IBM的發(fā)展歷程學(xué)習(xí)課件

IBM的發(fā)展研究小組成員財政--孫志君企管--陷艷婷政經(jīng)--劉美玉第一頁，共十六頁。IBM公司:藍(lán)色巨人第二頁，共十六頁。

公司背景——“藍(lán)色巨人”的輝煌

IBM(美國國際商用機器有限公司)是一家研究和制造計算機的公司。由IBM公司習(xí)慣以藍(lán)色作為商標(biāo)的主色，所以，這個電腦霸主被稱為“藍(lán)色巨人”。

根據(jù)美國《幸?！冯s志1997年評選的美國500家大公司名單，IBM是全美第六大公司；按行業(yè)區(qū)分，IBM是計算機行業(yè)中第一大公司；按地理位置區(qū)分，IBM是紐約第一大公司。

世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一

第三頁，共十六頁。：

IBM公司成立到今超過半個世紀(jì)，可分三個時代第一個時代：20世紀(jì)50年代至70年代是產(chǎn)品導(dǎo)向的時代。第二個時代：1980年至1993看可稱為營銷策略過渡的時代。第三個時代：1993年之后的企業(yè)改革與營銷再造的時代。第四頁，共十六頁。產(chǎn)品導(dǎo)向時代第一個時代是由創(chuàng)辦人華森父子主持下的IBM，致力于促進美國政府與公私營機構(gòu)的自動化。60年代IBM推出360系統(tǒng)，在功能上屬于均衡形態(tài)的計算機。70年代，IBM推出370系統(tǒng)，是將360系統(tǒng)在功能上作極大之改良并成為整合性系統(tǒng)。營運收入主要來自大型客戶第五頁，共十六頁。第一時代與營銷在70年代前，IBM的系統(tǒng)推銷或用租憑銷售方式，賺足大量資金與利潤，而且軟件與軟件服務(wù)亦采用租賃方式，與軟硬件套裝策略，顧客必須全盤接受IBM的軟硬件與服務(wù)合約，才能獲得IBM系統(tǒng)與服務(wù)。IBM由于先入市場，顧客最多，早已家喻戶曉，因此公司不用采取什么廣告策略第六頁，共十六頁。營銷策略過渡的時代開始時，IBM中大型系統(tǒng)的產(chǎn)品仍為公司的主要收入來源，到1990年左右，公司加強整體解決方案的服務(wù)策略，服務(wù)方面的收入漸成為公司主要的營收來源之一在80年代推出PC個人用計算機，但因未把握住好的時機，而且不諳通路策略，一直未能有較佳起色之后公司開始注意廣告策略小小成功第七頁，共十六頁。公司遇困境IBM在全球數(shù)十萬員工組成的階層式組織體積龐大，以及因長年的成功和自滿。

90年代全球經(jīng)濟開始不景氣計算機市場從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)為買方市場競爭對手又推出新的產(chǎn)品山雨欲來風(fēng)滿樓第八頁，共十六頁。戰(zhàn)略錯誤輕視比爾.蓋茨的軟件操作系統(tǒng)，認(rèn)為只有硬件才是生財之道個人計算機嗤之以鼻，認(rèn)為微機的利潤不可與大型主機（IBM公司傳統(tǒng)強項）同日而語對操作靈活、具有互動功能的客戶機/服務(wù)器運算模式不屑一顧，堅持主機后臺與終端的傳統(tǒng)運算模式事實證明錯誤第九頁，共十六頁。企業(yè)改革與營銷再造時代這段時期可以說是由于1990年開始，IBM公司由于市場反應(yīng)遲鈍，加上最大的致命傷在于科技發(fā)展迅速，硬件進步神速，價格下降，下一個擁有處理圖形與復(fù)雜指令的工作站，價格只有大型系統(tǒng)的1/100，但功能相近，加上在個人計算機市場中的IBM無法提出創(chuàng)新的市場營銷策略，而使DellCompaqHP等廠商后來居上，在經(jīng)濟不景氣下，顧客逐漸遠(yuǎn)離。改革迫在眉睫第十頁，共十六頁。IBM的牛人

董事會在1992年底開始對外物色可以接掌IBM企業(yè)的首席執(zhí)行官。最后在獵人頭公司提出的十大候選人中，選擇了當(dāng)時是納比斯柯企業(yè)的首席執(zhí)行官郭士綱擔(dān)任。第十一頁，共十六頁。改革通過ＣＲＭ的實施，向電子商務(wù)企業(yè)邁出了重要的一步經(jīng)過幾年的實踐，ＣＥＭ逐步完善，實際上已發(fā)展為產(chǎn)品營銷與銷售一客戶服務(wù)與支持等功能一體化的應(yīng)用系統(tǒng)、ＩＢＭ公司的ＣＲＭ實施，實際上是將企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式向網(wǎng)絡(luò)化管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，也是實施將自身轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮由虅?wù)企業(yè)的重要一步第十二頁，共十六頁。

以服務(wù)引導(dǎo)時常營銷的策略也開始見1996年由服務(wù)帶來的收入比1995年增長28％；而1997年第一季度同比增長34％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于９％的公司收入總增長；即使在遭受東南亞經(jīng)濟危機的沖擊下，1998年服務(wù)的營銷仍超過20％。服務(wù)收入年增長率基礎(chǔ)保持22％以上，1996年，ＩＢＭ簽了總共超過27筆超過１億美元的計算機合同，其中21筆在美國。而1997年，ＩＢＭ簽的24筆大合同中有14筆在國外；1998年第一季度，ＩＢＭ的7筆業(yè)務(wù)有５筆在國外，群件notes已占領(lǐng)全球該類產(chǎn)品40％以上的市場，網(wǎng)絡(luò)管理軟件Ｔivoli銷售成績也非常好，此外，由于1994年起，ＩＢＭ公司雇員人數(shù)逐步增加，到1998年10月份全球已經(jīng)有30萬人。第十三頁，共十六頁?？偨Y(jié)

ＩＢＭ因其輝煌業(yè)績而被人們稱為“藍(lán)色巨人”。然而“巨人”不等于完善無缺、長勝不敗的“神人”，也會因為其身軀巨大而偶爾“頭腦反映遲鈍、肢體僵硬和步伐放慢”。但是藍(lán)色巨人的可貴之處在于不但沒有跨掉，反而經(jīng)過變革而創(chuàng)造了巨人再現(xiàn)活力和魅力的奇跡。第十四頁，共十六頁。再見第十五頁，共十六頁。內(nèi)容總結(jié)IBM的發(fā)展研究。小組成員。第一個時代是由創(chuàng)辦人華森父子主持下的IBM，致力于促進美國政府與公私營機構(gòu)的自動化。IBM在全球數(shù)十萬員工組成的階層式組織體積龐大，以及因長年的成功和自滿。對操作靈活、具有互動功能的客戶機/服務(wù)器運算模式不屑一顧，堅持主機后臺與終端的傳統(tǒng)運算模式。最后在獵人頭公司提出的十大候選人中，選擇了當(dāng)時是納比斯柯