計算機->微型計算機）噴墨打印其實是一項破壞性技術(shù)。它的打印速度要慢于激光噴射打印，解決方案也不如激光噴射，而且每打印一張紙的成本也更高。但噴墨打印機的體積更小，因此售價可能會遠遠低于激光噴射打印機。由于售價更低，每臺噴墨打印機所能實現(xiàn)的毛利率也會低于激光噴射打印機?；萜展井敃r既沒有把所有希望都寄托在其中一項技術(shù)上，也沒有試圖從當前打印機部門的內(nèi)部來推廣具有破壞性的噴墨打印技術(shù)，它反而在華盛頓州的溫哥華市成立了一個完全獨立的部門，來負責噴墨打印機的開發(fā)。然后，惠普公司讓這兩項業(yè)務(wù)形成相互競爭關(guān)系，兩個業(yè)務(wù)部門都按照各自的方式運營。隨后，惠普公司的噴墨打印機業(yè)務(wù)逐漸吸引了許多之前一直使用激光噴射打印機的用戶。案例3：惠普公司的激光噴射打印機和噴墨打印機讓機構(gòu)規(guī)模與市場規(guī)模匹配增長導(dǎo)向型大型企業(yè)還必須面對小市場無法解決大機構(gòu)的短期增長需求這一難題。所有由破壞性技術(shù)催生的市場在最開始時的規(guī)模都很小，領(lǐng)先企業(yè)在這些市場上接到的第一筆訂單也都是小訂單，培育了這些新興市場的企業(yè)所建立的成本結(jié)構(gòu)也必須能使企業(yè)以很小的規(guī)模實現(xiàn)贏利。讓機構(gòu)規(guī)模與市場規(guī)模匹配3.讓小機構(gòu)去利用小機遇。案例：強生公司的戰(zhàn)略是通過專門收購規(guī)模非常小的企業(yè)，來開發(fā)采用了破壞性技術(shù)的產(chǎn)品。成功地應(yīng)對了破壞性技術(shù)（例如內(nèi)窺鏡外科設(shè)備和可拋式隱形眼鏡）帶來的挑戰(zhàn)。強生公司的總收入超過了200億美元，但該公司旗下匯聚了160家獨立運作的企業(yè)，這其中既有像麥克尼爾公司（MacNeil）和楊森制藥公司這樣的大型企業(yè)，也包括年收入不到2000萬美元的小公司。改變新興市場的增長率試圖改變新興市場的增長率，使這個市場變得規(guī)模足夠大，發(fā)展足夠迅猛，能對大型企業(yè)的利潤和收入增長軌道產(chǎn)生足夠的影響；案例：蘋果公司，（AppleII）電腦4.3萬臺銷量看作一次重大勝利，牛頓PDA14萬臺的銷量卻只能被視為失?。ㄕ际杖?%）三種應(yīng)對之策：發(fā)展到一定規(guī)模再進入讓小機構(gòu)去利用小機遇2.等到市場已經(jīng)出現(xiàn)，并且市場定位變得更加清晰，然后在市場“發(fā)展到一定規(guī)?！焙笤龠M入；發(fā)現(xiàn)新市場：先行動再制定計劃尚不存在的市場是無法分析的，因此，管理者為應(yīng)對破壞性技術(shù)變革而采取的戰(zhàn)略和計劃應(yīng)該是有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計劃，而不是事關(guān)執(zhí)行的計劃。工作人員采用預(yù)測延續(xù)性結(jié)構(gòu)的方法來預(yù)測破壞性技術(shù)：采訪主要客戶和行業(yè)專家，進行趨勢分析，建立經(jīng)濟模型等。這種方法能夠準確地預(yù)測延續(xù)性技術(shù)，但在運用到尚不存在的市場或應(yīng)用領(lǐng)域時，卻遭遇了重大的失敗。案例：本田公司對北美摩托車行業(yè)的沖擊本田公司的研究表明，在美國，摩托車主要作為長途交通工具使用。因此客戶對摩托車的體積、功率和速度等產(chǎn)品屬性的要求特別高。為此，本田公司的工程師專門為北美市場設(shè)計了一種快速、大功率的摩托車。1959年，本田公司派遣了3名員工來到洛杉磯，開始在北美市場推銷這種大功率摩托車。為了節(jié)省生活成本，三人合租了一間公寓，而且每人都帶了一輛“超級幼獸”摩托車，以節(jié)省市內(nèi)的交通費用。市場營銷活動開展得很不順利，在一個周末，本田公司員工騎著他的“超級幼獸”摩托車到洛杉磯東部的山林兜風(fēng)，以疏解煩悶的心情。周圍的鄰居和其他人看到他們騎著摩托車在山林中兜風(fēng)，開始向他們詢問在哪兒能買到這種可愛的小摩托車，三人立刻提出幫他們從日本特別訂購“超級幼獸”產(chǎn)品。最后，越來越多的人都希望擁有自己的小型本田“超級幼獸”與他們的朋友一起在野外飆車，這與本田公司美國團隊最初預(yù)計的市場截然不同。也許在北美存在一個尚未開發(fā)的越野娛樂用摩托車市場，而本田的小型50cc“超級幼獸”恰好符合這個市場的要求。經(jīng)過一番唇槍舌劍的內(nèi)部辯論后，洛杉磯團隊最終說服了在日本的高級管理層。這樣，盡管公司的大型摩托車戰(zhàn)略注定將以失敗告終，但本田公司意外地發(fā)現(xiàn)了一個截然不同的好機遇，并由此創(chuàng)造了一個全新的市場領(lǐng)域。本田超級幼獸評估機構(gòu)的能力與缺陷機構(gòu)的能力往往受到3個因素的影響：資源、流程以及價值觀。資源：資源是影響機構(gòu)能力的3個因素中最為直觀的一個，在評估機構(gòu)是否有能力成功實施變革時，管理者要做的第一件事就是確認資源配備情況，但對資源配備分析而得出的數(shù)據(jù)并不足以代表一個機構(gòu)的真正實力。事實上，我們可以試著為兩個不同的機構(gòu)配備相同的資源，最后這兩個機構(gòu)可能會利用這些資源創(chuàng)造出截然不同的成果，這是因為，將機構(gòu)能力轉(zhuǎn)化為增值產(chǎn)品和服務(wù)的過程，是由該機構(gòu)的流程和價值觀來決定的。流程：流程的定義或演變實際上都是為了解決特定的任務(wù)。這就意味著，當管理者在執(zhí)行任務(wù)時，如果使用了專為該任務(wù)設(shè)定的流程，那么他通常能有效地完成使命。但是，如果把看上去同等有效的相似流程應(yīng)用于不同任務(wù)時，這個流程就可能顯得緩慢、死板且效率低下。換句話說，如果某個流程定義了完成某項特定任務(wù)的能力，那就等于同時也定義了無法完成其他任務(wù)的能力。要使流程與相應(yīng)的任務(wù)能夠水到渠成地迅速匹配起來。（柔性流程）價值觀：企業(yè)的價值觀就是在確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標準。比如以道德為基礎(chǔ)，強生公司在做出決策時所遵循的價值觀是確?；颊叩慕】担灰云髽I(yè)實現(xiàn)盈利毛利率實現(xiàn)40%，扼殺掉那些無法實現(xiàn)40%毛利率的業(yè)務(wù)構(gòu)想。評估機構(gòu)的能力與缺陷當機構(gòu)遭遇變革時，管理者首先必須確定，他們是否具備成功所需的資源。然后，他們需要再問一個不同的問題：機構(gòu)是否具備成功所需的流程和價值觀？機構(gòu)慣有的工作流程是否適合于解決這一新問題？機構(gòu)的價值觀是會將這一新提議置于優(yōu)先發(fā)展的位置，還是會將其擱置？要想持續(xù)獲得成功，優(yōu)秀的管理者就需要掌握足夠的技巧。這種技巧不僅僅表現(xiàn)在挑選、培訓(xùn)、激勵員工，使能者勝任，還表現(xiàn)在要善于為需要完成的任務(wù)選擇、創(chuàng)建并籌備適合的機構(gòu)，使能者適得其所。評估機構(gòu)的能力與缺陷機構(gòu)的能力不適于執(zhí)行新的任務(wù)，可以選擇采取以下的3種方法來創(chuàng)造新的能力：?收購另一家流程和價值觀與新任務(wù)極為匹配的公司；

案例：強生公司的可拋型隱形眼鏡、內(nèi)窺鏡手術(shù)以及血糖儀業(yè)務(wù)都是從小企業(yè)收購而來的。強生公司保持了這些企業(yè)的獨立性，并對其注入資源，最后它們都發(fā)展成了價值數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)。?試圖改變當前機構(gòu)的流程和價值觀（在內(nèi)部創(chuàng)造新能力）；我們不可能用同一個流程來開展兩種截然不同的工作。適宜于向現(xiàn)有成熟市場推出新產(chǎn)品的市場研究和計劃流程，根本無法引導(dǎo)企業(yè)進入不確定的新興市場。?成立一個獨立的機構(gòu)，在這個機構(gòu)內(nèi)針對新問題開發(fā)出一套新的流程和價值觀。案例：阿里巴巴&淘寶，騰訊&微信產(chǎn)品性能、市場需求和生命周期當產(chǎn)生性能過度供給現(xiàn)象時，破壞性技術(shù)的機遇也呼之欲出，然后開始從價值網(wǎng)絡(luò)的下方?jīng)_擊成熟市場。當性能過度供給給破壞性技術(shù)帶來威脅或機遇，這還會導(dǎo)致產(chǎn)品市場的競爭基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化。市場要求的容量軌線與硬盤提供的容量軌線開始交匯該圖描述了性能過度供給的現(xiàn)象。該圖表明，到1988年，普通3.5英寸硬盤的容量終于達到了主流臺式個人電腦市場所要求的容量水平，而那時普通5.25英寸硬盤的容量，已經(jīng)比主流臺式計算機市場所要求的容量超出了近300%。也就在當時，自臺式計算機市場出現(xiàn)以來，計算機制造商首次有了另一個購買選擇，因為5.25英寸硬盤和3.5英寸硬盤都能為客戶提供足夠的容量。性能過度供給和產(chǎn)品競爭的演變功能性：當沒有產(chǎn)品能夠