2023年電大本科流通概論案例

案例分析

第1題:通用公司打造全球供應(yīng)鏈....................

第2題:某批發(fā)市場的發(fā)展戰(zhàn)略思考...........

第3題:儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈:寶供物流的三級(jí)跳....

第4題:中外醫(yī)藥零售業(yè)密切接火.............

第5題:戴爾公司渠道的變革......................

案例1對我國商業(yè)街建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行評述........

案例2：“集市貿(mào)易作為最古老的貿(mào)易形態(tài)在我國已有數(shù)千年的歷史????

案例3：某物流的家電增值服務(wù)現(xiàn)階段.........

案例4：某地有一中轉(zhuǎn)倉庫是以倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)為主的中小型流通倉庫。

案例5：某國有公司下屬有專業(yè)批發(fā)市場、.....

案例01.沃爾瑪在德國的價(jià)格戰(zhàn).........

案例02.解讀沃爾瑪經(jīng)營之秘密...........

案例03.SAP海爾助信息系統(tǒng)建設(shè)........

案例04.大連國際物流園超然崛起.......

案例05.戴爾：供應(yīng)鏈管理鑄就“不可復(fù)制”的成功......

案例06.太陽系的“城市星河艦隊(duì)”聯(lián)盟............

案例07.錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式.........

案例08.供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范——P&G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟????

案例09.日本7-11便利店的擴(kuò)張................

案例10.翠微管理模式..........................

案例11.大連金三角批發(fā)市場發(fā)展戰(zhàn)略.......

案例12.一汽大眾應(yīng)用物流系統(tǒng)紀(jì)實(shí)............

案例13.沃爾瑪中國遭遇物流之痛.............

案例14.亞馬遜名振全球之道............

案例15.通用公司打造全球供應(yīng)鏈..................

案例16.儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈：寶供物流的三級(jí)跳????

案例17.北京便利店的發(fā)展.........................

案例18.北京東方好友景德鎮(zhèn)陶瓷城的發(fā)展..........

案例19.電子商務(wù)...................................

案例20.美國的物流成本............................

案例21.錦程GBC模式分析...........................

案例22.沃爾瑪、家樂福在中國的競爭戰(zhàn)略比較.........

案例23.中外醫(yī)藥零售業(yè)密切接火............

通用公司打造全球供應(yīng)鏈

2023年7月4日，歐盟委員會(huì)正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購案。通用電氣計(jì)劃以410億案例思考：

1.說一說采購對公司的意義。

2.通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢？3.試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用參考答案：

1.說一說采購對公司的意義。⑴采購是公司的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；（2）采購資源整合是公司供應(yīng)端管理的重要突破點(diǎn)；（3）

采購成本的減少是公司的重要的利潤來源；（4）采購是供應(yīng)鏈后向管理的重點(diǎn)。

2.通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢?（1）成本上的優(yōu)勢；成本最低；（2）速度上的優(yōu)勢：及時(shí)制；⑶資源上

的優(yōu)勢；可以運(yùn)用全球最低成本的資源；（4）網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢：全球布局。

3.試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用：

⑴電子商務(wù)的特點(diǎn)：①交易過程電子化；②交易市場虛擬化；③交易對象特定化；④交易高效化。（2）電子商務(wù)在供應(yīng)

鏈運(yùn)作中的作用：①增長銷售機(jī)會(huì)，擴(kuò)大銷售收入；②減少公司成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；③減少庫存積壓，改善庫存結(jié)

構(gòu)；④提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競爭能力；⑤樹立公司形象，提高公司知名度；⑥加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高信息化限度。

某批發(fā)市場的發(fā)展戰(zhàn)略思考

某綜合批發(fā)市場位于中國北方某城市，處在城區(qū)的區(qū)域中心位置，地理位置比較好，交通十分便利，案例思考：

1.你認(rèn)為該綜合批發(fā)市場重要面臨著哪些挑戰(zhàn)?

2.你認(rèn)為該綜合批發(fā)市場需不需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?途徑有哪些？參考答案

1.結(jié)合教材批發(fā)市場面臨挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢回答，學(xué)員可作適度發(fā)揮，答案要點(diǎn)如下：（1）來自制造商的挑戰(zhàn)；（2）來自零

售商的挑戰(zhàn)；（3）來自信息化的挑戰(zhàn)；（4）來自用戶自建物流系統(tǒng)及物流產(chǎn)業(yè)化的挑戰(zhàn)；⑸來自于外資批發(fā)或其他新型批

發(fā)商業(yè)組織形式的擠兌。

2.需結(jié)合教材批發(fā)市場面臨挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢回答，學(xué)員可作適度發(fā)揮，答案要點(diǎn)如下：

需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，具體途徑如下：（1）組織化。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，組建批發(fā)集團(tuán)或通過批發(fā)連鎖經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)發(fā)展升級(jí)。

⑵信息化。建成信息平臺(tái)或者是新型商務(wù)平臺(tái)，發(fā)展電子商務(wù)模式或現(xiàn)代展銷模式。⑶物流化。向物流中心或配送中

心轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的“商品批發(fā)”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的“物流批發(fā)”，并使之成為一些公司的物流中心。⑷專業(yè)化。由“業(yè)種批

發(fā)”向“業(yè)態(tài)批發(fā)”轉(zhuǎn)變，調(diào)整現(xiàn)有批發(fā)結(jié)構(gòu)，集中資源。通過專業(yè)化提高競爭力。⑸園區(qū)化。運(yùn)用原有市場資源和

土地資源，向現(xiàn)代加工園區(qū)、物流園區(qū)或商貿(mào)園區(qū)規(guī)劃轉(zhuǎn)型。

儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈:寶供物流的三級(jí)跳

提起中國的第三方物流公司，業(yè)內(nèi)許多人士會(huì)提及寶供物流，摩根十坦利給寶供物流下的評語是：“中國最具價(jià)值的第

三方物流公司”。同樣，麥肯錫也有類似的評價(jià)'｝：供物流緣何這樣引人注目呢?重要是其在遵循現(xiàn)代物流發(fā)展理念這一

前提下的成功運(yùn)作，在短短不到十年的時(shí)間內(nèi)，寶供物流完畢了從儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)案例思考：

1.你認(rèn)為寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里？

2.寶供物流為什么向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn)？

3.寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)對國內(nèi)物流公司的啟示有哪些？參考答案

1.答題要點(diǎn):（1）循序漸進(jìn)，逐步跳躍，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型；（2）緊緊抓住現(xiàn)代物流的發(fā)展脈搏，逐步提高自身的核心能力：（3）不斷

擴(kuò)展，積極提高自身的綜合物流服務(wù)能力；⑷有明確的市場細(xì)分，可以做到有針對性的業(yè)務(wù)開發(fā)。

2.答題要點(diǎn):（1）供應(yīng)鏈管理及跨公司的物流管理是大勢所趨；（2）供應(yīng)鏈服務(wù)是3PL的重要能力體現(xiàn)；⑶供應(yīng)鏈集成化對

物流服務(wù)公司提出的規(guī)定越來越高；⑷其他。

3.答題要點(diǎn):（1）由傳統(tǒng)物流積極向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型；⑵積極哺育自身的核心競爭能力；⑶積極向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn)；⑷

要有自己的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

中外醫(yī)藥零售業(yè)密切接火

根據(jù)我國政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2023年1月1日起，藥品分銷服務(wù)對外資實(shí)現(xiàn)了全面開放，這標(biāo)志著中

外醫(yī)藥必須開始學(xué)會(huì)與國際醫(yī)藥公司密切接觸，短兵相接。案例思考：

1.中國藥品零售業(yè)放開意味著什么？

2.中外公司藥品零售終端的競爭，各自的優(yōu)劣勢有哪些，3.你認(rèn)為中國醫(yī)藥公司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這一競爭？參考答案：

1.中國藥品零售業(yè)放開意味著什么：⑴經(jīng)濟(jì)全球化帶來流通國際化；（2）機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存；⑶市場整合步伐加快；⑷

行業(yè)集中度大大提高；⑸其他。

2.中外公司藥品零售終端的競爭，各自的優(yōu)劣勢有哪些：中國醫(yī)藥公司重要優(yōu)勢集中在渠道、網(wǎng)絡(luò)，而國外醫(yī)藥公司

的優(yōu)勢則體現(xiàn)在技術(shù)、成本、管理、資金實(shí)力、人才等方面。（可適度展開分析）

3.你認(rèn)為中國醫(yī)藥公司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這一競爭：（1）加快哺育具有國際競爭力的民族大型醫(yī)藥公司；（2）爭取必要的政策

支持；（3）引導(dǎo)公司制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）推動(dòng)連鎖經(jīng)營；⑸提高使用信息技術(shù)；（6）重視人才，發(fā)揮本土優(yōu)

勢；（7）其他。（1分）

戴爾公司渠道的變革

戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在1997年春季,

部門中有32位成員，一半足商業(yè)和市場專業(yè)人，另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾汁算機(jī)公司于1998年8月

將直線訂購模式引入中國。

案例思考：

1.戴爾在中國市場，為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式，對其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革？2.從流通主導(dǎo)權(quán)

的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中？

3.分析戴爾對其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢？參考答案：

1.戴爾在中國市場，為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式，對其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革？

答題要點(diǎn)：戴爾對流通渠道的變革出于以下幾點(diǎn)考慮。（1）這種直銷模式自身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務(wù)時(shí)處

在一個(gè)不利的處境；⑵中國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?000多個(gè)銷

售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為

兵家必爭之地。⑶中國電子商務(wù)及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不如發(fā)達(dá)國家市場，針對本土實(shí)際情況進(jìn)行必要改善是應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

2.從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中？

答題要點(diǎn)：掌握在消費(fèi)者手中，具體是指電子商務(wù)條件下的消費(fèi)者主導(dǎo)3.分析戴爾對其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存

在哪些劣勢？

答題要點(diǎn)：⑴投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長；（2）流通渠道建設(shè)不熟悉，缺少經(jīng)驗(yàn)；⑶競爭對手已經(jīng)建

立完善的銷售渠道，戴爾是后發(fā)劣勢。

案例1：自20世紀(jì)90年代后，我國各大城市的各級(jí)政府為了重新煥發(fā)古老商業(yè)街區(qū)的生機(jī)，帶動(dòng)城市商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,

防止由于城市空心化導(dǎo)致商業(yè)中心多極化和市中心商業(yè)功能的衰退，相繼對城市商業(yè)街進(jìn)行了改造建設(shè)，如沈陽中街、

大連天津街、上海南京路、北京西單、北京王府井、蘇州觀前街、深圳東門、廣州下九路、哈爾濱中央大街、天津和

平路、重慶解更多的客流，相反天津街的客流量在每日愈減，主力店的效益也越來越差，隨著2023年天龍珠寶城的關(guān)

門，大連天津街商業(yè)街改造的重要項(xiàng)目均告失敗。國內(nèi)許多傳統(tǒng)商業(yè)街改造都遭遇了類似的困境，一些城市新建的商

業(yè)街也出現(xiàn)了有店無市的局面。

案例思考：請結(jié)合上述資料，對我國商業(yè)街建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行評述，并談?wù)勎覈姸嗌虡I(yè)街改造失敗的因素何在？現(xiàn)代

商業(yè)街規(guī)劃建設(shè)的要點(diǎn)有哪些？未來商業(yè)街發(fā)展趨勢如何？

答：總體上，我國商業(yè)街規(guī)劃和管理觀念落后，機(jī)制不靈活，設(shè)施陳舊，功能簡樸，公司間的協(xié)作限度不高，缺少創(chuàng)

新改造的動(dòng)力。破壞原有商業(yè)生態(tài)，新業(yè)態(tài)又不被人們接受是重要因素。我國借鑒西方國家的經(jīng)驗(yàn)，但是沒有很好地

秉承我國古代商業(yè)街文化的傳統(tǒng)，缺少對本土商業(yè)街內(nèi)涵和競爭優(yōu)勢的深度思考和挖掘。

規(guī)劃上，要根據(jù)人口、商圈、文化而定，做好定位研究。盡快出臺(tái)合理引導(dǎo)、規(guī)范商業(yè)街建設(shè)與管理的政策法規(guī)體系,

建立地方政府與商業(yè)公司之間的良性互動(dòng)機(jī)制。未來趨勢：特色化、主題化、親民化、文化凸顯等趨勢。

1、功能側(cè)重有所改變。商業(yè)街的功能中，傳統(tǒng)的“購物場合”功能相對弱化，而“生活廣場”功能將得到加強(qiáng)，

2、小型商業(yè)街走向衰落，大規(guī)模商業(yè)街蓬勃發(fā)展。3、商業(yè)街組織化限度日益提高，法人化傾向日趨明顯。

4、內(nèi)部配置雙向發(fā)展。一方面，同業(yè)種或同業(yè)態(tài)的店鋪聚集在一起。另一方面那些業(yè)種不同但具有互補(bǔ)關(guān)系的店鋪也

傾向于聚集在一起。

案例2：“集市貿(mào)易作為最古老的貿(mào)易形態(tài)在我國已有數(shù)千年的歷史。但是，在現(xiàn)代化超級(jí)市場的擠壓下，。許多城市的

政府部門也都在積極開展對集貿(mào)市場的整治工作。據(jù)悉，武漢市將在此后三年到五年內(nèi)，關(guān)閉所有集貿(mào)市場

案例思考：請根據(jù)你對集貿(mào)市場的理解，評述上述材料，并談?wù)劶Q(mào)市場在中國是否尚有生存空間？假如沒有生存空

間，請說明理由；假如有生存空間，請談?wù)劥撕蠹Q(mào)市場的發(fā)展走向，以及在發(fā)展中應(yīng)注意的問題。

答：集市一直是城鄉(xiāng)各地應(yīng)用最為廣泛的商品流通形式，為社會(huì)的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都

做出了重大的奉獻(xiàn)。集貿(mào)市場在中國是否尚有生存空間這要取決于農(nóng)產(chǎn)品流通渠道的完善，在小農(nóng)業(yè)大市場格局下，

集市貿(mào)易發(fā)揮了重要作用。未來主渠道地位的轉(zhuǎn)換，以及農(nóng)產(chǎn)品流通效率和訂單農(nóng)業(yè)擴(kuò)大，集市貿(mào)易將逐漸消亡。

案例3：某物流的家電增值服務(wù)現(xiàn)階段，某物流公司配送業(yè)務(wù)重要集中在家電產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)上。？”陳經(jīng)理沒有回答,

只是會(huì)心的笑了笑。他的心里正在考慮以下問題：如何為分公司的空調(diào)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品客戶提供安裝服務(wù)、調(diào)試服務(wù)？

如何將市場終端信息及時(shí)收集反饋給客戶？分公司系統(tǒng)與客戶系統(tǒng)對接后如何解決好各種信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性？如

何制定內(nèi)部的相關(guān)考核制度和操作流程？如何給客戶提供更多的增值服務(wù)？

案例思考：1.請你結(jié)合本案例談一談對增值服務(wù)理解。2.家電公司或分銷商在營銷中，如何開發(fā)面對終端客戶（或消費(fèi)

者）的增值服務(wù)體系？3.作為物流服務(wù)商，如何配合廠家或分銷商，完善上述增值服務(wù)體系？

答：1、增值服務(wù)是不改變成本或只增長少些成本的情況下，改善服務(wù)體系或服務(wù)設(shè)計(jì)，使得服務(wù)績效能獲得戲劇性改

善?，F(xiàn)代物流追求的三大境界：系統(tǒng)成本最低、反映速度最快、增值服務(wù)最佳?？梢娫鲋捣?wù)重要。服務(wù)于客戶的客

戶，是增值服務(wù)開發(fā)的重要理念。此外，尚有服務(wù)系列化、組合化、菜單化、定制化等理念。

2、向客戶提供更富細(xì)節(jié)化、親情化、知識(shí)化的“增值服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)客戶與公司之間的共贏，這樣才干更好的塑造品牌

形象，利于品牌傳播。像客戶體驗(yàn)、回訪客戶、免費(fèi)安裝、免費(fèi)維修等互動(dòng)措施已經(jīng)成為拉近消費(fèi)者與品牌互動(dòng)的有

效方式。

3、物流服務(wù)體現(xiàn)親情化、有形化、組合化、首位化等。除了提供倉儲(chǔ)、運(yùn)送、裝卸等基礎(chǔ)物流服務(wù)以外，開發(fā)客戶商

源，使物流中心變市場。運(yùn)用商譽(yù)，開展金融服務(wù)。分析貨品商情，提供采購、銷售服務(wù)。減少客戶成本，開展加工

配送服務(wù)。

案例4:某地有一中轉(zhuǎn)倉庫是以倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)為主的中小型流通倉庫。受到客戶的好評。同時(shí)他們又積極發(fā)展其他商品的配

送，特別是對一些技術(shù)含量與成本都很高的大件貨品的配送。一般倉庫都不樂意接受，而該配送中心克服困難，積極

開展大件貨品的配送，逐漸使配送業(yè)務(wù)的收入成為該倉庫收入的一大支柱.

案例思考：L為什么該倉庫早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送業(yè)務(wù)一直到21世紀(jì)以后才開展起來。2.你

認(rèn)為傳統(tǒng)倉儲(chǔ)公司如何向現(xiàn)代物流公司轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成功應(yīng)具有哪些基本條件？

答：1、1997年成立了配送中心，但仍按傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)公司模式運(yùn)作，以送貨服務(wù)為重要內(nèi)容。公司在結(jié)識(shí)觀念上和經(jīng)營

拓展方向上，應(yīng)從傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流發(fā)展。從單一鏈條的服務(wù)型向整合供應(yīng)鏈的經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。

2、一是理念的轉(zhuǎn)型，這涉及人員素質(zhì)的提高。二是作業(yè)流程的優(yōu)化，向供應(yīng)鏈管理或增值服務(wù)拓展。三是信息提高。

最重要的是，是找到適合自己的商業(yè)模式或創(chuàng)新商業(yè)模式。

案例5：某國有公司下屬有專業(yè)批發(fā)市場、綜合物流園區(qū)、零售連鎖超市和食品廠、豐富的倉儲(chǔ)用地資源及占據(jù)該地區(qū)

80%的冷庫倉儲(chǔ)設(shè)施資源，但其經(jīng)營基本停留在土地和設(shè)施出租狀態(tài)，且資源分散割據(jù)。

案例思考：請你結(jié)合所學(xué)理論談一談，假如該國有公司要從傳統(tǒng)商貿(mào)物流公司，向現(xiàn)代物流公司轉(zhuǎn)型，應(yīng)當(dāng)核心解決

哪些問題？你有哪些好的資源重組思緒和發(fā)展定位的建議？

答：該物資公司擁有一定規(guī)模的土地、倉儲(chǔ)設(shè)施、運(yùn)送手段，但資源分散并沒有有效運(yùn)用。核心問題要按照現(xiàn)代物流

管理模式重新規(guī)劃和整合，提高增值服務(wù)的比重，向現(xiàn)代物流公司轉(zhuǎn)型。

一是要加快物資公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合，以適應(yīng)現(xiàn)代物流發(fā)展的規(guī)定。

二是統(tǒng)一規(guī)劃，加快發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)，形成新的增值服務(wù)，形成新的核心競爭能力。三是要重視運(yùn)用信息和網(wǎng)絡(luò)技

術(shù)，提高物流速度和效率，減少流通成本。四是加強(qiáng)與國外公司的合作，促進(jìn)公司發(fā)展壯大。五是重視人力資源開發(fā)

和培訓(xùn)工作.

案例01.沃爾瑪在德國的價(jià)格戰(zhàn)眾所周知。。。則互相蠶食?！彼伎紗栴}:

1.你如何看待目前國內(nèi)零售公司的價(jià)格大戰(zhàn)？2.沃爾瑪為什么能在德國的價(jià)格大戰(zhàn)中獲勝？

3.德國的零售商應(yīng)采用什么策略來應(yīng)對沃爾瑪?shù)膬r(jià)格挑釁？4.你認(rèn)為沃爾瑪在中國市場上會(huì)不會(huì)積極發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)？

為什么？5.你認(rèn)為這一案例給國內(nèi)零售公司帶來了哪些啟示？如何應(yīng)對？案例評析（僅供回答思考問題參考）：敢

打善打價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格大戰(zhàn)通常被理論界認(rèn)為是一種“兩敗俱傷”的非理性競爭行為，但沃爾瑪在德國的價(jià)格大戰(zhàn)卻贏得

了最終的勝利。這里給我們的一個(gè)很大的啟示就是：價(jià)格大戰(zhàn)并不一定就是一種“短視”的市場行為，價(jià)格戰(zhàn)不是不

可以打，關(guān)鍵是要善于打。沃爾瑪在德國的價(jià)格大戰(zhàn)之所以可以成功，關(guān)鍵因素之一是擁有較低的“進(jìn)貨成本”。畢竟

成本是決定公司價(jià)格高低的底線，只有具有相對較低的成本，才也許把價(jià)格定的比對手低且留有一定的利潤空間。從

這一點(diǎn)來看，我國近年來“此起彼伏”的價(jià)格大戰(zhàn)，發(fā)起者與參與者之所以最后往往落得一個(gè)“兩敗俱傷”的結(jié)果，

和彼此具高不下的成本有很大關(guān)系。而沃爾瑪之所以可以擁有如此之低的“進(jìn)貨成本”，又和它遍布世界的眾多分店、

統(tǒng)一進(jìn)貨的“連鎖經(jīng)營”模式分不開的，從這一角度來看，沃爾瑪在德國價(jià)格大戰(zhàn)的勝利實(shí)質(zhì)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)、一種

經(jīng)營形式的勝利，當(dāng)然，我們從中也不難看出，零售業(yè)走連鎖經(jīng)營是一種必然之路。這一點(diǎn)對我國目前的零售業(yè)而言,

意義尤為深遠(yuǎn)。除了擁有較低的“進(jìn)貨成本”之外，沃爾瑪在德國的價(jià)格戰(zhàn)勝利尚有賴于以下幾個(gè)因素的密切配

合：（1）對的的價(jià)格大戰(zhàn)的切入點(diǎn)。沃爾瑪以家庭主婦十分重視的奶粉、面粉、白糖、飲料、肉類等80余種商品為

發(fā)動(dòng)價(jià)格大戰(zhàn)的切入點(diǎn)，由于這些商品都是一些“生活必需品”，其需求價(jià)格彈性雖然較小，但因與人們的平常生活息

息相關(guān)，所以容易引起人們的注意，從而使這些商品的價(jià)格起到一種“招儲(chǔ)定價(jià)”的效果，使消費(fèi)者對沃爾瑪?shù)膬r(jià)格

定位產(chǎn)生一種“錯(cuò)覺”一一“沃爾瑪?shù)纳唐匪袃r(jià)格低”，進(jìn)而達(dá)成吸引客流、擴(kuò)大銷售、提高市場占有率的效果；''百

盛購物中心”進(jìn)入大連市場初期，在大連商界掀起的一股“百盛沖擊波”同樣是由于采用了與沃爾瑪相類似的價(jià)格競

爭戰(zhàn)略。

（2）成功地規(guī)避本地法律與政策的限制。公司的定價(jià)行為必須充足地考慮到公司所在地的法律和政策環(huán)境，對于象沃

爾瑪這樣的跨國公司而言更是如此，以免受人以柄，最終得不償失。沃爾瑪則很好地考慮并解決了這一點(diǎn)，沒有給本

地政府留下任何把柄。反觀我國的公司，在這方面則存在著太多的教訓(xùn)，我國很多公司在國際市場近年來屢屢遭到的

“反傾銷”制裁，就和沒有解決好公司定價(jià)與法律、政策環(huán)境的關(guān)系有很大關(guān)聯(lián)。

（3）對競爭對手反映的充足考慮。價(jià)格大戰(zhàn)的發(fā)起者往往會(huì)遭到其他公司的反攻，所以，發(fā)起價(jià)格大戰(zhàn)的公司必須對

此有足夠的考慮。從本案例來看，沃爾瑪無疑充足考慮到了這一點(diǎn)，不僅可以與競爭對手“大戰(zhàn)到底”，并且還可以贏

得“最終的勝利”，為收拾德國零售業(yè)競爭的戰(zhàn)場打下伏筆，同時(shí)也為進(jìn)一步兼并或收購德國的零售商、擴(kuò)大自己的市

場份額發(fā)明了良好的外部環(huán)境。反觀這場價(jià)格大戰(zhàn)的失敗者一一德國的零售商，其最大的失敗就在于，“落入了沃爾

瑪設(shè)下的陷阱”。面對沃爾瑪毫不掩飾的挑釁，為了捍衛(wèi)自己的市場份額，德國的零售商采用了毫不退縮的戰(zhàn)略：“從

所有槍口還擊”，與沃爾瑪展開了面對面的價(jià)格競爭。但是，這種應(yīng)戰(zhàn)是以10億馬克收入的損失為代價(jià)的。特別是在

公司實(shí)力有限的情況下，如此下去極有也許把自己拖跨，而這有恰恰是沃爾瑪所希望的。到那時(shí)它就可以“坐收魚翁

之利”了。

面對競爭對手的價(jià)格大戰(zhàn)，公司是否采用針鋒相對的反擊戰(zhàn)略？這里的關(guān)鍵一點(diǎn)是在你弄清競爭對手降價(jià)的背景之

前，不要立即進(jìn)行反擊。換句話說，公司應(yīng)當(dāng)在對所有情況都很有把握的時(shí)候再采用反擊行動(dòng)。假如必須進(jìn)行反擊的

話，那就盡量運(yùn)用價(jià)格之外的其他手段。例如提高服務(wù)水平，增長售后服務(wù)項(xiàng)目、改善賣場環(huán)境等。假如不得不運(yùn)用

價(jià)格進(jìn)行還擊，則一定要盡量限制其實(shí)行的范圍。對于德國的零售商來說，他們最佳的選擇是不與沃爾瑪打價(jià)格戰(zhàn)，

由于無論是從公司的“進(jìn)貨成本”還是公司實(shí)力上，他們都難以與沃爾瑪相抗衡，假如硬拼，到頭來只能落得個(gè)“頭

破血流”，正中沃爾瑪?shù)南聭?。所以，他們最佳的辦法是運(yùn)用非價(jià)格競爭手段與之周旋，如提高服務(wù)水平等，畢竟價(jià)格

僅僅是消費(fèi)者購物決策考慮的一個(gè)因素而已，并且在一定情況下，價(jià)格還不是最重要的因素。當(dāng)然，即便是為了保住

已有的市場份額，德國的零售商以價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)對沃爾瑪?shù)奶翎?，也無須以比沃爾瑪更便宜的價(jià)格出售，此時(shí)為了維持整

個(gè)市場的穩(wěn)定，最佳把自己放在“第二”的位置上，采用“隨行就市”的定價(jià)策略，使自己的價(jià)格與沃爾瑪持平即可。

這樣一來可以消除沃爾瑪在價(jià)格競爭上的優(yōu)勢，二來可以吸引更多的客流量，在價(jià)格相同的情況下，我們畢竟還擁有

沃爾瑪所不具有的“地緣”優(yōu)勢。當(dāng)然，案例中的德國零售商采用了與沃爾瑪針鋒相對的價(jià)格大戰(zhàn)，其最終的結(jié)局也

就在所難免了。

德國零售商的教訓(xùn)同樣值得我國公司汲取。目前我國公司界之所以價(jià)格大戰(zhàn)不斷，其中的一個(gè)重要因素就在于我國公

司“火力太盛”，一碰見其他公司挑起價(jià)格大戰(zhàn)，其他相關(guān)公司便不顧一切的紛紛應(yīng)戰(zhàn)，從而使價(jià)格大戰(zhàn)愈演愈烈，最

終落得個(gè)兩敗俱傷。所以，我國公司面對價(jià)格大戰(zhàn)需沉著冷靜，三思后行。在這方面，海爾集團(tuán)無疑是我國公司值得

學(xué)習(xí)的一個(gè)典型。面對國內(nèi)多次的家電價(jià)格大戰(zhàn)，海爾都沒有參與，而是堅(jiān)持走價(jià)值定價(jià)之路，即根據(jù)顧客在消費(fèi)產(chǎn)

品過程中所獲得的價(jià)值量來制定價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)了利潤、公司規(guī)模與市場份額同時(shí)增長的公司成長神話。

案例2：解讀沃爾瑪經(jīng)營之秘密

沃爾瑪目前是世界上最大的零售連鎖集團(tuán)，自1962年創(chuàng)業(yè)起始至今，這位在《財(cái)富》500強(qiáng)中高居第1.................化擴(kuò)

張之路。那么，站在中國市場的角度審閱沃爾瑪?shù)某晒χ?，重要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、規(guī)?；透咝蔬B鎖經(jīng)營是其成功的核心連鎖經(jīng)營的發(fā)展為零售業(yè)提供了規(guī)模化擴(kuò)張的也許，并使著流通的主導(dǎo)

權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，零售業(yè)已經(jīng)開始主導(dǎo)了中國的流通市場。然而，并不是單一的連鎖經(jīng)營造就了沃爾瑪，更重要的是其

高效率的運(yùn)營。二、有序的市場拓展戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵縱觀沃爾瑪進(jìn)入中國市場的歷程，應(yīng)當(dāng)說是按照循序漸進(jìn)的

戰(zhàn)略部署進(jìn)行的，一方面以我國改革開放的前沿陣地一一深圳為落腳點(diǎn)，進(jìn)行中國化的市場探測，待積累一定經(jīng)驗(yàn)后

才開始了緩慢擴(kuò)張，究其因素，是由于中國當(dāng)時(shí)市場還沒有完全開放，假如擴(kuò)張過猛必然會(huì)引起當(dāng)局的觀注，引進(jìn)外

資的同時(shí)也不也許放棄中小商業(yè)的經(jīng)營保護(hù)。三、成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟是其騰飛的推動(dòng)器沃爾瑪與大連萬達(dá)、中國銀行達(dá)

成了三方聯(lián)盟，由萬達(dá)開發(fā)購物中心物業(yè)其承租，銀行提供房地產(chǎn)滾動(dòng)資金的支持，三者聯(lián)動(dòng)開辟了外資零售在中國

戰(zhàn)略發(fā)展的先河，使得中國在加入WT。以后沃爾瑪?shù)难该蛿U(kuò)張有了推動(dòng)器。四、細(xì)致入微的服務(wù)管理理念是其贏得客

心的法寶

沃爾瑪?shù)奈⑿Ψ?wù)管理給人留下了深刻印象，其對員工的培訓(xùn)、給予員工的成長機(jī)會(huì)是其它公司無法比擬的。良好的

經(jīng)營團(tuán)隊(duì)使得沃爾瑪在中國的發(fā)展有了人力基礎(chǔ)。但是，從某些方面講，沃爾瑪也有其需要改善或加強(qiáng)的地方：

1.本土化將是其一個(gè)漫長的發(fā)展過程。應(yīng)當(dāng)說，沃爾瑪進(jìn)入中國市場幾年內(nèi)積累了一些本土化的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，但畢竟在

管理理念、經(jīng)營模式上沒有作大的調(diào)整，在后續(xù)的發(fā)展中，本土化將是其一個(gè)重要的調(diào)整發(fā)展方面。由于中國每個(gè)

地方的區(qū)隔市場都不同樣，不能拿深圳等同于中國，必須適應(yīng)店鋪所在城市的“風(fēng)土人情”。2.大部分商品采購本

地化是其發(fā)展的必然。根據(jù)歐美的標(biāo)準(zhǔn)，一家連鎖零售商要想搶占本地市場，除非該商家的銷售額占本地消費(fèi)品零

售總額的比率達(dá)成40%以上，現(xiàn)在中國整個(gè)連鎖業(yè)的銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例不到10%,并且，外資

采購本土產(chǎn)品的比例尚有待于進(jìn)一步提高。由此可見,提高本地采購商品的比例是沃爾瑪擴(kuò)大市場份額的重要手段,

這也是本土化的一個(gè)重要表現(xiàn)層面。3.解決好和其他國際連鎖巨頭的錯(cuò)位經(jīng)營。即在經(jīng)營模式、布局、選址上和

其他零售巨頭如家樂福、麥德龍、百盛等形成錯(cuò)位，避免過度競爭。這是由于，法國家樂福等零售連鎖在中國市場

上的發(fā)展也是極為迅速的，假如不解決好和這些公司的錯(cuò)位關(guān)系，很容易直接面對面的競爭。但是就大連市場來看,

它們還是可以做到錯(cuò)位的，但假如到了一個(gè)相對小一點(diǎn)的城市，就難免擠到一起去了?？傊瑥奈譅柆斏砩?，我們

看到的更多的是優(yōu)勢，國內(nèi)零售公司在積極學(xué)習(xí)的同時(shí)也要充足運(yùn)用自身的優(yōu)勢加快發(fā)展步伐。假如有一天，讓沃

爾瑪這樣外資超級(jí)采購平臺(tái)通過零售連鎖控制了我們的批發(fā)物流環(huán)節(jié)，將是一件十分危險(xiǎn)的事情。

沃爾瑪?shù)氖袌黾?xì)分一一以大連市場為例：

就大連市場來看，沃爾瑪、家樂福、麥德龍都已經(jīng)進(jìn)入，并且其選址都各有特點(diǎn)，沃爾瑪奧林匹克廣場店的

設(shè)立，造就了中山區(qū)商業(yè)中心；家樂福的加盟，提高了西安路沙河口區(qū)商業(yè)中心的功能，麥德龍卡位交通要塞，正

在實(shí)現(xiàn)著其零售批發(fā)夢想?？梢哉f，三巨頭在其競爭發(fā)展中已經(jīng)形成了其各自的發(fā)展定位和市場細(xì)分，麥德龍發(fā)展

的是現(xiàn)付自運(yùn)制的批量銷售，也就是代替?zhèn)鹘y(tǒng)的日用品批發(fā)市場，其目的市場是企事業(yè)單位的團(tuán)購和中小零售公司；

家樂福發(fā)展的是超級(jí)大賣場，即我國所謂的綜合性大超市，其目的市場是一定商圈范圍內(nèi)的居民家庭；而沃爾瑪則

是標(biāo)準(zhǔn)超市、購物中心和山姆會(huì)員店，其目的市場分別為核心商圈的居民家庭、次級(jí)商圈和外為商圈的流入購買力

以及個(gè)體會(huì)員批量采購。

就我本人觀點(diǎn)而言，我認(rèn)為沃爾瑪在進(jìn)行市場細(xì)分和項(xiàng)目選址時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：1.標(biāo)準(zhǔn)超市在大城市發(fā)

展要進(jìn)入有潛力大規(guī)模的高檔居住社區(qū)，購物中心進(jìn)入市次級(jí)商業(yè)中心，會(huì)員店卡位交通便利和有居住發(fā)展前景的

地段。2.在中小城市，則適合在市中心發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)超市和購物中心，但前提是上全居住人口規(guī)模要達(dá)成30萬人左右。

3.按照從東到西、從北到南的順序，依次進(jìn)入中國的大中城市市場，并避開和其他零售連鎖的直接面對面的競爭。

4.細(xì)分市場即主流顧客群選擇為城市里具有中高收入的居住購買群體

案例03.SAP海爾助信息系統(tǒng)建設(shè)

為了與國際接軌，。。。方便了使用者。思考題

1.你認(rèn)為信息化對公司意味著什么？2.海爾導(dǎo)入SAP軟件的經(jīng)驗(yàn)有哪些？案例評析（僅供參考）

信息化建設(shè)是公司面對信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然選擇。面對信息化浪潮，不同的公司理解認(rèn)知不同，相應(yīng)做出的選

擇也不同，進(jìn)而也迎來了不同的應(yīng)用效果。海爾的導(dǎo)入無疑是成功的，關(guān)鍵在于其選擇的對的及準(zhǔn)備的充足。信息

化建設(shè)，對公司來講不僅僅是應(yīng)用一兩個(gè)軟件那么簡樸，它是公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，由于導(dǎo)入信息化勢必要涉及到

公司流程的變革，相應(yīng)會(huì)引發(fā)崗位和人員的變動(dòng)，因此，假如準(zhǔn)備不充足就貿(mào)然導(dǎo)入，勢必引發(fā)公司的振動(dòng)。面對

供應(yīng)鏈管理的規(guī)定，面對電子商務(wù)的快速發(fā)展，我國公司遲早要走向信息化管理，在這一方面，海爾為我們帶來了

寶貴經(jīng)驗(yàn)。

案例04.大連國際物流園超然崛起

大連國際物流園是。。。免收倉儲(chǔ)場站管理費(fèi)。思考題

L你如何看待國內(nèi)的物流園區(qū)規(guī)劃熱？

2.作為國際物流園區(qū)，你認(rèn)為在規(guī)劃上要注意哪些要素？

案例評析（僅供參考）

大連地處歐亞大陸東岸，位于遼東半島的最南端，向南與山東半島遙遙相望并扼守渤海的出海口，是東北廣闊

腹地的重要出?？?。大連從區(qū)位上處在東北經(jīng)濟(jì)區(qū)、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的交匯點(diǎn)，牽繞日韓正處在東北亞經(jīng)濟(jì)圈的中心。

大連是該區(qū)域進(jìn)入太平洋、面向世界的最便捷的海上門戶，是轉(zhuǎn)運(yùn)遠(yuǎn)東、南亞、北美、歐洲貨品的最有希望、最有

條件的港口。在東北亞地區(qū)，北緯38度線以北是中國的東北、朝鮮、蒙古、俄羅斯遠(yuǎn)東等經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)或落后地區(qū);

以南是日本、韓國和中國的山東半島、長江三角洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)或相對發(fā)達(dá)地區(qū)。這兩大區(qū)域在物流合作上有廣闊的

發(fā)展空間，大連正好是銜接上述南北兩個(gè)區(qū)域的海上口岸，這一區(qū)位優(yōu)勢使得大連成為聯(lián)結(jié)這兩大不同梯次地區(qū)及

世界各地的主通道和主樞紐，并且，這一區(qū)位優(yōu)勢也使得大連在推動(dòng)環(huán)黃海地區(qū)中日韓三國物流合作方面具有特殊

的地位和作用。因此，無論是面向腹地，還是服務(wù)周邊，大連都有著良好的區(qū)位條件，在臨港布局規(guī)劃國際物流園

區(qū)，迎合了現(xiàn)代物流發(fā)展的需求，將會(huì)極大的提高大連口岸的物流服務(wù)功能。

案例05.戴爾：供應(yīng)鏈管理鑄就“不可復(fù)制”的成功

近年來,。。。自身的合理性。思考題：1.“戴爾模式”給了我們哪些啟示？

2.結(jié)合戴爾實(shí)踐應(yīng)用，談一談你對供應(yīng)鏈管理的理解。案例評析（僅供參考）

戴爾是應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的典型公司，假如沒有杰出的供應(yīng)鏈組織管理，則戴爾模式很難成功。杰出的供應(yīng)商選

擇與管理，全流程的電子化管理，使得戴爾供應(yīng)鏈上的反映速度極為迅速，并使得零庫存真正成為也許。這反映出

一個(gè)事實(shí)：離開穩(wěn)定的供應(yīng)商，沒有流程化的電子商務(wù)連接，公司很難實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，或者說，成品零庫存就很

難實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)交互的寫作過程，假如沒有上游的及時(shí)供應(yīng)和組織生產(chǎn)能力，核心公司也很難及時(shí)反映

消費(fèi)者的需求。因此，與其說是戴爾的成功，不如說是他所代表的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營的成功。

戴爾的成功起步于其首倡的直銷模式,直銷對戴爾公司的成長發(fā)展起了至關(guān)重要的作用，這重要是戴爾公司根據(jù)

本公司制造產(chǎn)品的特點(diǎn)制定了一整套科學(xué)合理的直銷模式,這就是細(xì)化目的市場，研究顧客，摒棄庫存和與客戶結(jié)盟。

直銷的最大優(yōu)勢就是細(xì)化目的顧客群，從而更好地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。但要做到這一點(diǎn)，運(yùn)用傳統(tǒng)的營銷方法,

公司是無法承受如此高昂的成本的。因此，戴爾公司直銷模式的另一特點(diǎn),就是摒棄庫存，“用信息代替庫存”。為此,

公司建有龐大的數(shù)據(jù)庫,即公司為提高營銷效率對顧客的基本資料整理保存而形成的顧客資料系統(tǒng)和公司產(chǎn)品技術(shù)

服務(wù)系統(tǒng)以及市場信息分析系統(tǒng)。假如顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，把序列號(hào)輸入

電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置，使問題解決更為方便、快捷。為了保證對顧客服務(wù)的快捷、高效,

戴爾公司堅(jiān)持與客戶結(jié)盟。這其中最故意義的是與供應(yīng)商結(jié)盟，由于要保證為每一位顧客的特殊規(guī)定服務(wù)，制造商

沒有供貨商的保證，是很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的。

案例06.太陽系的“城市星河艦隊(duì)”聯(lián)盟近年來,。。?？梢郧笏饕簧?。案例思考：

1.請你總結(jié)一下太陽系連鎖便利店的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

2.你對太陽系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟的發(fā)展有何建議？

答：大連太陽系便利店連鎖經(jīng)營有限公司成立于2023年，是大連市歷史上第一家真正意義上24小時(shí)營業(yè)的連

鎖便利店。太陽系便利店參照美日等發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的連鎖經(jīng)營管理模式，堅(jiān)持走自主創(chuàng)新、差異化經(jīng)營的發(fā)展之路,

率先推出了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范，并把“24小時(shí)營業(yè)、年中無休”的服務(wù)承諾貫徹始終，從而成為大連便利店行業(yè)的

領(lǐng)跑者！太陽系便利店把“顧客是太陽，我們是行星”奉為公司的服務(wù)理念，不斷挖掘并滿足顧客需求，以顧客為

中心，把顧客的需求做為軌道，使百姓從不方便到方便；太陽系便利店以總部為核心，為不同地區(qū)的顧客提供便利

服務(wù)，使“太陽系”形成一個(gè)多元化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，即空間上的多元化，服務(wù)種類和購物方式的多元化！但太陽系

便利店在發(fā)展中也同樣存在著以下問題：

一.是低水平的反復(fù)建設(shè)。重要表現(xiàn)在只注重規(guī)模建設(shè)，沒有真正理解和掌握連鎖經(jīng)營的命脈，即在內(nèi)部經(jīng)營

管理體制上沒有真正地貫徹和實(shí)行連鎖經(jīng)營的管理，沒有做到在體制和管理上的提高和挖潛。結(jié)果便利店在形式上

雖然“轟轟烈烈”，但卻缺少長期的競爭能力。

二.是經(jīng)營管理水平尚有待提高。一些過去的食雜店變成了加盟便利店，其管理形式沿用了原有的體系，在經(jīng)

營和服務(wù)管理上很難控制，本質(zhì)上不具有連鎖經(jīng)營的專業(yè)水平，因此，按照這種模式經(jīng)營難以實(shí)現(xiàn)大的發(fā)展。

三.是現(xiàn)代物流和配送管理能力較弱。現(xiàn)代化的物流和配送是整個(gè)連鎖經(jīng)營供應(yīng)鏈上一個(gè)關(guān)鍵性的“樞鈕二配

送中心是控制連鎖店鋪進(jìn)貨頻率、配置品種及總量成本核算的關(guān)鍵。太陽系便利店對連鎖的理解更多的是開多少家

店，對物流與配送中心在連鎖經(jīng)營中的關(guān)鍵性缺少結(jié)識(shí)。

四.是缺少較為雄厚的資本金、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)效率低。連鎖運(yùn)營需要較為雄厚的資本金的支持。但太陽系便利

店資金偏緊，長此以往，必然阻礙連鎖公司的發(fā)展。

五.是如何進(jìn)行人力資源的開發(fā)、管理等人才戰(zhàn)略問題。未來公司間的競爭，就是公司人才開發(fā)和運(yùn)用的競爭,

它關(guān)系到公司的興衰與成敗。因此，引進(jìn)、開發(fā)、運(yùn)用好公司的人才，建立起一套合理的公司人才激勵(lì)機(jī)制和人才

戰(zhàn)略，逐步形成一支適合零售連鎖公司發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，將是太陽系便利店適應(yīng)未來競爭和成功發(fā)展的核心

要素之一。

綜上所述，太陽系便利店在此后的發(fā)展中應(yīng)客觀地評價(jià)和對的地結(jié)識(shí)公司所面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，充足地發(fā)揮本

土優(yōu)勢、后發(fā)優(yōu)勢，通過不斷地進(jìn)行自身的積累和完善，必將走向輝煌的明天，獲得更加空前的發(fā)展。

案例7:錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式從最初一個(gè)默默無聞的小型貨代公司，發(fā)展到今天成為中國民營物流

公司的領(lǐng)軍公司，錦程國際物流只用了短短的十五年時(shí)間，便塑造了一個(gè)中國物流公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并高速成長的神

話。略

案例思考：1.請從戰(zhàn)略的角度評價(jià)一下錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。2.錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物

流公司帶來了那些啟發(fā)？案例思考：

1.請從戰(zhàn)略的角度評價(jià)一下錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。

2.錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流公司帶來了哪些啟發(fā)？1.請從戰(zhàn)略的角度評價(jià)一下錦程國際物

流的創(chuàng)新發(fā)展模式。（以下為要點(diǎn)，可適度展開）（1）通過創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；

（2）錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展迎合了新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流；（3）錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展以整合資源為出發(fā)

點(diǎn)；（4）在創(chuàng)新發(fā)展中充足發(fā)揮了信息流的主導(dǎo)性；（5）充足發(fā)揮了品牌資產(chǎn)價(jià)值；（6）其他。

2.錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流公司帶來了哪些啟發(fā)？（以下為要點(diǎn)，可適度展開）

（1）傳統(tǒng)物流公司需要通過創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；

（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須找準(zhǔn)突破點(diǎn)，充足運(yùn)用自身資源并整合外部資源；（3）要充足運(yùn)用并開發(fā)新型物流電子

商務(wù)模式，發(fā)揮信息流主導(dǎo)性；（4）要在創(chuàng)新經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)自身的理念升級(jí)和管理變革；（5）要以創(chuàng)新為客戶提

供增值服務(wù)和全新價(jià)值。

案例8：供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范P&G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟

1.請你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系對雙方績效產(chǎn)生的影響。

答：合作改變兩家物流公司經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)雙贏，使沃爾瑪成為美國第一零售商，打破美國的多環(huán)節(jié)流通體

制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈有效動(dòng)作管理，有時(shí)市場變化快速反映

2.請分析金佰利克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞PB產(chǎn)品供應(yīng)的合作，會(huì)給金佰利克拉克公司帶來的影響。

答：克拉克公司與沃爾瑪合作帶來雙贏，對寶潔公司產(chǎn)生巨大沖擊，使克拉克與寶潔競爭中，削弱了克拉克公

司產(chǎn)品影響力，和資源投入，增長了以沃爾瑪信賴，增長經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

案例09.日本7-11便利店的擴(kuò)張

挖掘日本7-。。。借鑒價(jià)值。思考題

1.便利店的基本特性是什么？它具有哪些優(yōu)勢？2.日本7-11便利店有哪些成功經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒？案例點(diǎn)

評（僅供參考）

日本7-11便利店最初運(yùn)用特許經(jīng)營進(jìn)行的有形市場擴(kuò)張，到轉(zhuǎn)向電子商務(wù)的無形市場擴(kuò)張，再到物流領(lǐng)域和

金融領(lǐng)域等其他行業(yè)的市場擴(kuò)張，每一次市場擴(kuò)張戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，都帶來公司競爭能力的提高和利潤點(diǎn)的增長。從這

個(gè)案例中我們可以看到新的經(jīng)營觀念和新的信息技術(shù)是如何將一個(gè)傳統(tǒng)零售公司改導(dǎo)致新型的現(xiàn)代零售公司。日

本7-11便利店的市場擴(kuò)張戰(zhàn)略不僅對我國發(fā)展中的便利店是一個(gè)很好的啟示，對我國其他零售業(yè)態(tài)的發(fā)展也有諸

多的借鑒價(jià)值。

案例10.翠微管理模式

思考題

針對中國大型百貨商場的現(xiàn)狀，“翠微”的管理模式對你有什么啟示？案例點(diǎn)評（僅供參考）

率先把連鎖經(jīng)營的方式和管理模式導(dǎo)入到大型百貨商場之中的是北京商業(yè)，率先把這種管理模式對外輸出的是

北京商業(yè)。目前在中國的零售業(yè)中，盡管大型百貨商場的地位不斷下降，但是其影響仍然是強(qiáng)大的。從中國商業(yè)

發(fā)展史的角度看，國營百貨商業(yè)曾在中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)中，占據(jù)重要的地位和發(fā)揮了重要的作用，可為什么在老牌的國

營商業(yè)百貨商場中，特別是在國營的上市公司中，始終沒有出現(xiàn)能進(jìn)行對外擴(kuò)張和輸出的大型百貨商場的管理模式

呢？這是十分值得引起中國商界深思的。從翠微管理模式和“翠微”托管“當(dāng)代”這一事件中，能給中國商業(yè)帶來

什么啟示呢？我們認(rèn)為也許有以下幾點(diǎn)：

1.公司制度不是保證公司成功的惟一條件。“翠微”托管“當(dāng)代”是一家國營公司對一家股份制公司的托管，

說明“翠微”有它的成功秘訣，這就是“翠微”在還沒有對公司的產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行改造之前，已率先引進(jìn)了適應(yīng)市場

變化的經(jīng)營機(jī)制和管理機(jī)制，“翠微”人認(rèn)為，對現(xiàn)有的國營公司制度進(jìn)行改造需要條件和時(shí)機(jī)的成熟，它是一個(gè)

發(fā)展的過程。但公司對市場的適應(yīng)不能停等，不能等公司制度改造好后再去做，也不能把所有的一切不適應(yīng)市場的

現(xiàn)象都?xì)w罪于國營公司的公司制度，許多的公司已改成了股份制公司但為什么照樣在市場競爭中敗下陣來，看來沒

有建立與現(xiàn)代公司制度相適應(yīng)的經(jīng)營和管理機(jī)制是重要因素。目前，“翠微”人又在籌劃公司制度改造了。當(dāng)公司

在成功的時(shí)候適時(shí)地進(jìn)行公司制度改造,會(huì)使改造獲得成功。由于公司的成功使得經(jīng)營者和職工樂意持股和入股，這

樣公司制度的改造才是真正故意義的。

2.公司家的理念和市場戰(zhàn)略決定著公司的勝衰?！按湮ⅰ钡臋杳憧偛迷诖湮⑸虖B剛組建的時(shí)候，就堅(jiān)決摒棄

傳統(tǒng)的百貨商廈的物業(yè)管理式的經(jīng)營體制，引入連鎖經(jīng)營的集中經(jīng)營管理體制，建立了一個(gè)公司能擴(kuò)張發(fā)展的經(jīng)營

管理模式。根據(jù)零售業(yè)業(yè)態(tài)變化的規(guī)律，又及時(shí)地進(jìn)行業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，開設(shè)大型綜合超市，輸出管理是''翠微"基本

的市場發(fā)展戰(zhàn)略。“翠微”的發(fā)展是要走一條智力型內(nèi)涵式的發(fā)展道路。為達(dá)成這一戰(zhàn)略目的，欒茂茹總裁拜訪過

上海商界的許多老總，親自上門請教?！按湮ⅰ苯裉斓某晒κ菆?jiān)持了公司家的市場理念創(chuàng)新、公司的經(jīng)營管理模式

創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新和發(fā)展模式創(chuàng)新。

3.走智力型內(nèi)涵式的發(fā)展道路。必須增強(qiáng)自己管理模式的技術(shù)含量，必須建立一支具有較高科技素質(zhì)的人才隊(duì)

伍。為此，“翠微”一方面將自己管理模式的內(nèi)容作所有的文本化和手冊化，進(jìn)行有流程、有標(biāo)準(zhǔn)的手冊化和制度

化的管理。然后對這些手冊化、制度化的管理內(nèi)容，用計(jì)算機(jī)的語言來進(jìn)行描述，最后將這些編成計(jì)算機(jī)程序，形

成計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，從而全面提高了管理模式的科技含量，為使這個(gè)以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為核心的管理模式得以

維護(hù)和不斷地得到提高和發(fā)展，必須有一支既懂商業(yè)管理又懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的人才隊(duì)伍。“翠微”對這支隊(duì)伍采用了

提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)和市場機(jī)會(huì)的方法，為這些人才在現(xiàn)有的公司人事制度中發(fā)明了展示才華的空間和環(huán)境。

要發(fā)展一個(gè)公司，沒有好的公司家不行，沒有好的管理模式和系統(tǒng)不行，沒有好的技術(shù)支撐不行，而沒有好的人才

更不行。4.發(fā)展現(xiàn)代化的商業(yè)不是口頭喊喊就可以了，也不是花大的投入建立起計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)就成了?！按湮ⅰ?/p>

的管理模式告訴我們?nèi)绾伟压咀陨淼墓芾硭枷?、管理流程、管理制度和管理?biāo)準(zhǔn)用計(jì)算機(jī)程序來體現(xiàn)，并以信息

系統(tǒng)來作為經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，這才是真正的管理現(xiàn)代化的開始。中國的商業(yè)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行反思，我們花在建立計(jì)算機(jī)

信息系統(tǒng)上的投入不能算少，但我們運(yùn)用的如何呢？從“翠微”的管理模式中我們可以得到一些啟示。

案例11.大連金三角批發(fā)市場發(fā)展戰(zhàn)略

背景介紹

金三角綜合批。。?管人員要帶頭執(zhí)行。思考題

1.請對金三角大市場各專業(yè)市場運(yùn)營現(xiàn)狀及競爭態(tài)勢做出評析，在此基礎(chǔ)上對各專業(yè)市場的競爭優(yōu)劣勢作出

分析。

2.你認(rèn)為金三角大市場發(fā)展重要面臨著哪些挑戰(zhàn)？需不需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？為什么？3.你認(rèn)為金三角大市

場未來的市場定位是否合適，請說明理由。4.你認(rèn)為金三角大市場提高其競爭優(yōu)勢的重要途徑有哪些？

5.面對新的流通變革和外資零售巨頭的競爭挑戰(zhàn)，你對該市場的發(fā)展有哪些好的建議？

案例評析（僅供參考）以整體謀發(fā)展

金三角大市場是由糧食批發(fā)市場逐步發(fā)展起來的集糧油批發(fā)、農(nóng)副產(chǎn)品、果菜批發(fā)、裝飾材料、家具、衛(wèi)生潔

具及食品百貨，花卉交易于一體的綜合性批發(fā)市場。通過對金三角各專業(yè)市場現(xiàn)狀及各市場競爭態(tài)勢的分析，金三

角市場以同等的人、財(cái)、物的投入來發(fā)展各專業(yè)市場是不切實(shí)際的，金三角未來的發(fā)展應(yīng)堅(jiān)持“做強(qiáng)主業(yè)，發(fā)展輔

業(yè)，哺育新的增長點(diǎn)”的方針，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

糧食批發(fā)市場相對于其他市場而言，建立時(shí)間較早，市場基礎(chǔ)好，知名度較高?？梢哉f目前金三角市場的知名

度很大限度上來自于糧食批發(fā)市場，再加之金三角市場數(shù)年來在糧食批發(fā)經(jīng)營方面積累下了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這些

經(jīng)驗(yàn)都是市場發(fā)展的寶貴財(cái)富。因此，糧食批發(fā)市場在金三角市場中的核心地位不容忽視。因此糧食批發(fā)市場應(yīng)是

金三角七個(gè)專業(yè)市場中的核心市場。國際花木交易是金三角市場群中的雛形市場，但從未來的發(fā)展趨勢看，非常有

潛力，可考慮作為市場發(fā)展的一個(gè)新的增長點(diǎn)。家具、潔具、裝飾材料市場發(fā)展已有較好的基礎(chǔ)，業(yè)戶入駐率較高,

租費(fèi)收入穩(wěn)定，是金三角市場群中的支柱市場。食品百貨、農(nóng)副產(chǎn)品市場在金三角市場群中，是發(fā)育比較成熟的，

特別是農(nóng)副產(chǎn)品市場是以集貿(mào)市場的形式交易，是一種原始的低檔交易方式，目前正處在衰退期，它的發(fā)展業(yè)態(tài)在

不久的將來會(huì)被更先進(jìn)的交易方式超級(jí)市場合取代。因此金三角農(nóng)副產(chǎn)品市場經(jīng)營業(yè)態(tài)的升級(jí)改造是一個(gè)十分重要

的問題。

糧食批發(fā)市場相對于其他市場而言，建立時(shí)間較早，市場基礎(chǔ)好，知名度較高?？梢哉f目前金三角市場的知名

度很大限度上來自于糧食批發(fā)市場，再加之金三角市場數(shù)年來在糧食批發(fā)經(jīng)營方面積累下了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這些

經(jīng)驗(yàn)都是市場發(fā)展的寶貴財(cái)富。因此，糧食批發(fā)市場在金三角市場中的核心地位不容忽視。因此糧食批發(fā)市場應(yīng)是

金三角七個(gè)專業(yè)市場中的核心市場。國際花木交易是金三角市場群中的雛形市場，但從未來的發(fā)展趨勢看，非常有

潛力，可考慮作為市場發(fā)展的一個(gè)新的增長點(diǎn)。家具、潔具、裝飾材料市場發(fā)展已有較好的基礎(chǔ)，業(yè)戶入駐率較高,

租費(fèi)收入穩(wěn)定，是金三角市場群中的支柱市場。食品百貨、農(nóng)副產(chǎn)品市場在金三角市場群中，是發(fā)育比較成熟的，

特別是農(nóng)副產(chǎn)品市場是以集貿(mào)市場的形式交易，是一種原始的低檔交易方式，目前正處在衰退期，它的發(fā)展業(yè)態(tài)在

不久的將來會(huì)被更先進(jìn)的交易方式超級(jí)市場合取代。因此金三角農(nóng)副產(chǎn)品市場經(jīng)營業(yè)態(tài)的升級(jí)改造是一個(gè)十分重要

的問題。

針對上述市場定位及各市場目前存在的問題，金三角市場進(jìn)一步發(fā)展應(yīng)采用以下戰(zhàn)略措施：1.金三角糧食批

發(fā)市場

一方面，要改善糧食批發(fā)市場交易環(huán)境及交易方式。如為方便交易場內(nèi)的糧食運(yùn)送，地面必須改導(dǎo)致適于糧食

交易的場地，并改善取暖設(shè)施，交易大廳的窗戶面積應(yīng)擴(kuò)大，可采用大鋁合金窗或大的玻璃窗，以保證廳內(nèi)明亮。

至于交易方式可逐步實(shí)行拍賣制、集體議價(jià)制、組合優(yōu)選制等.另一方面，強(qiáng)化信息提供職能，建立糧食市場信息

中心。金三角糧食批發(fā)市場應(yīng)當(dāng)充足運(yùn)用各種信息手段，積極搜集各種國外、國內(nèi)糧油信息，通過對各地的供求狀

況、價(jià)格等資料進(jìn)行收集、整理、分析、加工并對未來糧食市場行情進(jìn)行預(yù)測，將分析整理的信息向社會(huì)傳播，這

樣可以使糧食批發(fā)市場成為糧食信息中心，從而為業(yè)戶的糧食經(jīng)營活動(dòng)提供更科學(xué)更準(zhǔn)確的參考依據(jù)，提高業(yè)戶糧

食交易成交率。再次，拓展新市場空間。拓展新市場空間的重要措施是在改善現(xiàn)代化交易硬件設(shè)施，真正貫徹大量

交易原則的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化營銷服務(wù)職能。這里的營銷服務(wù)包含兩層含義：第一層含義是批發(fā)市場管理部門的營銷服

務(wù)，重要應(yīng)立足于通過廣告、人員推銷，借助因特網(wǎng)建立糧食批發(fā)現(xiàn)貨網(wǎng)等措施進(jìn)一步擴(kuò)大市場的知名度，進(jìn)而逐

步提高其美譽(yù)度。第二層含義是糧食經(jīng)營業(yè)戶的營銷服務(wù)，業(yè)戶應(yīng)強(qiáng)化營銷服務(wù)意識(shí)，注重業(yè)戶自身形象，加強(qiáng)送

貨及售后服務(wù)，并采用“積極走出去”的方式積極與集團(tuán)企事業(yè)單位、大中院校、酒店賓館、小型零售店鋪建立起

固定的供貨協(xié)議關(guān)系，并保證供貨質(zhì)量及供貨服務(wù)等。要提高業(yè)戶的營銷服務(wù)職能，需要市場管理部門作出配合為

業(yè)戶提供各種便利條件，對業(yè)戶進(jìn)行素質(zhì)教育，通過這些努力可以進(jìn)一步擴(kuò)大批發(fā)市場輻射范圍，在大連市內(nèi)，可

爭取到中山區(qū)、西崗區(qū)的顧客，使市場份額由本來的50%提高到80%。止匕外，通過這些措施的有力實(shí)行，可以使大

米雜糧向山東河北省區(qū)覆蓋，面粉向北三市覆蓋成為也許。隨著市場份額的不斷擴(kuò)大，金三角糧食批發(fā)也應(yīng)不斷地

爭取老客戶，結(jié)識(shí)新朋友，加強(qiáng)與周邊缺糧省市的產(chǎn)銷聯(lián)系，建立穩(wěn)固的銷售關(guān)系和銷售網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大糧食的內(nèi)銷外

調(diào)，內(nèi)調(diào)外銷及外調(diào)外銷。最后，建立批發(fā)商為主的流通系列化體系。可借助已有的信息網(wǎng)絡(luò)資源，品牌優(yōu)勢和倉

儲(chǔ)條件建立起批發(fā)商支配的流通一體化?？蓢L試逐步壟斷經(jīng)營幾個(gè)重要品牌的產(chǎn)品，一方面可以與大中糧食加工公

司合作，建立委托加工關(guān)系，加工指定品牌的產(chǎn)品，并進(jìn)一步改善包裝裝潢，提高檔次，增長產(chǎn)品附加值以適應(yīng)打

入國內(nèi)、國際超市的需要；另一方面，積極與中小糧食零售公司、糧店及大型賓館酒店等建立起穩(wěn)定的供貨關(guān)系。

從而實(shí)現(xiàn)由金三角作為糧食批發(fā)主體支配型的上連糧食加工公司，下連零售公司的一體化模式。

2.國際花木交易市場一方面，運(yùn)用地位優(yōu)勢實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營。雖然大連市內(nèi)的花卉市場較多,但經(jīng)營品種、經(jīng)

營方式各有所不同。這就為金三角花卉市場尋找市場空隙發(fā)明了有利條件。縱觀市內(nèi)各花卉市場，從經(jīng)營品種上看,

大多以家庭欣賞性花木與鮮切花居多，而園林綠化苗木較少：從經(jīng)營方式上看，大多以零售為主批發(fā)較少。因此,

金三角花卉市場應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)在錯(cuò)位經(jīng)營上下工夫，重點(diǎn)經(jīng)營其他競爭性市場偏少或沒有形成規(guī)模優(yōu)勢的品種，并堅(jiān)持

以批發(fā)為主的指導(dǎo)思想，把重要顧客群體定位在大中小公園，居民社區(qū)，花園式單位及花卉市場。另一方面，加快

花木養(yǎng)護(hù)地的建設(shè)?，F(xiàn)代化花木養(yǎng)護(hù)地的建設(shè)既可為經(jīng)營業(yè)戶提供花木存放的場合，又能通過現(xiàn)代化養(yǎng)護(hù)設(shè)施的配

備，多品種花卉苗木的匯集，形成一個(gè)金三角特有的花卉景點(diǎn)，供游客休閑欣賞。這既是方便業(yè)戶大批量交易，擴(kuò)

大招商的一個(gè)必要途徑同時(shí)又適應(yīng)了金三角文化休閑中心的定位，發(fā)明出了花卉欣賞這樣一個(gè)商業(yè)文化休閑的景

點(diǎn)。再次，積極開展?fàn)I銷促進(jìn)活動(dòng)。除要進(jìn)一步加強(qiáng)廣告宣傳外，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用大連市重大節(jié)日禮儀性活動(dòng)的機(jī)會(huì)進(jìn)行

公共宣傳，并可嘗試舉辦金三角花卉展，運(yùn)用現(xiàn)代化傳媒和信息網(wǎng)絡(luò)將花卉展的情況向社會(huì)公布。這對于招商，吸

引業(yè)戶以及喚起更多消費(fèi)者的注意，進(jìn)而擴(kuò)大市場的知名度都有著重要的作用。

3.家具、潔具、裝飾材料市場

一方面，要調(diào)整產(chǎn)品比例，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。家具、潔具市場應(yīng)引進(jìn)增長經(jīng)營中高檔產(chǎn)品的業(yè)戶，一則為增長租

金收入，二則為將來與百安居合作，業(yè)態(tài)、產(chǎn)品升級(jí)以及戰(zhàn)略發(fā)展做準(zhǔn)備。裝飾材料市場應(yīng)增長批發(fā)業(yè)戶數(shù)，以適

應(yīng)市場的長期存在、及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要。另一方面，價(jià)格策略調(diào)整。金三角由于其資源優(yōu)勢以及形成的成本優(yōu)

勢，有較大的價(jià)格調(diào)整空間，各市場可根據(jù)市場的經(jīng)營狀況、五年戰(zhàn)略目的，本著競爭目的制定相應(yīng)的價(jià)格策略。

家具市場可通過硬件設(shè)施改造、軟件服務(wù)的完善并在保證出租率的前提下可適當(dāng)提高價(jià)格，達(dá)成增長收入的目的。

潔具市場可以根據(jù)家具市場采用基本相同的價(jià)格策略，并且對燈飾交易廳租金適本地減少價(jià)格，以提高出租率。裝

飾材料市場可采用減少價(jià)格的策略，以提高出租率，擴(kuò)大市場份額。再次，加大廣告、公關(guān)宣傳。如公司應(yīng)加大

廣告投資力度，加強(qiáng)廣告信息反饋的研究，并應(yīng)加強(qiáng)公司的公關(guān)活動(dòng)。

4.食品百貨、農(nóng)副產(chǎn)品市場

食品百貨市場的傳統(tǒng)大棚式的交易方式受周邊地區(qū)大型超市的影響較大，目前，場內(nèi)出租率只有50%,交易額

不到一個(gè)億。沒有尋找到合適的投資商的條件下，可不作大的戰(zhàn)略投入，以整頓經(jīng)營秩序，局部改善經(jīng)營環(huán)境為主。

與此同時(shí)積極尋找合作伙伴，進(jìn)行戰(zhàn)略投資，在現(xiàn)有交易區(qū)內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，與具有實(shí)力的大型零售商聯(lián)建大型貨

倉式賣場，實(shí)行業(yè)態(tài)升級(jí)。對果菜批發(fā)，應(yīng)有環(huán)節(jié)、有計(jì)劃地?cái)U(kuò)大果菜批發(fā)業(yè)務(wù)規(guī)模，對果菜一級(jí)批發(fā)商可以是單

獨(dú)給予優(yōu)惠政策，以吸引他們?nèi)霊艚鹑?；金三角市場可根?jù)自身在場地、管理、倉儲(chǔ)、運(yùn)送等既有條件，作適當(dāng)

的前向整合，自營果菜批發(fā)業(yè)務(wù)，履行一級(jí)批發(fā)商職能，以此帶動(dòng)整個(gè)果菜批發(fā)市場的發(fā)展，引進(jìn)果菜一級(jí)批發(fā)商

以及擴(kuò)大果菜批發(fā)業(yè)務(wù)是金三角農(nóng)副產(chǎn)品市場發(fā)展的關(guān)鍵。目前由于超級(jí)市場業(yè)態(tài)的發(fā)展，對農(nóng)副產(chǎn)品市場的熟

食經(jīng)營沖擊很大，從趨勢上講，必將為其所取代，所以農(nóng)貿(mào)市場的熟食攤位應(yīng)相應(yīng)減少；果菜、生肉海鮮等產(chǎn)品的

攤位可逐步增長。

金三角大市場在未來整體發(fā)展中，還應(yīng)注重以下幾方面：

1.實(shí)現(xiàn)以中低檔商品為主，兼營高檔商品的商品結(jié)構(gòu)。金三角市場的商品結(jié)構(gòu)，商品的確質(zhì)量、技術(shù)含量、

價(jià)格都應(yīng)定位在低中檔水平上，以適應(yīng)大量工薪階層的需要。但是，隨著人民生活水平的提高，需求多樣化，還要

經(jīng)營少量高檔當(dāng)商品滿足高收入層的需要。這樣形成一個(gè)低中檔為主，兼營高檔的商品結(jié)構(gòu)。重要是在具有條件的

專業(yè)市場，如家裝市場，可運(yùn)用百安居品牌店的進(jìn)入，向高檔經(jīng)營發(fā)展。

2.運(yùn)用現(xiàn)有設(shè)施，建立物流配送中心。在某些零售公司的規(guī)模急劇擴(kuò)張，制造商進(jìn)行電子物流系統(tǒng)的建設(shè)時(shí),

他們對最終消費(fèi)者服務(wù)都需要提高自身的物流調(diào)配能力。批發(fā)公司大多有良好的倉儲(chǔ)能力和運(yùn)送能力，因此批發(fā)公

司可以融入制造公司和零售公司,成為他們的配送系統(tǒng)或采購系統(tǒng)。金三角集團(tuán)運(yùn)用這一機(jī)會(huì),為連鎖超市配送農(nóng)產(chǎn)

品等。配送是指按用戶的訂貨規(guī)定，在物流據(jù)點(diǎn)進(jìn)行分貨，配送工作,并將配好之貨品交收貨人。配送中心是配送的重

要形式。配送中心規(guī)模較大,按取送需要儲(chǔ)存各種商品，儲(chǔ)存量比較大。配送中心專業(yè)性強(qiáng)，和用戶有固定的配送關(guān)

系,一般實(shí)行計(jì)劃配送，需配送的商品有一定的庫存量，一般情況很少超越自己的經(jīng)營范圍。配送中心的設(shè)施及工藝

流程是根據(jù)配送需要專門設(shè)計(jì)的，所以，配送能力強(qiáng)，配送距離較遠(yuǎn),配送品種較多，配送數(shù)量較大。金三角集團(tuán)建立配

送中心，使批發(fā)市場的服務(wù)功能向兩頭延伸,形成新的業(yè)態(tài)，為批發(fā)市場尋求新的增長點(diǎn)。

3.發(fā)展連鎖超市，擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)。重要是通過招商引資，尋找合作伙伴，發(fā)展連鎖超市。超級(jí)市場是在社會(huì)

生產(chǎn)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，也是零售業(yè)態(tài)的第三次革命。但這是未來我國零售業(yè)發(fā)展的方向。對此，金三角市場

應(yīng)未雨綢繆，在傳統(tǒng)的大棚式交易未完全取代之前，完畢市場的業(yè)態(tài)升級(jí)。

4.開展代銷代理業(yè)務(wù)，尋找多種經(jīng)營出路。金三角市場的主業(yè)是以糧食批發(fā)市場為主的市場租賃。還應(yīng)在此

基礎(chǔ)上，開展代購、代銷業(yè)務(wù)，甚至自營業(yè)務(wù)，初期條件可以適當(dāng)放寬，鼓勵(lì)市場人員崗位分流，下海經(jīng)商，同時(shí)

聘請有經(jīng)驗(yàn)、有能力的經(jīng)營管理者承包經(jīng)營。

5.發(fā)明條件，逐步實(shí)行新的批發(fā)商經(jīng)營模式。在電子商務(wù)條件下,生產(chǎn)者與消費(fèi)者的直接交易，大型零售公司也

直接從生產(chǎn)公司進(jìn)貨，互聯(lián)網(wǎng)交易迅速發(fā)展。這將給傳統(tǒng)的批發(fā)商經(jīng)營帶來巨大的威脅因此,批發(fā)商在鞏固現(xiàn)有市

場的同時(shí),必須積極介入新的交易形式，實(shí)行電子商務(wù)條件下的新的批發(fā)經(jīng)濟(jì)模式。這種新的批發(fā)商指在電子信息網(wǎng)

絡(luò)上建立的起著連接生產(chǎn)者和消費(fèi)者的橋梁作用的一個(gè)系統(tǒng)。新的批發(fā)商通過因特網(wǎng)站點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)批發(fā)上的所有

功能，同時(shí)，還具有一些傳統(tǒng)批發(fā)商不具有的新功能。重要是使用服務(wù)器、工作站和各種網(wǎng)絡(luò)設(shè)備作為技術(shù)支持。新

的批發(fā)商實(shí)現(xiàn)形式可采用傳統(tǒng)中間商運(yùn)用電子商務(wù)來實(shí)現(xiàn)中間商的功能。更進(jìn)一步地減少交易成本，提高交易效率,

還可采用在因特網(wǎng)上新建一個(gè)新批發(fā)商。同傳統(tǒng)批發(fā)商同樣，新的批發(fā)商業(yè)是連接生產(chǎn)者與消費(fèi)者的橋梁。新批發(fā)

商可以實(shí)現(xiàn)市場運(yùn)營形成一個(gè)良性的循環(huán)。新批發(fā)商可以通過電子商務(wù)支付系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)更快的資金流轉(zhuǎn)。如運(yùn)用信用

卡、電子貨幣、智能卡等多種方式來實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上電子支付，從而為買賣雙方節(jié)約交易費(fèi)用，加速資金周轉(zhuǎn)效率?新批發(fā)

商可以實(shí)現(xiàn)更高效率的物流和商流，運(yùn)用電子商務(wù)，一些可數(shù)字化的商品和服務(wù)的供貨、結(jié)算、收貨等完整交易過程,

可以完全在電子信息網(wǎng)絡(luò)上完畢。這時(shí)商流和物流可同時(shí)發(fā)生。金三角集團(tuán)實(shí)行新批發(fā)商模式，就可以未雨綢繆，迎

接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)。

總而言之，糧食批發(fā)市場是金三角市場的主營業(yè)務(wù)，應(yīng)通過探索新的批發(fā)經(jīng)濟(jì)模式突出主業(yè)，強(qiáng)化主業(yè)。但是,

為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，發(fā)揮資源的協(xié)同效益，調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員積極性等，還要實(shí)行多種經(jīng)營，同

時(shí)，辦好花卉、農(nóng)副產(chǎn)品、食品百貨、裝飾材料家具和潔具市場。這樣形成一個(gè)以糧為主，多種經(jīng)營的綜合大市場。

案例12.一汽大眾應(yīng)用物流系統(tǒng)紀(jì)實(shí)

思考題：結(jié)合課程學(xué)習(xí)內(nèi)容，談一談你對發(fā)展現(xiàn)代物流對公司意義的理解。案例評析（僅供參考）

現(xiàn)代物流對公司的發(fā)展，我們假如從經(jīng)濟(jì)分析的角度來看，有一個(gè)重要的概念，就是第三類利潤源泉。我們的

公司改變它的管理，重要是挖掘有效的利潤源泉，傳統(tǒng)的第一、第二利潤源泉應(yīng)當(dāng)說不是完全枯竭，但是在現(xiàn)代的

這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，公司運(yùn)用第一、第二利潤源泉提高公司的利潤，利潤的空間在不斷壓縮。而公司生產(chǎn)過程之

外的物流活動(dòng)領(lǐng)域，第三利潤源泉遠(yuǎn)沒有被公司界所重視或者是充足地研究，也就是它可挖掘運(yùn)用潛力的空間非常

大。當(dāng)然這里舉里一些現(xiàn)在比較流行的說法，無非是說在物流領(lǐng)域?qū)緛碇v應(yīng)當(dāng)引起更充足的重視，應(yīng)當(dāng)更充足

挖掘它的潛力空間。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展是現(xiàn)代物流產(chǎn)生出現(xiàn)的最重要的經(jīng)濟(jì)背景條件。

現(xiàn)代物流是公司的第三利潤源泉，隨著競爭的劇烈化，第一和第二利潤源泉已經(jīng)局限性以支撐公司的競爭優(yōu)勢,

公司勢必要尋找新的利潤源泉。由案例中可見，通過發(fā)展現(xiàn)代物流系統(tǒng)，一汽可以極大的減少公司成本，大幅度減

少產(chǎn)品庫存，同時(shí)提高了公司的服務(wù)水平和面向下游市場的反映速度。并且，通過信息化建設(shè)和電子商務(wù)發(fā)展，與

上下游公司組成供應(yīng)鏈系統(tǒng)，變個(gè)體競爭為群體競爭，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，這對于我國汽車工業(yè)提高競爭力而言是極

其重要的。

根據(jù)自身公司所處的市場環(huán)境和公司的各種資源以及管理水平等等這些現(xiàn)實(shí)的狀況，來適時(shí)地思考對物流戰(zhàn)略

的調(diào)整。這里提供了這樣幾種模式，可以供我們不同的公司根據(jù)自己的情況來加以參照。

第一種模式，公司內(nèi)部跨部門的物流功能及資源的整合，物流業(yè)務(wù)還是放在公司內(nèi)部，但是對公司內(nèi)部本來存

在的分散的低效的物流要進(jìn)行有效的整合。比如通常所說的L物流，其實(shí)它的初衷重要是整合自己公司內(nèi)部的物流

系統(tǒng)，來有效地減少物流成本，提高物流效率。當(dāng)然它后面的發(fā)展又走出了此外的一步帶有新的內(nèi)涵。也就是說它

運(yùn)用富余的物流投入能力也在做其它的客戶公司的第三方物流，并且成為我們國家第三方物流成長、第三方物流公

司發(fā)展的一種途徑或者是一種模式。

第二種物流，戰(zhàn)略調(diào)整所取的模式是剝離物流資源及其職能，實(shí)現(xiàn)公司化的經(jīng)營。在前面進(jìn)行內(nèi)部資源整合的

基礎(chǔ)上，從經(jīng)營管理上進(jìn)一步地把它業(yè)務(wù)更明確地剝離出來，從成本核算這個(gè)角度讓它進(jìn)行獨(dú)立核算，但是它的重

要物流業(yè)務(wù)服務(wù)提供還是由自己的物流部門來完畢。

第三種物流戰(zhàn)略調(diào)整的模式，可以和其它合作伙伴，重要是戰(zhàn)略化的第三方物流公司來組建合資的物流經(jīng)營公

司，它的重要好處是某些公司，假如把物流業(yè)務(wù)外包，部分的也好，所有的也好，很多公司緊張會(huì)導(dǎo)致很多物流業(yè)

務(wù)或者是管理控制方面的失控。這種模式可以較好地使公司參與到物流管理和控制的過程。運(yùn)用公司的物流的業(yè)務(wù)

來換取專業(yè)的第三方物流公司在物流的管理、物流的理念的引入、管理水平的提高以及充足地運(yùn)用專業(yè)化的物流公

司的外部的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，可以有效地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)公司和物流公司雙贏的合作。

案例13.沃爾瑪中國遭遇物流之痛

思考題

1.沃爾瑪在中國為什么遭遇了物流之痛？2.你認(rèn)為沃爾瑪在中國需不需要本土化？案例評析（僅供參考）

物流一直是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜λ?，由于中國現(xiàn)代物流發(fā)展剛剛起步，大系統(tǒng)有