如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡

第五章建立平衡計(jì)分卡流程之重要議題如何組織工作?構(gòu)面與焦點(diǎn)的差異，使用Kaplan&Norton之四個(gè)構(gòu)面是否足夠?何謂評(píng)量因素?應(yīng)發(fā)展多少個(gè)評(píng)量因素?計(jì)分卡施行之階層?第一頁(yè)，共三十四頁(yè)。?如何組織工作?建立一個(gè)專案團(tuán)隊(duì)具備充足時(shí)間與能力具有一定份量保持公正態(tài)度廣納各方意見流程領(lǐng)導(dǎo)者可具備會(huì)計(jì)背景流程領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)中備受推崇之管理階層或其他人員傾聽大家想法以試驗(yàn)性心態(tài)提倡新方法第二頁(yè)，共三十四頁(yè)。?構(gòu)面與焦點(diǎn)之差異?構(gòu)面顧客構(gòu)面關(guān)乎顧客對(duì)企業(yè)的看法企業(yè)在流程構(gòu)面中的表現(xiàn)?焦點(diǎn)顧客焦點(diǎn)關(guān)乎企業(yè)對(duì)顧客的看法計(jì)分卡同時(shí)兼顧構(gòu)面及焦點(diǎn)並於不同構(gòu)面與不同種類之焦點(diǎn)間取得平衡第三頁(yè)，共三十四頁(yè)。?一成不變的構(gòu)面?計(jì)分卡可引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，故依據(jù)企業(yè)策略改變構(gòu)面的數(shù)量亦無可厚非。企業(yè)常用之構(gòu)面:人力資源資本構(gòu)面、智慧資產(chǎn)構(gòu)面、特殊環(huán)境焦點(diǎn)。沿用原四個(gè)構(gòu)面可將焦點(diǎn)放在少數(shù)策略議題上，輕易檢視企業(yè)整個(gè)計(jì)分卡。作者認(rèn)為沿用四個(gè)原始構(gòu)面即已足夠第四頁(yè)，共三十四頁(yè)。?何謂衡量評(píng)量因素定義-對(duì)觀察心得的精要描述，並形之於數(shù)字或文字。核心任務(wù)-為傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)無法描述之重要因子，發(fā)展出最明確之指標(biāo)。計(jì)分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通，而使用者的目的與需求決定其所使用之語言(如一組評(píng)量因素)是否適當(dāng)。評(píng)量因素的描述通常是客觀的，選擇與規(guī)劃評(píng)量因素則是有特殊目的。第五頁(yè)，共三十四頁(yè)。?不同目的與用途之評(píng)量因素效率衡量因素-獎(jiǎng)酬的基礎(chǔ)年報(bào)之平衡計(jì)分卡資訊標(biāo)竿測(cè)試諮詢各部門之比較產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)判定專案-開始之狀態(tài)產(chǎn)業(yè)之顧客指標(biāo)在年度會(huì)議等場(chǎng)合發(fā)布的目標(biāo)與結(jié)果標(biāo)竿測(cè)試焦點(diǎn)獎(jiǎng)酬目標(biāo)與成就比較客觀描述對(duì)內(nèi)使用對(duì)外使用第六頁(yè)，共三十四頁(yè)。?選擇評(píng)量因素的負(fù)責(zé)人企業(yè)的整體願(yuàn)景與計(jì)分卡，可以由上而下及由下而上之整合方式，劃分為各部門的計(jì)分卡。由分公司或單位全權(quán)選擇評(píng)量因素，將導(dǎo)致日後進(jìn)行比較工作之困難。不同單位使用相同評(píng)量因素時(shí)，須有相同定義與一致應(yīng)用方式。第七頁(yè)，共三十四頁(yè)。?計(jì)分卡與構(gòu)面之評(píng)量因素的數(shù)量計(jì)分卡之評(píng)量因素?cái)?shù)量與使用的層級(jí)有關(guān)企業(yè)與事業(yè)層級(jí)約需15~25個(gè)部門/作業(yè)層級(jí)約需10~15個(gè)團(tuán)隊(duì)層級(jí)與個(gè)人層級(jí)約5~10個(gè).須避免對(duì)不具任何影響力的變數(shù)進(jìn)行評(píng)量構(gòu)面之評(píng)量因素?cái)?shù)量每一構(gòu)面不要超過5~10個(gè)第八頁(yè)，共三十四頁(yè)。?個(gè)案-全錄公司的管理模式集結(jié)美國(guó)國(guó)家品質(zhì)、戴明、全祿綠皮書、ISOE、FQM等觀念。含6個(gè)範(fàn)疇、31個(gè)評(píng)量因素。各分公司使用相同模型，可對(duì)不同單位進(jìn)行標(biāo)竿調(diào)查。由結(jié)果、方法與普遍性訂定各評(píng)量因素之目標(biāo)。以總分為7的評(píng)分制度、經(jīng)過標(biāo)竿調(diào)查給予評(píng)分。各評(píng)量領(lǐng)域與評(píng)量因素都有一名持有者與提倡者。領(lǐng)導(dǎo)(6個(gè)衡量因素)人力資源管理(5個(gè)衡量因素)事業(yè)流程管理(4個(gè)衡量因素)顧客與市場(chǎng)焦點(diǎn)(7個(gè)衡量因素)資訊應(yīng)用與品質(zhì)工具(3個(gè)衡量因素)結(jié)果(6個(gè)衡量因素)全祿公司綠皮書美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)EFQMISO戴明獎(jiǎng)第九頁(yè)，共三十四頁(yè)。?評(píng)量因素之劃分較高階層之願(yuàn)景為較低階層採(cǎi)用評(píng)量因素的基礎(chǔ)不同階層使用相同評(píng)量因素，使各單位可以使用相同方法向全公司說明其貢獻(xiàn)。公司可規(guī)劃上層評(píng)量因素，再轉(zhuǎn)化為各單位之評(píng)量因素。作業(yè)層級(jí)的評(píng)量因素容易具體說明，高階層之評(píng)量因素則較廣泛。企業(yè)若能找出評(píng)量因素的因果關(guān)係，可鼓勵(lì)員工全力實(shí)行。第十頁(yè)，共三十四頁(yè)。?個(gè)人計(jì)分卡是否規(guī)劃個(gè)人計(jì)分卡，端視個(gè)人負(fù)責(zé)之業(yè)務(wù)性質(zhì)而定。業(yè)務(wù)與顧問本身為利潤(rùn)中心，故適合劃分。若員工互動(dòng)頻繁，須經(jīng)常分工合作則不適合?？捎脗€(gè)人計(jì)分卡來呈現(xiàn)生涯規(guī)劃之期望與成就。個(gè)案-全錄公司落實(shí)政策-將綜合願(yuàn)景及整體策略目標(biāo)劃分至個(gè)人階層。由員工列出少數(shù)重要行動(dòng)，使所有員工擁有各自的藍(lán)皮書，做為未來獎(jiǎng)懲之基礎(chǔ)第十一頁(yè)，共三十四頁(yè)。?第六章如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡執(zhí)行管理控制管理控制制度策略發(fā)展系統(tǒng)與資訊科技發(fā)展學(xué)習(xí)型組織第十二頁(yè)，共三十四頁(yè)。?BSC與其他使用評(píng)量因素的控制方法將計(jì)分卡應(yīng)用在既有的管理控制上，可做為良好之策略控制工具。評(píng)量為近來各種新興概念之核心，如TQM、BPM、EQA、ISO認(rèn)證等。不同理論都反映出企業(yè)的變遷將朝向平衡計(jì)分卡的概念而發(fā)展。第十三頁(yè)，共三十四頁(yè)。?個(gè)案-全錄公司早期，全錄公司坐擁獨(dú)大地位，資本投資報(bào)酬率25-30%。日本介入市場(chǎng)後，其產(chǎn)品銷售價(jià)格相當(dāng)於全錄的生產(chǎn)成本且其產(chǎn)品品質(zhì)更高，全錄公司ROQ下滑至4%。全錄於1980年獲得戴明獎(jiǎng)，1979-1983年管理者以品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者自許，並進(jìn)行標(biāo)竿測(cè)試，獲利拉升至18%。將世界各地的成員組合成團(tuán)隊(duì)，並授命這些團(tuán)隊(duì)發(fā)展全錄公司的策略方針:鑑定6個(gè)重要領(lǐng)域，並在此領(lǐng)域中規(guī)劃一套策略，工作內(nèi)容記錄於全錄的綠皮書。1992年全錄公司為第一家獲得EQA獎(jiǎng)的公司。平衡計(jì)分卡與品質(zhì)理論間之關(guān)係:使用計(jì)分卡做為推動(dòng)事業(yè)策略的動(dòng)力，與品質(zhì)相關(guān)的專案可有效促進(jìn)思維。評(píng)量與發(fā)展公司內(nèi)部其他流程亦相當(dāng)重要。第十四頁(yè)，共三十四頁(yè)。?以多重目標(biāo)為基礎(chǔ)之管理經(jīng)驗(yàn)使用平衡計(jì)分卡的評(píng)量因素不是新觀念，以不同目標(biāo)來描述企業(yè)的任務(wù)亦非新方法。如瑞典郵政以收益性、滿意的顧客及樂在工作的員工為三大目標(biāo)，並於三大目標(biāo)間尋求平衡。為評(píng)量顧客滿意度而發(fā)展出瑞典顧客滿意度指標(biāo)。1980年透過多重目標(biāo)的管理的趨勢(shì)逐漸式微，主要原因?yàn)楣芾碚呦Ｍ麑で蟾?jiǎn)單方式來表現(xiàn)各公司間的因果關(guān)係:建立公司之間的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性，並將利潤(rùn)中心與公司部門轉(zhuǎn)至子公司中。第十五頁(yè)，共三十四頁(yè)。?BSC概念與其他規(guī)劃理論其他規(guī)劃理論邏輯順序:「願(yuàn)景-成功」、「因素-活動(dòng)」、「規(guī)劃-可能目標(biāo)」。一開始多是透過環(huán)境分析來判定顧客希望我們提供的東西，並針對(duì)策略與發(fā)展提出一套邏輯的結(jié)論。平衡計(jì)分卡概念概念出發(fā)點(diǎn)是建議透過特定的方式來設(shè)計(jì)計(jì)分卡(藉由四構(gòu)面提供使用者介面)強(qiáng)調(diào)對(duì)因果關(guān)係擬定明確的策略假設(shè)第十六頁(yè)，共三十四頁(yè)。?BSC-傳統(tǒng)預(yù)算編列的替代方案?jìng)鹘y(tǒng)預(yù)算編列被認(rèn)為是一種死板、過時(shí)而官僚之管理控制形式。現(xiàn)代預(yù)算編列被視為一種行動(dòng)方案，以明確目標(biāo)及財(cái)務(wù)性假設(shè)為基礎(chǔ)的計(jì)劃。平衡計(jì)分卡可能為最佳的預(yù)算模式。BSC除了績(jī)效評(píng)量因素外，亦包含部分智慧資本評(píng)量因素，因此是資產(chǎn)負(fù)債表亦是損益表。為未來發(fā)展而投入的支出之歸類:成本:傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表投資:認(rèn)同這些支出能帶來長(zhǎng)期價(jià)值之資產(chǎn)有利的成本第十七頁(yè)，共三十四頁(yè)。?平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)成本營(yíng)收完善的成本財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)衡量因素目標(biāo)衡量因素目標(biāo)衡量因素目標(biāo)衡量因素流程構(gòu)面成長(zhǎng)學(xué)習(xí)構(gòu)面顧客構(gòu)面資產(chǎn)負(fù)債額股東權(quán)益意願(yuàn)智慧資產(chǎn)智慧資本智慧負(fù)債額願(yuàn)景與策略第十八頁(yè)，共三十四頁(yè)。?計(jì)分卡的垂直或水平應(yīng)用垂直做為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的附加工具，為事業(yè)單位對(duì)資深管理者的預(yù)算補(bǔ)充請(qǐng)求。其目的在於將事業(yè)的層面與焦點(diǎn)放在長(zhǎng)期的發(fā)展上。判定事業(yè)地位、辦公室數(shù)量等問題，須借重垂直式。水平與其他處?kù)断嗤瑑r(jià)值創(chuàng)造流程中的人討論尋求適當(dāng)方法。較適合規(guī)劃較短的時(shí)間範(fàn)圍。可延伸至其他公司。應(yīng)在水平與垂直間應(yīng)尋求適當(dāng)?shù)钠胶?，發(fā)展矩陣組織。流程評(píng)量因素主要與流程中的水平合作有關(guān);財(cái)務(wù)評(píng)量因素以及某些能力和結(jié)構(gòu)的評(píng)量因素則主要與垂直責(zé)任有關(guān)。第十九頁(yè)，共三十四頁(yè)。?以管理控制中的一般概念來實(shí)行BSC了解管理控制系統(tǒng)各部分彼此間互動(dòng)。尋找評(píng)量的區(qū)域及描述事業(yè)時(shí)，可由流程導(dǎo)向著手。ABC可判定任務(wù)成本與成本動(dòng)因，及基本的因果關(guān)係。資本預(yù)算程序?qū)豆芾砟壳芭c未來間的平衡相當(dāng)重要。傳統(tǒng)計(jì)算間接成本的程序?yàn)轭A(yù)算流程，裁量性支出則需透過預(yù)算控制。責(zé)任會(huì)計(jì)與成本和現(xiàn)金流量控制需要及時(shí)報(bào)告，並佐以計(jì)分卡的評(píng)量因素做為補(bǔ)充。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算制度最適合「因產(chǎn)品服務(wù)與顧客需求所帶動(dòng)的活動(dòng)」。第二十頁(yè)，共三十四頁(yè)。?管理控制的建構(gòu)區(qū)塊平衡計(jì)分卡ABC流程有形與無形資產(chǎn)之資本支出計(jì)報(bào)告與責(zé)任會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)規(guī)劃現(xiàn)金流量與外匯部分所需的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，透過平衡計(jì)分卡評(píng)量因素來引導(dǎo)公司朝多方面思考。誘因系統(tǒng)與獎(jiǎng)酬制度須設(shè)法讓計(jì)分卡中的意圖有優(yōu)先權(quán)。第二十一頁(yè)，共三十四頁(yè)。?第七章平衡計(jì)分卡衡量因素及其因果關(guān)係評(píng)量因素應(yīng)清楚而明確，並在公司內(nèi)部有一致的定義。所有評(píng)量因素應(yīng)涵蓋策略與成功關(guān)鍵因素中之事業(yè)層面。不同構(gòu)面之評(píng)量因素應(yīng)明確地結(jié)合在一起。評(píng)量因素應(yīng)協(xié)助負(fù)責(zé)達(dá)成目標(biāo)的人員設(shè)定可行的目標(biāo)。第二十二頁(yè)，共三十四頁(yè)。?績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與成果評(píng)量因素績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(描述行為的評(píng)量因素)與成果評(píng)量因素互為因果因素，低層級(jí)的成果可能是達(dá)成較高層級(jí)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)須在二者間取得適當(dāng)?shù)钠胶?。評(píng)量成果較評(píng)量績(jī)效或其驅(qū)動(dòng)因素更具誘惑力，然公司可使用計(jì)分卡來探討今日的行動(dòng)如何為明日的發(fā)展做好準(zhǔn)備。驅(qū)動(dòng)因素大都與即時(shí)而具體的事項(xiàng)有關(guān)，因此較易獲得認(rèn)同。愈長(zhǎng)期的構(gòu)面(如學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面)包含越多驅(qū)動(dòng)因素。第二十三頁(yè)，共三十四頁(yè)。?不同構(gòu)面之評(píng)量因素最好使用具有比較性質(zhì)的評(píng)量因素，如%、比率和等級(jí)等。相較於專家建議採(cǎi)用的評(píng)量因素，由流程中脫穎而出的評(píng)量因素更能獲得組織的支持。須對(duì)評(píng)量因素之因果關(guān)係達(dá)成共識(shí)。第二十四頁(yè)，共三十四頁(yè)。?財(cái)務(wù)構(gòu)面之評(píng)量因素應(yīng)包含特定客戶群之市場(chǎng)佔(zhàn)有率及實(shí)體設(shè)備的產(chǎn)能利用率。不一定來自一般會(huì)計(jì)制度，亦可包含智慧資本價(jià)值之評(píng)量因素。對(duì)期間成本及管理會(huì)計(jì)的營(yíng)收應(yīng)用不同規(guī)則。將發(fā)展支出歸類為投資時(shí)，公司利潤(rùn)與其股票市價(jià)便出現(xiàn)上揚(yáng)趨勢(shì)，稱為經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA)，使管理者以對(duì)所有人最有利的立意為出發(fā)點(diǎn)。公司最高層的職務(wù)由財(cái)務(wù)焦點(diǎn)所主導(dǎo)。第二十五頁(yè)，共三十四頁(yè)。?顧客構(gòu)面之評(píng)量因素包含不同客戶群的獲利性。許多公司顧客構(gòu)面評(píng)量因素是從計(jì)有評(píng)量因素中挑選出來。同時(shí)考量顧客構(gòu)面與顧客焦點(diǎn)，以及評(píng)量速度與數(shù)量。個(gè)案-全錄公司公司目標(biāo)「100%滿意的顧客」，目前已達(dá)到98%。具有高度顧客忠誠(chéng)度的公司擁有較高比例的顧客滿意度。98%滿意的顧客中有一半屬於非常滿意，其目標(biāo)是非常滿意的顧客提昇至70%。第二十六頁(yè)，共三十四頁(yè)。?事業(yè)流程/創(chuàng)新與發(fā)展構(gòu)面之評(píng)量因素事業(yè)流程構(gòu)面應(yīng)包含新產(chǎn)品的銷售量。多來自TQM與類似專案，包括生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)品質(zhì)與退貨。創(chuàng)新與發(fā)展構(gòu)面應(yīng)包含改善能力與流程的時(shí)間。常須訴諸於替代性評(píng)量因素。須非常了解新學(xué)習(xí)與發(fā)展等流程所包含的內(nèi)容，才能評(píng)量這些流程。第二十七頁(yè)，共三十四頁(yè)。?其他構(gòu)面之評(píng)量因素與員工相關(guān)之評(píng)量因素強(qiáng)調(diào)員工是一種資源訂定更基本的目標(biāo):態(tài)度、感受、知識(shí)與技能資訊科技之評(píng)量因素常被納入事業(yè)流程焦點(diǎn)中僅適用於組織內(nèi)部環(huán)境評(píng)量因素與企業(yè)對(duì)其環(huán)境造成之影響有關(guān)第二十八頁(yè)，共三十四頁(yè)。?評(píng)量因素之間的因果關(guān)係以一套模型表明計(jì)分卡各評(píng)量因素間如何相關(guān)，其關(guān)係之類型有二:證實(shí)關(guān)係:透過經(jīng)驗(yàn)與研究呈現(xiàn)假設(shè)關(guān)係:可列舉預(yù)期結(jié)果，但無法藉由研究驗(yàn)證正確性計(jì)分卡可將所有評(píng)量因素相互建立關(guān)聯(lián)，以賦予各評(píng)量因素「貨幣價(jià)值」。忠誠(chéng)度授權(quán)附能忠誠(chéng)度顧客滿意度員工激勵(lì)與滿意度市場(chǎng)佔(zhàn)有率ROA個(gè)案-全錄公司評(píng)量因素間之因果關(guān)係圖第二十九頁(yè)，共三十四頁(yè)。?評(píng)量因素間之因果關(guān)係圖財(cái)務(wù)利潤(rùn)總資產(chǎn)(%)營(yíng)收/總資產(chǎn)(%)成本/總資產(chǎn)(%)顧客顧客忠誠(chéng)度(%)市場(chǎng)佔(zhàn)有率(%)顧客滿意指數(shù)(%)內(nèi)部流程企業(yè)目標(biāo)(No.)處理時(shí)間(No.)企業(yè)績(jī)效/品質(zhì)目標(biāo)(%)人力與發(fā)展研發(fā)資源/總資源(%)激勵(lì)指數(shù)(%)訓(xùn)練時(shí)數(shù)比例(%)第三十頁(yè)，共三十四頁(yè)。?神來之筆:評(píng)量態(tài)度許多公司期能將數(shù)個(gè)評(píng)量因素整合成一個(gè)全面的指數(shù)，以及尋求採(cǎi)取的行動(dòng)與評(píng)量的結(jié)果間之關(guān)係。如顧客滿意度指數(shù)、顧客忠誠(chéng)度指數(shù)。透過對(duì)各種因素如何相互關(guān)聯(lián)提出明確的假設(shè)，便可賦予顧客資本貨幣價(jià)值。個(gè)案-全錄公司該公司表示顧客滿意度提昇1%可促顧客忠誠(chéng)度提昇0.5%，顧客忠誠(chéng)度可進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成貨幣層面。透過LICA流程收集顧客資料，為每一人提供與特定顧客相關(guān)的報(bào)告。亦透過電話取得顧客資訊，所有顧客抱怨於48小時(shí)內(nèi)解決，並根據(jù)顧客抱怨追蹤相關(guān)負(fù)責(zé)人員及流程。第三十一頁(yè)，共三十四頁(yè)。?計(jì)分卡策略性談話與情境藉由計(jì)分卡描述事業(yè)的方式可鼓勵(lì)員工積極參與策略性談話。「策略性談話藝術(shù)」係為一種思考未來發(fā)展路徑的方式，而非用來評(píng)斷行為的預(yù)測(cè)型情境。從未來深具重要性且最有可能發(fā)展之層