產(chǎn)品組合決策

產(chǎn)品組合決策主講人：朱伯倫營(yíng)銷管理實(shí)務(wù)與創(chuàng)新01產(chǎn)品組合的“四度”02波士頓矩陣工具03產(chǎn)品組合決策目錄

01產(chǎn)品組合的“四度”

產(chǎn)品組合

長(zhǎng)度產(chǎn)品組合深度產(chǎn)品組合廣度產(chǎn)品組合關(guān)聯(lián)度產(chǎn)品組合產(chǎn)品線一產(chǎn)品線二產(chǎn)品線三產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度＝所有項(xiàng)目總數(shù)產(chǎn)品組合的深度＝一條產(chǎn)品線項(xiàng)目數(shù)產(chǎn)品組合的寬度相關(guān)性海爾集團(tuán)產(chǎn)品（部分）組合示意表深度廣度電冰箱空調(diào)洗衣機(jī)電視機(jī)電腦熱水器小家電對(duì)開門多門三門雙門單門壁掛柜式滾筒波輪干衣機(jī)3DLEDLCD云搜索筆記本臺(tái)式一體化平板電太陽(yáng)能燃?xì)饪諝饽軖鞝C機(jī)電熨斗豆?jié){機(jī)榨汁機(jī)攪拌機(jī)咖啡壺電水壺海爾集團(tuán)有八條產(chǎn)品線，產(chǎn)品組合的廣度是7，電冰箱的產(chǎn)品組合深度是5，電視機(jī)的產(chǎn)品組合深度是4……產(chǎn)品組合長(zhǎng)度是29，所有的產(chǎn)品都是家電家居產(chǎn)品，關(guān)聯(lián)度較高。

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四象限評(píng)價(jià)法（波士頓咨詢公司法）BCG矩陣（BCGMatrix）是布魯士·韓德森于1970年為波士頓咨詢公司(BCG)設(shè)計(jì)的一個(gè)圖表，目的是協(xié)助企業(yè)分析其業(yè)務(wù)和產(chǎn)品系列的表現(xiàn)，從而協(xié)助企業(yè)更妥善地分配資源，及作為品牌建立和營(yíng)銷、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略管理及公司整體業(yè)務(wù)的分析工具。BCG矩陣

市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低高低BACD？市場(chǎng)增長(zhǎng)率=[比較期市場(chǎng)銷售量（額）–前期市場(chǎng)銷售量（額）]÷前期市場(chǎng)銷售量（額）×100%(以10%為高低分界點(diǎn)）相對(duì)市場(chǎng)占有率:相對(duì)市場(chǎng)占有率＝本企業(yè)某產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率÷該產(chǎn)品最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率（以1為高低分界點(diǎn)）象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星發(fā)展：維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)高多幾乎為零或略負(fù)值奶牛維持：維護(hù)或收益戰(zhàn)略高少極大剩余問題收割：擴(kuò)大市場(chǎng)戰(zhàn)略或放棄、成長(zhǎng)沒有或?yàn)樨?fù)值低或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值瘦狗收割、放棄低或?yàn)樨?fù)值不投資剩余/負(fù)值BCG矩陣產(chǎn)品類型及戰(zhàn)略聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志2003年曾生動(dòng)地介紹聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)布局分以下三個(gè)層次：一是核心業(yè)務(wù)，即當(dāng)前賺錢的主要業(yè)務(wù)，是“碗里的飯”，要的就是利潤(rùn)，要把錢賺夠；二是成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)，是“鍋里的飯”，不僅要利潤(rùn)，還要市場(chǎng)份額；三是種子業(yè)務(wù)，就是未來(lái)要布點(diǎn)的業(yè)務(wù)，是“田里的糧食”，要把核心業(yè)務(wù)賺的錢撒到田里做種子，準(zhǔn)備將來(lái)在那個(gè)方面繼續(xù)發(fā)展，這就體現(xiàn)出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。案例實(shí)操案例：車型銷售增長(zhǎng)率銷售額對(duì)手的銷售額相對(duì)市場(chǎng)占有率普通2%200015001.33山地15%80012000.67玩具12%40020000.20攀巖5%1009000.11一家自行車公司四個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域車型為普通、山地、玩具和攀巖自行車，相應(yīng)數(shù)據(jù)如下：任務(wù)：寶潔公司波斯頓矩陣分析明星產(chǎn)品--沙宣。該品牌有著很高的市場(chǎng)滲透率和占有率，強(qiáng)勢(shì)品牌特征非常明顯，占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。而且擁有了穩(wěn)定的顧客群，因而需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。

奶牛產(chǎn)品--飄柔、海飛絲。上述兩個(gè)產(chǎn)品低銷量增長(zhǎng)率，相對(duì)市場(chǎng)占有率高，已進(jìn)入成熟期?？梢詾槠髽I(yè)提供資金，因而成為企業(yè)回收資金，支持其他產(chǎn)品尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。

問題產(chǎn)品--伊卡璐。伊卡璐是寶潔為擊敗聯(lián)合利華、德國(guó)漢高、日本花王，花費(fèi)巨資從百時(shí)美施貴寶公司購(gòu)買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)護(hù)法染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場(chǎng)細(xì)分很大程度不是靠功能和價(jià)格來(lái)區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費(fèi)者不同心理暗示。把它定位問題產(chǎn)品，主要是它“出生”的較其他洗發(fā)產(chǎn)品晚，市場(chǎng)占有率低，產(chǎn)生的現(xiàn)金流不多。但是公司對(duì)它的發(fā)展抱有很大希望。

瘦狗產(chǎn)品--潤(rùn)妍。該品牌銷售增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率也偏低，采用撤退戰(zhàn)略，首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

（1）擴(kuò)大產(chǎn)品組合：拓展產(chǎn)品組合的廣度和深度。（2）縮減產(chǎn)品組合：從現(xiàn)有的產(chǎn)品組合中剔除那些微利甚至虧損的產(chǎn)品線，縮小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍。（3）產(chǎn)品線延伸：向下延伸:在現(xiàn)有的產(chǎn)品線上增加低檔產(chǎn)品向上延伸:在現(xiàn)有的產(chǎn)品線上增加高檔產(chǎn)品雙向延伸:既增加高檔產(chǎn)品，又增加低檔產(chǎn)品水平延伸:增加同檔次卻與現(xiàn)有產(chǎn)品有差異的產(chǎn)品03產(chǎn)品組合決策有些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)高檔產(chǎn)品的企業(yè)漸次增加一些較低檔次的產(chǎn)品，稱為（A

）A、向下延伸B、向上延伸C、雙向延伸D、同心延伸企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，意味著必須（D

）A、增加產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度B、增加產(chǎn)品組合的深度C、增加產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度D、增加產(chǎn)品組合的寬度旺仔小饅頭在原先100克的基礎(chǔ)上，增加了75克和250克的包裝，該公司采取的是（D）策略。A、向下延伸B、向上延伸C、雙向延伸D、產(chǎn)品線擴(kuò)充浪莎集團(tuán)在生產(chǎn)女襪的同時(shí)，又生產(chǎn)女鞋，這屬于（A）。

A、增加產(chǎn)品線B、產(chǎn)品線延伸C、產(chǎn)品線擴(kuò)充D、產(chǎn)品線現(xiàn)代化辨識(shí)延伸的底線在哪里?