主講人：顧瑞鵬

主講人：顧瑞鵬化蝶——企業(yè)家如何踐行財(cái)企融合

管

理

會

計(jì)——經(jīng)營與投資中企業(yè)家的新武器1.幾個重要的決策工具成本性態(tài)（CostBehavior）是指成本總額與特定業(yè)務(wù)量（Volume）之間在數(shù)量方面的依存關(guān)系，又稱為成本習(xí)性。全部成本按其性態(tài)分類可分為固定成本、變動成本和混合成本三大類。固定成本的概念固定成本是指在一定條件下，其總額不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生任何數(shù)額變化的那部分成本。固定成本的內(nèi)容

固定成本一般包括下列內(nèi)容：房屋設(shè)備租賃費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)、不動產(chǎn)稅捐、管理人員薪金和按使用年限法計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等。1.總額的不變性不論業(yè)務(wù)量是否變動，成本總額都不會發(fā)生任何變化。2.單位額的反比例變動性當(dāng)業(yè)務(wù)量變動時(shí)，單位固定成本將隨業(yè)務(wù)量的變動而成反比例變動。固定成本的特點(diǎn)變動成本的概念變動成本是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變化的那部分成本，又稱可變成本。變動成本的內(nèi)容包括與產(chǎn)量成正比的原材料、燃料及動力、外部加工費(fèi)、外購半成品、按產(chǎn)量法計(jì)提的折舊費(fèi)和單純計(jì)件工資形式下的生產(chǎn)工人工資等。1.總額的正比例變動性變動成本總額將隨業(yè)務(wù)量的變動而成正比例變動。2.單位額的不變性不論業(yè)務(wù)量是否變動，單位變動成本都不會發(fā)生任何變化。變動成本的特點(diǎn)y=a+bx固定成本總額單位變動成本銷售量混合成本本量利分析（簡稱為CVP分析)是成本—業(yè)務(wù)量—利潤關(guān)系分析的簡稱，是指在變動成本計(jì)算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化的會計(jì)模型與圖式來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價(jià)、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性聯(lián)系，為會計(jì)預(yù)測、決策和規(guī)劃提供必要的財(cái)務(wù)信息的一種定量分析方法。也有人將本量利分析稱為量本利分析。本量利分析本量利分析的基本表達(dá)方式利潤=銷售收入－總成本

=銷售收入－變動成本－固定成本P=px-(a+bx)

邊際貢獻(xiàn)分析邊際貢獻(xiàn)總額Tcm=px-bx單位邊際貢獻(xiàn)cm=p-b邊際貢獻(xiàn)率cmR=Tcm/px=cm/p變動成本率bR=bx/px=b/p邊際貢獻(xiàn)總額（TCM）邊際貢獻(xiàn)是指產(chǎn)品的銷售收入與相應(yīng)變動成本之間的差額。邊際貢獻(xiàn)=銷售收入－變動成本

=單位邊際貢獻(xiàn)×銷售量

=銷售收入×邊際貢獻(xiàn)率

=固定成本＋營業(yè)利潤PX銷售收入aPbxTcm盈虧臨界點(diǎn)的計(jì)算收支相等、損益平衡、不盈不虧、利潤為零盈虧平衡分析就是研究當(dāng)企業(yè)恰好處于保本狀態(tài)時(shí)本量利關(guān)系的一種定量分析方法。保本點(diǎn)P=px-(a+bx)=0盈虧臨界點(diǎn)的計(jì)算保利點(diǎn)P，=px-(a+bx)保本銷售量X1X0X2實(shí)際銷售量安全邊際量實(shí)際銷售量保本銷售量安全邊際率指標(biāo)安全邊際是指現(xiàn)有或預(yù)計(jì)的銷售業(yè)務(wù)量與保本點(diǎn)業(yè)務(wù)量之間的差量。它們是正指標(biāo)。表現(xiàn)形式：★安全邊際銷售量，簡稱安全邊際量★安全邊際銷售額，簡稱安全邊際額★安全邊際率安全邊際計(jì)算公式（1）新產(chǎn)品是不是一定就比老產(chǎn)品好？（2）是不是虧損的訂單不能接？（3）產(chǎn)品虧損了是不是該停產(chǎn)？（4）某些零部件到底是自產(chǎn)還是外購？利用貢獻(xiàn)毛益進(jìn)行決策管理者投資決策的思考模式項(xiàng)目投資中管理者必須要考慮的幾個因素投資期的長短現(xiàn)金凈流量折舊管理者投資決策的思考模式評價(jià)投資成敗的幾個方法的應(yīng)用回收期法投資報(bào)酬率法凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值指數(shù)法管理者投資決策的思考模式評價(jià)投資成敗的幾個方法的應(yīng)用回收期法=該項(xiàng)目的原始投資額／生產(chǎn)經(jīng)營期年凈現(xiàn)金流量投資報(bào)酬率法=

年利潤或年均利潤／原始投資額×100%凈現(xiàn)值指數(shù)法=投產(chǎn)后各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值合計(jì)－原始投資額現(xiàn)值凈現(xiàn)值法=投產(chǎn)后各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值合計(jì)－原始投資額現(xiàn)值

納

稅

管

理——管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維1、企業(yè)稅收到底是怎么產(chǎn)生的企業(yè)的稅收是如何產(chǎn)生的，其實(shí)并不是由財(cái)務(wù)人員計(jì)算出來的，而是由企業(yè)的經(jīng)營活動流程決定的，有怎樣的經(jīng)營流程就會產(chǎn)生怎樣的稅收結(jié)果，經(jīng)營流程不同，企業(yè)產(chǎn)生的稅收結(jié)果就不一樣。（一）管理者必須建立的稅收管理思維2.業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息溝通對企業(yè)稅收風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響財(cái)務(wù)做賬、做稅不能只靠猜信息的不對稱導(dǎo)致企業(yè)大風(fēng)險(xiǎn)（一）管理者必須建立的稅收管理思維3.日常合同的涉稅管理及風(fēng)險(xiǎn)解決方案經(jīng)營活動有沒有合同發(fā)貨收款開票買家ABC（一）管理者必須建立的稅收管理思維3.日常合同的涉稅管理及風(fēng)險(xiǎn)解決方案合同對業(yè)務(wù)主體、經(jīng)營活動模式、銷售價(jià)格、折扣折讓、稅金承擔(dān)、發(fā)票開具、收款時(shí)間、結(jié)算方式、違約補(bǔ)償模式等等是怎么界定的。（一）管理者必須建立的稅收管理思維4.日常業(yè)務(wù)中的發(fā)票管理對企業(yè)稅負(fù)的影響和對策沒有發(fā)票或者虛假發(fā)票所對應(yīng)的成本費(fèi)用不能在稅前扣除（一）管理者必須建立的稅收管理思維5、巧妙地運(yùn)用業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的思維實(shí)現(xiàn)多方案的提供所謂轉(zhuǎn)化思想，就是在確保經(jīng)營雙方經(jīng)營目標(biāo)不變的情況或前提下，根據(jù)對方的經(jīng)營目標(biāo)，試圖尋求若干種經(jīng)營方式，而這些經(jīng)營方式均能實(shí)現(xiàn)對方的經(jīng)營目標(biāo)。然后在這些經(jīng)營方式中尋求一種稅負(fù)最低的行為方式或模式，同時(shí)也要確保該經(jīng)營方式的成本和風(fēng)險(xiǎn)。（一）管理者必須建立的稅收管理思維6、在稅收籌劃中企業(yè)必須關(guān)注的幾個重要方面事先性合法性合理性

預(yù)

算

管

理

——凡是預(yù)則立，立則成事業(yè)部如何進(jìn)行常見預(yù)算的編制管理？銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售與管理費(fèi)用預(yù)算直接材料采購預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表事業(yè)部如何進(jìn)行常見預(yù)算的編制管理？37

項(xiàng)目問題分析預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系企業(yè)預(yù)算的現(xiàn)狀38誤區(qū)分析形式上的預(yù)算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合,抓落實(shí)視為財(cái)務(wù)任務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓,各部門配合編制方法模式化針對不同預(yù)算指標(biāo)采用不同方法預(yù)算準(zhǔn)確急于求成真實(shí)誘導(dǎo)法法的應(yīng)用按領(lǐng)導(dǎo)意圖報(bào)預(yù)算預(yù)算管理委員會的作用預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)節(jié)約將費(fèi)用與活動考核相結(jié)合以不變應(yīng)萬變預(yù)算調(diào)整39如何對事業(yè)部進(jìn)行預(yù)算考核實(shí)際結(jié)果預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)40預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價(jià)，提供業(yè)績指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行獎懲。預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期?？己说囊罁?jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平。41針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：利潤中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等成本中心——成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性

投資中心考核表－權(quán)益利潤率指標(biāo)上年實(shí)際本年預(yù)算本年實(shí)際與上年差異預(yù)算差異銷售額利潤額資金占用股東權(quán)益銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)分析原因改進(jìn)措施43

責(zé)任中心業(yè)績考核表－利潤中心

指標(biāo)ＡＢＣ銷售收入１５０００２００００３００００變動成本１００００１３０００２００００邊際利潤５０００７０００１００００可控固定成本８００１３００２０００可控利潤４２００５７００８０００不可控固定成本１２００１５００１８００部門利潤３０００４２００６２００公司管理費(fèi)用１０００１３３３２０００部門稅前利潤２０００２８６７４２００銷售利潤率１３.３％１４.３％１４％資金成本８００１０００２０００剩余利潤１２００１８６７２２００44

責(zé)任中心業(yè)績考核表－成本費(fèi)用中心

項(xiàng)目本期預(yù)算本期實(shí)際差異額完成率說明變動費(fèi)用按業(yè)務(wù)量調(diào)整運(yùn)雜費(fèi)包裝費(fèi)傭金固定費(fèi)用工資辦公費(fèi)差旅費(fèi)合計(jì)分析原因和改進(jìn)措施KPI考核方法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key

Process

Indicators)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

以KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。目標(biāo)必須服從SMART原則。—Specific具體性—Measurable可度量—Attainable可實(shí)現(xiàn)—Realistic現(xiàn)實(shí)性—Timebound時(shí)限性結(jié)果行為高層中層基層高層、中層和基層在KPI指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖，越高層結(jié)果在KPI指標(biāo)體系中所占的比重越大，基層反之亦然。46經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解

管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)47綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（CSF）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時(shí)間48戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI客戶服務(wù)服務(wù)質(zhì)量在客戶端安裝高質(zhì)量產(chǎn)品客戶產(chǎn)品抱怨；客戶服務(wù)態(tài)度抱怨；每次安裝成本；％安裝日期守諾度；％安裝按期完成度；客戶支持響應(yīng)速度；％一年內(nèi)失敗率/總安裝數(shù)（每一產(chǎn)品）；第一時(shí)間解決問題次數(shù)；競爭性產(chǎn)品定價(jià)；競爭性維護(hù)定價(jià)；競爭性修理定價(jià)；支付要求；客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量，用戶友好性的培訓(xùn)與培訓(xùn)材料要求提供與客戶培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的崗位培訓(xùn)的次數(shù)；客戶對培訓(xùn)的滿意度重要項(xiàng)目管理按預(yù)算準(zhǔn)時(shí)完成；項(xiàng)目滿意度華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)

客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長49戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI發(fā)展人與文化工作環(huán)境目標(biāo)：為華為全體職工創(chuàng)造積極工作環(huán)境文化營造一種團(tuán)隊(duì)精神，進(jìn)步，互助的文化

雇員滿意指數(shù)增長:工作環(huán)境雇員滿意指數(shù)增長-文化；明辯能力水平能力在世界一流的組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)人善其職員工能力（如在勝任員工中有80％熟練）；清楚明白華為的理念；成為雇主的選擇（大量高素質(zhì)申請者積極尋求加入華為）HR系統(tǒng)擁有一個有效并負(fù)責(zé)的內(nèi)部人力資源系統(tǒng)（招聘，培訓(xùn)，獎勵，績效管理）以支持華為的業(yè)務(wù)方向結(jié)果/業(yè)績；％多少最好員工留下；％多少員工因期望未達(dá)到而離開；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用書的成功率，招聘質(zhì)量）；HR人員人數(shù)：全體員工人數(shù)；積極的人力資源規(guī)劃；內(nèi)部員工晉升領(lǐng)導(dǎo)層比率；績效管理制度在多大程度上激勵了積極的行為表現(xiàn)；華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長50戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI工藝先進(jìn)供應(yīng)管理建立互利的供應(yīng)商關(guān)系，能以一個經(jīng)濟(jì)的價(jià)格獲得優(yōu)質(zhì)原材料購買價(jià)格指數(shù)；供應(yīng)商績效指數(shù)；供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)交付（中國）；供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)交付（進(jìn)口）；保證金返還-平均流轉(zhuǎn)時(shí)間；庫存；缺貨發(fā)生次數(shù)；供應(yīng)商拒絕交付比率；與當(dāng)?shù)卮砩痰年P(guān)系程度；購買定單完成比率；配額與進(jìn)口許可的有效管理；供應(yīng)商數(shù)量的減少；新供應(yīng)源的發(fā)掘；原料管理確保庫存原料保持適當(dāng)水平，安全，容易獲取，狀況良好原料處理成本（人力，倉儲，運(yùn)送）；原料運(yùn)送壞貨率；庫存流；缺貨發(fā)生次數(shù)；排貨次數(shù)（原料到達(dá)到排隊(duì)等待接收的次數(shù)）；每筆交易成本（所有交易成本/交易次數(shù)）質(zhì)量生產(chǎn)能力持續(xù)提高生產(chǎn)能力，最大化機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)效率總退貨/總生產(chǎn)量；定單及時(shí)處理率；機(jī)器故障停運(yùn)時(shí)間（設(shè)備總生產(chǎn)力）；因計(jì)劃錯誤、要求更改產(chǎn)生的機(jī)器停運(yùn)時(shí)間；返工修理小時(shí)數(shù)/生產(chǎn)時(shí)間；因生產(chǎn)線變化導(dǎo)致的工具重配；總員工數(shù)/總監(jiān)工數(shù)；員工總生產(chǎn)力；投產(chǎn)；質(zhì)量成本；重大改進(jìn)數(shù)；華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長51戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI市場領(lǐng)先市場份額通過理解顧客細(xì)分及產(chǎn)品多樣化需求，實(shí)現(xiàn)市場穿透與增長市場份額增長/產(chǎn)品；爭購現(xiàn)象產(chǎn)生/促銷活動；新市場產(chǎn)品期貨單的增長；當(dāng)前市場產(chǎn)品期貨單的增長；延長產(chǎn)品生命周期/收益率；銷售網(wǎng)絡(luò)營建一個有效、高效的銷售與渠道網(wǎng)絡(luò)差旅成本/總成本；客戶增長率；客戶保持力；銷售調(diào)查回應(yīng)次數(shù)；每銷售渠道利潤；建議率/建議采用；獲取競爭對手客戶；收入增長-新客戶；收入增長-現(xiàn)有客戶；銷售漏斗管理；市場形象全國乃至全球擴(kuò)展華為質(zhì)量品牌形象品牌認(rèn)知度；在“喜歡”與“聽說過”品牌中的排名水平；華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長52戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI利潤與增長資產(chǎn)管理有效稅率（利稅/年總利潤）；有效稅率（確保最有利的稅收比例）；運(yùn)營成本與預(yù)算；業(yè)務(wù)發(fā)展；內(nèi)部返款率；投資收益；基金成本對基本拆借率；壞帳率收入未完成回款的天數(shù)；票據(jù)準(zhǔn)備周期時(shí)間；月財(cái)務(wù)報(bào)表周期時(shí)間成本財(cái)務(wù)成本占總成本比率；研發(fā)項(xiàng)目金融分析有效性；財(cái)務(wù)成本占收入比率；時(shí)間/糾錯成本華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長53戰(zhàn)略CSFKPIKPI定義爭取大幅增長銷售增長凈銷售量增長本期NSV和上期NSV的差別對比上期市場占有率發(fā)生的變化新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售對比總銷售成功的新產(chǎn)品比率成功的新產(chǎn)品數(shù)對比新產(chǎn)品總數(shù)以客戶和最終用戶為中心團(tuán)體客戶滿意度客戶滿意度滿意的團(tuán)體客戶數(shù)對比被調(diào)查的團(tuán)體客戶總數(shù)銷售未結(jié)款天數(shù)債務(wù)人總數(shù)除以年銷售，再乘以銷售天數(shù)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍及時(shí)接受新產(chǎn)品X周內(nèi)接受產(chǎn)品數(shù)比對總新產(chǎn)品接受數(shù)滿意的最終用戶最終用戶滿意度滿意的最終用戶數(shù)比對調(diào)查的最終擁護(hù)總數(shù)投訴嚴(yán)重投訴數(shù)重復(fù)購買“忠實(shí)”消費(fèi)者數(shù)比對被調(diào)查的消費(fèi)者總數(shù)鞏固品牌組合高質(zhì)量品牌組合大品牌大品牌（收入逾1000萬美元）數(shù)比對所有品牌品牌精簡當(dāng)期品牌數(shù)比對上期品牌品牌領(lǐng)導(dǎo)力“前三”品牌數(shù)比對所有品牌54

指標(biāo)類別成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、現(xiàn)金流量和股東價(jià)值等指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、市場占有率、交貨及時(shí)率、客戶利潤率等內(nèi)部過程指標(biāo)產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)