第6章戰(zhàn)略學習資料課件

第六章戰(zhàn)略本章重點：戰(zhàn)略管理的任務；戰(zhàn)略層次；各層次戰(zhàn)略的類型；戰(zhàn)略制定方法；戰(zhàn)略管理過程。1第一頁，共四十五頁。歷史的回顧從管理核心看管理發(fā)展史：時間階段市場特征指導思想管理核心例證19世紀末—20世紀初生產管理階段我們能做什么就生產什么供不應求，賣方市場如何提高生產效率福特汽車1929—20世紀50經營管理階段供過于求，買方市場顧客需要什么我們生產什么經營20世紀50——戰(zhàn)略管理階段環(huán)境復雜多變、企業(yè)經營多元化、企業(yè)競爭國際化、強調社會責任。獲取競爭優(yōu)勢日本汽車進入歐美市場不管顧客的需要是什么，我們的汽車就是黑色的經營管理市場功內功掙錢省錢以市場為綱以人為本2第二頁，共四十五頁。戰(zhàn)略管理的幾個代表人物（62頁）一、錢德勒著作：《戰(zhàn)略與結構》觀點：企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境——滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。貢獻：研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結構之間關系的開山鼻祖。二、安索夫著作：《公司戰(zhàn)略》（1965）《戰(zhàn)略管理》（1979）觀點：企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略；“戰(zhàn)略追隨結構”環(huán)境服務組織（ESO）思想。三、波特著作：《競爭戰(zhàn)略》（1980）《競爭優(yōu)勢》（1985）《國家競爭優(yōu)勢》（1990）觀點：行業(yè)競爭結構分析、價值鏈分析法3第三頁，共四十五頁。

核心內容戰(zhàn)略層次：公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型：組合型收縮型增長型穩(wěn)定型集中一點差異化成本領先…營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略制定方法：波士頓矩陣政策指導矩陣通用矩陣產品/市場演變矩陣行業(yè)競爭結構分析SWOT分析法價值鏈分析法核心競爭力分析法4第四頁，共四十五頁?！?基本概念一、遠景1、定義：指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來

2、考慮因素：企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務將來如何發(fā)展；將來的業(yè)務上什么；往哪個方向發(fā)展。二、使命1、內容企業(yè)的目的；企業(yè)的定位；企業(yè)的理念；公眾形象；企業(yè)的利益相關群體。經濟目的社會目的服務對象目標顧客通過企業(yè)對外界環(huán)境和內部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)：對外包括企業(yè)在處理與政府、社區(qū)、顧客等關系時的指導思想；對內包括企業(yè)對投資者、員工及其他資源的基本觀念一榮俱榮一損俱損5第五頁，共四十五頁。幾家公司的企業(yè)使命：1、伊利集團公司使命：為消費者提供營養(yǎng)、健康，讓伊利成為消費者的首選，成為人類身體健康的源泉；我們堅持以人為本，以團隊為前提，平等信任，以制度為保證；在此基礎上，我們?yōu)橄M者提供高品質的產品，為客戶提供一流的服務，為供應商提供最大程度的方便；作為回報，我們將獲得領先的市場地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工得到職業(yè)發(fā)展和物質回報、令我們生活和工作的社區(qū)得到繁榮，最終使我們的股東價值最大化。

問題：各公司的使命分別是從哪些角度進行闡述的？6第六頁，共四十五頁。3、西安楊森制藥公司的企業(yè)使命：公司最高宗旨：忠實于科學，獻身于健康；我們的行為準則：止于至善。4、瘋狂英語的使命：以最短時間幫助最多人用知識改變命運，用英語創(chuàng)造人生5、寶安企業(yè)集團使命：使企業(yè)穩(wěn)步而迅速的發(fā)展，使全體股東獲得良好的經濟效益，為深圳地區(qū)的經濟建設、為社會的繁榮和人類的進步事業(yè)盡企業(yè)責任2、摩托羅拉公司的企業(yè)使命：我們的基本目標：顧客完全滿意；我們的基本信念：對人保持不變的尊重，堅持高尚操守7第七頁，共四十五頁。三、戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。軍事上，戰(zhàn)略是將軍用兵的藝術，是指導戰(zhàn)爭全局的謀略四、企業(yè)戰(zhàn)略管理指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)遠景、使命、戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。想做的（遠景、使命）可做的（大勢、規(guī)律）能做的（絕對/比較優(yōu)勢）戰(zhàn)略（該做的）8第八頁，共四十五頁?！?公司層戰(zhàn)略一、含義總體戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)目標：1、選擇企業(yè)可以競爭的經營領域；2、合理配置資源。二、類型類型含義細類適用優(yōu)點缺點穩(wěn)定型增長型收縮型組合型9第九頁，共四十五頁。1、含義：（一）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略本質：追求在過去經營狀況基礎上的穩(wěn)定。前提：企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經營狀況基本保持目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。10第十頁，共四十五頁。2、細類：特點適用無變化戰(zhàn)略按通貨膨脹率調整目標，其他不變過去的戰(zhàn)略相當成功；未來企業(yè)內外環(huán)境穩(wěn)定。維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果忽略長期利益經濟形勢不景氣時，度過困難時期暫停戰(zhàn)略以退為進采用購并發(fā)展的企業(yè)，調整謹慎實施戰(zhàn)略步步為營外部環(huán)境難以預測減少設備保養(yǎng)、維修費用；減少研發(fā)費用；減少員工培訓費用…11第十一頁，共四十五頁。宏觀經濟狀況：產業(yè)技術創(chuàng)新度：消費者需求偏好：競爭格局：總量不變或低速增長；技術更新速度慢；穩(wěn)定；相對穩(wěn)定。3、適用（考慮因素）：（1）外部環(huán)境（2）企業(yè)內部實力雖然外部有機會，但企業(yè)實力不夠。穩(wěn)定4、優(yōu)缺點：降低經營風險；避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配；避免因發(fā)展過快而導致的弊端；有一個修整期。12第十二頁，共四十五頁。1、含義：使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎水平上向更高級目標發(fā)展的戰(zhàn)略（二）、增長型戰(zhàn)略核心2、特征：市場占有率；超額利潤；競爭手段（非價格戰(zhàn)，價值戰(zhàn)）；以創(chuàng)新求發(fā)展；主動改變環(huán)境，創(chuàng)造環(huán)境。惡性價格戰(zhàn)的影響：幾敗俱傷（國家；企業(yè)；消費者）通過突出自己在產品質量、產品功能、售后服務、品牌形象、技術開發(fā)等非價格方面的優(yōu)勢提高產品價值含量來競爭具體環(huán)境13第十三頁，共四十五頁。高效、高質高價、高貴調查：存在想購買具有奔馳質量但價格更便宜的小車的消費群體開發(fā)與奔馳質量相同但價格更低的新型轎車用36000$可以買到73000$的汽車，這在歷史上還是第一次！提價奔馳—地位的象征14第十四頁，共四十五頁。具體環(huán)境顧客（市場）千頭萬緒抓市場爭奪現(xiàn)有市場創(chuàng)造新的市場創(chuàng)造市場比爭奪市場更容易贏得市場！海爾：小小神童洗衣機；“大地瓜”（只有淡季的思想，沒有淡季的產品）15第十五頁，共四十五頁。3、細類：單一戰(zhàn)略特點：通過組織內部開發(fā)；充分利用現(xiàn)有資源；開發(fā)成本較低。海爾（1984—1991）：通過專心于冰箱一種產品的生產、營銷和服務，探索和積累企業(yè)管理的經驗，在國內創(chuàng)立海爾的名牌形象，為今后的發(fā)展奠定堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。同心多樣化橫向一體化含義：增加與企業(yè)目前產品或服務相類似的新產品或服務的戰(zhàn)略適用：中小企業(yè)發(fā)展初期。通過收購競爭對手；縱向一體化企業(yè)（生產）供應消費前向后向16第十六頁，共四十五頁。4、適用：良好的經濟形勢；符合政府管制機構的政策法規(guī)；企業(yè)自身有能力獲得充分的資源；企業(yè)文化。5、優(yōu)缺點：海爾的兼并戰(zhàn)略：1988至1997的9年內，海爾集團兼并了青島電鍍廠、空調器廠、冷柜廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業(yè)。1997年一年內，先后兼并了廣東、貴州、安徽等省的6家企業(yè)。通過一系列兼并和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產，初步完成了集團的產業(yè)布局和區(qū)域布局，取得了明顯的經濟效益。近5年，海爾集團的工業(yè)銷售額以年平均69.1%的速度遞增，1997年突破108億元，為下世紀初進入世界500強的目標打下了良好的基礎。17第十七頁，共四十五頁。關鍵詞：消極、短期、以退為進。（三）、收縮型戰(zhàn)略1、含義：從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退。2、特征：規(guī)?？s小，效益指標下降；嚴格控制資源的使用，削減費用；短期性。3、類型：抽資轉向戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略；類型動機適應性外部環(huán)境變化失敗性企業(yè)經營失誤調整性謀求更好的發(fā)展機會韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略18第十八頁，共四十五頁。三、制定方法——公司組合矩陣（一）、波士頓矩陣1、背景：企業(yè)同時經營多項業(yè)務或生產多種產品時，存在資源分配的優(yōu)先順序和輕重緩急問題。2、提出者：

1960年美國波士頓咨詢公司3、含義：把企業(yè)的業(yè)務、產品按其市場增長率和相對市場占有率兩個指標分成四類，然后分別采用不同的戰(zhàn)略。該業(yè)務相對于最大競爭對手的市場分額比值越高，競爭地位越強；獲利率越高；現(xiàn)金流越大。該業(yè)務最近兩年銷售額增長百分比比值越高，投入現(xiàn)金越大；獲取更多市場分額的機會越大。19第十九頁，共四十五頁。4、矩陣圖：相對市場占有率市場增長率高高？？？新業(yè)務現(xiàn)金收入少現(xiàn)金投入大謹慎分析區(qū)別對待現(xiàn)金收入大現(xiàn)金投入大優(yōu)先供給資源大力支持主要現(xiàn)金來源維持；收獲?，F(xiàn)金收入少競爭地位低收獲；放棄。20第二十頁，共四十五頁。5、用途分析一個公司的投資業(yè)務組合是否合理；幫助企業(yè)確定總體戰(zhàn)略。6、局限性沒有奶牛，行嗎？沒有明星，行嗎？什么是總體戰(zhàn)略？指標數(shù)值的確定比較困難；分類過于簡單。21第二十一頁，共四十五頁。（二）、政策指導矩陣強中弱市場前景強中弱競爭能力1472583691、含義：比較波士頓矩陣學習2、矩陣：3、戰(zhàn)略選擇：區(qū)域對應波士頓戰(zhàn)略1、42356、87922第二十二頁，共四十五頁?！?事業(yè)層戰(zhàn)略一、含義競爭戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成具體的競爭與經營戰(zhàn)略。二、類型類型含義動因途徑實施前提優(yōu)缺點成本領先差異化集中一點經營領域選擇好后，在這個經營領域拿什么與競爭者競爭？競爭優(yōu)勢23第二十三頁，共四十五頁。1、“成本領先”的含義：低于行業(yè)平均水平；低于主要競爭對手的水平；可維持性（相對穩(wěn)定性）。（一）、成本領先戰(zhàn)略2、動因：獲得更大的盈利空間；形成進入障礙；吸引更多消費者；降低替代品的威脅；承受不穩(wěn)定的經濟因素帶來的影響。24第二十四頁，共四十五頁。3、前提：自身能力：規(guī)模經濟、專有技術、優(yōu)惠的原材料來源、嚴格的成本控制…外部條件：行業(yè)所在市場結構；產品的標準化程度；產品的價格彈性；競爭對手的競爭能力。競爭型高大弱途徑4、優(yōu)缺點：案例：格蘭仕沃爾瑪春秋航空不同于惡性價格戰(zhàn)25第二十五頁，共四十五頁。（二）、差異化戰(zhàn)略1、含義企業(yè)提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。避免競爭就是最聰明的競爭。2、動因：形成進入障礙；降低顧客敏感度；防止替代品威脅。3、前提：認識自己有效差異化差異化收益>差異化成本行業(yè)地位：領導者—成本領先挑戰(zhàn)者—差異化自身資源條件、能力消費者在乎的競爭對手沒有的我非常擅長的26第二十六頁，共四十五頁。品牌形象技術特點外觀特點客戶服務經銷網(wǎng)絡4、途徑CI（corporateidentity）企業(yè)識別MI（理念識別）BI（行為識別）VI（視覺識別）售前服務售中服務售后服務高質的產品是打開市場的前提；優(yōu)質的服務是開拓市場的保證。DELL電腦首創(chuàng)“直線訂購、按需配制”的銷售模式海爾：真誠到永遠IBM：IBM就是服務27第二十七頁，共四十五頁。案例：海爾的客戶服務隨著產品同質化程度的不斷加劇，締造優(yōu)質的品牌服務體系，為顧客提供滿意的服務越來越成為企業(yè)差異化品牌戰(zhàn)略的重要武器。良好的服務是下一次銷售前最好的促銷，是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業(yè)口碑和傳播企業(yè)形象的重要途徑．以海爾的空調服務為例，海爾空調是中國最大的空調制造商，也是行業(yè)發(fā)展速度最快的空調制造商，這種結果的背后服務起到了重要的作用。從1994年的無搬動服務、1995年三免服務、1996年先設計后安裝服務、1997年的24小時服務到位、1998年全國星級服務網(wǎng)絡連鎖、1999年整機3年保修壓縮機6年保修、2000年的服務網(wǎng)絡通過IS09002認證、星級服務e條龍和零距離服務到2001的無塵服務，8年間實現(xiàn)了全部行業(yè)領先的10次服務升級。28第二十八頁，共四十五頁。海爾優(yōu)異服務成績的取得得益于其對服務準確的理論定位與實踐的創(chuàng)新。海爾把服務定位為一種產品，既然是一種產品，就會有生命周期，到了生命周期沒有創(chuàng)新，這種產品就沒有競爭力，海爾空調服務之所以有如此頻繁的升級，就是要保持自己的“服務產品”持續(xù)的市場競爭力。把為顧客解決問題作為服務終點。事實上顧客的每一次消費都是為了解決自己的一個問題，企業(yè)把顧客的問題解決得越圓滿，顧客的滿意程度就越高。海爾的服務正是朝著這一目標努力的。比如，在空調安裝過程中塵土飛揚，連用戶也認為根本無法解決，塵土成為空調安裝過程中的主要危害，但一直沒有服務商解決。海爾在2001年，在空調安裝服務中推出了“無塵安裝”新舉措。采用水鉆特殊吸塵等多種“無塵鉆孔”裝置，在空調的安裝過程中可以實現(xiàn)“無塵安裝”?？照{安裝看起來是一個技術問題，其實背后隱藏的是企業(yè)的經營理念問題。為了整體提高服務水平，塑造海爾企業(yè)整體形象，它們還采取了一系列策略和措施：服務上，在原來良好服務基礎上推出一條龍六位一體星級服務：電話咨詢上門設計、免費送貨、免收材料費、24小時服務到位、用戶跟蹤回訪，“你只需打個電話，其余的事我們來做”，繼而又推出“紅地毯”服務，對因搬運與安裝可能給現(xiàn)代家庭居室?guī)淼牟槐闳娉袚熑巍?9第二十九頁，共四十五頁。二戰(zhàn)后，美日間的航線主要由實力雄厚、技術先進的美國航空公司把持，對于成立不久、基礎薄弱的日航來說，要想從中分一杯羹，談何容易。為了改變生意清淡的狀況，日航聘請美國飛行員、購置一流飛機、嚴保飛行安全和設施的先進，但由于競爭對手也采取同樣的措施，收效甚微。既然硬件占不到上風，那就比服務吧！在這方面，日航找到了自己的突破口：世界各大航空公司的服務大同小異，如精美的食物、身著統(tǒng)一制服、彬彬有禮的服務。但如果日航能夠在飛機上展現(xiàn)日本的傳統(tǒng)文化，不就能吸引好奇的西方乘客嗎？于是，日航精心設計，讓空姐身穿色彩斑斕的和服，在飛機上向乘客展示日本茶道，在送餐時以日本女性特有的溫柔指導乘客怎樣用筷子，為乘客服務時以日本鞠躬表示禮貌。這種種有著濃郁日本風情的服務方式，果然吸引大量西方游客，紛紛乘坐日航班機前往日本。很快，日航成為世界主要航空公司之一。案例：把日本文化搬上飛機30第三十頁，共四十五頁。減肥是令許多人望而卻步的難事，但有家減肥俱樂部去效果顯著，久負盛名。一天，一位男胖子慕名而來，他已有過多次失敗的經歷了。他抱著最后一試的態(tài)度問教練，他該怎么辦。教練記下了他的地址，然后告訴他：回家等候通知，明天有人告訴你怎么做。第二天一早，門鈴響了，一位漂亮性感的青春女郎站在門口，對胖子說：“教練吩咐，你要能追著我，我就是你的?！迸肿哟笙?，從此每天早晨都在美女后邊狂追。如此數(shù)月，胖子已逐漸身手矯健起來，他早就忘了這是減肥，只一心想一定要追上美女。直到有一天，胖子心想：嘿嘿！今天我一定能追到她了。他早早起來站在門口，一邊做著美夢一邊焦急的等待那位性感女郎。但等來的卻是一位同他以前一樣胖的女士。胖女士說：“教練吩咐，我要能追到你，你就是我的?！薄?1第三十一頁，共四十五頁。（三）、集中一點戰(zhàn)略1、含義企業(yè)選定一個特定目標市場提供產品和服務，把自己的生產和經營活動集中在該市場上進行，以建立其競爭優(yōu)勢。2、形式低成本集中一點戰(zhàn)略；差異化集中一點戰(zhàn)略。特定地區(qū)特定顧客3、關鍵目標市場的選擇一般原則：選擇競爭對手最薄弱的目標和最不易受替代品沖擊的目標4、動因企業(yè)規(guī)模較小，資源實力有限32第三十二頁，共四十五頁。波特競爭模型（一）、行業(yè)競爭結構分析法三、分析方法1、提出：1980年，邁克爾·波特，《競爭戰(zhàn)略》2、觀點：一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，必須對企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境有很好的把握，一個行業(yè)的競爭狀態(tài)是各個競爭力量共同作用的結果。3、五力模型：現(xiàn)有競爭對手潛在進入者供應商購買者替代品33第三十三頁，共四十五頁。競爭對手基本情況研究；主要競爭對手研究；主要競爭對手的發(fā)展方向研究?，F(xiàn)有競爭對手研究（1）研究內容行業(yè)內競爭者的數(shù)量；競爭者之間的實力懸殊情況；行業(yè)增長速度；固定成本比例；產品或服務的差異化程度；退出壁壘。數(shù)量、分布狀況、競爭實力銷售增長率市場占有率銷售利潤率優(yōu)勢分析威脅分析（2）競爭激烈程度的影響因素激烈多小慢高低高34第三十四頁，共四十五頁。規(guī)模經濟；技術獲取能力；管理當局政策；產品差異優(yōu)勢；資源需求量；企業(yè)轉換成本；消費者忠誠度…潛在進入者研究（1）進入壁壘固定資產專業(yè)化程度；退出成本；感情障礙…（2）退出壁壘退出壁壘高退出壁壘低進入壁壘高進入壁壘低利潤高風險高利潤高風險低利潤低風險高利潤低風險低替代品的威脅分析威脅程度的決定因素考慮因素35第三十五頁，共四十五頁。所在行業(yè)的集中化程度；產品的標準化程度；產品在企業(yè)成本中的比例；對企業(yè)生產流程的重要性；與企業(yè)自產成本比較；對企業(yè)產品質量的影響；企業(yè)原材料采購的轉換成本；供應商的前向一體化能力；供應商的討價還價能力購買者的討價還價能力購買的數(shù)量與集中程度；產品的標準化程度；購買者對質量的敏感度；替代品的替代程度；大批量購買的普遍性；產品在購買者成本中的比例；購買者后向一體化的能力；購買者轉換成本的高低；分析目的？？36第三十六頁，共四十五頁。1、定義：也稱十字形圖表法；把企業(yè)外部環(huán)境中的有利條件（機會O）和不利條件（威脅T），以及企業(yè)內部條件中的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）列在一張十字形圖表中加以分析，從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的方法。（二）、SWOT分析法2、步驟：羅列企業(yè)的S、W、O、T；

組成四種戰(zhàn)略（SO、WO、ST、WT）；甄別和選擇；37第三十七頁，共四十五頁。3、示例：某洗衣機廠的SWOT分析外部環(huán)境機會O威脅T郊區(qū)農民購買力增加政府準備限制進口洗衣機有出口的可能城市中滯銷鋼材漲價40%新增兩家洗衣機廠內部環(huán)境優(yōu)勢S劣勢W技術力量雄厚產品質量穩(wěn)定與金融界有長期合作經驗管理基礎工作好設備陳舊生產場地緊張資金不足銷售渠道不適應出口問題：依據(jù)上述資料請分別制定其SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略38第三十八頁，共四十五頁。（三）、價值鏈分析法1、提出：1985年，波特，《競爭優(yōu)勢》2、價值：對顧客而言，指產品的使用價值對企業(yè)而言，指產品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性3、價值鏈：企業(yè)為客戶等利益集團創(chuàng)造價值所進行的一系列經濟活動的總稱原材料收發(fā)與管理生產制造產品出廠的運儲及管理市場行銷與銷售服務企業(yè)基礎設施人力資源管理技術發(fā)展采購輔助活動主要活動4、價值鏈的組成生產技術和非生產技術廣義理解39第三十九頁，共四十五頁。5、波特的觀點（1）企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動（2）企業(yè)競爭的實質是企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)的競爭（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢來自價值鏈的其中一個或幾個環(huán)節(jié)6、分析目的（1）分解企業(yè)活動，使企業(yè)清楚知道其競爭優(yōu)勢的來源。（2）使企業(yè)認識生產經營活動過程中各個價值活動之間的關系，從而產生