績(jī)效管理知識(shí)點(diǎn)

績(jī)效方案定義-----績(jī)效方案是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分爭(zhēng)論，形成契約的過程。作用——1.將組織戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的考核指標(biāo)相結(jié)合，有助于阻擋戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).指導(dǎo)整個(gè)績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有效實(shí)施，增加后續(xù)工作的科學(xué)性和高效性。.為考核工作供應(yīng)了衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使考核更公正、科學(xué)，簡(jiǎn)單獲得員工的接受。內(nèi)容-一構(gòu)建績(jī)效考核目標(biāo)體系；確定績(jī)效考核周期；對(duì)績(jī)效管理其他三個(gè)環(huán)節(jié)工作的初步規(guī)劃。1）目標(biāo)--績(jī)效考核目標(biāo)，也叫績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定?？?jī)效目標(biāo)的SMART原則：specific—目標(biāo)明確詳細(xì)績(jī)效目標(biāo)必需是詳細(xì)的，以保證以明確的牽引性。由于每位員工的詳細(xì)狀況不同，績(jī)效目標(biāo)要明確地、詳細(xì)地體現(xiàn)出管理者對(duì)每一位員工的績(jī)效要求；measurable-目標(biāo)可衡量，目標(biāo)必需是可衡量的，必需有明確的衡量指標(biāo)。所謂衡量，就是指員工的實(shí)際績(jī)效與績(jī)效目標(biāo)之間可以進(jìn)行比較；attainnable--目標(biāo)可達(dá)，績(jī)效目標(biāo)必需是可達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；relevant--目標(biāo)相關(guān)，績(jī)效目標(biāo)必需是相關(guān)的，它必需與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；time-based--目標(biāo)時(shí)間原則，績(jī)效目標(biāo)必需是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，即必需有明確的時(shí)間要求。集到的信息可以作為詳細(xì)事例，用來向員工說明為什么他們還需要進(jìn)一步改進(jìn)與提升。在績(jī)效跟進(jìn)階段，管理人員與要收集的信息有：能證明目標(biāo)完成狀況的信息，能證明績(jī)效水平的信息，關(guān)鍵大事。收集績(jī)效信息常用的方法有1觀看法。觀看法是指管理人員直接觀看員工在工作中的表現(xiàn)，并照實(shí)紀(jì)錄）2）工作紀(jì)錄法。員工的某些工作目標(biāo)完成狀況是可以通過工作紀(jì)錄體現(xiàn)出來的，如銷售額、廢品數(shù)量等。3）他人反饋法。他人反饋法是指從員工的服務(wù)隊(duì)象或者在工作中與員工有交往的人那里獵取信息。比如，客戶滿足度調(diào)查。前僅用于BSC是一種戰(zhàn)略工具，用于企業(yè)各個(gè)層級(jí)及部門。KPI是一種戰(zhàn)術(shù)工具,HR。前僅用于績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成：績(jī)效內(nèi)容=績(jī)效項(xiàng)目+績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效項(xiàng)是指績(jī)效的維度，也就是說要從哪些方面來對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。按前面所講的績(jī)效的含義，績(jī)效的維度，即績(jī)效考核項(xiàng)目有三個(gè)：工作業(yè)績(jī)、工作力量、工作態(tài)度績(jī)效項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效項(xiàng)目的詳細(xì)內(nèi)容，其確定時(shí)應(yīng)留意的問題：有效，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)含該員工的全部工作內(nèi)容，這樣才能夠精確地評(píng)價(jià)出員工的實(shí)際績(jī)效；詳細(xì)，指標(biāo)要明確地指出究竟要考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進(jìn)行考核；可變性，包括兩層含義：一是指在不同的微小周期，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)隨著工作任務(wù)的變化而變化，二是指在不同的績(jī)效周期，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)依據(jù)工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)分職位的工作重點(diǎn)一般是由企業(yè)的工作重點(diǎn)打算的；差異性，包含兩層含義：一是指對(duì)于同一個(gè)員工來說，各個(gè)指標(biāo)在總體績(jī)效中所占的比重應(yīng)有差異由于不同的指標(biāo)對(duì)員工績(jī)效的貢獻(xiàn)不同，這種差異一般體現(xiàn)為指標(biāo)的權(quán)重，二是指對(duì)于不同的員工來說，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有差異，由于每個(gè)員工從事的工作內(nèi)容是不同的，即使有些指標(biāo)是一樣的，權(quán)重也應(yīng)不一樣，由于每個(gè)職位的工作重點(diǎn)不同；明確，當(dāng)指標(biāo)有多種不同的理解時(shí)，應(yīng)清晰地界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤會(huì)。（引入目標(biāo)管理理論。）德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。首先，他們必需一起確定企業(yè)的愿景及使命，即總目標(biāo)。然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明。其次，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級(jí)職能部門制定自己的目標(biāo)。各層級(jí)各部門針對(duì)工作標(biāo)制定出針對(duì)標(biāo)的有效的績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)定了績(jī)效指標(biāo)之后，就要確定績(jī)效指標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工工作要求的進(jìn)一步明確，即對(duì)員工績(jī)效內(nèi)容做出明確的界定，員工應(yīng)怎樣來做或做到什么程度?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確，依據(jù)目標(biāo)激勵(lì)理論的解釋,目標(biāo)越明確，對(duì)員工的激勵(lì)效果越好，因此在確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)詳細(xì)清晰，不能模糊不清,這就要求盡可能使用量化標(biāo)準(zhǔn)。量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，主要有三種類型：數(shù)值型、百分比型、時(shí)間型；適度，就是說，制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有肯定的難度，但員工經(jīng)過努力又是可以實(shí)現(xiàn)的,通俗地講就是"跳一跳，摘桃子"；工作標(biāo)制定出針對(duì)標(biāo)的有效的績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)定了績(jī)效指標(biāo)之后，就要確定2）績(jī)效考核周期--又叫績(jī)效考核期限，就是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核?？?jī)效考核一般而言可以分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。此外，依據(jù)企業(yè)行業(yè)的不同，某些特別的狀況下還會(huì)消失按旬考核、按周考核和按項(xiàng)目結(jié)點(diǎn)考核。月度考核一般適用于企業(yè)的基層員工。在考核的同時(shí)，協(xié)作績(jī)效工資的發(fā)放，可以在短期內(nèi)充分的調(diào)動(dòng)員工的樂觀性，起到對(duì)員工準(zhǔn)時(shí)激勵(lì)、對(duì)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)糾偏的良好效果。季度考核一般適用于基層員工和基層管理者。對(duì)于大部分職能部門來講，以季度為考核周期既可以避開月度考核工作量大的問題，又可以相對(duì)有效準(zhǔn)時(shí)的反映出各個(gè)崗位在這段時(shí)間內(nèi)的工作成效。然而對(duì)于業(yè)務(wù)類、營(yíng)銷類的基層崗位而言，三個(gè)月的統(tǒng)計(jì)周期就顯得有些長(zhǎng)，不能很好的起到響應(yīng)市場(chǎng)的作用。半年度考核一般適用于企業(yè)的中高層管理人員，是對(duì)管理人員一段時(shí)間內(nèi)工作的考量?？紤]到中高層管理者既要對(duì)公司整體的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，又要對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，所以對(duì)其考核的許多指標(biāo)都只適合在中長(zhǎng)期進(jìn)行，所以采納半年度的考核對(duì)這類管理者很適合。年度考核一般適用于公司全體員工，對(duì)全部的員工而言,年度考核是對(duì)一年工作的檢查和校驗(yàn)。這其中不僅包含了對(duì)全部員工經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成狀況的考核，還常常包含有對(duì)員工一年的工作力量態(tài)度的考核。所以對(duì)員工而言，年度考核一般是一個(gè)相對(duì)綜合相對(duì)全面的考核?？?jī)效考核周期確定，需考慮因素以下幾個(gè)因素：L職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績(jī)效考核的周期也應(yīng)不同。一般來說，職位的工作績(jī)效比較簡(jiǎn)單考核的，考核周期相對(duì)要短一些。2、指標(biāo)的性質(zhì)。不同的績(jī)效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應(yīng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對(duì)要長(zhǎng)一些；相反，考核周期相對(duì)就要短一些。3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)考核到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說考核周期的時(shí)間應(yīng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)其實(shí)是和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的。工具---關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)+平衡積分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的系統(tǒng)性關(guān)鍵指標(biāo)，它是戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包括三個(gè)層面的指標(biāo)：企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和個(gè)人及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定滲透了兩個(gè)思想：目標(biāo)管理和二八法則。）（1）企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定:專家與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一起明確企業(yè)將來的進(jìn)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)并基于這些戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)獲得勝利的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域-一進(jìn)一步分解，把關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績(jī)效要素--將關(guān)鍵績(jī)效要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)-一對(duì)每項(xiàng)最終選擇的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。平衡積分卡（BSC）一一以企業(yè)的戰(zhàn)略使命為基礎(chǔ)，依托于戰(zhàn)略地圖中所描述的企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)每項(xiàng)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，制定衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，同時(shí)配之以達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)方案，形成一套對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行衡量的考核指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。其中，平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，假如以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的狀況，不能告知企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)進(jìn)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。維度：一、財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利力量有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本酬勞率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的快速提高或制造現(xiàn)金流量。二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿足度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而制造出精彩的財(cái)務(wù)回報(bào)。三、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程關(guān)心業(yè)務(wù)單位供應(yīng)價(jià)值主見，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面它確立了企業(yè)要制造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必需建立的基礎(chǔ)框架，確立了將來勝利的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際力量與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的力量之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必需投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。如員工滿足度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。績(jī)效跟進(jìn)在整個(gè)考核周期內(nèi)，管理者采納恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，樂觀指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，預(yù)防或解決實(shí)現(xiàn)績(jī)效時(shí)可能發(fā)生的各種問題，以期更好地完成果效方案，這個(gè)過程就是績(jī)效跟進(jìn)，也稱績(jī)效監(jiān)控。打算績(jī)效跟進(jìn)過程中的監(jiān)管是否有效、跟進(jìn)是否勝利的關(guān)鍵點(diǎn)是在績(jī)效跟進(jìn)的過程中,管理人員需要做到:1?選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在績(jī)效跟進(jìn)階段，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式和處事風(fēng)格會(huì)極大地影響下屬的工作狀態(tài)，這要求管理者能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)嵭羞m當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格。（這里就涉及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的權(quán)變理論，即管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在管理實(shí)踐中要依據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的進(jìn)展變化隨機(jī)應(yīng)變，核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。）涉及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的權(quán)變理論最具代表性的有領(lǐng)導(dǎo)情境理論,路徑一■目標(biāo)理論。路徑領(lǐng)導(dǎo)情境理論?一情景領(lǐng)導(dǎo)理論，由保羅?赫塞博士和肯?布蘭查德提出，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的而勝利來自選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效與否還與下屬的成熟度相關(guān)。所謂下屬的成熟度，是指員工完成某項(xiàng)詳細(xì)任務(wù)所具備的力量和意愿程度。針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，赫塞和布蘭查德依據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個(gè)維度將其劃分為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。分別是授權(quán)式、參加式、推銷式、告知式。領(lǐng)導(dǎo)情境理論就是將四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和四種成熟度相匹配的過程，認(rèn)為管理者應(yīng)依據(jù)下屬的成熟的的不停選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。路徑標(biāo)理論一?來源于激勵(lì)理論中的期盼學(xué)說。期盼學(xué)說認(rèn)為，個(gè)人的態(tài)度，取決于他的期望值的大?。繕?biāo)效價(jià)）以及通過自己努力得到這一期望值的概率凹凸（期望幾率）o路徑---目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是關(guān)心下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并供應(yīng)必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相全都。路徑目標(biāo)理論的兩個(gè)基本原理：一是領(lǐng)導(dǎo)方式必需是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式,才能使他們樂于接受。二是領(lǐng)導(dǎo)方式必需具有激勵(lì)性，激勵(lì)的基本思路是以績(jī)效為依據(jù),同時(shí)以對(duì)部下的關(guān)心和支持來促成果效。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠指明部下的工作方向，還要關(guān)心部下排解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使其能夠順當(dāng)達(dá)到目標(biāo)，同時(shí)在工作過程中盡量使職工需要得到滿足。該理論將領(lǐng)導(dǎo)者分為：1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（DirectiveLeadership）:領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說明，包括對(duì)他們有什么盼望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時(shí)間限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清晰楚。指導(dǎo)不厭其詳，規(guī)定不厭其細(xì)。2.支持型領(lǐng)導(dǎo)(SupportiveLeadership):領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，公平地對(duì)待下屬，敬重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)懷和理解，在部下有需要時(shí)能夠真誠(chéng)關(guān)心。3.參加型領(lǐng)導(dǎo)(ParticipativeLeadership):領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬一起參加決策。參加性領(lǐng)導(dǎo)者能同下屬一道進(jìn)行工作研討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。4成就取向型領(lǐng)導(dǎo)(Achievement-OrientedLeadership):領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進(jìn)。除了對(duì)下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還特別信任下屬有力量制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中畢竟采納哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要依據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者---成員交換理論---該理論指出，由于時(shí)間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建立了特別關(guān)系。這些個(gè)體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；.與員工持續(xù)溝通在績(jī)效跟進(jìn)的過程中，管理人員與員工進(jìn)行持續(xù)溝通從而可以達(dá)到以下效果：1)通過持續(xù)溝通對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行調(diào)整⑵通過持續(xù)溝通向員工供應(yīng)進(jìn)一步的信息，為員工績(jī)效方案的完成奠定基礎(chǔ)；3)通過持續(xù)溝通，讓管理人員了解相關(guān)信息,以便日后對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行客觀的評(píng)估，同時(shí)也在績(jī)效方案執(zhí)行發(fā)生偏差的時(shí)候準(zhǔn)時(shí)了解相關(guān)信息，并實(shí)行像一般能夠的調(diào)整措施。與員工溝通的途徑：1)正式溝通：書面報(bào)告，如工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等；會(huì)議；正式面談。2)非正式溝通：走動(dòng)式管理；開放式辦公室；休息時(shí)間的溝通；非正式會(huì)議。.輔導(dǎo)與詢問1）輔導(dǎo)是一個(gè)改善個(gè)體學(xué)問、技能和態(tài)度的技術(shù)。輔導(dǎo)的主要目的：第一，準(zhǔn)時(shí)關(guān)心員工了解自己工作進(jìn)展?fàn)顩r如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些學(xué)問和把握哪些技能；其次，必要時(shí)指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù)；第三，使工作過程變成一個(gè)學(xué)習(xí)過程。進(jìn)行輔導(dǎo)的詳細(xì)過程是：確定員工勝任工作所需要學(xué)習(xí)的學(xué)問、技能,供應(yīng)持續(xù)進(jìn)展的機(jī)會(huì)，把握可遷移的技能確保員工理解和接受學(xué)習(xí)需要與該員工爭(zhēng)論