北大商學(xué)院戰(zhàn)略管理講義

PAGE北京大學(xué)商學(xué)院《戰(zhàn)略管理》講義認(rèn)證系列：高級(jí)職業(yè)經(jīng)理CEO資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營(yíng)銷策劃師等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列。頒發(fā)雙證：通用高級(jí)經(jīng)理資格證書＋MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說(shuō)明：證書全國(guó)通用、國(guó)際互認(rèn)、電子注冊(cè)，是提干、求職、晉級(jí)、移民的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個(gè)月（允許工作經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)員提前畢業(yè)）收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費(fèi)元學(xué)校網(wǎng)站：報(bào)名電話：0451－88723232咨詢郵箱：xchy007@163.com主辦單位：中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)承辦單位：中國(guó)教育培訓(xùn)網(wǎng)美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理MBA整套實(shí)戰(zhàn)教程千本好書免費(fèi)下載網(wǎng)址第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理概述本門課程涉及的主要內(nèi)容：什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是什么如何去做企業(yè)戰(zhàn)略從案例談起（戰(zhàn)略管理的重要性）巨人集團(tuán)曾創(chuàng)造奇跡，從92年四千元起家，到96年企業(yè)的凈資產(chǎn)已達(dá)到5到6個(gè)億，但96年年底由于1000萬(wàn)的債務(wù)無(wú)法到期歸還而導(dǎo)致企業(yè)失敗。但大家未提高到戰(zhàn)略的高度來(lái)分析這個(gè)問題。戰(zhàn)略管理它是制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的一種藝術(shù)與科學(xué)。從定義我們看到，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理最本質(zhì)的東西是涉及企業(yè)方向性和目標(biāo)性。如果一個(gè)組織未能弄清自己的方向，那只能看到一望無(wú)際的沙漠。巨人集團(tuán)的失敗正說(shuō)明這個(gè)問題。如巨人大廈的建造。企業(yè)資不低債和破產(chǎn)的區(qū)別：這是兩個(gè)不同的概念，資不抵債是會(huì)計(jì)的概念，企業(yè)在任何時(shí)點(diǎn)上符合一個(gè)規(guī)律：全部資產(chǎn)總額等于負(fù)債總額加上所有者權(quán)益總額。資不抵債時(shí)，負(fù)債大于資產(chǎn)，所有者權(quán)益出現(xiàn)小于零。破產(chǎn)是一個(gè)法律概念，破產(chǎn)有三個(gè)條件：A、存在到期需要償還的債務(wù)；B、債權(quán)人到期要求償還債務(wù)；C、債務(wù)人無(wú)力償還債務(wù)。此時(shí)企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，之后將出現(xiàn)信用危機(jī)，最終導(dǎo)致企業(yè)失敗。信用是一種延期支付，以實(shí)力作為支撐。企業(yè)戰(zhàn)略問題→企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)→企業(yè)信用危機(jī)→企業(yè)最終的失敗企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義――企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展終極目標(biāo)輝煌期成長(zhǎng)期衰退期初期時(shí)間企業(yè)文化企業(yè)制度文化、制度、管理定型獨(dú)特的管理模式從時(shí)間坐標(biāo)看一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)——生存和發(fā)展一個(gè)企業(yè)的終極目標(biāo)——可持續(xù)發(fā)展企業(yè)在初創(chuàng)期主要靠企業(yè)的文化，尤其是民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)期是非常艱難，這時(shí)需要強(qiáng)大的凝聚力，主要是企業(yè)的文化來(lái)支撐。在成長(zhǎng)期，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，出現(xiàn)新老文化的碰撞，有三種情況：A、新文化融入老文化中去，老員工的吃苦精神得到延伸，這時(shí)非常理想的情況。B、新文化把老文化吃掉，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失敗。C、新老文化互不買賬。如何建立大家認(rèn)可的文化，這需要建立企業(yè)制度。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入輝煌期時(shí)，必然形成了自己特色的文化和制度。如何使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，有兩個(gè)辦法：A、加強(qiáng)管理B、企業(yè)做大做強(qiáng)。此時(shí)重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)做大做強(qiáng)→可持續(xù)發(fā)展企業(yè)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略1234nn個(gè)企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)‘時(shí)間+∞幾個(gè)術(shù)語(yǔ)戰(zhàn)略家：任務(wù)陳述機(jī)會(huì)與威脅企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略家戰(zhàn)略的制定者，對(duì)一個(gè)企業(yè)的生死存亡負(fù)有主要責(zé)任的人。戰(zhàn)略家主要責(zé)任：創(chuàng)造變化的環(huán)境；建立義務(wù)約束機(jī)制和所有權(quán)關(guān)系；在公平和效率之間尋求平衡十、企業(yè)人類型資本家（股東）資本家（股東）企業(yè)家工人（員工）職業(yè)經(jīng)理人（管理者）多資本少低高管理能力十一、資本家面臨的三大風(fēng)險(xiǎn)選人：根據(jù)有限信息做出選人決策（偏好、直覺、經(jīng)驗(yàn)）選中的人有能力、有道德－水平高、不說(shuō)謊（不浪費(fèi)、不貪污）選中的人不偷懶、敢負(fù)責(zé)－心態(tài)十二、企業(yè)用人分類矩陣慎用慎用重用不用學(xué)習(xí)+培養(yǎng)高能力低壞好道德十三、資本家解困的方法機(jī)制制度1、約束監(jiān)督道德、文化市場(chǎng)不偷懶2、激勵(lì)目的人生目的不說(shuō)謊3、監(jiān)督的三大弊端：A、成本太高B、管理層次多，誰(shuí)來(lái)監(jiān)督監(jiān)督者？C、容易傷害被監(jiān)督者的感情。第二講戰(zhàn)略管理中的其他重要術(shù)語(yǔ)和企業(yè)控制模式人生激勵(lì)人生目標(biāo)邊際快樂遞減邊際快樂遞增人生0物質(zhì)激勵(lì)精神（文化）激勵(lì)公平理論三種公平：平均主義——>分配平均（低效率）——>用企業(yè)福利體現(xiàn)平均公平機(jī)會(huì)公平——>平等的機(jī)會(huì)（公平和效率并存）——>用企業(yè)文化營(yíng)造機(jī)會(huì)的公平相對(duì)公平——>認(rèn)同公平——>用企業(yè)的制度來(lái)創(chuàng)造公平和效率的關(guān)系公平和效率的關(guān)系公平（穩(wěn)定）帕累托最優(yōu)國(guó)企改革（效率優(yōu)先兼顧公平）資本主義改革方向（犧牲效率換取公平）效率（發(fā)展）企業(yè)的戰(zhàn)略千差萬(wàn)別造成企業(yè)戰(zhàn)略千差萬(wàn)別的三個(gè)方面：1、價(jià)值觀支配人的行為支配企業(yè)的行為2、道德觀3、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度企業(yè)任務(wù)陳述企業(yè)陳述：我們的企業(yè)干什么（業(yè)務(wù)）？企業(yè)發(fā)展的方向在哪里？機(jī)會(huì)與威脅機(jī)會(huì)：企業(yè)贏利的可能性市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)機(jī)會(huì)必須同時(shí)具備三個(gè)條件：比較優(yōu)勢(shì)：相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)的實(shí)力：企業(yè)是否有能力利用這個(gè)機(jī)會(huì)有利可圖：要從兩個(gè)方面來(lái)理解（長(zhǎng)期、短期）（社會(huì)、經(jīng)濟(jì)）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定與識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)：未來(lái)的不確定性企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)：比較劣勢(shì)：相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者直接針對(duì)性：直接針對(duì)本行業(yè)本企業(yè)利益的損害性：社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、形象等各方面的損害企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)－企業(yè)可控因素人人企業(yè)的資源財(cái)技術(shù)其余資源信息企業(yè)的精神企業(yè)文化一個(gè)企業(yè)制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略一定要與企業(yè)文化背景相聯(lián)系。戰(zhàn)略長(zhǎng)期目標(biāo)（一年以上）結(jié)果短期目標(biāo)（一年以內(nèi)）戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的一種方法（途徑或手段）即實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的路徑依賴十、戰(zhàn)略管理的意義1、通過戰(zhàn)略管理，使企業(yè)掌握自己的未來(lái)和命運(yùn)（最重要的一點(diǎn)）2、可以加強(qiáng)（明確）企業(yè)員工的責(zé)任感責(zé)任感壓力目標(biāo)活力手段（途徑）動(dòng)力通過戰(zhàn)略管理可以提高企業(yè)的管理水平十一、企業(yè)的戰(zhàn)略管理是什么——提供企業(yè)戰(zhàn)略管理的控制模式企業(yè)的不可控因素：社會(huì)文化企業(yè)政府競(jìng)爭(zhēng)者合作伙伴顧客（客戶）公眾壓力集團(tuán)企業(yè)政府競(jìng)爭(zhēng)者合作伙伴顧客（客戶）公眾壓力集團(tuán)政治經(jīng)濟(jì)法律技術(shù)自然不可控因素制約著企業(yè)的生存和發(fā)展十二、企業(yè)不可控因素適應(yīng)力機(jī)會(huì)企業(yè)不可控因素應(yīng)變力風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新力十二、企業(yè)制定戰(zhàn)略要對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)不可避免的風(fēng)險(xiǎn)人為、法律企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)可避免的風(fēng)險(xiǎn)多角化、多元化企業(yè)的戰(zhàn)略危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)失敗十三、“三株”案例結(jié)論：沒有戰(zhàn)略應(yīng)變能力的企業(yè)會(huì)走向失敗第三講企業(yè)控制模式（續(xù)）和如何進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)不可控制因素適應(yīng)力機(jī)會(huì)企業(yè)不可控因素應(yīng)變力風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新力關(guān)于創(chuàng)新的三個(gè)試驗(yàn)：氣球與瓶子（要改變思維方式）大玻璃杯與小玻璃杯（打破自己的杯子很困難，創(chuàng)新要有破壞的思維方式，不能受傳統(tǒng)的制約）拿杯子做不同的動(dòng)作（創(chuàng)新是很艱難的，首先要弄清別人已經(jīng)創(chuàng)新了什么？）二、企業(yè)可控因素優(yōu)勢(shì)：比較優(yōu)勢(shì)，要弄清參照物可控因素（內(nèi)部資源）劣勢(shì)：木桶理論（一個(gè)木桶能裝多少水，關(guān)鍵在于最短那塊板）三、確定目標(biāo)的方法（分析可控因素和不可控因素）一定要干的（首選目標(biāo)）一定要干的（首選目標(biāo)）不能做的量人而行堅(jiān)決避免機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)四、一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定什么樣的目標(biāo)目標(biāo)體系時(shí)間+∞一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的量化指標(biāo)：權(quán)益留存率——一個(gè)企業(yè)的權(quán)益留存率越高，可持續(xù)發(fā)展的能力越強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展與權(quán)益留存率狀況關(guān)系企業(yè)利潤(rùn)留存額權(quán)益留存率=所有者權(quán)益>300%非常超常規(guī)的持續(xù)發(fā)展100—300%（連續(xù)保持5年）常規(guī)狀態(tài)下，超速發(fā)展50—100%（連續(xù)10年）可持續(xù)發(fā)展20—50%正常狀態(tài)下的發(fā)展20%以下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展比較困難五、企業(yè)的終級(jí)目標(biāo)－企業(yè)價(jià)值最大化利益最大化導(dǎo)致以下不足：1、在偏好的作用下，極易造假；2、無(wú)法進(jìn)行比較性分析；3、沒有考慮到資本的機(jī)會(huì)成本。企業(yè)價(jià)值：把企業(yè)作為一個(gè)商品放在市場(chǎng)上進(jìn)行交換所表現(xiàn)的價(jià)格。就是企業(yè)商品的價(jià)格表現(xiàn)。資本的經(jīng)營(yíng)即追求企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值可分為四種表現(xiàn)：帳面價(jià)值：即企業(yè)帳面的凈資產(chǎn)，它等于總資產(chǎn)減去總負(fù)債。清算價(jià)值（現(xiàn)實(shí)價(jià)值）：終止企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，按當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行評(píng)估所確定的資產(chǎn)價(jià)值。可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值：假定企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，每年年末凈收益折現(xiàn)的總和。即企業(yè)未來(lái)每年凈收益折現(xiàn)總值。市場(chǎng)價(jià)值：對(duì)上市公司而言，等于每股價(jià)格×發(fā)行總股數(shù)，因此其價(jià)值隨股票價(jià)格波動(dòng)。對(duì)于非上市公司而言，是由清算價(jià)值和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大的來(lái)決定。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的清算價(jià)值大于持續(xù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值時(shí)，應(yīng)賣掉該企業(yè)。六、企業(yè)戰(zhàn)略管理模型（企業(yè)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)）不可控機(jī)會(huì)度量與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略認(rèn)定評(píng)價(jià)制定政策年度目標(biāo)資源配置制定戰(zhàn)略長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)任務(wù)陳述因素風(fēng)險(xiǎn)度量與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略認(rèn)定評(píng)價(jià)制定政策年度目標(biāo)資源配置制定戰(zhàn)略長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)任務(wù)陳述可控優(yōu)勢(shì)因素劣勢(shì)分析階段修正階段實(shí)施階段評(píng)定、制定階段分析階段修正階段實(shí)施階段評(píng)定、制定階段七、怎么做戰(zhàn)略管理（實(shí)戰(zhàn)）外部（不可控）戰(zhàn)略環(huán)境分析內(nèi)部（可控）內(nèi)部情報(bào)（分析企業(yè)內(nèi)部資源）市場(chǎng)信息系統(tǒng)（分析企業(yè)外部不可控信息）企業(yè)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)信息的分析系統(tǒng)（對(duì)企業(yè)內(nèi)部情報(bào)和外部信息進(jìn)行提煉）決策支持系統(tǒng)八、外部——不可控因素分析企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展——企業(yè)環(huán)境保護(hù)工作政府政府合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)顧客公眾壓力集團(tuán)顧客公眾壓力集團(tuán)九、宏觀環(huán)境政治環(huán)境：體制、政局、政黨、政策及其走向、戰(zhàn)爭(zhēng)等經(jīng)濟(jì)環(huán)境：1、宏觀的經(jīng)濟(jì)政策與形式判斷2、GDP、GNP、人均GDP、人均GNP，直接關(guān)系到企業(yè)未來(lái)行業(yè)發(fā)展規(guī)模（即市場(chǎng)容量）構(gòu)成一個(gè)企業(yè)市場(chǎng)的三要素人——購(gòu)買者市場(chǎng)三要素錢——購(gòu)買力傾向——購(gòu)買欲望兩個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：基尼系數(shù)：表示兩極分化和城鄉(xiāng)差別基尼系數(shù)是國(guó)際上通用的反映居民之間收入差異程度的指標(biāo)。其經(jīng)濟(jì)含義是：在居民收入中用于進(jìn)行不平均分配的部分占全部居民收入的比重。基尼系數(shù)最小等于0，表示居民收入分配絕對(duì)平均；最大等于1，表示居民收入分配絕對(duì)不平均，即百分之百的收入被一個(gè)人所占有。實(shí)際的基尼系數(shù)介于0與1之間。。按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，基尼系數(shù)在0.3到0.4之間是比較合理；0.4到0.5是收入差距較大；0.5以上是收入差距懸殊。20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家基尼，根據(jù)洛倫茨曲線找出了判斷分配平等程度的指標(biāo)（如下圖），設(shè)實(shí)際收入分配曲線和收入分配絕對(duì)平等曲線之間的面積為A，實(shí)際收入分配曲線右下方的面積為B。并以A除以A+B的商表示不平等程度。這個(gè)數(shù)值被稱為基尼系數(shù)或稱洛倫茨系數(shù)。如果A為零，基尼系數(shù)為零，表示收入分配完全平等；如果B為零則系數(shù)為1，收入分配絕對(duì)不平等。該系數(shù)可在零和1之間取任何值。收入分配越是趨向平等，洛倫茨曲線的弧度越小，基尼系數(shù)也越小，反之，收入分配越是趨向不平等，洛倫茨曲線的弧度越大，那么基尼系數(shù)也越大。如果個(gè)人所得稅能使收入均等化，那么，基尼系數(shù)即會(huì)變小。恩格爾系數(shù)：表示家庭的貧富程度1857年，世界著名的德國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家恩思特(恩格爾闡明了一個(gè)定律：隨著家庭和個(gè)人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例將逐漸減小，這一定律被稱為恩格爾定律，反映這一定律的系數(shù)被稱為恩格爾系數(shù)。其公式表示為：恩格爾系數(shù)（%）=食品支出總額/家庭或個(gè)人消費(fèi)支出總額×100%恩格爾定律主要表述的是食品支出占總消費(fèi)支出的比例隨收入變化而變化的一定趨勢(shì)。揭示了居民收入和食品支出之間的相關(guān)關(guān)系，用食品支出占消費(fèi)總支出的比例來(lái)說(shuō)明經(jīng)濟(jì)發(fā)展、收入增加對(duì)生活消費(fèi)的影響程度。眾所周知，吃是人類生存的第一需要，在收入水平較低時(shí)，其在消費(fèi)支出中必然占有重要地位。隨著收入的增加，在食物需求基本滿足的情況下，消費(fèi)的重心才會(huì)開始向穿、用等其他方面轉(zhuǎn)移。因此，一個(gè)國(guó)家或家庭生活越貧困，恩格爾系數(shù)就越大；反之，生活越富裕，恩格爾系數(shù)就越小。國(guó)際上常用恩格爾系數(shù)來(lái)衡量一個(gè)國(guó)家和地區(qū)人民生活水平的狀況。根據(jù)聯(lián)合國(guó)糧農(nóng)組織提出的標(biāo)準(zhǔn)，恩格爾系數(shù)在59%以上為貧困，50-59%為溫飽，40-50%為小康，30-40%為富裕，低于30%為最富裕。在我國(guó)運(yùn)用這一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行國(guó)際和城鄉(xiāng)對(duì)比時(shí)，要考慮到那些不可比因素，如消費(fèi)品價(jià)格比價(jià)不同、居民生活習(xí)慣的差異、以及由社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度不同所產(chǎn)生的特殊因素。對(duì)于這些橫截面比較中的不可比問題，在分析和比較時(shí)應(yīng)做相應(yīng)的剔除。另外，在觀察歷史情況的變化時(shí)要注意，恩格爾系數(shù)反映的是一種長(zhǎng)期的趨勢(shì)，而不是逐年下降的絕對(duì)傾向。它是在熨平短期的波動(dòng)中求得長(zhǎng)期的趨勢(shì)。第四講企業(yè)戰(zhàn)略影響因素的分析一、經(jīng)濟(jì)的因素對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的影響購(gòu)買者企業(yè)的市場(chǎng)容量（規(guī)模）購(gòu)買力購(gòu)買欲望個(gè)人全部收入收入水平個(gè)人可支配收入：個(gè)人全部收入－非經(jīng)濟(jì)開支個(gè)人可自由支配收入：個(gè)人可支配收入－生活必需品的支出恩格爾系數(shù)：是指人們的食物支出金額在消費(fèi)總支出金額中占的比例。一般來(lái)講，該系數(shù)越高，表示人們生活的貧困程度越高；反之，則表示人們生活的富裕程度提高。恩格爾系數(shù)的涵義在于，可通過觀察人們?cè)跐M足了生存的基本需求后，還剩多少“可自由支配收入”，判斷生活水平是否提高。二、一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響經(jīng)濟(jì)政策：當(dāng)局對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式和未來(lái)經(jīng)濟(jì)形式的一種判斷財(cái)政政策：擴(kuò)張性的，緊縮性的貨幣政策：擴(kuò)張性的，緊縮性的三、社會(huì)文化因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響——時(shí)期是以“代”為單位人們的消費(fèi)習(xí)慣構(gòu)成市場(chǎng)的穩(wěn)定跳蚤理論——文化的示范作用亞文化——循環(huán)周期（消費(fèi)周期）文化形成了價(jià)值觀與人生觀：人生目的四、技術(shù)因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響——?jiǎng)?chuàng)造性的毀滅力量了解和把握當(dāng)今社會(huì)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)——產(chǎn)品創(chuàng)新——產(chǎn)品生命周期——與文化的結(jié)合（適應(yīng)）：文化對(duì)創(chuàng)新的一種抵制，老習(xí)慣和新習(xí)慣的一種抵御和反抗（技術(shù)創(chuàng)新的速度）創(chuàng)新產(chǎn)品價(jià)格趨勢(shì)P價(jià)格趨勢(shì)時(shí)間因此消費(fèi)者喜歡持幣待購(gòu)創(chuàng)新戰(zhàn)略的三種途徑自己力量創(chuàng)新戰(zhàn)略借助別人（購(gòu)買）結(jié)合五、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響站在企業(yè)的角度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目的是為了壟斷，即不戰(zhàn)而屈人之兵，但事實(shí)上受制約的因素太多。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析：確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及判斷各自的優(yōu)劣勢(shì)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略確認(rèn)替代品市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的反應(yīng)——反應(yīng)的速度（快，慢）——反應(yīng)力度（實(shí)力）——反應(yīng)戰(zhàn)略層次（意料之中，意料之外）六、競(jìng)爭(zhēng)分析——波特的5種力量的模型潛在替代品潛在替代品供應(yīng)商議價(jià)力量購(gòu)買者議價(jià)的力量企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商議價(jià)力量購(gòu)買者議價(jià)的力量企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)潛在競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者七、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)完美結(jié)合非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是指在產(chǎn)品的價(jià)格以外或銷售價(jià)格不變的情況下，借助于產(chǎn)品有形和無(wú)形差異、銷售服務(wù)、廣告宣傳及其它推銷手段等非價(jià)格形式銷售產(chǎn)品、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一種競(jìng)爭(zhēng)形式。其主要方法有：①采用新技術(shù)，提高管理水平，改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、包裝和外觀式樣等。②提供優(yōu)惠的售后服務(wù)。③通過廣告宣傳、商標(biāo)、推銷手段等造成公眾的心理差異等。非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是壟斷競(jìng)爭(zhēng)的一種重要形式。2、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入 ——隱形的對(duì)手，進(jìn)入行業(yè)的壁壘進(jìn)入行業(yè)壁壘越高，則威脅較小。進(jìn)入WTO是壁壘的消除，國(guó)與國(guó)之間進(jìn)行貿(mào)易的壁壘有兩種：關(guān)稅壁壘與非關(guān)稅壁壘。進(jìn)入壁壘有：①規(guī)模（與資本有關(guān)）；②特殊的資源（技術(shù)、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)）；③顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度；④文化所形成的習(xí)慣改變的速度3、潛在替代產(chǎn)品開發(fā)——潛在的需求的多樣化、層次化要分析：①是否存在替代；②替代品的優(yōu)劣勢(shì)（要注意消費(fèi)者轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的成本）；③市場(chǎng)份額企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)產(chǎn)品銷量市場(chǎng)份額=企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)潛在銷量本企業(yè)相對(duì)市場(chǎng)占有率=市場(chǎng)上最大的銷售企業(yè)4、供應(yīng)商議價(jià)力量購(gòu)買者的議價(jià)力量第五講外部不可控和內(nèi)部可控因素分析外部不可控因素分析EFE矩陣（把不可控因素可能給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行量化）：第1步：列出外部因素第2步：確定各因素的權(quán)重第3步：對(duì)各個(gè)因素進(jìn)行評(píng)分第4步：總結(jié)統(tǒng)分企業(yè)在不同外部環(huán)境下的狀況冒險(xiǎn)狀況理想冒險(xiǎn)狀況理想狀況惡劣狀況穩(wěn)定狀況機(jī)會(huì)小大小風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)（EPM）的分析確定關(guān)鍵因素確定關(guān)鍵因素確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析企業(yè)不可控因素評(píng)分企業(yè)不可控因素評(píng)分內(nèi)部可控因素的分析1、關(guān)鍵性因素分析，公司特有的能力：企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所表現(xiàn)出來(lái)的無(wú)法模仿的東西2、企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者：團(tuán)體戰(zhàn)略盲區(qū)：特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中的一些個(gè)別因素，未從整體上來(lái)考慮。如果產(chǎn)品銷售不出去，便從推銷上來(lái)考慮，其實(shí)從深層次來(lái)考慮，可能是由于負(fù)需求。德爾非法是在20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽(yáng)神阿波羅的神話。傳說(shuō)中阿波羅具有預(yù)見未來(lái)的能力。因此，這種預(yù)測(cè)方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，后來(lái)該方法被迅速?gòu)V泛采用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。德爾非法的具體實(shí)施步驟如下（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識(shí)范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測(cè)課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)（3）各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測(cè)意見，并說(shuō)明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測(cè)值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對(duì)比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請(qǐng)身份更高的其他專家加以評(píng)論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來(lái)，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見，但并不說(shuō)明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。（6）對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理。德爾菲法同常見的召集專家開會(huì)、通過集體討論、得出一致預(yù)測(cè)意見的專家會(huì)議法既有聯(lián)系又有區(qū)別。德爾菲法能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，即（1）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。（2）能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來(lái)，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。同時(shí)，德爾菲法又能避免專家會(huì)議法的缺點(diǎn)：（1）權(quán)威人士的意見影響他人的意見；（2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原來(lái)不全面的意見。德爾菲法的主要缺點(diǎn)是過程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)。3、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的相結(jié)合：包括企業(yè)的價(jià)值觀、人生觀及事業(yè)觀，即企業(yè)所暢導(dǎo)的、鼓勵(lì)的、憎恨的。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：學(xué)習(xí)人的一生在他的工作的時(shí)間里，需要實(shí)現(xiàn)他個(gè)人的價(jià)值，個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)表現(xiàn)為一致性。一個(gè)人的價(jià)值在工作中有一個(gè)不斷深化的過程。人生價(jià)值的提升有人誤解為隨時(shí)間而提升，如果個(gè)人能力不能提高，人生價(jià)值很難提升。提升的源泉在于學(xué)習(xí)。企業(yè)應(yīng)為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，要從兩個(gè)角度：體制與機(jī)制。企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略的負(fù)面影響：文化在人們的工作中形成強(qiáng)大的定勢(shì)。通過學(xué)習(xí)來(lái)解決這個(gè)問題。4、企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部的管理問題：計(jì)劃：它戰(zhàn)略基礎(chǔ)，也是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁。戰(zhàn)略更注重方向、目標(biāo)，而計(jì)劃決定做什么事。組織：分工、授權(quán)、協(xié)調(diào)管理的職能人員配置：合理有效控制：有效的標(biāo)準(zhǔn)（判斷）能否進(jìn)行有效控制的判斷：制定有效的標(biāo)準(zhǔn)度量績(jī)效比較分析進(jìn)行管理的調(diào)整（換思想或換人）5、企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷（判斷企業(yè)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)）——企業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研的能力（市場(chǎng)調(diào)研工作重要性的意識(shí)）瞎子摸象的故事秦池的案例：廣告與市場(chǎng)調(diào)研——目標(biāo)顧客：目的是為認(rèn)識(shí)目標(biāo)顧客與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力（個(gè)體和團(tuán)體）——供應(yīng)商力量分析：如果我們的供應(yīng)商供應(yīng)的材料有特殊要求，我們討價(jià)還價(jià)能力較低?！a(chǎn)品或服務(wù)——價(jià)格：成本導(dǎo)向、市場(chǎng)需求導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)向——分銷網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)巨大的無(wú)形的資產(chǎn)6、企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)誤解：會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)是否是一回事？會(huì)計(jì)的兩大職能：反映、監(jiān)督。會(huì)計(jì)必須嚴(yán)格按法規(guī)來(lái)辦事。財(cái)務(wù)的三大功能：融資、投資、分配。生產(chǎn)關(guān)系：1、生產(chǎn)資料的所有制形式（產(chǎn)權(quán)）2、產(chǎn)品的分配形式（工人拿工資、資本家出錢分紅）3、在生產(chǎn)過程中所表現(xiàn)的地位與關(guān)系衡量企業(yè)財(cái)務(wù)能力的指標(biāo)體系：1、企業(yè)短期生存能力（一年或一個(gè)營(yíng)業(yè)周期）生存標(biāo)準(zhǔn)：是否存在財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性（即企業(yè)作為債務(wù)人已無(wú)力償還到期債務(wù)，即現(xiàn)金流小于零）財(cái)務(wù)危機(jī)或金融危機(jī)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：是否存在到期應(yīng)該償還的債務(wù)2、債權(quán)人是否要求到期償還3、債務(wù)人無(wú)力償還兩個(gè)指標(biāo)：流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)比率=流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)—存貨速動(dòng)比率=流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)比率越高，短期生存能力較強(qiáng)。速動(dòng)比率是對(duì)流動(dòng)比率進(jìn)一步說(shuō)明，流動(dòng)資產(chǎn)由現(xiàn)金及等價(jià)物、存貨（材料、再產(chǎn)品、產(chǎn)成品）、應(yīng)收帳款、代攤費(fèi)用構(gòu)成。其中存貨的流動(dòng)性較差，因此流動(dòng)資產(chǎn)—存貨被稱為速動(dòng)資產(chǎn)。這兩個(gè)指標(biāo)越高，短期生存能力越強(qiáng)，但不意味著資本運(yùn)做的能力強(qiáng)。信用即延期付款，能否取得延期付款，取決于其實(shí)力。在速動(dòng)比率接近于1時(shí)，要注意應(yīng)收帳款的比例。2、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)做效率能力周轉(zhuǎn)次數(shù)：一定時(shí)期內(nèi)資產(chǎn)完成循環(huán)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。周轉(zhuǎn)速度周轉(zhuǎn)天數(shù)：資產(chǎn)完成一次循環(huán)周轉(zhuǎn)所需要的時(shí)間（天數(shù)）一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資金流動(dòng)速度越快，企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)越明顯。3、企業(yè)長(zhǎng)期生存能力——企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力負(fù)債總和資產(chǎn)負(fù)債率=資產(chǎn)總和負(fù)債總和負(fù)債與權(quán)益比率=所有者權(quán)益負(fù)債與權(quán)益比率越低，安全性越好，但安全性越好，收益越低。討論：資產(chǎn)負(fù)債率是否存在大于1或等于1的可能？如果有，那么有幾種情況？如果沒有，為什么？第六講戰(zhàn)略分類與內(nèi)容企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的財(cái)務(wù)1、企業(yè)長(zhǎng)期生存能力（續(xù)第五講）表明企業(yè)長(zhǎng)期生存能力的指標(biāo)：權(quán)益留存率權(quán)益留存率=凈利潤(rùn)留存額/所有者權(quán)益其中包括：權(quán)益乘數(shù)=1/1-資產(chǎn)負(fù)債率 ：負(fù)債經(jīng)營(yíng)，把企業(yè)做大周轉(zhuǎn)率 ：表明資金的周轉(zhuǎn)速度（做活）銷售凈利潤(rùn)率 ：衡量企業(yè)成長(zhǎng)性盈利性問題（做強(qiáng)）凈利潤(rùn)留存率：涉及企業(yè)的分配政策2、企業(yè)成長(zhǎng)期盈利性指標(biāo)毛利率=毛利額/銷售額銷售凈利率=凈利額/銷售額資產(chǎn)凈利率=凈利額/資產(chǎn)總額權(quán)益凈利率=凈利潤(rùn)額/所有者權(quán)益這些指標(biāo)越高，企業(yè)的成長(zhǎng)性和效益越好3、企業(yè)價(jià)值（企業(yè)最終目標(biāo)）：帳面凈資產(chǎn)=總資產(chǎn)-總負(fù)債歷史價(jià)值（參考依據(jù)）清算價(jià)值：企業(yè)終止時(shí)的價(jià)值現(xiàn)時(shí)價(jià)值企業(yè)價(jià)值可持續(xù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值：折現(xiàn)價(jià)值企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值上市：股票價(jià)格*發(fā)行總股數(shù)非上市：清算價(jià)值與可持續(xù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值中最大的中間指標(biāo)（對(duì)企業(yè)價(jià)值正確的判斷）：銷售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、每股股票收益增長(zhǎng)率（ST、PT）、每股分紅、市盈率=股價(jià)/每股收益通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)量化。企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)能力企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)的過程，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的過程，同時(shí)也是轉(zhuǎn)移價(jià)值的過程。它直接關(guān)系到產(chǎn)品的成本，關(guān)系到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的能力，因此我們需要對(duì)生產(chǎn)作業(yè)能力進(jìn)行分析。我們要從五個(gè)方面來(lái)分析：生產(chǎn)過程：生產(chǎn)技術(shù)、工藝流程、生產(chǎn)設(shè)備、對(duì)生產(chǎn)線的控制能力生產(chǎn)能力：即產(chǎn)出水平（這對(duì)戰(zhàn)略的制約作用較大），生產(chǎn)能力與投資有關(guān)（固定資產(chǎn)投資與流動(dòng)資產(chǎn)投資）庫(kù)存：庫(kù)存是一把雙刃劍，一方面，庫(kù)存能保證市場(chǎng)，保證均衡性；另一方面，增加成本，占用企業(yè)資金。人力安排：面臨一個(gè)規(guī)范化問題，即要進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)、工作考核、調(diào)整產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量與成本相配企業(yè)戰(zhàn)略與研究開發(fā)能力重大意義：它是企業(yè)生存、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的必需總結(jié)企業(yè)內(nèi)部分析檢查分析表關(guān)鍵因素列出關(guān)鍵因素列出具體表現(xiàn)形式確定各種因素權(quán)重各種因素評(píng)分統(tǒng)計(jì)加權(quán)平均分結(jié)論具體表現(xiàn)形式確定各種因素權(quán)重各種因素評(píng)分統(tǒng)計(jì)加權(quán)平均分結(jié)論機(jī)會(huì)五、不可控因素威脅確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)勢(shì)可控因素劣勢(shì)企業(yè)任務(wù)陳述當(dāng)我們對(duì)企業(yè)的任務(wù)有一個(gè)清楚的描述，才能確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么即指企業(yè)的任務(wù)是什么。如長(zhǎng)虹：以振興民族工業(yè)為已任。一個(gè)企業(yè)通過任務(wù)的描述可以確定企業(yè)的共同目標(biāo)，這樣可以將其上升到一個(gè)使命感的高度。企業(yè)任務(wù)描述的特征：是籠統(tǒng)的，不是具體的。原因：1、太具體了會(huì)抑制創(chuàng)造力。2、為了平衡各種利益集團(tuán)的關(guān)系國(guó)泰君安：讓最好的企業(yè)成為我們的客戶，讓我們的客戶成為最好的企業(yè)企業(yè)在進(jìn)行任務(wù)陳述時(shí)，要注意：⑴對(duì)分歧的調(diào)解。在任務(wù)陳述時(shí)，要進(jìn)行升華，要提高到哲學(xué)的高度。⑵在做任務(wù)陳述時(shí)，應(yīng)站在客戶的角度，滿足他們的需求。例：不要給我東西；不要給我衣服，我要的是迷人的外表；不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松；不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂；不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅，知識(shí)的益處；不要給我磁帶，我要的是每秒動(dòng)聽的樂曲；不要給我工具，我要的是用處和創(chuàng)造美好物品的創(chuàng)造；不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便；不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺、想法；請(qǐng)不要給我東西⑶要與社會(huì)利益相一致任務(wù)表述主要包括的內(nèi)容：用戶：明確地指出確定企業(yè)客戶是誰(shuí)產(chǎn)品（服務(wù)）：企業(yè)主要的產(chǎn)品（服務(wù)）是什么市場(chǎng)：企業(yè)在哪些地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，即：活動(dòng)范圍技術(shù)：水平對(duì)企業(yè)生存、增長(zhǎng)、盈利表示關(guān)切：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展觀念：價(jià)值觀、事業(yè)觀、志向、道德倫理的標(biāo)準(zhǔn)自我認(rèn)知：表明企業(yè)特色，即獨(dú)特能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)形象：在公眾心目中的形象企業(yè)的知名度和美譽(yù)度表示出企業(yè)對(duì)員工的態(tài)度：對(duì)員工關(guān)懷的緯度六、企業(yè)戰(zhàn)略的類型——可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略前向一體化：對(duì)經(jīng)銷商的控制權(quán)1、一體化戰(zhàn)略后向一體化：對(duì)供應(yīng)商的控制權(quán)橫向一體化：以消除競(jìng)爭(zhēng)，形成壟斷（兼并）一體化的戰(zhàn)略：通過資源整合，組合為以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶的利益共同體，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。產(chǎn)品滲透2、加強(qiáng)型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)兩個(gè)要素：市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化原市場(chǎng)新現(xiàn)有新產(chǎn)品同向多角化3、多角化戰(zhàn)略橫向多角化混合多角化多角化要注意以下問題：⑴它的優(yōu)點(diǎn)有兩點(diǎn)：第一，它可以規(guī)避經(jīng)營(yíng)中所可能出現(xiàn)的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可分為：系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)：任何企業(yè)都不可能避免（從法律角度來(lái)規(guī)避，即有限責(zé)任公司）非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)：個(gè)別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，它可以規(guī)避（根據(jù)每個(gè)企業(yè)的實(shí)力，小企業(yè)搞專業(yè)，大企業(yè)搞多元化）風(fēng)險(xiǎn)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)股票總數(shù)由此看出：隨著購(gòu)買股票總數(shù)的增加，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低，但當(dāng)股票種數(shù)為40種之后，風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)再降低，這部分稱為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。而非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是隨著投資企業(yè)股票種數(shù)的增加而減少。保持企業(yè)穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)。企業(yè)通過一系列產(chǎn)品及多個(gè)主業(yè)，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。⑵多角化的經(jīng)營(yíng)陷井：通過不可控因素和可控因素的分析，只看到機(jī)會(huì)，卻未看到其風(fēng)險(xiǎn)。只看到自己的優(yōu)勢(shì)，而沒有看到其劣勢(shì)。廣告效益曲線廣告效益時(shí)間沒有廣告廣告具有滯后效應(yīng)。第二，不要涉足自己不熟悉的行業(yè)、市場(chǎng)和領(lǐng)域。因?yàn)檫@樣將沒有比較優(yōu)勢(shì)。⑶實(shí)行多角化的基本前提人力資本思想實(shí)力綜合實(shí)力技術(shù)創(chuàng)新資源第七講戰(zhàn)略類型及選擇戰(zhàn)略準(zhǔn)則戰(zhàn)略類型前向一體化1、一體化戰(zhàn)略后向一體化橫向一體化產(chǎn)品滲透2、加強(qiáng)型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)同向多角化3、多角化戰(zhàn)略橫向多角化混合多角化4、防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略1、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中面臨著許多風(fēng)險(xiǎn)，其目的是減少、化解和規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的各類風(fēng)險(xiǎn)預(yù)料之中現(xiàn)實(shí)預(yù)料之外風(fēng)險(xiǎn)潛在對(duì)付風(fēng)險(xiǎn)的三種辦法反抗——與企業(yè)實(shí)力有關(guān)系轉(zhuǎn)移——利用現(xiàn)行的法律、政策規(guī)避——利用現(xiàn)行法律、政策2、防御性戰(zhàn)略的類型⑴合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（合作經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）合資與合作的區(qū)別：合資經(jīng)營(yíng)：股權(quán)式管理（根據(jù)股權(quán)的多少來(lái)行使對(duì)公司的管理權(quán)）合作經(jīng)營(yíng)：契約式管理（不是以實(shí)際的股權(quán)的多少，而是以事先的規(guī)定來(lái)進(jìn)行管理）合資（合作）目的：雙方共同利用機(jī)會(huì)而開展的合作，希望通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來(lái)開展業(yè)務(wù)，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。⑵收縮戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）目的：加強(qiáng)企業(yè)所具有的最基本的特有競(jìng)爭(zhēng)力銷售額成熟期衰退期成長(zhǎng)期初創(chuàng)期時(shí)間收縮戰(zhàn)略適用于衰退期在一些場(chǎng)合，破產(chǎn)可以是一種有效的收縮戰(zhàn)略形式。⑶剝離：出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分。經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)集團(tuán)公司非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)關(guān)聯(lián)交易：集團(tuán)公司與上市公司形成的交易，如：造假和損害其它公司的利益同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：它可能會(huì)侵害其它股東的利益注意：對(duì)于任何資產(chǎn)的剝離必須與業(yè)務(wù)的分開相結(jié)合，⑷清算戰(zhàn)略（立刻終止企業(yè)的經(jīng)營(yíng)）：前提承認(rèn)經(jīng)營(yíng)失敗或即將失敗。組合戰(zhàn)略將以上講到的戰(zhàn)略進(jìn)行組合，發(fā)揮戰(zhàn)略的整體優(yōu)勢(shì)。其前提是必須了解各種戰(zhàn)略的適用條件，各種戰(zhàn)略的基本準(zhǔn)則。四、選擇戰(zhàn)略組合的準(zhǔn)則基本條件：各種戰(zhàn)略選擇前提是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)外部因素的充分了解認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略適用于企業(yè)實(shí)際。任何戰(zhàn)略必須適用于企業(yè)的實(shí)際。一體化戰(zhàn)略：控制權(quán)成本優(yōu)勢(shì)A、前向一體化戰(zhàn)略——適用企業(yè)取得銷售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源優(yōu)勢(shì)利潤(rùn)明顯增加B、后向一體化戰(zhàn)略——取得供應(yīng)商的控制權(quán)，以減少在經(jīng)營(yíng)中的屏障行為適用條件：供應(yīng)材料具有稀缺性，可以避免生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)非均衡性。C、橫向一體化——為了避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，從而取得的壟斷（小行業(yè)，高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域）要點(diǎn)：⑴要取得壟斷性的行業(yè)必須是成長(zhǎng)性的行業(yè)；⑵競(jìng)爭(zhēng)者本身的力量相對(duì)較弱?。虎峭ㄟ^橫向一體化，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)3、加強(qiáng)型戰(zhàn)略現(xiàn)有的產(chǎn)品A、滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有的市場(chǎng)B、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略適用條件：⑴可以獲得更經(jīng)濟(jì)、有效的分銷渠道；⑵企業(yè)要擁有擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的必備的條件戰(zhàn)略；⑶企業(yè)在過去有市場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)，已形成自己的模式。主張采用試點(diǎn)戰(zhàn)略案例：沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)自己總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)有：地毯式廣告轟炸C、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用條件：⑴企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入了成熟期；⑵在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要通過產(chǎn)品創(chuàng)新4、多角化戰(zhàn)略A、同心多角化（同向、集中化）：適用條件：⑴零增長(zhǎng)行業(yè)；⑵如果增加相關(guān)的產(chǎn)品會(huì)明顯提高銷售額；⑶生產(chǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期；⑷企業(yè)有一批強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍；⑸產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，從而節(jié)約大量的廣告費(fèi)用但要注意產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性不能太弱，如：食品與飼料B、橫向多角化：當(dāng)企業(yè)在某一個(gè)主業(yè)再增加銷售規(guī)模已經(jīng)很困難，而且風(fēng)險(xiǎn)較大，這樣通過新的主業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和利潤(rùn)的保障。適用條件：⑴實(shí)行橫向多角化的企業(yè)實(shí)力大于實(shí)行同心多角化；⑵某一個(gè)行業(yè)增加規(guī)模時(shí)風(fēng)險(xiǎn)增大，增加的主業(yè)和現(xiàn)有主業(yè)的產(chǎn)品生命周期實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，使企業(yè)的現(xiàn)金流趨于平穩(wěn)。C、混合性多角化戰(zhàn)略：適用條件：超大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，實(shí)力非常雄厚案例：沃爾瑪5、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：適用條件：資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，避免風(fēng)險(xiǎn)，迅速實(shí)行本土化戰(zhàn)略6、收縮戰(zhàn)略：適用條件：已經(jīng)明顯看到產(chǎn)業(yè)處于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)利潤(rùn)下降，同時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位。7、剝離戰(zhàn)略：適用條件：收縮戰(zhàn)略未奏效，未從根本上解決失敗的因素（傷其十指，不如斷其一指）通過剝離，分開為兩部分：⑴優(yōu)良資產(chǎn)與優(yōu)良項(xiàng)目、人員，從而形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)；⑵劣勢(shì)項(xiàng)目8、清算戰(zhàn)略：適用條件：在收縮戰(zhàn)略與剝離戰(zhàn)略無(wú)效的前提下采取清算的戰(zhàn)略，終止經(jīng)營(yíng)狀況。好處：⑴逃脫更大的債務(wù)；⑵盡量減少股東的損失五、合并與杠桿收購(gòu)——企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)理論依據(jù)：資產(chǎn)總和=負(fù)債總和+所有者權(quán)益企業(yè)對(duì)外投資的目的是：⑴收益；⑵取得經(jīng)營(yíng)及管理的控制權(quán)本企業(yè)企業(yè)現(xiàn)金、債權(quán)轉(zhuǎn)讓本企業(yè)企業(yè)或其他形式合并：一個(gè)企業(yè)通過現(xiàn)金、債權(quán)轉(zhuǎn)讓或其他形式取得對(duì)另一家企業(yè)的控制權(quán)。杠桿收購(gòu)：公司管理層和其他私人投資者利用借來(lái)的資金將股權(quán)從股東手中買走。第八講企業(yè)戰(zhàn)略理論與控制實(shí)施一、合并與杠桿收購(gòu)——戰(zhàn)略應(yīng)用目的：通過資本運(yùn)作來(lái)達(dá)到對(duì)另外一個(gè)企業(yè)資源（產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)等）的控制權(quán)所獲得的優(yōu)勢(shì)：1、生產(chǎn)能力擴(kuò)大2、管理能力充分利用3、利用分銷渠道4、獲得財(cái)務(wù)（稅務(wù)）利益5、消除競(jìng)爭(zhēng)、減少交易成本6、負(fù)債收購(gòu)二、波特的一般戰(zhàn)略理論（企業(yè)戰(zhàn)略模型）1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略固定成本：在一定業(yè)務(wù)量情況下，成本總額與業(yè)務(wù)量無(wú)關(guān)理論：成本按與業(yè)務(wù)量的關(guān)系分：變動(dòng)成本：隨著業(yè)務(wù)量的增加，成本總額成正比例上升成本總額C變動(dòng)成本C

固定成本（短期不會(huì)變）一定業(yè)務(wù)量條件下0業(yè)務(wù)量QO業(yè)務(wù)量Q單位固定成本＝C／Q單位變動(dòng)成本單位固定成本線單位變動(dòng)成本線Q（業(yè)務(wù)量）Q（業(yè)務(wù)量）思想：一個(gè)企業(yè)要降低單位成本，擴(kuò)大規(guī)模，要降低變動(dòng)成本：并充分利用生產(chǎn)能力是重要的措施1、加強(qiáng)管理，培養(yǎng)成本意識(shí)；2、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本思路：針對(duì)規(guī)模的擴(kuò)張，把單位成本降低，因?yàn)閱挝怀杀镜慕档?，在價(jià)格不變的情況下，贏得了利潤(rùn)的空間，在價(jià)格下降的情況下，提高了競(jìng)爭(zhēng)的能力。2、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略——差異化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)差異化、特征理論基礎(chǔ)：彈性理論P(yáng)（價(jià)格）需求需求的價(jià)格彈性一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的商品分為兩類：缺乏彈性商品與富有彈性的商品目的：希望通過生產(chǎn)缺乏彈性的商品，從而消除顧客對(duì)價(jià)格的敏感，避開同競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)行價(jià)格戰(zhàn)。3、集中化戰(zhàn)略——專業(yè)化戰(zhàn)略（適合小企業(yè)）目的：希望在小行業(yè)、小市場(chǎng)上通過集中一點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，從而獲取最大市場(chǎng)份額三、企業(yè)制定戰(zhàn)略組合的方法1、確定長(zhǎng)期目標(biāo)——結(jié)果（2——5年）特征：⑴定量化；⑵可操作（檢驗(yàn)）；⑶挑戰(zhàn)性⑷明確的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間；⑸目標(biāo)必須分層次2、利用各種模型來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略A、SPACE模型（企業(yè)戰(zhàn)略地位與行動(dòng)的評(píng)價(jià)）財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)保守型戰(zhàn)略進(jìn)攻（?。┬蛻?zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)（行業(yè)優(yōu)勢(shì)）防御性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略環(huán)境優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻型戰(zhàn)略：加強(qiáng)型（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）、一體化戰(zhàn)略（前向、后向、水平）、混合式多元經(jīng)營(yíng)、集中式多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)或結(jié)合式戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及集中化多元經(jīng)營(yíng)防御型戰(zhàn)略：緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中化多元經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略：后向、前向及橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)B、波士頓咨詢公司矩陣明星類明星類問號(hào)類現(xiàn)金牛瘦狗類高