智能交通系統(tǒng)的發(fā)展方向(共127張PPT)

項目管理中的時間進(jìn)度管理主講人：童軼群2009年12月11日第1頁，共127頁。目的了解項目時間進(jìn)度管理概念了解項目時間進(jìn)度管理在項目管理中的意義了解項目時間進(jìn)度管理的主要內(nèi)容、方法和工具了解項目時間進(jìn)度管理的控制方法2第2頁，共127頁。主要內(nèi)容1預(yù)備知識2進(jìn)度管理基礎(chǔ)知識3項目進(jìn)度計劃的編制4項目進(jìn)度的控制5進(jìn)度計劃的調(diào)整和優(yōu)化6項目的變更和控制3第3頁，共127頁。金基電子軟件開發(fā)引入CMMI34第4頁，共127頁。時間管理就是個人管理，把握自己才能把握時間。如果你不能管理時間，那么你什么也不能管理——彼得·杜拉克5第5頁，共127頁。認(rèn)識各種PMProjectManagement--PMProgramManagement--PMProjectPortfolioManagement—PPMSystemManagementChangeManagement:1.Project-OrientedCompany--POC2.Project-OrientedSociety—POS3.Project-OrientedOrganization--POO6第6頁，共127頁。相關(guān)概念從項目的定義看項目第一約束---時間時間---合同要求的一個時間跨度；或業(yè)主期望的一個時間跨度；time計劃---plan,(planning規(guī)劃).Program.進(jìn)度---schedule.(或進(jìn)度表,執(zhí)行基準(zhǔn))7第7頁，共127頁。PMBOK時間管理的框架活動定義—范圍管理活動排序---邏輯關(guān)系活動資源估算---費用管理活動持續(xù)時間估算---單一任務(wù)制定進(jìn)度表---多任務(wù)進(jìn)度控制---執(zhí)行結(jié)果8第8頁，共127頁。一個進(jìn)度管理的經(jīng)典例證華羅庚的喝開水故事辦法甲：洗好開水壺，灌上涼水，放在火上；在等待水開的時候，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉；等水開了，泡茶喝。辦法乙：先做好一些準(zhǔn)備工作，洗開水壺，洗壺杯，拿茶葉；一切就緒，灌水燒水；坐待水開了，泡茶喝。辦法丙：洗凈開水壺，灌上涼水，放在火上；坐待水開，開了之后急急忙忙找茶葉，洗壺杯，泡茶喝。9第9頁，共127頁。一個進(jìn)度管理的經(jīng)典例證A:一般工作順序---流水作業(yè)B:改變工作順序(邏輯)會影響項目總時間(工期)。某些工作決定了項目總工期，而某些(在一定范圍內(nèi))不會C:改變工作持續(xù)時間會影響項目總工期D:經(jīng)過優(yōu)化(工作順序和持續(xù)時間)，可供實施10第10頁，共127頁。進(jìn)度計劃的數(shù)學(xué)分析方法關(guān)鍵線路法CPM(criticalpathmethod)計劃評審技術(shù)PERT(programevaluationandreviewtechnique)圖示評審技術(shù)GERT(graphicalevaluationandreviewtechnique)風(fēng)險評審技術(shù)VERT(ventureevaluationandreviewtechnique)

11第11頁，共127頁。項目的進(jìn)度管理定義

項目進(jìn)度管理是指在規(guī)定的時間內(nèi)，擬定出合理且經(jīng)濟(jì)的進(jìn)度計劃（包括多級管理的子計劃），在執(zhí)行該計劃的過程中，經(jīng)常要檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因，采取必要的補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成。12第12頁，共127頁。項目實際建設(shè)周期不超過計劃建設(shè)周期應(yīng)運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制計劃以動態(tài)控制原理為指導(dǎo)進(jìn)行進(jìn)度計劃值與實際值的比較可采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同措施在項目實施過程中，每月進(jìn)行計劃值與實際值的比較，每月、季、年度提交各種進(jìn)度控制報告和報表有必要進(jìn)行計算機(jī)輔助進(jìn)度控制進(jìn)度控制的協(xié)調(diào)工作量大進(jìn)度管理含義的理解13第13頁，共127頁。項目建設(shè)周期總進(jìn)度目標(biāo)的分析、論證編制項目總進(jìn)度規(guī)劃，在項目實施過程中控制其執(zhí)行，必要時調(diào)整總進(jìn)度規(guī)劃編制項目實施各階段、各年、季、月度的進(jìn)度計劃，并控制其執(zhí)行，必要時調(diào)整進(jìn)度計劃審核項目各參與方(如設(shè)計方、施工方和材料設(shè)備供貨方)提出的進(jìn)度計劃/供貨計劃，檢查、督促和控制其執(zhí)行在項目實施過程中，每月進(jìn)行計劃值與實際值的比較，每月、季、年度提交各種進(jìn)度控制報告和報表進(jìn)度控制的主要工作內(nèi)容14第14頁，共127頁。與進(jìn)度有關(guān)的單位與項目審批有關(guān)的政府部門外圍工程單位(水/電/煤氣）建設(shè)單位或投資部門設(shè)計單位施工單位或承約商材料設(shè)備等資源供應(yīng)單位資金供應(yīng)單位毗鄰單位15第15頁，共127頁。與進(jìn)度有關(guān)的因素技術(shù)原因組織、協(xié)調(diào)原因氣候原因政治原因人力原因物資原因資金原因基地條件16第16頁，共127頁。進(jìn)度管理的基礎(chǔ)知識基本概念（1）網(wǎng)絡(luò)圖(networkdiagram)網(wǎng)絡(luò)圖是用來表示工作流程的有向、有序的網(wǎng)狀圖形，由箭線和節(jié)點組成。網(wǎng)絡(luò)圖有多種表示方式，最常見的有雙代號網(wǎng)絡(luò)(activity-on-arrownetwork,AOA)和單代號網(wǎng)絡(luò)(activity-on-nodenetwork,AON)，其中雙代號網(wǎng)絡(luò)在國內(nèi)工程項目中常用。17第17頁，共127頁。進(jìn)度管理的基礎(chǔ)知識基本概念18第18頁，共127頁。進(jìn)度管理的基礎(chǔ)知識基本概念（2）節(jié)點(node)網(wǎng)絡(luò)圖中箭線端部的圓圈或其它形式的封閉圖形。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，它表示一個事件；在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，它表示一項工作。（3）線路(path)網(wǎng)絡(luò)圖中從起點開始，沿箭線方向連續(xù)通過一系列箭線與節(jié)點，最后到達(dá)終點節(jié)點所經(jīng)過的通路。19第19頁，共127頁。進(jìn)度管理的基礎(chǔ)知識項目工作間的邏輯關(guān)系緊前工作(frontcloselyactivity)：緊排在本工作之前的工作；緊后工作(backcloselyactivity)：緊排在本工作之后的工作；平行工作(concurrentactivity)：可與本工作同時進(jìn)行的工作；先行工作(precedingactivities)：自起點節(jié)點至本工作之前各條線路上的所有工作；后續(xù)工作(succeedingactivities)：本工作之后至終點節(jié)點各條線路上的所有工作；虛工作：即是虛擬的，實際并不存在的工作，它不占用時間、也不消耗資源，是雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中為了正確表示各工作間邏輯關(guān)系的需要而人為設(shè)置的，以虛箭線表示；20第20頁，共127頁。進(jìn)度管理的基礎(chǔ)知識項目工作間的邏輯關(guān)系21第21頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃的表現(xiàn)形式（1）里程碑圖22第22頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃的表現(xiàn)形式（2）甘特圖或橫道圖23第23頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃的表現(xiàn)形式（2）雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖24第24頁，共127頁。工作（活動）清單工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是制定項目進(jìn)度計劃的基本依據(jù)。工作就是工作分解結(jié)構(gòu)中確定的工序或活動，在工作定義過程中，還應(yīng)考慮項目范圍說明書中有關(guān)項目和項目目標(biāo)的說明以及歷史資料。類似項目的歷史資料可以在計劃編制時避免遺漏某些現(xiàn)在想不到但實際上卻必須進(jìn)行的活動。工作定義過程結(jié)束時要提交的成果之一就是工作活動清單。工作活動清單必須包括本項目范圍內(nèi)的所有工作，應(yīng)當(dāng)對每項工作作出文字說明，保證項目成員準(zhǔn)確完整地理解該項工作。25第25頁，共127頁。26第26頁，共127頁。項目工作的排序（1）工作清單。這是工作排序確定的基礎(chǔ)。（2）項目描述。項目的特性通常會影響到工作排序的確定，在工作排序的確定過程中更應(yīng)明確項目的特性。由范圍說明書規(guī)定.（3）強(qiáng)制性邏輯關(guān)系的確定。這是工作排序的基礎(chǔ)。邏輯關(guān)系是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，一般主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)人員同管理人員的交流就可完成。27第27頁，共127頁。項目工作的排序（4）組織關(guān)系的確定。對于無邏輯關(guān)系的那些項目工作，由于其工作排序具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。這種關(guān)系的確定通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，它的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。（5）外部制約關(guān)系的確定。在項目工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。（6）實施過程中的限制和假設(shè)。為了制定良好的項目計劃，必須考慮項目實施過程中可能受到的各種限制，同時還應(yīng)考慮項目計劃制定所依賴的假設(shè)和條件。28第28頁，共127頁。項目工作持續(xù)時間的估算29第29頁，共127頁。里程碑計劃方式有兩種：一是編制進(jìn)度計劃以前，根據(jù)項目特點編制里程碑計劃，并以該里程碑計劃作為編制項目進(jìn)度計劃的依據(jù)；二是編制進(jìn)度計劃以后，根據(jù)項目特點及進(jìn)度計劃編制里程碑計劃，并以此作為項目進(jìn)度控制的主要依據(jù)之一。30第30頁，共127頁。里程碑計劃里程碑計劃編制步驟1）從達(dá)到項目的最后一個里程碑，即項目的最終成果開始反向進(jìn)行。2）里程碑設(shè)置。項目一般都分為許多階段，有各種事件，到底哪些事件可作為里程碑事件需采用一定的方法加以確定，最常用的方法是“頭腦風(fēng)暴”法。3）里程碑復(fù)查。有些里程碑可能是某個里程碑的一部分，有些里程碑則可能應(yīng)該設(shè)置而尚未設(shè)置，這些問題均需通過復(fù)查的方式加以處理。4）分析每條因果路徑，找出邏輯依存關(guān)系，加以完善。5）編制里程碑計劃。通常用里程碑圖或表的形式表達(dá)。31第31頁，共127頁。網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)（1）工作持續(xù)時間D(duration)對一項工作規(guī)定的從開始到完成的時間。在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i-j的持續(xù)時間記為Di-j；在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i的持續(xù)時間記為Di。（2）工期T(projectduration)泛指完成任務(wù)所需的時間。（3）節(jié)點最早時間ET(earliesteventtime)雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，該節(jié)點后各工作的最早開始時間，節(jié)點i的最早時間記為ETi。（4）節(jié)點最遲時間LT(latesteventtime)雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，該節(jié)點前各工作的最遲完成時間，節(jié)點j的最遲時間記為LTj。32第32頁，共127頁。網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)（5）工作最早開始時間ES(earlieststarttime)指在緊前工作和有關(guān)時限約束下，本工作有可能開始的最早時刻。在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i-j的最早開始時間記為ESi-j，顯然ESi-j=ETi；在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i的最早開始時間記為ESi。

（6）工作最早完成時間EF(earliestfinishtime)指在緊前工作和有關(guān)時限約束下，本工作有可能完成的最早時刻。在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i-j的最早完成時間記為EFi-j；在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i的最早完成時間記為EFi。33第33頁，共127頁。網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)（7）工作最遲開始時間LS(lateststarttime)指在不影響整個項目按期完成和有關(guān)時限約束的條件下，本工作最遲必須開始的時刻。在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i-j的最遲開始時間記為LSi-j；在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i的最遲開始時間記為LSi。

（8）工作最遲完成時間LF(latestfinishtime)指在不影響整個項目按期完成和有關(guān)時限約束的條件下，本工作最遲必須完成的時刻。在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i-j的最遲完成時間記為LFi-j，顯然LFi-j=LTj；在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i的最遲完成時間記為LFi。34第34頁，共127頁。網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)（9）工作的總時差TF(totalfloat)指在不影響整個項目完成總工期和有關(guān)時限的前提下，一項工作可以利用的機(jī)動時間。在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i-j的總時差用TFi-j表示；在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i的總時差用TFi表示。

（10）工作的自由時差FF(freefloat)指在不影響緊后工作最早開始時間和有關(guān)時限的前提下，一項工作可以利用的機(jī)動時間，又稱單時差。在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i-j的自由時差用FFi-j表示；在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作i的自由時差用FFi表示。35第35頁，共127頁。關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路線是由始節(jié)點到終節(jié)點的所有路線中最長的一條路線。它由總時差為零的活動組成。一般來說，關(guān)鍵路線的長等于項目的總工期T。項目經(jīng)理必須對關(guān)鍵路線上的各活動予以特別關(guān)注。關(guān)鍵線路確定方法：1）從網(wǎng)絡(luò)圖起點開始到終點為止，工期最長的線路即為關(guān)鍵線路；2）從網(wǎng)絡(luò)圖起點開始到終點工作總時差為零或為最小值的關(guān)鍵工作串聯(lián)起來，即為關(guān)鍵線路；3）時差為零或為最小值的節(jié)點串聯(lián)起來，即為關(guān)鍵線路。36第36頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃的編制編制項目計劃的相關(guān)人員：——項目經(jīng)理——職能部門——軟件開發(fā)人員或技術(shù)人員——項目管理專家——參與項目工作的其他人員37第37頁，共127頁。制定進(jìn)度計劃的主要工作技術(shù)結(jié)果依據(jù)1項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖2工作持續(xù)時間估算3活動資源需求4組織的支援系統(tǒng)5資源日歷6約束條件等(范圍說明書規(guī)定的)7工作特性—活動屬性8提前和滯后9項目管理計劃(風(fēng)險應(yīng)對措施等)1數(shù)學(xué)分析2工作持續(xù)時間壓縮3模擬—假設(shè)情景分析4資源平衡試控法5項目管理軟件6進(jìn)度模型1項目進(jìn)度計劃(基準(zhǔn))2輔助說明(模型數(shù)據(jù))3請求的變更4資源需求更新5項目日歷更新6活動屬性更新7進(jìn)度管理計劃更新38第38頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃八步驟第一步：項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準(zhǔn)后的可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員39第39頁，共127頁。項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱項目目標(biāo)

交付物

交付物完成準(zhǔn)則

工作描述

工作規(guī)范

所需資源估計

重大里程碑

項目主管審核意見40第40頁，共127頁。項目名稱

中國人民大學(xué)辦公樓改裝工程項目目標(biāo)

300天內(nèi)完成辦工樓的改造與裝修，總投資5000萬元

裝修一新的辦公大樓交付物

交付物完成準(zhǔn)則

水、電、墻面、地面、室內(nèi)、室外裝修的要求

室內(nèi)改裝、地面處理、廁所改造、窗戶改造工作描述

工作規(guī)范依據(jù)國家建設(shè)裝修規(guī)范

人力、材料、設(shè)備的需求預(yù)計所需資源估計

重大里程碑

開工日期2月25日、室內(nèi)裝修完成日期10月10、總體完工日期12月20日

項目負(fù)責(zé)人審核意見簽名：日期：41第41頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃八步驟第二步：項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：項目分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細(xì)的分解過程．制作者：項目管理辦公室或項目主管人員42第42頁，共127頁。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。43第43頁，共127頁。WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分44第44頁，共127頁。WBS工作編碼

由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼1000110011101111111211131120112111221123120045第45頁，共127頁。企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目網(wǎng)絡(luò)1430軟件1410硬件1420系統(tǒng)開發(fā)1400測試1500實施1600系統(tǒng)設(shè)計1300問題界定1100企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目1000系統(tǒng)分析1200文檔1440包裝軟件1411培訓(xùn)1610驗收1630系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620定制軟件141246第46頁，共127頁。WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)小工作任務(wù)或工作元素47第47頁，共127頁。WBS工作分解的原則功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜医M織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目48第48頁，共127頁。某飛機(jī)的WBS飛機(jī)系統(tǒng)1100推進(jìn)裝置1120導(dǎo)航系統(tǒng)1130飛控系統(tǒng)1140突防設(shè)備1150慣性基準(zhǔn)裝置1131天文校正裝置1132衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)1133某偵察機(jī)系統(tǒng)1000測控與信息傳輸系統(tǒng)1200機(jī)體11100級1級2級3級49第49頁，共127頁。50第50頁，共127頁。工作分解結(jié)構(gòu)100信息資源規(guī)劃120培訓(xùn)121初級管理培訓(xùn)122高級管理培訓(xùn)130需求分析132需求整理123應(yīng)用操作培訓(xùn)134需求確認(rèn)133需求分析110規(guī)劃調(diào)研111可行性調(diào)研112市場調(diào)研160PM131需求收集140系統(tǒng)實施142計劃投資144財務(wù)審計143安裝調(diào)試141設(shè)計采購152驗收151審查150驗收總結(jié)51第51頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃八步驟第三步：工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項目工作列表52第52頁，共127頁。工作（任務(wù)）描述表任務(wù)名：訂購材料，D任務(wù)交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標(biāo)準(zhǔn)：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購工作程序任務(wù)描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設(shè)條件：所需材料存在信息源：采購部、供應(yīng)商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風(fēng)險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應(yīng)商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A53第53頁，共127頁。工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機(jī)管理工作時的唯一標(biāo)識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負(fù)責(zé)單位本工作的負(fù)責(zé)單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作54第54頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃八步驟第四步：工作責(zé)任分配表制定目的：對項目的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任。用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。

依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。結(jié)果：工作責(zé)任分配表55第55頁，共127頁。責(zé)任分配表(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)

WBS項目經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機(jī)電設(shè)備合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標(biāo)●●●●

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▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

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▲▲項目管理▲●●●●●●●●

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□□責(zé)任者56第56頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃八步驟第五步：工作先后關(guān)系確定概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。原則：設(shè)計生產(chǎn)生產(chǎn)A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品邏輯關(guān)系組織關(guān)系57第57頁，共127頁。工作先后關(guān)系確定的主要內(nèi)容①強(qiáng)制性邏輯關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員的交流就可完成。②組織關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。③外部制約關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。58第58頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃八步驟第六步：網(wǎng)絡(luò)圖的繪制網(wǎng)絡(luò)圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關(guān)系表，通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式將項目工作關(guān)系表達(dá)出來，主要有兩種方式：

單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃59第59頁，共127頁。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃（ADM）用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法，也稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃一般僅使用結(jié)束到開始的關(guān)系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關(guān)系往往需要引入虛工作加以表示，國內(nèi)該方面的軟件較多。DAEBCF60第60頁，共127頁。例子已知一工程項目的工序如左下表，繪制其AOA網(wǎng)絡(luò):活動緊后活動ad,ebd,e,fce,fd--e--f--61第61頁，共127頁。613245abcdef62第62頁，共127頁。網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)63第63頁，共127頁。時間參數(shù)計算的一般步驟如下第一，以網(wǎng)絡(luò)計劃起點節(jié)點為開始節(jié)點的工作，其最早開始時間為0，再順著箭線方向，依次計算各項工作的最早開始時間ESi-j和最早完成時間EFi-j。第二，確定網(wǎng)絡(luò)計劃的計劃工期Tp。第三，從網(wǎng)絡(luò)計劃的終點節(jié)點開始，以計劃工期Tp為終點節(jié)點的最遲時間，逆著箭線方向，依次計算各項工作的最遲完成時間LFi-j和最遲開始時間LSi-j。第四，計算各項工作的總時差。第五，計算各項工作的自由（單）時差。64第64頁，共127頁。65第65頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃八步驟第七步：工作時間估計作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。觀念：網(wǎng)絡(luò)中所有工作的進(jìn)度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應(yīng)受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進(jìn)行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。66第66頁，共127頁。工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)①工作詳細(xì)列表②項目約束和限制條件③資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當(dāng)人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。④資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)工作來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。⑤歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識67第67頁，共127頁。確定工作時間的主要方法①

專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。②

類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實際時間。當(dāng)項目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。68第68頁，共127頁。確定工作時間的主要方法③單一時間估計法：估計一個最可能工作實現(xiàn)時間④三時估計法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應(yīng)于PERT網(wǎng)絡(luò)

期望時間t＝(a+4m+b)/669第69頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃八步驟第八步：進(jìn)度安排目標(biāo)：制定項目的詳細(xì)安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段依據(jù)：項目內(nèi)容的分解、各組成要素工作的先后順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)果人員：安排時間進(jìn)度時，項目主管要組織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部門可擬定本部門的項目進(jìn)度計劃．形式：項目的進(jìn)度計劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制．70第70頁，共127頁。進(jìn)度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖

工作延續(xù)時間估計

資源需求(包括支援系統(tǒng))資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源.日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源.限制和約束：強(qiáng)制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。項目管理計劃(風(fēng)險措施等)71第71頁，共127頁。項目進(jìn)度安排的工具和技術(shù)——工作時間的壓縮工作時間的壓縮是為了縮短項目工期的一種特殊情況，通常是由于遇到一些特別的限制或者是其他進(jìn)度目標(biāo)的要求。 ·時間費用交換(趕工)：在進(jìn)度和費用之間往往存在一定的轉(zhuǎn)換關(guān)系，這里的目的是尋求壓縮進(jìn)度所需追加的最小費用，或者在最佳費用限額確定下如何保證壓縮的工期最大，尋求工期和費用的最佳結(jié)合點?！げ⑿刑幚?快速跟進(jìn))：對于一個正常進(jìn)行的工作可考慮按照并行方式進(jìn)行，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)換容易帶來一定的風(fēng)險。72第72頁，共127頁。項目進(jìn)度安排工具——項目管理軟件以Project2003中文版為例，其強(qiáng)大功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面:·僅輸入任務(wù)、工期,并把資源的使用成本、所用材料的造價、人力資源的工資等一次性分配到任務(wù)上,即可得到該項目全面的成本預(yù)算?！崟r的任務(wù)跟蹤,可以隨時輸入用戶當(dāng)前材料的使用狀況或工程的完成情況,自動得到整個項目的進(jìn)度圖表及計劃成本,也可以對自定義時間段進(jìn)行跟蹤?！す芾礤e綜復(fù)雜的項目,包括含有多重關(guān)鍵路徑的項目、跨項目的鏈接、動態(tài)任務(wù)進(jìn)程和工作量的跟蹤等,如資源的變動及對工作量的影響,均可精確地模型化?！た梢陨啥喾N直觀、易懂的圖形及報表,如帶邏輯關(guān)系日歷時標(biāo)的甘特圖(即橫道圖)及工作安排日歷等。73第73頁，共127頁。項目進(jìn)度安排的成果與表達(dá)——項目進(jìn)度內(nèi)容：項目進(jìn)度至少應(yīng)該包括每項工作的計劃開始日期和期望完成的日期，當(dāng)然這里的項目進(jìn)度仍然是初步的，除非每項工作所需的資源已被分配。形式：項目進(jìn)度可以以提要的形式（稱為主進(jìn)度）或者以詳細(xì)描述的形式表示，盡管項目進(jìn)度可以表示為表格的形式，但是更常用的卻是以多種形式的圖形方式加以描述，圖形描述常常直觀易懂。74第74頁，共127頁。項目進(jìn)度的表達(dá)形式——帶有日歷的網(wǎng)絡(luò)圖75第75頁，共127頁。項目進(jìn)度的表達(dá)形式——里程碑圖組織層項目管理層執(zhí)行層十月十一月十二月第1階段設(shè)計文檔第2階段設(shè)計文檔組合的設(shè)計文檔最后的技術(shù)草案技術(shù)方案評審提出預(yù)算要求提出初步的項目申請最后的草案評審財務(wù)估算評審最后的預(yù)算草案76第76頁，共127頁。項目進(jìn)度安排的成果

——細(xì)節(jié)說明和進(jìn)度管理計劃細(xì)節(jié)說明：對于項目進(jìn)度的支持細(xì)節(jié)至少應(yīng)該說明有關(guān)的假設(shè)和約束，此外還應(yīng)包括各種應(yīng)用方面的詳細(xì)說明，例如：·對于建筑項目多數(shù)情況下應(yīng)該包括各種資源的直方圖、費用流預(yù)測、以及訂貨和交貨計劃?！τ陔娮禹椖浚和ǔＶ饕ㄙY源直方圖。進(jìn)度管理計劃:主要說明何種的進(jìn)度變化將應(yīng)給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細(xì)的說明或基本的框架，它是總項目計劃的輔助說明。77第77頁，共127頁。項目進(jìn)度的控制項目計劃的執(zhí)行需要做如下兩個方面的工作：需要多次反復(fù)協(xié)調(diào)消除與計劃不符的偏差項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)．78第78頁，共127頁。如何做好項目的進(jìn)度控制明確項目控制的目的加強(qiáng)來自各方面的綜合、協(xié)調(diào)和督促要建立項目管理信息制度項目主管應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作執(zhí)行情況，也應(yīng)定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進(jìn)程．項目控制包括對未來情況的預(yù)測、對當(dāng)時情況的衡量、預(yù)測情況和當(dāng)時情況的比較以及及時制定實現(xiàn)目標(biāo)、進(jìn)度或預(yù)算的修正方案79第79頁，共127頁。項目控制的流程每個報告期內(nèi)分析當(dāng)前狀況并與計劃比較（進(jìn)度、預(yù)算）制定基準(zhǔn)計劃（進(jìn)度、預(yù)算）開始項目等待，進(jìn)入下一個報告期收集實際進(jìn)程數(shù)據(jù)（進(jìn)度、成本）將變化列入項目計劃（范圍、進(jìn)度、預(yù)算）計算出變更后的項目進(jìn)度、預(yù)算和預(yù)測識別糾正措施和協(xié)調(diào)相關(guān)變化需采取糾正措施嗎？80第80頁，共127頁。項目控制手段和工具控制手段：制定并遵守計劃不斷監(jiān)督必要時進(jìn)行調(diào)整溝通團(tuán)隊工作可視化圖表工具：重要的關(guān)系里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負(fù)荷圖項目成本記錄工作績效圖項目報告表81第81頁，共127頁。項目進(jìn)度控制的類型

——作業(yè)控制作業(yè)控制的內(nèi)容就是采取一定措施，保證每一項作業(yè)本身按計劃完成作業(yè)控制是以工作分解結(jié)構(gòu)WBS的具體目標(biāo)為基礎(chǔ)的，也是針對具體的工作環(huán)節(jié)的。通過對每項作業(yè)的質(zhì)量檢查以及對其進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控，以期發(fā)現(xiàn)作業(yè)正在按計劃進(jìn)行還是存在缺陷，然后由項目管理部門下達(dá)指令，調(diào)整或重新安排存在缺陷的作業(yè)，以保證其不致影響整個項目工作的進(jìn)行。82第82頁，共127頁。項目進(jìn)度控制的類型

——進(jìn)度控制項目進(jìn)度控制是一種循環(huán)的例行性活動。其活動分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調(diào)整計劃、分析與總結(jié)。83第83頁，共127頁。項目進(jìn)度控制的類型

——進(jìn)度控制進(jìn)度控制就是采取措施來保證項目按計劃的時間表來完成工作，經(jīng)常出現(xiàn)的實際進(jìn)度與計劃不符的情況是拖期責(zé)任心不強(qiáng)、信息失實或遺漏、協(xié)作部門的失誤等都會影響到工期。不過有許多工期的拖延都是可以避免的，比如增強(qiáng)員工信心、完善信息制度等。

不同層次的項目管理部門對項目進(jìn)度控制的內(nèi)容是不同的。84第84頁，共127頁。項目管理計劃(風(fēng)險措施等)項目管理中的時間進(jìn)度管理目的：對項目的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任。例外報告：此種報告的方式用在為項目管理決策提供信息報告；如果管理者希望壓縮工期1周，就需要把D工作壓縮一周，增加費用1500元。第70頁，共127頁。人力、材料、設(shè)備的需求預(yù)計特別分析報告：常用于宣傳項目特別研究成果或是對項目實施中發(fā)生一些問題進(jìn)行特別評述。工作組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。當(dāng)將所有的關(guān)鍵工作的持續(xù)時間都壓縮至允許的最短持續(xù)時間，仍不能滿足要求工期時，說明原網(wǎng)絡(luò)計劃的技術(shù)、組織方案不合理，應(yīng)重新進(jìn)行修正、調(diào)整，但也有可能是要求的工期不現(xiàn)實，需要重新審定。①專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。提供實施進(jìn)展報告，即與項目范圍變化有關(guān)的信息。（10）工作的自由時差FF(freefloat)（4）節(jié)點最遲時間LT(latesteventtime)第55頁，共127頁。項目進(jìn)度控制的類型

——進(jìn)度控制按照不同管理層次對進(jìn)度控制的要求分為三類：

·項目總進(jìn)度控制：項目經(jīng)理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進(jìn)度控制

·項目主進(jìn)度控制：主要是項目部門對項目中每一主要事件的進(jìn)度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目。

·項目詳細(xì)進(jìn)度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進(jìn)度計劃的控制，這是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。

項目控制主要解決的問題是克服拖期，但實際進(jìn)度與計劃不符的情況還有另外一種，即工作的過早完成。一般來說，這是有益無害的，但在有些特定情況下，某項工作的過早完成會造成資金、資源流向問題，或支付過多的利息。85第85頁，共127頁。項目執(zhí)行信息的收集在整個報告期內(nèi)，需要收集兩種數(shù)據(jù)或信息：實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)，包括活動開始或結(jié)束的實際時間；使用或投入的實際資源和成本等；有關(guān)項目范圍、進(jìn)度計劃和預(yù)算變更的信息。86第86頁，共127頁。項目進(jìn)展報告的內(nèi)容項目進(jìn)展簡介：列出有關(guān)重要事項。對每一個事項，敘述近期的成績、完成的里程碑以及其它一些對項目有重大影響的事件（如采購、人事、業(yè)主等）。項目近期趨勢：敘述從現(xiàn)在到下次報告期間將要發(fā)生的事件。對每個將要發(fā)生的事件進(jìn)行簡單說明。并提供一份下一期的里程碑圖表。預(yù)算情況：一般以清晰、直觀的圖表反映項目近期的預(yù)算情況，并對重大的偏差做出解釋。困難與危機(jī):困難是指你力所不能及的事情，危機(jī)是指對項目造成重大險情的事,同時可提出高層管理人員支持的要求。人、事表揚87第87頁，共127頁。項目進(jìn)展報告的內(nèi)容日常報告：日常報告是為報告有規(guī)律的信息，按里程碑時間安排報告時間，有時根據(jù)資源利用期限發(fā)出日常報告，也有時每周甚至每日提供報告；例外報告：此種報告的方式用在為項目管理決策提供信息報告；特別分析報告：常用于宣傳項目特別研究成果或是對項目實施中發(fā)生一些問題進(jìn)行特別評述。88第88頁，共127頁。各種項目的進(jìn)展報告項目名稱項目所有者項目執(zhí)行者信息號報告日期工作編號工作名稱工作情況計劃實際估計Tfi-jDi-j/月ESi-j月、日EFi-j月、日工時/月開始月、日結(jié)束月、日工時/月結(jié)束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基礎(chǔ)施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105///以某鐵道工程項目為例填表人:楊愛華表1項目進(jìn)度計劃執(zhí)行情況報告表

填表時間:2003-07-21

89第89頁，共127頁。表2項目關(guān)鍵點檢查報告

關(guān)鍵點名稱

站場土石方路基防護(hù)檢查組名稱

寶中鐵路7標(biāo)段進(jìn)度管理領(lǐng)導(dǎo)小組檢查組負(fù)責(zé)人

王大帥報告人

楊愛華報告日期

2001.9.10報告份數(shù)

6對關(guān)鍵點的目標(biāo)描述

實際進(jìn)度與計劃工期比較，提前關(guān)鍵點實際時間與計劃時間相比

提前2個月交付物是否能滿足項目要求

滿足要求預(yù)計項目發(fā)展趨勢

總工期可望提前2個月檢查組負(fù)責(zé)人的審核意見：實際進(jìn)度教計劃工期提前

簽名：楊愛華

日期：2001.9.1090第90頁，共127頁。表3項目執(zhí)行狀態(tài)報告

任務(wù)名稱（項目或工作）

托盤式擋墻墻身任務(wù)編碼

1540報告日期

2000.12.31狀態(tài)報告份數(shù)

6實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較

滯后已用時間、尚需時間與計劃總時間比較

已用時間推遲，尚需時間與計劃時間僅剩下月提交物能否滿足項目要求

不能滿足要求任務(wù)能否按期完成

能按期完成目前人員配備情況

不能滿足要求目前技術(shù)狀況

滿足施工組織設(shè)計要求任務(wù)完成預(yù)測

能保證托盤式擋墻子項總工期潛在風(fēng)險分析及建議

風(fēng)險：投入大。建議：（1）增加人力設(shè)備資源；（2）墻身施工（1530）提早開工。任務(wù)負(fù)責(zé)人審核意見

情況屬實，同意以上建議。簽名：楊愛華

日期：2000.12.3191第91頁，共127頁。表4任務(wù)完成報告

任務(wù)名稱及編碼

滑坡體加固1420任務(wù)完成日期

2000.9.20已完成任務(wù)基本情況

交付物的性能特點

交付物性能滿足設(shè)計要點，是寶中鐵路第七標(biāo)段風(fēng)險最大的項目實際工時與計劃工時比較

提前10天實際成本與計劃成本比較

ACWP-BCWS=20萬元>0，成本節(jié)約遇到的重大問題及解決辦法

滑坡體加固方案在開工前進(jìn)行了專家論證緊后工作情況

緊后工作名稱及編碼

站場土石方1600緊后工作計劃及措施

可以提前10天開工評審意見：進(jìn)度超前，下道工序可以提前開工

評審人：楊愛華

評審日期：2000.9.30

項目負(fù)責(zé)人審核意見：站場土石方提前

簽名：王大帥

日期：2000.9.30

92第92頁，共127頁。表5重大突發(fā)事件報告

事件發(fā)生時間

2000.12.31事件發(fā)生部位

擋墻托盤施工事件描述

因測量放線偏差，造成托盤位置偏差事件對項目影響程度說明

造成50m托盤砼施工報廢，損失10萬元事件發(fā)生原因分析

控制點產(chǎn)生了位移建議采取的措施

加強(qiáng)控制點的復(fù)測及保護(hù)項目負(fù)責(zé)人審核意見：明確責(zé)任，增強(qiáng)測量技術(shù)人員數(shù)量

簽名：王大帥

日期：2001.元.5日

93第93頁，共127頁。表6項目變更報告

項目名稱

A涵洞基礎(chǔ)開挖項目負(fù)責(zé)人

王大帥項目變更原因

實際地形與施工圖描述的地形內(nèi)容不一致項目變更替代方案描述

A涵洞位置前移50m，變更后的中心里程為DK136＋700估計項目變更對進(jìn)度的影響

推遲半個月變更所涉及到的相關(guān)單位

寶中復(fù)線指揮部、鐵二院、城鐵監(jiān)理、工管中心項目負(fù)責(zé)人審查意見：建議移動位置

簽名：王大帥

日期：2000.3.20

項目主管部門審查意見：同意設(shè)計院意見

簽名：楊愛華

日期：2000.3.30

94第94頁，共127頁。項目名稱

采空處理報告日期

2000.3.31關(guān)鍵問題

任務(wù)范圍變化情況

工作量增加了1000m2進(jìn)度狀況

與計劃進(jìn)度吻合費用狀況

BCWP＝400萬元，ACWP＝399.6萬元，BCWP-ACWP>0，略有盈利質(zhì)量狀況

滿足鐵路驗收要求技術(shù)狀況

采用了國內(nèi)先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行采空處理對跟蹤項目的解釋：工作量增加了1000m2，工期沒有延誤未來設(shè)想

任務(wù)計劃：問題和辦法：新技術(shù)的應(yīng)用增加了成本完成人：B日期：2000.3.31

評審人：王大帥

日期：2000.4.5

表7項目進(jìn)度報告

95第95頁，共127頁。表8項目管理報告

項目名稱

寶中鐵路第七標(biāo)段項目號

1300報告日期

2000.12.31報告份數(shù)

6狀態(tài)總結(jié)

已完任務(wù)或工作占用時間占總工期的比例

50%已完工程量或工作量占總工程量或工作量的比例

已完任務(wù)或工作實際時間、費用及質(zhì)量狀況

已完任務(wù)或工作計劃時間、費用及質(zhì)量要求情況

實際工期教計劃工期提前，費用節(jié)約，質(zhì)量評定：合格率100％、優(yōu)良率93％提交物狀況

目前狀態(tài)對項目工期的影響程度預(yù)測

總工期可望提前2個月目前狀態(tài)對項目費用的影響程度預(yù)測

實際成本可節(jié)約200萬元目前狀態(tài)對項目質(zhì)量的影響程度預(yù)測

有利于優(yōu)良率提高人員配備情況

滿足計劃要求技術(shù)狀況

滿足設(shè)計要求項目完成情況評估

比計劃工期提前，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提高，成本節(jié)約其他需說明的事項

/審核意見：工期提前

審核人：楊愛華

審核時間：2001.元.1

項目經(jīng)理意見：工期提前項目經(jīng)理：王大帥日期：2001.元.396第96頁，共127頁。日期

天氣情況

水文情況

備注

2000.3.1白天：晴最高氣溫20。夜晚：多云最低氣溫13。水位標(biāo)高150.0天氣、水文情況正常記錄人：楊愛華表9氣象、水文資料日記錄表

記錄日期:2000.3.1填表時間:白天14:00;晚上:21:00

97第97頁，共127頁。進(jìn)度計劃的調(diào)整和優(yōu)化項目進(jìn)度控制與優(yōu)化的主要工作：98第98頁，共127頁。進(jìn)度控制的依據(jù)1）項目進(jìn)度計劃。批準(zhǔn)的項目進(jìn)度計劃，稱為進(jìn)度基準(zhǔn)計劃（進(jìn)度基準(zhǔn)計劃在技術(shù)上和資源上都必須是可行的），它是量測和報告進(jìn)度績效的基礎(chǔ)。2）績效報告?？冃蟾嫣峁┝擞嘘P(guān)進(jìn)度績效的信息，例如，哪些計劃的日期已經(jīng)達(dá)到，哪些還沒有。進(jìn)度報告還可提醒項目隊伍注意將來有可能引起問題的事項。3）變更清求。變更清求可能以多種形式表達(dá)——口頭或書面的，直接或間接的，從外部提出的或從內(nèi)部提出的，法律強(qiáng)制的或可以選擇的。變更請求可能是請求延緩進(jìn)度和加快進(jìn)度。4）進(jìn)度管理計劃。進(jìn)度管理計劃指導(dǎo)項目的實施，對項目實施的進(jìn)度、資源、變更的頻率和幅度進(jìn)行有效的監(jiān)控，及時采取糾正措施，以保證實現(xiàn)項目的工期目標(biāo)。99第99頁，共127頁。進(jìn)度控制優(yōu)化工具和技術(shù)1）進(jìn)度變更控制與優(yōu)化系統(tǒng)。進(jìn)度變更控制系統(tǒng)定義了改變項目進(jìn)度計劃應(yīng)遵循的程序。它包括書面文字工作、追蹤系統(tǒng)以及核準(zhǔn)變更與優(yōu)化所必需的批準(zhǔn)層次。2）績效測量。績效測量技術(shù)，有助于估算確實發(fā)生的任何變化的大小。進(jìn)度計劃控制的一個重要部分就是決定進(jìn)度的偏差是否需要采取糾正措施。（2）進(jìn)度控制優(yōu)化工具和技術(shù)3）補(bǔ)充計劃編制。很少有項目能精確地按照預(yù)定計劃進(jìn)行。未來的變化可能需要新的或修訂的活動持續(xù)時間估算、更新的活動順序或替代進(jìn)度計劃分析。4）項目管理軟件。項目管理軟件能夠跟蹤和比較計劃日期和實際日期，預(yù)測（實際的或潛在的）進(jìn)度變更的后果，因此是進(jìn)度計劃控制的有力工具。5）偏差分析。在進(jìn)度監(jiān)控過程中進(jìn)行偏差分析，這是時間控制的一個關(guān)鍵部分。100第100頁，共127頁。項目進(jìn)度計劃更新1）分析進(jìn)度偏差的影響（a）分析產(chǎn)生進(jìn)度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作（b）分析進(jìn)度偏差是否大于總時差（c）分析進(jìn)度偏差是否大于自由時差2）項目進(jìn)度計劃的調(diào)整（a）關(guān)鍵工作的調(diào)整關(guān)鍵工作的實際進(jìn)度較計劃進(jìn)度提前時的調(diào)整方法關(guān)鍵工作的實際進(jìn)度較計劃進(jìn)度落后時的調(diào)整方法（b）改變某些工作的邏輯關(guān)系（c）重新編制計劃（d）非關(guān)鍵工作的調(diào)整（e）增減工作項目101第101頁，共127頁。工期優(yōu)化的方法及步驟找出網(wǎng)絡(luò)計劃中的關(guān)鍵線路，并計算出網(wǎng)絡(luò)計劃總工期。計算應(yīng)壓縮的時間ΔT=Tc–Ts。選定最先壓縮持續(xù)時間的關(guān)鍵工作，選擇時應(yīng)考慮的因素有：（a）縮短持續(xù)時間后，對項目質(zhì)量的影響不大；（b）有充足的備用資源；（c）縮短持續(xù)時間所需增加的費用相對較少。確定壓縮時間。將選定的關(guān)鍵工作的持續(xù)時間壓縮至允許的最短時間，即要盡量保持關(guān)鍵工作的地位，一旦需要將某一關(guān)鍵工作壓縮成非關(guān)鍵工作時，應(yīng)對新出現(xiàn)的關(guān)鍵工作再次壓縮。壓縮另一關(guān)鍵工作。若壓縮后的計算工期仍不能滿足要求工期的要求，則按上述原則選定另一個關(guān)鍵工作并壓縮其持續(xù)時間，直至滿足要求工期為止。當(dāng)將所有的關(guān)鍵工作的持續(xù)時間都壓縮至允許的最短持續(xù)時間，仍不能滿足要求工期時，說明原網(wǎng)絡(luò)計劃的技術(shù)、組織方案不合理，應(yīng)重新進(jìn)行修正、調(diào)整，但也有可能是要求的工期不現(xiàn)實，需要重新審定。102第102頁，共127頁。第64頁，共127頁。（a）分析產(chǎn)生進(jìn)度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作項目控制包括對未來情況的預(yù)測、對當(dāng)時情況的衡量、預(yù)測情況和當(dāng)時情況的比較以及及時制定實現(xiàn)目標(biāo)、進(jìn)度或預(yù)算的修正方案使用或投入的實際資源和成本等；比計劃工期提前，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提高，成本節(jié)約目的：對項目的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任。如果管理者希望壓縮工期2周，就需要把A，D工作各壓縮一周，增加費用3500元。使用或投入的實際資源和成本等；第32頁，共127頁。工作延續(xù)時間估計圖示評審技術(shù)GERT(graphicalevaluationandreviewtechnique)進(jìn)行工作任務(wù)分解，因為建立WBS是確定項目范圍的基礎(chǔ)和前提。建議：（1）增加人力設(shè)備資源；壓縮工期的例子工作緊前工作正常時間（天）趕工時間（天）正常成本（元）趕工成本（元）趕工一天增加費用（元/天）A—4315001900

BA6410001300

CA8617002000

DA7512001400

EB43500600

FBCD6420002400

GD6416001800

HF、G6424003100

103第103頁，共127頁。壓縮工期的例子如果管理者希望壓縮工期1周，就需要把D工作壓縮一周，增加費用1500元。如果管理者希望壓縮工期2周，就需要把A，D工作各壓縮一周，增加費用3500元。如果管理者希望壓縮工期3周，就需要把A工作壓縮兩周，C，D，E工作各壓縮一周，增加費用7750元。104第104頁，共127頁。資源優(yōu)化所謂資源，就是完成項目所需的人力、材料、設(shè)備和資金的統(tǒng)稱。在進(jìn)度管理范疇內(nèi)，資源優(yōu)化要解決兩方面的問題：一是在提供的資源有所限制時，要使每個時段的資源需用量都滿足資源限量的要求，并使項目實施所需的時間最短；二是當(dāng)工期固定時，怎樣使資源安排得更為均衡合理。前者稱為“資源有限—工期最短”的優(yōu)化，后者稱為“工期固定—資源均衡”的優(yōu)化。105第105頁，共127頁。項目變更與控制項目變化的規(guī)律項目范圍變更控制106第106頁，共127頁。項目變化與項目變更項目的變化是指對原來確定的項目計劃基準(zhǔn)的偏差，這些基準(zhǔn)包括：——項目的目標(biāo)——工作范圍——項目要求——內(nèi)部、外部環(huán)境——項目的技術(shù)質(zhì)量要求當(dāng)項目發(fā)生變化時，這種變化總是伴隨著質(zhì)量、成本和進(jìn)度的變化，為了達(dá)到項目的目標(biāo)，對項目的變化采取的措施就稱為項目變更。107第107頁，共127頁。項目變化的規(guī)律項目的生命期越長，項目越容易發(fā)生變化，項目的工作范圍越容易發(fā)生變更；缺乏強(qiáng)有力的組織保障的項目較易發(fā)生變化；必須有一位高素質(zhì)的項目經(jīng)理；外部因素常常導(dǎo)致項目的變更，如：——惡劣的天氣——原材料和設(shè)備的供應(yīng)——法律糾紛——政府的干預(yù)等108第108頁，共127頁。項目變更的原因項目變更可能來自于顧客需求的變化，項目團(tuán)隊或不可預(yù)見事件：隨著項目的推進(jìn)，業(yè)主越來越清楚地認(rèn)識到一些在項目的初期未能認(rèn)識到或認(rèn)識清楚的問題，業(yè)主也就不斷提出更改的要求；隨著項目的進(jìn)展和新技術(shù)的產(chǎn)生，項目組也有更好實現(xiàn)項目的方法；計劃的不完善引起的變更；不可預(yù)見事件引發(fā)的變更。109第109頁，共127頁。項目變更管理的步驟1、定義清晰的項目范圍、目標(biāo)和說明2、對可能發(fā)生變化的地方給以特別的關(guān)注3、認(rèn)識出現(xiàn)的變化4、評價和分析變化5、修訂項目計劃6、討論修改建議并作出決策7、與所有相關(guān)團(tuán)隊就變更進(jìn)行交流8、定期總結(jié)所有的變更和項目沖突。110第110頁，共127頁。項目范圍變更控制項目范圍變更控制是指：為使項目朝有益方向發(fā)展，變動和調(diào)整某些方面因素而引起項目范圍發(fā)生變化的過程。確定項目范圍變化情況的活動。當(dāng)項目范圍正在發(fā)生變化或已經(jīng)發(fā)生變化時對其采取糾正措施的過程。

項目范圍變化及其控制不是孤立的，因此在進(jìn)行項目范圍變更控制時，必須同時全面考慮對其它因素的影響和控制，特別是時間、費用和質(zhì)量控制。111第111頁，共127頁。變更控制實施的前提進(jìn)行工作任務(wù)分解，因為建立WBS是確定項目范圍的基礎(chǔ)和前提。提供實施進(jìn)展報告，即與項目范圍變化有關(guān)的信息。比如，哪些工作已經(jīng)完成，哪些工作尚未完成。提出變更要求，可以是書面和口頭方式，也可以是直接和間接方式，可以來自外部和內(nèi)部，可以是自愿的也可以是被迫的。進(jìn)度管理計劃，它對如何控制進(jìn)度的變化做了規(guī)定。112第112頁，共127頁。范圍變更控制的工具與技術(shù)范圍變化控制系統(tǒng)－系統(tǒng)包括計劃范圍文件、跟蹤系統(tǒng)和偏差系統(tǒng)與控制決策機(jī)制。－范圍變更控制系統(tǒng)應(yīng)與全方位變化控制系統(tǒng)相集成，特別是與輸出產(chǎn)品密切相關(guān)的系統(tǒng)的集成。報告進(jìn)展情況－進(jìn)度報告需要反映任何已經(jīng)發(fā)生的項目變化－進(jìn)度報告還