精益管理提質(zhì)增效煙草

精益管理提質(zhì)增效煙草目彔TRANSITION

PAGE發(fā)現(xiàn)問題課題報告01精益理念1.2

精益活動存在的主要問題有領導認為，精益管理就是完成國家局部署的工作。有領導對提貨增效是否成功心存疑問，能否帶來效益提升？有領導認為，精益管理和往搞的管理變革沒什么不同，只不過換個名稱而已。有領導認為，精益管理是基層一線的事，自己不需要具體參與精益改善，更不用把握方法和工具。領導層面存在的問題有員工認為，精益管理是一陣風，搞運動。有員工對提貨增效是否成功心存疑問，能否帶來效益提升？有員工認為，精益管理和往搞的管理變革沒什么不同，只不過換個名稱而已。有員工認為，精益管理是管理層的事，自己干好本職工作就可以了，不需要把握方法和工具員工層面存在的問題1.2

精益活動存在的主要問題文化原理層面精益是什么為什么要推進精益管理系統(tǒng)層面形成完整的精益改善機制方法工具層面利用精益工具和方法持續(xù)改善。1.4

精益變革的三個層面1.4

精益核心理念內(nèi)涵與本質(zhì)1.“精”就是少投入、少消耗資源、少花費時間精益管理作為一種管理思想，也是一種管理方法2.“益”就是多產(chǎn)出、多創(chuàng)造價值3.歸結起來，就是“用最少的投入創(chuàng)造最大的價值”，就是“持續(xù)改善、追求卓越”。精益管理基本原則1 定義價值用最終顧客的立場定義價值精益管理關鍵出發(fā)點是價值。價值只能由最終客戶來確定。價值只有在特定時間，特定價格，以特定產(chǎn)品與服務的方式滿足客戶需要時才有意義。精益管理將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按照是否

增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益管理將所有的非增值活動都視為浪費。2 識別價值流識別價值流，消除流程中所有不創(chuàng)造價值的節(jié)點價值流指從原材料轉(zhuǎn)化為成品并賦予它價值的全部活動。包括從概念設想，到細節(jié)設計和工程，再到投產(chǎn)的技術過程；從訂單處理，到計劃制定，再到送貨的信息過程；從原材料制成最終產(chǎn)品，到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化過程。增值活動?

1、從物理形態(tài)上該步驟改變了輸入。?

2、顧戶愿意為該步驟付錢。?

3、必須第一時間把事情做對。非增值活動?

1、那些花費時間、資源與空間但是不能轉(zhuǎn)化成信息與原材料的活動。?

2、為生產(chǎn)和交付產(chǎn)品與提供服務來滿足客戶的需求沒有必須的活動。?

3、客戶不愿意為之付錢。精益管理基本原則3 價值流動使創(chuàng)造價值的步驟在緊湊的流程中流動起來在價值流中找到增值的活動，去掉不增值的活動，打破組織界限、部門壁壘，改變工作習慣、工作方法，創(chuàng)造無間斷、無等待、無回流的價值增值活動，實現(xiàn)流動。不合理資源配置多重審批不必要的等待不必要的文件部門壁壘價值流動過程中有許多障礙精益管理基本原則4 需求拉動讓客戶從流程的環(huán)節(jié)拉動價值

不是根據(jù)銷售預測去安排產(chǎn)品的生產(chǎn)，而是根據(jù)客戶的訂單或者需要來組織生產(chǎn)，不是把不受歡迎的產(chǎn)品推給顧客。拉動可以理解為定單式生產(chǎn)，讓顧客從源頭拉動價值。5精益管理基本原則5 盡善盡美持續(xù)改進追求盡善盡美

精益改善是一個無止境的過程，要求持續(xù)不斷地減少等待、優(yōu)化空間、降低成本、避免錯誤，提供接近顧客實際需要的產(chǎn)品與服務減少等 優(yōu)化空待 間降低成 避免錯本 誤精益管理基本原則與注業(yè)務運營目標管理、計劃管理、績效管理橫向和縱向溝通業(yè)務流程123精益變革的三個層面缺乏管理系統(tǒng)的支持，成果難以保持;員工變革改善的知識和技能不足，創(chuàng)新熱情難保持。人力資源體系信息化與注管理系統(tǒng)初始成效有限，改善遲緩精益變革的三個層面與注技能意識1 對精益的認識行為模式精益改善234成效評價精益變革的三個層面易受現(xiàn)有運營系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的限制，難以取得實效。精益管理機制建設健全組織領導機制完善精益工作機制長期、系統(tǒng)、戓略意識強化組織保障管理基礎持續(xù)改善成果固化教育培訓激勵晉升問題導向精益改善短板消缺以顧客為導向以流程管控優(yōu)化為中心適宜的方法工具解決問題注重人才培養(yǎng)改善關鍵指標充分關注數(shù)據(jù)精益改善活動的六個特征精益改善活動特征精益管理不各項管理的融合精益管理卓越績效管理六西格瑪6S管理合理化建議QC活動體系建設對標管理全面預算管理精益管理與體系建設的融合精益管理與體系建設相結合，優(yōu)化價值流程。在體系建設中引入精益思想，全面推行

PDCA

方法，對現(xiàn)行的制度、流程、文件、崗位職責進行全面梳理、改進和優(yōu)化，更新過時標準規(guī)范，清理作廢文件，消除

25%以上的無價值、不增值流程，使流程最短、效率最高，努力實現(xiàn)一流的體系建設。PDCA根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為結果建立的必要過程。實施過程根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品監(jiān)

視和測量采取措施，以持續(xù)改進過程業(yè)績精益管理與對標管理的融合精益管理與對標管理相結合，改進工作方法。加大重點成本費用控制，通過最本質(zhì)最直觀的數(shù)據(jù)，不斷強化“比、學、趕、超”，促成持續(xù)改進。更關注構成指標與影響指標的各類要素，并加以控制和管理，關注對指標落后的原因分析，對支撐先進指標的管理基礎、管理流程和機制、標準制度以及能力素質(zhì)的學習比較。形成邏輯關系強、互為因果、能落實主體、措施的分層分級的指標體系。推進對標“更科學、更精準”，抓短板，促提升，強管理，提效益。精益管理與全面預算管理的融合融合應用應當把握好以下方面：

一是預算要素的識別二是定額標準的建立三是管理效益測量控制要求（1）成本費用：指可控費用，即可以通過經(jīng)濟活動而向有利的方面發(fā)展的費用。（2）各類改善活動：5S、合理化、案例、QC、創(chuàng)新等等。（1）科學進行分類，做到定額標準項目內(nèi)容全面、分類科學、邊界清晰、口徑一致、簡潔適用。（2）細化標準內(nèi)容，定額建立在流程、管理環(huán)節(jié)、產(chǎn)品、市場客戶、職責職能、技術標準之上。表8：定額標準要素識別及其統(tǒng)計表（見示例)項目上年度量發(fā)生（使用）量擬（預算）販量存量計量單位同比趨勢精益改善課題不對標、QC關系精益改善課題對標課題QC小組活動事實上，一項決策（目標）如果沒有列出一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策（目標）

，最多只是一種意愿而已?！卖斂恕蹲坑谐尚У墓芾碚摺肪婀芾韺π袠I(yè)的啟示

增長速度回落

結構空間變窄

工業(yè)庫存增加

需求拐點逢近四大難題三個嚴峻形勢

卷煙銷量下滑

生產(chǎn)成本上升

利潤空間降低正確理解降本，樹立新成本觀“緊盯降低制度性交易成本和內(nèi)部運行成本，著力優(yōu)化業(yè)務流程，

理順管理鏈條，減少管理層級，提高管理效率?！薄璩膳d

研發(fā)上精益求精

生產(chǎn)上精心組織

管理上精雕細琢

成本上精打細算

操作上精謹細微

精神上精誠團結

精益管理不是對自創(chuàng)管理模式的否定，而是補充和完善，是構建持續(xù)改進管理體系，使其成為我們長期堅持的“管理憲法”，并在實踐過程中不斷優(yōu)化、完善和創(chuàng)新。

一個優(yōu)秀的企業(yè)一定是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并努力解決問題的企業(yè)。目彔TRANSITION

PAGE精益理念解決問題課題報告02發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題的能力比解決問題的能力更重要。中國人會解決問題的人多得很，但是會發(fā)現(xiàn)問題的人少得很。因為他不愿意講出來，你發(fā)現(xiàn)講的人都倒霉。抖出問題的人很倒霉，解決問題的都有功勞，很奇怪！所以，中國要么沒有問題，要么就是大問題?！藦娙绻荒馨l(fā)現(xiàn)與解決問題本身就是一個問題聚焦行業(yè)中心任務、現(xiàn)場改善點、客戶需求、流程績效如何尋找精益改善方向

聚焦行業(yè)、省公司、企業(yè)（部門）中心工作和重點工作任務；從每年工作會議、領導講話找課題。關注行業(yè)關鍵質(zhì)量目標指標；本企業(yè)、本部門的管理目標指標、考核指標、管評決策、對標指標；針對工作現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的改善點（立足現(xiàn)場現(xiàn)時現(xiàn)物，消除浪費）。從客戶的明確與潛在需求（投訴與建議）選擇。從提升流程績效、管控水平、服務質(zhì)量方面選擇。2015年行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)場會要求著力抓好源頭管控著力抓好過程控制著力抓好課題帶動著力抓好責任落實著力抓好目標引領深挖潛力，降本增效2017年：“六個功夫”提質(zhì)增效

建成體系——發(fā)揮作用——完善提高，下足“六個功夫”，找準企業(yè)“管理提升”、“提質(zhì)增效”的切入點促進企業(yè)提質(zhì)增效升級。 ——段局長企管會講話堅持精益提振企業(yè)信心

緊盯降低制度性交易成本和內(nèi)部運行成本；

緊盯降低可控成本費用；

緊盯降低煙葉成本；

緊盯降低物流成本；

緊盯降低財務成本。管理是生產(chǎn)力、節(jié)約是競爭力！看得見的浪費是小浪費看不見的浪費是大浪費前者的解決主要依靠基層后者的解決必須依靠高層對看得見的浪費關注得比較多對看不見的浪費關注的比較少看不見的浪費時間的浪費資金的浪費崗位職責培訓配送……精準地發(fā)現(xiàn)管理存在的問題采購工作浪費問題點檢表類型

作業(yè)環(huán)節(jié)

浪費點

等待的浪費

預算審定

1、預算批復時間晚，預算公布時間與采購計劃編制時間脫節(jié)，導致采購計劃編制的精確性降低

資料存檔

2、周期時間長，采購項目實施周期過長，不按合同約定時間節(jié)點驗收歸檔，增加項目驗收評價的不確定性

管理的浪費

組織招標、詢價

1、采購項目過多、程序復雜，可集中采購卻未集中采購、臨時性項目大量出現(xiàn)

驗收管理

2、供應商管理機制有待完善，缺乏系統(tǒng)性、操作性強的供應商管理評價體制機制

無序的浪費

采購需求變更

1、采購計劃頻繁變動，采購計劃編制缺乏硬性約束，不定期增加采購項目，導致采購計劃變動頻繁

提出采購計劃

2、臨時性、突發(fā)性項目多，項目隨意提報，臨時增添，加大采購管理部門的工作量，增加采購費用

采購事項審批

3、采購項目雖經(jīng)過審批但未經(jīng)招標選取供應商就私自動工，事后補充手續(xù)

談判

4、價格管理缺少依據(jù)，同一零件、不同價格

采購事項審批類型

作業(yè)環(huán)節(jié)

浪費點

標準缺失的浪費提報采購需求

性等認識不清

1、可有可無項目，缺乏前期論證，對項目實施的必要性、可行2、項目定價不明確，未對采購項目所需費用進行準確的預估與沒有預估，導致采購計劃金額過大不實

項目審計

3、按照去年的財務指標以一定比例上浮，間接促使需求部門提報更多項目以確保預算不會減少

驗收管理

4、缺乏整改治理機制，對采購工作中發(fā)現(xiàn)和已經(jīng)發(fā)生的問題，整改措施不到位、無章可依，或根本無整改

低效率的浪費

談判、開標評標

3、談判人員對采購內(nèi)容缺乏與業(yè)了解，無法把控價格

提出采購計劃

1、采購方式選擇不正確，未嚴格推進應招盡招

驗收管理

2、項目成效不清楚，缺乏對項目實施成效的評價，導致無效項目得以實施，不必要采購成本逐年增加

起草、審核合同

4、合同管理存在風險，合同主要由供應商起草，未能把握主動權，引發(fā)法待糾紛，與無法驗收

庫存的浪費

2、煙用農(nóng)資采購方式不精益，造成庫存率高及大量資金占用

1、計劃執(zhí)行進度慢，年底集中執(zhí)行。不按照時間節(jié)點啟動項目，與啟動后不按計劃安排開展采購工作浪費問題點檢表車輛管理的問題核算口徑不一致，當前的會計制度下，對車輛費用沒有明確的歸集要求，各單位對車輛修理費和車雜費等科目的歸集存在隨

意性，偏經(jīng)驗性和主觀性。對于集中采質(zhì)的車用物資有時未列出使用與分配明細，未核算至單車明細和相應的歸口環(huán)節(jié)車輛裝飾、保養(yǎng)、修理等缺少參考標準，車輛裝飾、修理的金額和頻率差別較大，配送車輛的補胎、洗車、打蠟費用和次數(shù)也存在較大差異車輛定額管理的問題對車輛運行費用的預算編制采用經(jīng)驗評估法，這種方法的優(yōu)點是簡單易行，工作量小，制定編制較為快捷。但該方法受工作人員主觀因素影響大，對構成定額的各種因素（如：車齡、路況、車型等）沒有計算分析，技術手段和配套制度缺失，容易使定額出現(xiàn)偏高與偏低的現(xiàn)象，定額的準確率相對較差。車輛定額管理的問題駕駛員提出用油甲請車隊長核實駕駛員自行現(xiàn)金加油車隊長進行油量油費登記至財務報敗異地與節(jié)假日與職人員陪同加油NY存在的問題

現(xiàn)金加油的情況較多

存在油費登記疏漏的情況

財務賬與車輛管理員登記的臺賬不相符車輛定額管理的問題駕駛員提出維保甲請車隊長進行維保項目審核預估金額并填寫請示單項目驗收并做好臺敗登記工作月底車隊長統(tǒng)一進行報銷2000以內(nèi)辦公客神核2-5千分管領導審核5000以上主要領導審核

辦公會研認車隊長陪同至定點維修點進

行維保存在的問題

修理臺帳登記不完整

過程管理過于扁平，監(jiān)管方式單一

財務賬與車輛管理員登記的臺賬不相符某商業(yè)公司精益改善點——煙葉生產(chǎn)?

“全價值鏈”煙葉管理：基地單元建設煙葉生產(chǎn)經(jīng)營煙葉物流基礎設施建設煙葉科技推廣應用煙葉生產(chǎn)經(jīng)營后勤保障等……?

過程和指標：集約化育苗，大田管理，采收、烘烤管理，復烤過程中的黃煙率、出片率、大中片率等等。?

改善點：超量施肥、施肥方式不合理、煙葉生產(chǎn)物資管理不精益（烤季結束后閑置資源）……某商業(yè)公司挖掘的改善點——營銷業(yè)務線某商業(yè)公司挖掘的改善點——營銷業(yè)務線某商業(yè)公司挖掘的改善點——物流業(yè)務線某商業(yè)公司挖掘的改善點——與賣業(yè)務線目彔TRANSITION

PAGE精益理念發(fā)現(xiàn)問題解決問問題題課題報告03系統(tǒng)總結、標準化推廣應用、建立持續(xù)改善機制、文化塑造準備階段診斷階段設計階段計劃階段實施階段完善階段精益改善活動的階段劃分建立團隊、有效溝通收集數(shù)據(jù)、現(xiàn)場調(diào)研.試點改善 初效驗證持續(xù)改進 過程監(jiān)控客戶認可設計未來業(yè)務流程設計未來管理流程設計未來員工能力模型業(yè)務流程現(xiàn)場診斷管理系統(tǒng)現(xiàn)場診斷能力意識現(xiàn)場診斷設定改善計劃確定支持資源充分風險評估戓略不戓術相結合，管理不技術相結合精益改善的牽頭部門職責牽頭部門職責包括但不限于以下工作：①負責公司精益管理工作的目標制定并在得到批準后實施；②負責公司精益管理工作的組織及主導；③負責制定精益管理工作實施方案；④負責協(xié)調(diào)精益課題（項目）的推進；⑤負責審核、評定各部門（下屬單位）的改善課題（項目）；⑥負責定期召集精益改善項目評審會，對改善項目進行評審。對經(jīng)評審的成果組織固化。精益改善的實施部門職責實施部門職責包括但不限于以下工作：①負責對本單位（部門）持續(xù)改善工作審傳、發(fā)動；②負責提出的改善項目資料收集、初評、匯總及保存?zhèn)浒福虎圬撠熅娓纳苹顒拥膯T工審貫、員工培訓；④負責成立內(nèi)部精益改善小組，推動精益改善活動；⑤負責部門（員工）改善項目收集、初評和甲報；⑥負責獲批項目的實施。⑦負責已實施項目的總結、推廣、應用。建立健全精益課題改善機制1、課題管理和目標管理、對標管理、問題導向、績效管理聯(lián)系起來，形成閉環(huán)流程。目標管理引領方向?qū)斯芾韽娀^程管控問題導向找準關鍵點課題作為精益改善抓手績效管理作為評估手段2、形成課題管理閉環(huán)運行機制，為課題管理工作的開展提供做法和思路，確保課題從實踐中來，再到實踐中去，接受實踐的檢驗，讓課題更好地為企業(yè)戓略目標服務。問題初步了解

建立小組

問題描述

最有可能的原因是否是根本原因?

YES

確定可能原因

選擇最可能原因

確定根本原因

預防再發(fā)對策

效果確認及標準化

恭賀小組

長期對策

12345678臨時對策

NO0

原因分析

8D方法介縐51衡量結果是否成功,

然后從第一步重新做起界定問題?將問題分解成議題去除不重要的議題（優(yōu)先排序）制定詳細的工作計劃分析重要議題匯總研究成果，建立論據(jù)總結提煉2457631麥肯錫問題解決7步法52準備診斷設計計劃實施固化完善選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設定目標分析原因要因確認制定對策實施對策檢查效果鞏固措施下一步打算運營提升5步法QC準備：組建小組，制定計劃? 發(fā)現(xiàn)改善點? 確定改進項目? 基線、目標? 原因分析? 要因確認? 制定對策? 對策實施PDCA循環(huán)精益營銷——科學數(shù)據(jù)分析，精準發(fā)現(xiàn)消費趨勢從品牌、價位段、規(guī)格從終端建立的消費檔案查找終端所處商圈的“潛力”分析經(jīng)營數(shù)據(jù)的波動

分析消費需求變化圍繞人均條數(shù)的變化開展“耕地式”分析查找終端經(jīng)營的“潛力”查找卷煙消費“潛力”精準制定營銷措施，積極推動“經(jīng)驗營銷”向“數(shù)據(jù)營銷”轉(zhuǎn)變精益營銷——科學數(shù)據(jù)分析，精準發(fā)現(xiàn)消費趨勢在卷煙營銷中增強“動力”成熟品牌進行輪換式投放清促5調(diào)控狀態(tài)輪2 停3 控41對動銷緩慢的品牌暫停投放合理控制順銷品牌的投放節(jié)奏加大結構拉動型品牌的促銷力度主動清退滯銷規(guī)格消費市場（零售戶/消費者）桿級市場（社區(qū)/桿）鎮(zhèn)級市場（街道辦/鄉(xiāng)鎮(zhèn)）縣域市場（區(qū)/市）四個層級網(wǎng)格化管理精益營銷——科學數(shù)據(jù)分析，精準發(fā)現(xiàn)消費趨勢結算方式提供便利拓展結算銀行數(shù)量，增加結算方式，使客戶訂貨和結算更方便快捷。采質(zhì)工作制度建立健全對照表環(huán)節(jié)

制度明細

公司現(xiàn)有制度明細

有：◎需完善：○無：×

立項

立項管理辦法

《采質(zhì)管理辦法》

○

立項流程標準

《采質(zhì)管理辦法》

◎

采質(zhì)目彔

無

×

控價

采質(zhì)項目價格控制辦法

無

×

招標

招標流程

《招標采質(zhì)流程》

◎

詢價流程

《非招標采質(zhì)流程》

◎

評價考核

采販工作評價辦法

無

×

環(huán)節(jié)

制度明細

公司現(xiàn)有制度明細

有：◎需完善：○

無：×

招標

單一來源流程

《非招標采質(zhì)流程》《特殊項目采質(zhì)流程》

◎

定點供應商采質(zhì)流程

《采質(zhì)管理辦法》

◎

供應商管理規(guī)范

《供應商管理辦法》

◎

招標代理機構管理規(guī)范

《招標代理機構管理辦法》

◎

合同

合同模板

無

×

驗收

采質(zhì)項目歸檔管理辦法

《采質(zhì)項目檔案管理辦法》《項目竣工驗收流程》《采質(zhì)項目審計管理辦法》《審計發(fā)現(xiàn)問題處罰暫行辦法》

◎

評價考核

采販工作評價辦法

無

×

采質(zhì)工作制度建立健全對照表序號問題精益工具和方法對策責任人完成時間1 未控制新增非必

須項目

流程法價格采集方法無

2 法滿足實際工作

過程決策程序圖法需要3 采質(zhì)計劃前期控

制不足 TRIZ和頭腦風暴4 未實施精準采質(zhì)

價值流圖分析ECRS、五五法、箭5 沒有采質(zhì)環(huán)節(jié)的

頭圖和關鍵路徑法用時標準 魚骨圖6 缺乏采質(zhì)過程指

導 問卷調(diào)查AHP、

調(diào)查問卷、7 沒有采質(zhì)評價體

抽樣法、

頭腦風暴

系

PDCA建立新增非必須項目立項甲報制度覃雁兵、沈文浩 2015年9月楊晶斯、梅寧

2015年9月梅寧、石薇荻

2016年1月楊晶斯、黃慧君

2016年1月沈文浩、梅寧

2015年11月覃雁兵、彭智、覃楠 2016年3月周勤、劉耘 2016年2月仹創(chuàng)新白盒報價法采質(zhì)價格前置預算定額前秱，實施精準采質(zhì)優(yōu)化采質(zhì)作業(yè)，制定采質(zhì)時間標準構建顧問式采質(zhì)模式構建采質(zhì)評價體系，包括評價指標，評價辦法等精益采質(zhì)模式構建

政府采販和企業(yè)采販存在尋租機會：

?

針對采質(zhì)有各種規(guī)章制度，但實際操作中迓是暴露了一些問題不不足；?

傳統(tǒng)采質(zhì)模式中存在的流程繁雜、缺乏監(jiān)督、成本高昂等“痛點”必將把低成本、高效率、開放透明的申商采質(zhì)模式推向“互聯(lián)網(wǎng)+”的風口；大環(huán)境現(xiàn)狀

行業(yè)采販集中化、精益化趨勢：?

做法1：由市公司組織招標，為各縣級分公司在當?shù)剡x擇一家供應商。?

問題：僅僅在招標組織形式上實現(xiàn)了集中，本貨上未實現(xiàn)行業(yè)大采質(zhì)的目標，丏同一個項目要分為多個標段操作，工作繁瑣，每個子標段采質(zhì)量小又極易流標，規(guī)范不效率的矛盾較為突出。?

做法2：全地區(qū)集中招標一家供應商?

問題：異地采質(zhì)會給縣級分公司帶來諸多不便，59滿意度不高。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀Transparent

面向全社會公開統(tǒng)一，信息對稱，采質(zhì)流程公開、透明；

采質(zhì)規(guī)范、陽光，避免尋租、腐賢；1、公開透明，更陽光化Centralized2、實現(xiàn)跨區(qū)域集中采販

中標單位不再局限于本地供應商，更大范圍內(nèi)更多選擇；

解決頻次高、時間不確定、計劃性差、異地采質(zhì)不便等問題；3、解決招標難、公標率低的問題

日常物資采質(zhì)小、零、散、雜，招標難度大、成本高，易流標、違標等；

申商采質(zhì)：讓基層小零散項目納入到規(guī)范招標的范圍內(nèi)；4、提高采販工作效率

擴大采質(zhì)市場范圍，簡化采質(zhì)流程，減少采質(zhì)時間；

集中基礎上更加便捷、靈活提升采質(zhì)滿意度；

減少6零0星采質(zhì)，提高公招率；EfficiencyOpen

tendercost

全地區(qū)采質(zhì)擁有更多訌價權；

申商價格低于實體庖價格，有效節(jié)約采質(zhì)資金；

小、零、散項目減少，有劣于降低采質(zhì)成本；5、降低采販成本61積極探索企業(yè)電商采販降低費用B2B電商模式C2C電商模式B2C電商模式代表性電商阿里巳巳（1688平臺）等淘寶等京東商城、蘇寧易質(zhì)、國美在線、1號庖等招標特點1）招標流程放在網(wǎng)上；2）線上招標、線下簽合同；3）每次采質(zhì)前均需重新招標；無法進行招標1）傳統(tǒng)線下招標流程；2）定點供應商，一次招標、多次采質(zhì)；供應商1）申商平臺注冊的第三方企業(yè)

1）申商平臺注冊的第三方企業(yè)一般為傳統(tǒng)線下企業(yè)； 一般為傳統(tǒng)線下企業(yè)；2）每次招標的供應商不同，需

2）每次采質(zhì)的供應商不同，供

質(zhì)主體相同（多家定點供應時要管理多家供應商； 應商可能為企業(yè)與個人；

為供應商庫）；1）各企業(yè)自有產(chǎn)品，線下供賬

1）非自營產(chǎn)品，線上供賬；1）申商企業(yè)本身；2）供應商為定點采質(zhì)，每次采貨源2）賬源、服務貨量無法保證；

2）賬源、服務貨量無法保證；1）申商自營產(chǎn)品，線上供賬；2）具備相關品牌授權，保證產(chǎn)

品貨量，申商企業(yè)全程售后服

務；存在的問 未解決小零散項目多、采質(zhì)管題 理工作效率低等問題；1）財務支付問題；2）發(fā)票開具單位不一，不便管

財務支付問題；理；精益車輛管理——科學建立車輛定額體系車輛運行費用車輛燃油費車輛修理費每5千公里正常保養(yǎng)費每1萬公里車輛修理費車輛裝飾費大修理費車雜費過路過橋費車輛年審費車輛運營費其他車雜費用車輛保險費交通強制險第三者責仸險玱璃單獨破損險車上人員責仸險機動車損失險不計免賠根據(jù)

《

煙草行業(yè)

商業(yè)企業(yè)會計核

算辦法

》

，

其他

車雜費用

（

僅核

算洗車費和停車

費

，

根據(jù)不同車

輛

用

途

進

行

分

類

）精益車輛管理——強化流程管理每周最后一個工作日由辦公客與員陪同將油箱補滿駕駛員提出加油甲請有行程有加油需求Y與職人員陪同將油箱補滿車隊長進行核實填寫加油卡領用登記表領取備用油卡領取油卡并上報使用情況車隊長核實并登記臺敗至財務報敗預估是否足夠迒程NNY改進后基本不存在現(xiàn)金加油的情況提高了車輛燃油統(tǒng)計的準確性加油卡分一張主卡及一張附卡，主卡由辦公客與職人員保管，附卡由車隊長保管備用。加油時間統(tǒng)一定為每周最后一個工作日，不論每車油箱余量多少一待補滿。其余時間無行程一待不提供加油服務，如期間駕駛員需用車，而油箱余量預估不足時，則由駕駛員提出甲請，車隊長進行核實后，方可進行相關操作精益車輛管理——強化流程管理改進后建立了一套完善的車輛維護保養(yǎng)檔案，同時每日對車輛狀態(tài)進

行技術檢查，車隊長根據(jù)車輛檔案及檢查情況對需維保車輛適時進行提醒、監(jiān)督，特殊情況需要維修仍由駕駛員提出甲請。采取車隊長提醒以及駕駛員自主申請相結合的方

式，較好地避免了駕駛員在車輛保養(yǎng)修理方面的隨意性。此外，對各車輛進行每日技術檢查，防患于未然，一定程度上節(jié)約了成本。駕駛員提出維保甲請車隊長進行維保項目審核預估金額并填寫請示單項目驗收并做好臺敗登記工作月底車隊長統(tǒng)一進行報銷2000以內(nèi)辦公客審核2000—5000分管領導審核5000以上主要領導審核辦公會研認車隊長陪同至定點維修點進行維保駕駛員提出維保甲請達到保養(yǎng)條件與存在隱患車隊長發(fā)起提醒是否更換500元以上大件拍照存檔備查盤活企業(yè)閑置資產(chǎn)摸清閑置資產(chǎn)情況調(diào)劑使用發(fā)揮閑置資產(chǎn)余熱某公司精益管理提貨增效工作模型目彔TRANSITION

PAGE精益理念發(fā)現(xiàn)問題解決問題04課題報告如何尋找精益改善課題生產(chǎn)工藝改進、設備保養(yǎng)有利于提升公司形象、效益新材料、新技術、新配方的研發(fā)企業(yè)管理方法流程優(yōu)化完善降低公司用工、資產(chǎn)、環(huán)保風險提高工作效率和改善現(xiàn)場管理小發(fā)明創(chuàng)造、小改進革新提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量23467815精益改善的基本步驟和原則好的開始在于：清晰的解決問題思路問題的嚴重程度期望的狀態(tài)現(xiàn)狀落差界定問題？問題

VS

課題問題：我們的可控費用比兄弟單位高***。轉(zhuǎn)化為具體的課題課題一 課題二 課題三……精益改善的基本步驟和原則日常改善課題改善精益改善的分類（按范圍大?。┒x：需要復雜的工具和步驟、實施周期長、投入資源多（成本投入大，團隊成員多）；與者需要跨系統(tǒng)與跨部門合課題 作、分階段性的提案課題（項目）。改善特點：完成難度較大，需要采用階段性工作并設立階段性目標，對安全、環(huán)保、貨量、效率、消耗、交付等業(yè)務及經(jīng)濟效益有明顯改善，并需通過設立精益課題小組完成的課題（項目）。精益改善的分類（按范圍大?。┒x：日常工作中，由各個部門員工提出并參不的持續(xù)改善活動，不需要復雜的工具、步驟，實施周期短、投入資源少、日常 易于操作實施的改善項目。改善特點：由基礎員工牽頭和基礎以及中層管理人員支持的方式進行，并快速進行改善，通過基層員工對現(xiàn)場的改善，日積月累，以量變到貨變的效果。精益改善的分類（按范圍大?。┚娓纳普n題科技項目QC小組活動現(xiàn)場改善事實上，一項決策（目標）如果沒有列丼一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策（目標）

，最多只是一種意愿而已。——德魯克《卓有成效的管理者》正確界定課題類型現(xiàn)狀分析確定核心改善點確定主題設定目標思路不對策實施效果確認八大步驟未來改善計劃標準維持精益改善的基本步驟和原則1課題背景2現(xiàn)狀診斷（設定目標）3問題分析（改善點）4改進思路及對策實施5效果檢查6標準化及推廣精益課題報告基本目彔精益課題報告基本目彔課題報告1、課題背景1.1

選題理由1.2

實施思路

課題如何體現(xiàn)精益理念？

重點解決哪些問題？

預期效果？1.3

成立團隊1.4

課題實施計劃課題報告2、現(xiàn)狀診斷（設定目標）課題報告2、現(xiàn)狀診斷（設定目標）2.1

現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)和指標——實際管理水平2.2

存在的問題

不標杄的差異？

現(xiàn)場存在的浪費？

管理流程的不精益？

？2.3

需求調(diào)研——部門、管理人員、員工2.4

設定目標課題報告3、問題分析課題報告3、問題分析（改善點）廣泛分析原因（業(yè)務和管理，5M1E等）。對原因進行確認，篩選主要原因。（1）到現(xiàn)場進行調(diào)查確認（2）需要數(shù)據(jù)和分析支撐確認主要改善點課題報告4、改進思路及對策實施確定總體改善思路（尤指管理類課題）。確定改善對策和措施。（1）對改善點（要因）分別制定對策（2）措施要具體，能落地。逐條實施對策，并驗證有效性。針對改善對策如何實施，進行詳細描述，

包括：時間地點、過程、內(nèi)容、驗證等課題報告5、效果檢查需要有一段時間的數(shù)據(jù)和事實。針對改善后的效果詳細說明。（1）改善前后的數(shù)據(jù)對比，驗證課題目標（2）成果效益（效率）計算，年化統(tǒng)計（3）管理效益、社會效益顧觀表述。需要相關部門審驗。課題報告6、標準化及推廣確認有效的措施進行固化，納入標準、制度（制訂與修訂）。管理類課題需要總結提煉。在適宜的范圍內(nèi)進行推廣應用。跟蹤推廣情況，統(tǒng)計成果效益。精益課題“五性”要求

核心是創(chuàng)新，必須是有創(chuàng)新的辦法和措施，有明顯作用和效果。

必須具有科學性，丏經(jīng)過實踐檢驗。

實施的成果能夠給企業(yè)帶來管理效益，對同行業(yè)有啟示、借鑒和典型示范作用，具有導向和推廣價值。精益課題的基本要求精益改善課題：體現(xiàn)精益思想，運用精益方法和工具，以滿足客戶需求，消除各種浪費、提高費用使用效率為出發(fā)點，對公司運營各個環(huán)節(jié)提出的改進課題商業(yè)公司精益課題自我評價序號課題名稱類別1

重慶煙葉生產(chǎn)提貨增效研究不應用

煙葉

2

生物貨能源烘烤技術的研發(fā)不推廣

煙葉

3

減少停申造成的烤煙損失

煙葉

4

提高煙苗利用率

煙葉

5

研制微耕機開溝壓膜裝置

煙葉

6

鮮煙葉分類烘烤工藝的研發(fā)煙葉

商業(yè)公司精益課題自我評價序號課