管理學(xué)第七章

第一節(jié)組織設(shè)計概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運行第四節(jié)規(guī)章制度第七章組織計劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制協(xié)調(diào)創(chuàng)新管理職能第1頁，共64頁。一基本概念

1什么是組織？作為名詞的組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定目的而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目的，由一群人組成，有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。作為動詞的組織是指組織職能（151）第2頁，共64頁。2、組織結(jié)構(gòu)“組織結(jié)構(gòu)”是關(guān)于組織內(nèi)部單位、職務(wù)、權(quán)利、規(guī)章的框架體系。通常用組織圖表示。這個圖表顯示了職權(quán)的關(guān)系（誰向誰匯報，或者說是命令鏈）；正式溝通渠道；正式工作團隊，部門，或者公司；以及正式的責任體系

第一節(jié)組織設(shè)計概述第3頁，共64頁。示例：瀘州老窖股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖瀘州老窖股份有限公司董事辦總經(jīng)辦生技部/技術(shù)中心發(fā)展部財務(wù)部勞人部宣傳中心黨辦采供部工會辦對外投資辦秘書處品牌處總務(wù)處生技處安環(huán)處設(shè)備能源處企管處信息處投資處成本處資金處綜合處工資處教育處組織處紀檢處團委業(yè)務(wù)處倉儲處銷售公司建新房地產(chǎn)開發(fā)公司釀酒有限責任公司天池礦業(yè)有限責任公司包材有限責任公司生物公司瀘州老窖大酒店滋補有限責任公司天河玻璃制品公司時代有限責任公司科技管理處生產(chǎn)調(diào)度處第4頁，共64頁。3組織設(shè)計當管理人員在設(shè)計或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，就稱為組織設(shè)計第5頁，共64頁。勞工分工統(tǒng)一指揮職權(quán)與職責管理幅度部門化二、組織設(shè)計的原則第6頁，共64頁。1勞工分工原則勞動分工是指將組織的工作劃分為若干種類，每種類工作又劃分為若干步驟，個人指單獨完成每種類工作的一個步驟。第7頁，共64頁。亞當·斯密對分工的論述亞當·斯密發(fā)現(xiàn)勞動分工原則在許多工廠都能成功地得以運用，大大提高勞動生產(chǎn)率。因為：第一，每一個勞動者的熟練程度提高了；第二，節(jié)省了通常由一種工作轉(zhuǎn)到他種工作所損失的時間；第三，發(fā)明了許多機械，簡化和減少了勞動，使得一個人能夠完成許多人的工作第8頁，共64頁。分工方式橫向分工：橫向分工是指在同一個組織層次上把工作分配成作業(yè)以及子作業(yè)。（專業(yè)技術(shù)）縱向分工：根據(jù)職權(quán)標準，層級，或者是命令鏈來分配工作

空間分工首席執(zhí)行官亞洲業(yè)務(wù)（東京）北美業(yè)務(wù)（紐約）南美業(yè)務(wù)（布宜諾斯艾利斯）東歐業(yè)務(wù)（布拉格）西歐業(yè)務(wù)（里昂）非洲業(yè)務(wù)（內(nèi)羅畢）第9頁，共64頁。勞動分工原則生產(chǎn)率高低高專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響勞動分工勞動分工的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟性(它由厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工、離職等表現(xiàn)出來)會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。第10頁，共64頁。工作輪換：橫向輪換，獲得更多的專業(yè)技能，同時更了解組織，但另一方面成本增加。工作擴大化：擴大充實工作的數(shù)量（水平增加），從而給員工增加了工作種類和工作強度。工作擴大化使員工有更多的工作可做工作豐富化：垂直地增加工作內(nèi)容。這樣員工會承擔更多重的任務(wù)、更大的責任，員工有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋第11頁，共64頁。2統(tǒng)一指揮原則一般說來，每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接負責，反對多頭指揮。高層管理者中層管理者基層管理者第12頁，共64頁。統(tǒng)一指揮的優(yōu)點表現(xiàn)在：形成政策與行動的一致性；使缺乏信息和技能的下屬少犯錯誤，以減少損失；充分綜合利用有特殊技能的專家；有利于加強控制。

返回第13頁，共64頁。3職權(quán)與職責原則1）職權(quán)(Authority)：是指管理職位所固有的發(fā)布和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力(Power)。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔任職位管理者的個人特性無關(guān)，即與任職者沒有直接的關(guān)系。它分為直線職權(quán)和參謀職權(quán)。第14頁，共64頁。2)職權(quán)=權(quán)力嗎？權(quán)利指一個人影響決策的能力組織當中的權(quán)利受到職務(wù)，距離權(quán)力核心遠近和職能的影響權(quán)利來自于強制的、獎賞的、合法的，專家和感召力3）職責(Responsibility)：管理者所承擔的一種責任。它分為執(zhí)行職責和最終職責。管理者可以下授執(zhí)行職責，但最終的職責永遠不能下授。4）職權(quán)與職責是對等的，一個人得到某種“權(quán)力”，他也就必須承擔一種對應(yīng)的“責任”。第15頁，共64頁。4管理幅度原則在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，首先要考慮建立縱向管理系統(tǒng)，確定管理層次。管理幅度(Spanofmanagement)：又稱控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)。在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比例關(guān)系，即擴大管理幅度可以減少管理層次；反之，縮小管理幅度則需要增加管理層次。管理幅度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數(shù)目。假定所有條件一樣，管理幅度更寬，這樣設(shè)計的組織就更有效率。第16頁，共64頁。部分早期的管理文獻討論過一個經(jīng)理應(yīng)該管理的理想的下屬人數(shù)。舊的經(jīng)驗法則是一個主管其理想的下屬人數(shù)為5－7個。所管理的下屬人數(shù)少于5個，則被認為沒有有效利用好管理者。另一方面，當下屬的人數(shù)超過7個時，協(xié)調(diào)他們的行動或者監(jiān)控他們的行為就會變得困難越來越多的組織正努力擴大管理跨度。這受到權(quán)變因素的影響的情況向上調(diào)整。比如下屬的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點的相近性，使用標準程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)管理者的控制幅度受到多種因素的影響（167-169）第17頁，共64頁。5部門化原則勞工分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。而將專家們歸并到一個部門中，在一個管理者指導(dǎo)下工作，可以促進這種協(xié)調(diào)。選擇部門化方法需要反映有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標的要求，常見的方法有：職能部門化：是按履行的職能組合工作活動。產(chǎn)品部門化：是按經(jīng)營的產(chǎn)品組合工作活動。顧客部門化：是力求爭取顧客的特定類型來組合工作人員。地區(qū)部門化：是按地理區(qū)域來組合工作活動。過程部門化：是按制造或服務(wù)流程來組合工作活動?；旌系?8頁，共64頁。確定設(shè)計的目標收集和分析資料明確各類業(yè)務(wù)活動的范圍和工作量，確定核心業(yè)務(wù)進行合理的勞動分工，設(shè)計出眾多的職務(wù)或崗位建立組織機構(gòu)，形成層次化、部門化的結(jié)構(gòu)，繪制組織圖規(guī)定各層次、機構(gòu)、職務(wù)、崗位的職責和相應(yīng)的職權(quán)建立有關(guān)組織設(shè)計的規(guī)章制度評價、修改和批準組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案并付諸實施三、組織設(shè)計的過程第19頁，共64頁。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)組織形式直線制直線——參謀制分部制混合制新型組織形式矩陣型網(wǎng)絡(luò)制第20頁，共64頁。一、機械型組織機械型組織嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策高度復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化第21頁，共64頁。1）直線制組織結(jié)構(gòu)形式高層管理者車間主任車間主任工段長工段長工段長工段長優(yōu)點權(quán)責明確指揮統(tǒng)一人員精干信息溝通方便反應(yīng)快速靈活適合穩(wěn)定的環(huán)境，產(chǎn)品簡單缺點對管理者要求高高度集權(quán)，風(fēng)險極大高層通常將采購、銷售、財務(wù)、人事等經(jīng)營活動的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中在自己手中，并行使對生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán)，作業(yè)職能存在水平分工第22頁，共64頁。2）直線——參謀制（職能）組織結(jié)構(gòu)形式高層管理者中層管理者參謀機構(gòu)參謀機構(gòu)中層管理者中層管理者基層主管基層主管參謀人員參謀人員優(yōu)點能使參謀機構(gòu)和人員發(fā)揮其專長，彌補管理者的不足既能減輕管理者的負擔，又能保證統(tǒng)一指揮通過把使用共同信息、技術(shù)和機器設(shè)備的人分到一起工作，組織能夠更有效地實施計劃適合穩(wěn)定，產(chǎn)品簡單的企業(yè)U-型組織第23頁，共64頁。缺點高層管理者高度集權(quán)，對環(huán)境變化的適應(yīng)能力差參謀機構(gòu)和人員只專注專業(yè)管理目標，忽視整體目標溝通和協(xié)調(diào)差（存在部門自己的語言）不利于培養(yǎng)高層管理者第24頁，共64頁。3）分部制組織結(jié)構(gòu)形式（事業(yè)部制）高層管理者甲分部參謀機構(gòu)參謀機構(gòu)乙分部丙分部中層管理者參謀機構(gòu)參謀機構(gòu)基層主管基層主管參謀人員參謀人員Multidivisionalstructure，M形組織或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元事業(yè)部成為自負盈虧的半自主經(jīng)營中心總部負責人力資源，財務(wù)，法律，公共關(guān)系，信息技術(shù)事業(yè)部成為工藝獨立經(jīng)營的單位負責產(chǎn)品的生產(chǎn)，銷售，定價等第25頁，共64頁。如何分權(quán)？操作管控型：上是頭腦，下是手腳，規(guī)劃，人力資源，財務(wù)等例如西爾斯，IBM戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行財務(wù)控制型集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小

第26頁，共64頁。優(yōu)點迅速應(yīng)對市場變化每個分布成為利潤中心，利于發(fā)揮分部管理者的積極性和主動性利于管理者集中精力抓全局性、長遠性的戰(zhàn)略決策利于加強管理，實現(xiàn)管理的有效性和高效率利于培養(yǎng)高層管理者缺點參謀機構(gòu)重疊，管理人員增多，費用開支大如分權(quán)不當，易導(dǎo)致各分部鬧獨立，損害整體組織目標和利益各分部之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難第27頁，共64頁。4）混合制組織結(jié)構(gòu)形式（多維立體組織）優(yōu)點能較好地協(xié)調(diào)各方面的矛盾能及時互通信息，共同決策缺點事業(yè)部、管理部和參謀機構(gòu)間的矛盾和沖突時常出現(xiàn)管理人員多，費用高對例外情況的反應(yīng)遲緩產(chǎn)品利潤中心地區(qū)利潤中心專業(yè)成本中心產(chǎn)品事業(yè)委員會市場研究生產(chǎn)銷售技術(shù)服務(wù)A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部甲地區(qū)管理部乙地區(qū)管理部丙地區(qū)管理部第28頁，共64頁。二有機型組織有機型組織縱向和橫向的合作不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化：依靠職業(yè)訓(xùn)練非正式的溝通渠道分權(quán)的決策第29頁，共64頁。1）矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式優(yōu)點有利于加強橫向機構(gòu)內(nèi)部各參謀人員之間的聯(lián)系有利于發(fā)揮團隊合作優(yōu)勢，靈活高效地完成任務(wù)可以解決資源不足問題缺點雙重領(lǐng)導(dǎo)違法了統(tǒng)一指揮原則容易引發(fā)矛盾，導(dǎo)致職責不清、機構(gòu)間相互扯皮技改工作組B產(chǎn)品組A產(chǎn)品組研發(fā)部門生產(chǎn)部門財務(wù)部門人事部門高層管理者派生性的本質(zhì)就是職能性分工（垂直線表示）和輸出性分工（橫線表示）相互重合第30頁，共64頁。2）網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)形式優(yōu)點具備高度的靈活性和適應(yīng)性組織可集中力量從事自己具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)活動，建立核心競爭力缺點組織將某些職能外包后，增加了控制上的困難商業(yè)保密難度加大組織協(xié)調(diào)的工作量很大設(shè)計單位公司總部分銷商包裝商廣告、促銷代理商供應(yīng)商制造商第31頁，共64頁。三對機械式結(jié)構(gòu)的改進團隊組織整合工作行為的另一個途徑是通過采取以團隊為基礎(chǔ)的組織形式。為了加強溝通，協(xié)調(diào)，以及控制，員工和經(jīng)理被組織成關(guān)于工作和單位間的團隊。這種方法的主要優(yōu)點是迫使員工以一個整體去思考和行動，而不是一組個體。他們共享信息并且以集體的責任感去面對工作。每一個人看見的他或者她的努力影響著其他團隊的成員。第32頁，共64頁。2委員會形式的運用委員會是一種集體管理形式，其成員來自有關(guān)各方面，主要通過定期地或臨時地召開會議來從事管理活動。組織中存在著多種多樣的委員會，其優(yōu)缺點有：優(yōu)點集思廣益促進協(xié)作代表各放利益避免權(quán)力過于集中利于決定的執(zhí)行缺點時間延誤妥協(xié)折衷個人說了算權(quán)責分離第33頁，共64頁。信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)人第34頁，共64頁。但權(quán)變學(xué)派理論告訴我們，并不存在一種唯一的“理想”組織設(shè)計適合于所有情況，理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。第35頁，共64頁。組織性質(zhì)和使命組織的生命周期組織的戰(zhàn)略組織所處的環(huán)境組織規(guī)模組織的生產(chǎn)技術(shù)特點四影響組織設(shè)計的因素第36頁，共64頁。1組織性質(zhì)和使命對組織結(jié)構(gòu)的影響組織的使命。目標的變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化西爾斯公司從向農(nóng)民提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為零售商第37頁，共64頁。2組織生命周期創(chuàng)業(yè)。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個人表現(xiàn)(one-personshow)的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。集體化。這是組織的青年期。組織的成長迅速，雇員受到激勵并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的。職能制結(jié)構(gòu)（U型組織）即可滿足要求。這時，決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織的復(fù)雜化和形式化程度很低。第38頁，共64頁。規(guī)范化。組織進入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級制和勞動分工。創(chuàng)新可能通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)。主要目標是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴大市場。高層管理者必須實行委派，但也實施規(guī)范的控制程序。當它再進一步成長以后，很可能進入產(chǎn)品多樣化經(jīng)營階段。這就要求組織結(jié)構(gòu)進行再一次的調(diào)整，以適應(yīng)高效率的節(jié)奏。多樣化產(chǎn)品的戰(zhàn)略，要求組織結(jié)構(gòu)能有效地配置資源，控制工作績效，保持各單位之間的協(xié)調(diào)。此時，組建事業(yè)部制（M型組織），能達到上述的要求。由此而見，隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)將必然從更具彈性形式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式

第39頁，共64頁。精細。成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團隊導(dǎo)向制以阻止進一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個完全的組織。組織的形象和名譽是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機構(gòu)化來實現(xiàn)。管理層可能批評官僚制和提高其效率第40頁，共64頁。3戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計屬于戰(zhàn)略目標的執(zhí)行，是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段。如果管理當局對組織的戰(zhàn)略做了重大修改，那么就需要修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一戰(zhàn)略調(diào)整。對戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)關(guān)系的第一個重要研究是艾爾弗雷德·錢德勒對美國100家大公司進行的考察。在追蹤了這些組織長達50年的發(fā)展歷程，并廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標準石油及西爾斯等公司的歷史案例資料后，錢德勒得出結(jié)論：組織戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。第41頁，共64頁。低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略學(xué)習(xí)導(dǎo)向，靈活，寬松行為，橫向協(xié)作強調(diào)效率，集中決策，嚴格控制，標準化操作程序，嚴格分工，高效率采購分銷系統(tǒng)資料來源：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，達夫特第42頁，共64頁。戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點戰(zhàn)略

目標環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益相對穩(wěn)定的嚴格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高開發(fā)型戰(zhàn)略追求快速，靈活反應(yīng)動蕩而復(fù)雜的松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工程度低，規(guī)范程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化分析型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的適度集權(quán)控制，對現(xiàn)有的活動實行嚴格控制，但對一部分部門采用讓其分權(quán)或相對自主獨立的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機式，一部分機械式返回第43頁，共64頁。4環(huán)境環(huán)境是指組織之外的一切因素，一般來說，人們往往認為，環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量。環(huán)境給企業(yè)帶來不穩(wěn)定性，企業(yè)需要對此作出部署以減低其承受的風(fēng)險。組織不能自給自足，它必須同環(huán)境發(fā)生相互作用、并受環(huán)境的影響。因為組織依賴環(huán)境作為投入的來源和產(chǎn)出的接受者。一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用、相互依存的系統(tǒng)。環(huán)境由于它的變化程度和復(fù)雜程度，包含很多不確定性。環(huán)境的不確定性是不可預(yù)料的，一個組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對組織選擇和決定自身命運的自由的限制就越大。由此可見，環(huán)境也是組織結(jié)構(gòu)的一個重要影響力量。從本質(zhì)上講，在穩(wěn)定的環(huán)境中采用機械式組織結(jié)構(gòu)最為有效；而在動態(tài)的不確定環(huán)境中更具彈性的有機組織結(jié)構(gòu)則最為匹配。第44頁，共64頁。組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)環(huán)境：1、企業(yè)可以增設(shè)部門及專人去處理環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審視、研究預(yù)測、公共關(guān)系等工作。2、企業(yè)可以安排一個較為靈活性的結(jié)構(gòu)，包括權(quán)力下放和較少的制度性束縛。3、企業(yè)可以鼓勵團隊工作，加強不同部門之間的聯(lián)系和合作，以應(yīng)付外部壓力。

較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于企業(yè)組織面對不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)。

返回第45頁，共64頁。技術(shù)完成一個工作所必須的專門技能，知識，工具，以及能力。這包括生產(chǎn)和交付一種產(chǎn)品和服務(wù)英國學(xué)者瓊伍·德沃德（JoanWoodward）提出，對英國南部的近100家制造企業(yè)進行了調(diào)查。她把企業(yè)分為三種類型：單件生產(chǎn)、大量生產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)。制造業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并不存在一種最好的形式。單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)，采取有彈性（有機）的組織結(jié)構(gòu)最為有效；而大量生產(chǎn)企業(yè)與機械式結(jié)構(gòu)相匹配，則是為有效的。第46頁，共64頁。任務(wù)可變性問題可分析性

少量例外很多例外確定的常規(guī)技術(shù)（象限Ⅰ，生產(chǎn)鋼鐵）工程技術(shù)（象限Ⅱ，工程設(shè)計）不確定的手藝技術(shù)（象限Ⅲ，皮鞋維修）非常規(guī)技術(shù)（象限Ⅳ，航天）查爾斯·佩羅的研究第47頁，共64頁。查爾斯·佩羅的研究越是常規(guī)的技術(shù)，越需要高度正規(guī)化和集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性，組織應(yīng)該以分權(quán)化、低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的，如手藝技術(shù)要求問題以豐富的知識和經(jīng)驗加以解決，這意味著組織需要分權(quán)化。工程技術(shù)，雖有很多例外情況，但可以采用系統(tǒng)的分析過程和方法，因此應(yīng)當分散決策權(quán)限，并以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。返回第48頁，共64頁。規(guī)模一般地，大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的正規(guī)化，分權(quán)（決策），同時水平和垂直分工更多。返回第49頁，共64頁?？偨Y(jié)第50頁，共64頁。第三節(jié)組織設(shè)計的其它問題集權(quán)與分權(quán)問題直線與參謀問題正式組織與非正式組織規(guī)章與制度第51頁，共64頁。一集權(quán)與分權(quán)集權(quán)集權(quán)是表示管理權(quán)力或職權(quán)(主要是決策權(quán))保留在高層管理者手中絕對的集權(quán)是可能的，但僅限于極小的組織分權(quán)分權(quán)是表示權(quán)力或職權(quán)更多地分散給低層的管理者一般地說，一定程度的分權(quán)是一切組織共同的特征絕對的分權(quán)是不可能的1在縱向管理系統(tǒng)和橫向管理系統(tǒng)確定后，就要進一步研究各機構(gòu)特別是各管理層次之間的權(quán)責問題，即集權(quán)(centralization)和分權(quán)(decentralization)問題。第52頁，共64頁。2制度分權(quán)與授權(quán)制度分權(quán)制度分權(quán)是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中解決權(quán)力分配問題其特點是在組織設(shè)計或組織結(jié)構(gòu)改革中進行的，帶有全面性和穩(wěn)定性授權(quán)授權(quán)是上級管理者將自己的部分權(quán)力授予下級管理者去行使其特點是管理者在工作中遇到新情況新問題時采用的，帶有局部性和相當?shù)碾S機性共同點授權(quán)與制度分權(quán)從結(jié)果看是相同的，都是使較低層次的管理者掌握較多的權(quán)力，即權(quán)力的分散化第53頁，共64頁。制度分權(quán)（173）為了確定集權(quán)或分權(quán)的適宜度，需要研究它的影響因素。這些因素可概括為四大類：組織的自身狀況組織的管理特點人事因素組織的外部環(huán)境第54頁，共64頁。如何授權(quán)-授權(quán)的原則以責定權(quán)，權(quán)則對等。分層次授權(quán)，不破壞等級界限統(tǒng)一指揮，但不能越級指揮授權(quán)不授責主要權(quán)力不能下放，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理原則授權(quán)是動態(tài)的，可視主客觀條件變化而調(diào)整，可授也可收回授權(quán)需要公開建立反饋機制第55頁，共64頁。二直線與參謀傳統(tǒng)劃分直線機構(gòu)(人員)與參謀機構(gòu)(人員)的標準是考察他們在實現(xiàn)組織目標中的作用。凡是對實現(xiàn)組織的主要目標負有責任又享有職權(quán)的機構(gòu)(人員)稱為直線機構(gòu)(人員)。將那些為直線機構(gòu)(人員)提供專業(yè)性幫助的稱為參謀機構(gòu)(人員)。第56頁，共64頁。直線與參謀現(xiàn)在許多管理學(xué)者傾向于將直線與參謀看作是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。凡是由等級制度形成的指揮鏈所帶來的職權(quán)稱為職權(quán)，享有直線職權(quán)的機構(gòu)(人員)就是直線機構(gòu)(人員)。參謀機構(gòu)(人員)享有的是參謀職權(quán)，即運用專業(yè)知識\技能和經(jīng)驗去思考\運籌和建議的權(quán)力，反映著為直線機構(gòu)(人員)提供協(xié)助和服務(wù)的參謀關(guān)系。第57頁，共64頁。直線與參謀在實踐活動中，直線與參謀的矛盾經(jīng)常發(fā)生，導(dǎo)