南京大學(xué)預(yù)算管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

公司預(yù)算管理戰(zhàn)略與規(guī)劃預(yù)算是什么預(yù)算的具體內(nèi)容預(yù)算管理的基本環(huán)節(jié)與組織預(yù)算的基本特性與應(yīng)具備的功能預(yù)算編制及管理的基礎(chǔ)工作預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算行為及考評西方企業(yè)預(yù)算介紹第一頁，共二十一頁。2023/5/31一、預(yù)算是什么（一）預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃年度預(yù)算（二）預(yù)算是統(tǒng)一企業(yè)上下認(rèn)識的有力手段（三）預(yù)算是企業(yè)對未來行動的規(guī)劃

（數(shù)量、質(zhì)量、工作進(jìn)度、具體措施）第二頁，共二十一頁。2023/5/32（四）預(yù)算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法收入與費用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻(xiàn)業(yè)績與獎勵平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財力平衡；管理手段、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動、組織措施平衡。第三頁，共二十一頁。2023/5/33（五）預(yù)算管理工作的重要地位計劃預(yù)算工作的首位性。計劃預(yù)算是唯一的管理職能。沒有計劃，就沒有企業(yè)；沒有預(yù)算，就沒有經(jīng)營管理。計劃預(yù)算工作的滲透性對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。第四頁，共二十一頁。2023/5/34二、預(yù)算的具體內(nèi)容（一）業(yè)務(wù)預(yù)算（基礎(chǔ)）：1.銷售2.生產(chǎn)3.材料4.人工5.制造費用6.財務(wù)費用7.管理費用數(shù)量單價客戶時間耗用存貨采購第五頁，共二十一頁。2023/5/35（二）財務(wù)預(yù)算（收支）1.日常收支預(yù)算經(jīng)營收支預(yù)算營業(yè)外收支預(yù)算2.資本性支出預(yù)算投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資權(quán)益性投資研究與開發(fā)第六頁，共二十一頁。2023/5/36（三）未來狀態(tài)預(yù)算（目標(biāo)）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計利潤表預(yù)計現(xiàn)金流量表（四）責(zé)任預(yù)算指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊；按責(zé)任單位、預(yù)算項目編制。第七頁，共二十一頁。2023/5/37（五）經(jīng)營措施預(yù)算（保證預(yù)算）完成預(yù)算應(yīng)當(dāng)采取哪些具體措施，例如降低消耗采取什么措施？該措施是否可行？第八頁，共二十一頁。2023/5/38三、預(yù)算管理的基本環(huán)節(jié)與組織（一）程序預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評預(yù)算調(diào)整下達(dá)（二）預(yù)算委員會

由最高領(lǐng)導(dǎo)、各職能負(fù)責(zé)人組成，專家系統(tǒng)第九頁，共二十一頁。2023/5/39四、預(yù)算的基本特性與應(yīng)具備的功能（一）預(yù)算基本功能1.控制性：作為控制的手段2.期限性：以年為單位，細(xì)化為季、月、日。3.貨幣性：統(tǒng)一以貨幣來綜合。4.可考核性：業(yè)務(wù)、財務(wù)、責(zé)任、措施相結(jié)合。5.彈性：數(shù)值彈性（業(yè)務(wù)量不同，預(yù)算之不同）目標(biāo)彈性（情況變化，預(yù)算可調(diào)整）措施彈性（某項措施行不通，有備用方案）第十頁，共二十一頁。2023/5/310（二）預(yù)算應(yīng)具備的功能1.計劃功能；2.溝通與協(xié)調(diào)功能；3.分配資源功能；4.控制利潤及經(jīng)營行為功能；5.評價業(yè)績進(jìn)行激勵功能。第十一頁，共二十一頁。2023/5/311五、預(yù)算編制及管理的基礎(chǔ)（一）定額消耗價格目標(biāo)（二）原始記錄（歷史資料）（三）建章建制（四）確立預(yù)算觀念全面、全過程、全員無預(yù)算就不允許發(fā)生行為第十二頁，共二十一頁。2023/5/312六、預(yù)算編制（一）時間：第一年三季度末至四季度完成預(yù)算編制（二）方式：集權(quán)與分散（三）程序：

1.“兩上兩下”（先上還是先下）（上下結(jié)合）戰(zhàn)略計劃預(yù)算（四）預(yù)算編制：以銷售預(yù)算為例：銷售預(yù)算是整個預(yù)算的起點2.第十三頁，共二十一頁。2023/5/313七、預(yù)算控制（一）內(nèi)部會計報告制度預(yù)算執(zhí)行的信息系統(tǒng)（二）預(yù)算執(zhí)行偏差的糾正誰？為什么？措施？監(jiān)督？（三）預(yù)算執(zhí)行報告會分析會，統(tǒng)一認(rèn)識。第十四頁，共二十一頁。2023/5/314八、預(yù)算調(diào)整（一）允不允許調(diào)整不允許：（承包就是一例）允許，但要相應(yīng)指出削減方向（二）調(diào)整技巧權(quán)力分配（調(diào)整權(quán)利由誰行使，哪些人參與決策）權(quán)力制約（規(guī)定什么情況下才能調(diào)整）權(quán)力型式（頻率控制與幅度控制）（三）提高預(yù)算調(diào)整的透明度，杜絕暗箱操作。第十五頁，共二十一頁。2023/5/315九、預(yù)算行為及考評（一）評價預(yù)算質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)1.程序性標(biāo)準(zhǔn)2.經(jīng)濟(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（二）預(yù)算行為可能出現(xiàn)的傾向

1.討價還價

2.預(yù)算游戲

3.抵制預(yù)算及控制

4.預(yù)算的不良后果（三）預(yù)算考評

1.誰負(fù)責(zé)：財務(wù)部門？2.多長時間考評一次（預(yù)考與總考）？

3.各期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的銜接問題。

4.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)激勵制度的完善。第十六頁，共二十一頁。2023/5/316美國1962年調(diào)查顯示：5年為長期計劃的標(biāo)準(zhǔn)期限1973年調(diào)查顯示：86%公司長期計劃標(biāo)準(zhǔn)期限為3-5年；1%公司長期計劃標(biāo)準(zhǔn)期限超過10年；19%公司沒有長期計劃。十、西方企業(yè)預(yù)算介紹之一第十七頁，共二十一頁。2023/5/317十、西方企業(yè)預(yù)算介紹之二

——戰(zhàn)略制定過程階段1明確業(yè)務(wù)范圍并確定張略任務(wù)設(shè)立戰(zhàn)略對象和業(yè)績目標(biāo)階段2階段3制定實現(xiàn)目標(biāo)和業(yè)績的戰(zhàn)略階段4完成和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃評價業(yè)績,重新制定戰(zhàn)略計劃并努力完成如需要重新確定如需要應(yīng)修正如需要應(yīng)重新制定如需要應(yīng)重做如需要重復(fù)前幾個階段階段5持續(xù)改善的過程第十八頁，共二十一頁。2023/5/318十、西方企業(yè)預(yù)算介紹之三捕捉機(jī)會市場競爭客戶需求本公司長處本公司短處確定目標(biāo)公司準(zhǔn)備向哪個方向發(fā)展？公司要完成些什么目標(biāo)？何時完成？前提條件研究公司的運(yùn)行將在什么樣的環(huán)境（內(nèi)、外）中進(jìn)行（先在與將來）？方案抉擇（最優(yōu)/滿意）那些方案最合適？擬定方案(設(shè)計方案)為實現(xiàn)公司目標(biāo)最合適的方案有哪些？編制預(yù)算使計劃數(shù)字化、短期化、責(zé)任化、可考核化、具體行為化；銷售生產(chǎn)采購與費用設(shè)備與建設(shè)輔助計劃外購設(shè)備外購材料開發(fā)新產(chǎn)品改良技術(shù)雇傭職工(培訓(xùn))管理創(chuàng)新咨詢活動行動計劃完成方案的具體組織管理技、行為措施。第十九頁，共二十一頁。2023/5/319第二十頁，共二十一頁。2023/5/320內(nèi)容總結(jié)公司預(yù)算管理戰(zhàn)略與規(guī)劃。預(yù)算的基本特性與應(yīng)具備的功能。2023/3/23星期四。（數(shù)量、質(zhì)量、工作進(jìn)度、具體措施）。人力、物力、財力平衡。管理手段、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動、組織措施平衡。沒有計劃，就沒有企業(yè)。沒有預(yù)算，就沒有經(jīng)營管理。對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。（二