(scm供應(yīng)鏈管理)利豐集團(tuán)供應(yīng)鏈管理案例

共13共13頁(yè)10頁(yè)利豐集團(tuán)的供給鏈治理演進(jìn)總部位于香港的利豐集團(tuán)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“百年老店”1906年的利豐如今擁有世界上最浩大的選購(gòu)和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并為知名品牌及零售商供給全球供給鏈治理。歷經(jīng)全球商界之百年風(fēng)云，利豐集團(tuán)從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為一家供給鏈治理運(yùn)作的現(xiàn)代跨國(guó)商貿(mào)及分銷(xiāo)集團(tuán)，其供給鏈治理已經(jīng)成為商學(xué)院治理案例的經(jīng)典。利豐集團(tuán)——“分散生產(chǎn)”先行者。利豐集團(tuán)的供給鏈治理體系不是在一日之間建立20世紀(jì)70年月末期，利豐始終是一個(gè)選購(gòu)代理商的角色。當(dāng)現(xiàn)任集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)于1976年進(jìn)入集團(tuán)治理層時(shí)，他的朋友曾提示他選購(gòu)代理是一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)，4年之后就會(huì)消逝。在種狀況下，利豐集團(tuán)開(kāi)頭了一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—從選購(gòu)代理商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)打算的治理者和實(shí)施者。在選購(gòu)代理模式階段，某位經(jīng)營(yíng)布料的客戶會(huì)對(duì)利豐說(shuō)：“”“下”從設(shè)計(jì)師提出的草案動(dòng)身，利豐對(duì)市場(chǎng)進(jìn)展調(diào)研，找到適宜種類(lèi)的紗并對(duì)樣布染色以到達(dá)與其要:“我寵愛(ài)這種而不寵愛(ài)那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?”接下來(lái)，利豐就具體說(shuō)明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)打算并簽訂合同。然后，對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)展計(jì)2080年月，利豐始終承受這種交付生產(chǎn)打算的戰(zhàn)略。但接著利豐又遇到了的挑戰(zhàn)：亞洲小龍的消滅使香港的生產(chǎn)本錢(qián)增加而喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。祖國(guó)內(nèi)地的開(kāi)放政策使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動(dòng)密集型局部向祖國(guó)南方轉(zhuǎn)移，這就解決了本錢(qián)問(wèn)題。比方說(shuō)晶體管收音機(jī)，利豐只生產(chǎn)收音機(jī)的配套元件，然后運(yùn)到祖國(guó)內(nèi)地去裝配。這一勞動(dòng)密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進(jìn)展測(cè)試和檢測(cè)。利豐將這種模式稱(chēng)之為“分散生產(chǎn)”。這種方式現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)以為常，但在當(dāng)時(shí)，利豐可以說(shuō)是這種模式的先行者。利豐集團(tuán)——過(guò)渡到供給鏈治理。與這種分散生產(chǎn)相伴隨的，是一種產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解。利豐也因此而過(guò)渡到供給鏈治理者的角色。比方說(shuō)，利豐獲得了一份來(lái)自歐洲的一個(gè)零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國(guó)選購(gòu)獲得，但利豐不會(huì)簡(jiǎn)潔地要求在韓國(guó)的分支機(jī)構(gòu)直接從韓國(guó)進(jìn)貨?？赡艿淖龇ㄊ?，從韓國(guó)買(mǎi)進(jìn)紗運(yùn)到中國(guó)臺(tái)灣去紡織和染色；同時(shí)，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大局部是在祖國(guó)內(nèi)地生產(chǎn)，因此，利豐會(huì)從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國(guó)內(nèi)地的分廠訂購(gòu)拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運(yùn)到泰國(guó)去生產(chǎn)服裝，由于考慮到配額和勞動(dòng)力條件，可能在泰國(guó)生產(chǎn)服裝是最好的。又由于客戶要求快速交貨，利豐會(huì)在泰國(guó)的5個(gè)工廠里同時(shí)生產(chǎn)，這樣就有效地分解了價(jià)值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。5個(gè)星期后，10000件衣服就到了歐洲的貨架上，它們看起來(lái)像是同一個(gè)工廠生產(chǎn)的。這是一種價(jià)值增值的方式，結(jié)果是使產(chǎn)品具有真正意義上的全球性。利豐并不尋求哪一個(gè)國(guó)家可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，相反，他們對(duì)價(jià)值鏈(生產(chǎn)過(guò)程)進(jìn)展分解，然后對(duì)每一步進(jìn)展優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)展生產(chǎn)?？梢钥s短產(chǎn)品交付周期并降低本錢(qián)。還是以上面這個(gè)訂單為例。利豐在獲得100000件衣服5周前告知利豐具體的要求。利豐則需要和供給網(wǎng)絡(luò)建立相互的信任，這樣才能使供給紗的廠商為他們保存未經(jīng)染色的紗，還需要向負(fù)責(zé)紡織和染色的工廠作訂貨的承諾，以使它們保存生產(chǎn)力氣，在交貨的5周前，再告知它們利豐需要的顏色。同樣，利豐還會(huì)告知生產(chǎn)服裝的工廠：“現(xiàn)在，我們還不知道需要何種款式的產(chǎn)品。但是，在某個(gè)時(shí)候，紡好的紗在染好色后會(huì)交給你，你有3100000件衣服?！边@樣一種模式要求供給鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的協(xié)作恰到好處，這對(duì)利豐治理供給鏈的準(zhǔn)確度提出了很高的要求。假設(shè)一切由利豐自己來(lái)生產(chǎn)，在供給鏈治理方面的要求倒不會(huì)太高，但是，那樣的話，整個(gè)訂貨35個(gè)星期。利豐在其幾百個(gè)客戶和幾千個(gè)供給商之間傳遞信息，在接到訂單后馬上將價(jià)值鏈進(jìn)行分解，利用自己所把握的關(guān)于商家的力氣、資源、質(zhì)量、產(chǎn)品特性、產(chǎn)品范圍、業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)等各方面的信息，對(duì)客戶提出的要求在短時(shí)間內(nèi)以較低的成原來(lái)滿足，實(shí)施分散化制造。用馮國(guó)經(jīng)的話來(lái)說(shuō)，利豐是一個(gè)“無(wú)煙工廠”。他們所做的工作是設(shè)計(jì)、購(gòu)置并檢查原材料，利豐的工廠治理人員提誕生產(chǎn)打算并對(duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)展協(xié)調(diào)。他們還檢查生26個(gè)以上國(guó)家或地區(qū)的大約7500200個(gè)工人，那么，實(shí)際上有100萬(wàn)以上的工人在為利豐的客戶工作。正是這一點(diǎn)使利豐不想擁有價(jià)值鏈中任何有關(guān)治理工廠的局部，由于要對(duì)100萬(wàn)名工人進(jìn)展治理是一項(xiàng)巨大的工作。那樣，利豐有可能失去靈敏性和協(xié)調(diào)力氣。因此，利豐把治理工人的工作交給一個(gè)個(gè)的企業(yè)家來(lái)做，然后再與他們簽訂合同。而利豐的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其具備為很多類(lèi)型的零售商尋求很多種類(lèi)的產(chǎn)品方面的豐富閱歷。當(dāng)接到客戶的訂單時(shí)，利豐所做的增值效勞就是以客戶需求為中心，依據(jù)產(chǎn)品的特性和交貨期，進(jìn)展最正確的資源組合，設(shè)計(jì)出最適宜的供給鏈來(lái)滿足客戶的需要，在此過(guò)程中，利豐還擔(dān)當(dāng)起了確保訂單按期執(zhí)行的協(xié)調(diào)者和治理者的角色。從利豐公司供應(yīng)鏈治理中我們得到的啟發(fā)是：誰(shuí)對(duì)潛在合作企業(yè)的信息把握得越詳盡，并能加以科學(xué)合理地利用，能依據(jù)客戶的需要找到適宜的合作伙伴，并能使這些合作伙伴各司其職、各盡所能，有效地?fù)?dān)當(dāng)起在供給鏈中各自的職能，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。利豐集團(tuán)從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供給鏈治理概念運(yùn)作的現(xiàn)代跨國(guó)貿(mào)易集團(tuán)。多年的企業(yè)實(shí)際運(yùn)作閱歷，使利豐集團(tuán)對(duì)供給鏈治理有深刻而獨(dú)到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶供給有效的產(chǎn)品供給，到達(dá)“為全世界消費(fèi)者供給適宜、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品”的目標(biāo)。利豐亦利用供給鏈治理有效地節(jié)約了本錢(qián)。通過(guò)共享設(shè)備、減低庫(kù)存等手段，削減占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來(lái)可觀的回報(bào)。依據(jù)案例答復(fù)以下問(wèn)題：1〔8分〕2〔8分〕3〔9分〕——信息和關(guān)系治理可口可樂(lè)公司的供給鏈治理策略經(jīng)過(guò)百年風(fēng)雨，可口可樂(lè)公司仍以其知名的品牌著名遐邇，雄居碳酸飲料行業(yè)之首。一個(gè)在產(chǎn)品和技術(shù)方面沒(méi)有多少點(diǎn)子問(wèn)市的公司，為什在飲料經(jīng)營(yíng)方面，如此引人注目？除了飲料的隱秘配方外，可口可樂(lè)還有什么隱秘競(jìng)爭(zhēng)性武器呢？從可口可樂(lè)的成長(zhǎng)歷程，考察其供給鏈治理策略，便可3種其進(jìn)展驚奇。特許合同方式的治理供給鏈策略2080年月初，可口可樂(lè)照舊實(shí)行特許合同方式治理著供給鏈，這條供給鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商和消費(fèi)者所組成，形成一個(gè)由可口可樂(lè)控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)依據(jù)市場(chǎng)調(diào)控的供給鏈治理策略。在這一治理策略下，公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境到達(dá)完善結(jié)合，造就了可口可樂(lè)的知名品牌。在公司進(jìn)展的起步和成長(zhǎng)階段，一般商家的做法是通過(guò)自身銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，翻開(kāi)產(chǎn)品銷(xiāo)路，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，假設(shè)資金投入缺乏，則會(huì)影響公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司的成長(zhǎng)速度?？煽诳蓸?lè)經(jīng)過(guò)深思熟慮，沒(méi)有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過(guò)特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價(jià)格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的方式，將銷(xiāo)售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂(lè)飲料送到千家萬(wàn)戶。這種特許合同的經(jīng)營(yíng)方式，是可口可樂(lè)的一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)選擇，有了這種選擇，可口可樂(lè)可以把有限的資金用在刀刃上，成為精彩的廣告商，將可口可樂(lè)推向市場(chǎng)。事實(shí)上，即使到了今日，可口可樂(lè)的廣告照舊相當(dāng)精彩。1200可口可樂(lè)占據(jù)市場(chǎng)，立下汗馬功績(jī)，為可口可樂(lè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的親熱合作，可口可樂(lè)才得以輕裝上陣，快速成長(zhǎng)，成為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者?？毓山?jīng)營(yíng)方式的供給鏈治理策略隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂(lè)為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)行了咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)策略。一方面在的飲料細(xì)分市場(chǎng)，如大型連鎖店，飯店等取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂(lè)的傳統(tǒng)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)可口可樂(lè)的進(jìn)展極為不利，在這種情形下，可口可樂(lè)只有奮起還擊，才能奪回失去的市場(chǎng)份額，扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)緩慢的局面。面對(duì)不利競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)所實(shí)行的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過(guò)程的投入，以強(qiáng)化可樂(lè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。但裝瓶商也有自己的如意盤(pán)算，他們認(rèn)為飲料市場(chǎng)已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。由于裝瓶商有長(zhǎng)期合同作后盾，并把握著可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂(lè)的進(jìn)貨本錢(qián)，因此，對(duì)任何轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀的舉措，要么拒絕，要么疑心而不樂(lè)觀協(xié)作。就這樣，可樂(lè)的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供給鏈的治理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了轉(zhuǎn)變這種被動(dòng)的局面，可口可樂(lè)利用其開(kāi)發(fā)的品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商開(kāi)放了困難的談判。一方面，假設(shè)品種能夠順當(dāng)替代原有濃縮液，就可以為可樂(lè)節(jié)約20%的生產(chǎn)本錢(qián)，但可樂(lè)不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商共享獲利的時(shí)機(jī)，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在局部條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供給鏈治理方面，可口可樂(lè)就有了更大的盤(pán)旋余地。另一方面，可口可樂(lè)通過(guò)特許權(quán)回購(gòu)，購(gòu)置控股的方式和供給中介和融資的策略，對(duì)裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，使裝瓶商承受可樂(lè)的治理理念，支持可樂(lè)的供給鏈治理戰(zhàn)略。而那些不情愿承受可樂(lè)所提條件的裝瓶商，因得不到可樂(lè)在融資和治理資源方面的支持，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而江河日下。但是，對(duì)裝瓶商確定控股的策略，又使得可口可樂(lè)提高了公司的資本密集程度，擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣，轉(zhuǎn)變公司的資本構(gòu)造，并能把握供給鏈治理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。持股方式的供給鏈治理策略公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東財(cái)寶最大化，但供給鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利力氣是有差異的，大量資金投入獲利力氣不強(qiáng)的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本構(gòu)造、資產(chǎn)構(gòu)造就成了可口可樂(lè)必需作出的決擇。在供給鏈治理上，可口可樂(lè)可謂游刃有余。為了應(yīng)付眾多曾經(jīng)為可樂(lè)開(kāi)拓市場(chǎng)建立“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過(guò)細(xì)心籌劃和充分預(yù)備之后，可口可樂(lè)公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司把握裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)裝瓶商控股公司，可樂(lè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供給鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂(lè)剝離確定控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略打算。在成立裝瓶商控股公司后，可樂(lè)依據(jù)資本市場(chǎng)進(jìn)展?fàn)顩r，審時(shí)度勢(shì)，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場(chǎng)，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保存49%的相對(duì)控股權(quán)。通過(guò)這一系列策略選擇，最終實(shí)現(xiàn)公司資本構(gòu)造的改善，資本密集程度的下降。有了國(guó)內(nèi)供給鏈治理的成功閱歷，并成為國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂(lè)修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國(guó)公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)就伴隨著美軍漂洋過(guò)海，在歐洲登陸。國(guó)際飲料市場(chǎng)的巨大潛力吸引著可口可樂(lè)，在這些生疏而又穎的市場(chǎng)上，可口可樂(lè)有著悠久的歷史，只是公司的銷(xiāo)售渠道不暢，沒(méi)有較完善的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)同國(guó)內(nèi)一樣，需要大量資金，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境又不同于國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，可口可情愿識(shí)到，可樂(lè)只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄?，才能削減經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。穿舊鞋走路，是再好不過(guò)的進(jìn)攻策略了。就這樣，可樂(lè)又使出了在國(guó)內(nèi)慣用的招數(shù)，與國(guó)外大型骨干裝瓶商親熱合作，由可樂(lè)把握廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國(guó)家供給可樂(lè)飲料。隨著時(shí)間的推移，在全球飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)公司以打算周密，控股或持股收購(gòu)裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上供給鏈治理那驚人相像的一幕?？煽诳蓸?lè)的治理啟發(fā)治理供給鏈的企業(yè)要有核心競(jìng)爭(zhēng)力和隱秘武器，否則對(duì)供給鏈的治理和影響就會(huì)顯得蒼白無(wú)力，更不會(huì)有什么戰(zhàn)略設(shè)想和調(diào)整?？煽诳蓸?lè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于它的隱秘配方，知名品牌和治理資源的與眾不同。公司不行能在全部鏈節(jié)上都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有同其它公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營(yíng)上取得成效。當(dāng)可樂(lè)還處于起步和成長(zhǎng)階段的時(shí)候，借助于裝瓶商的力氣，建立營(yíng)銷(xiāo)渠道，為可樂(lè)節(jié)約了大筆資金?？蓸?lè)把握著廣告宣傳，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，這兩方面的有效結(jié)合，使可樂(lè)以較低本錢(qián)運(yùn)行著營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。供給鏈治理要有接口治理技術(shù)，對(duì)接口的治理直接關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)。針對(duì)不同營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，可口可樂(lè)承受了不同的接口治理策略，在起步與成長(zhǎng)階段，公司以長(zhǎng)期合同的方式對(duì)接口進(jìn)展治理，在成熟階段，則通過(guò)收購(gòu)裝瓶商治理接口，依據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。供給鏈治理調(diào)整要始終圍繞“以用戶為中心”開(kāi)放。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先地位開(kāi)頭受到威逼時(shí)，可口可樂(lè)敏銳地感覺(jué)到飲料市場(chǎng)的悄然變化。以用戶為中心的治理理念要求可口可樂(lè)將銷(xiāo)售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不情愿這么做，可口可樂(lè)實(shí)行收購(gòu)裝瓶商的策略，對(duì)供給鏈進(jìn)展了卓有成效的調(diào)整。合作競(jìng)爭(zhēng)是供給鏈治理的主旋律，合作是供給鏈治理的精華，是到達(dá)雙贏和根底。在供給鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系?？煽诳蓸?lè)以長(zhǎng)期合同、控股或持股的方式治理供給鏈，就是致力于建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，有了這種長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，就可以提高供給鏈的生產(chǎn)力和附加價(jià)值，改善供給鏈的獲利力氣?？煽诳蓸?lè)就是通過(guò)一套嚴(yán)格的供給鏈治理制度和效勞標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行對(duì)裝瓶商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商各個(gè)環(huán)節(jié)的效勞和監(jiān)控，通過(guò)定期審查各經(jīng)銷(xiāo)商和零售商，收集有關(guān)產(chǎn)品信息，并依據(jù)審查的結(jié)果和反響的狀況，指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的經(jīng)營(yíng)效勞，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。海爾筆記本供給鏈構(gòu)筑閱歷借鑒2023年在海爾電腦的領(lǐng)軍人物高以成的帶著下再一次對(duì)IT2023IT首領(lǐng)型企業(yè)聯(lián)手，憑借著特地針對(duì)玩耍玩家的獨(dú)立顯卡、獨(dú)有的潤(rùn)眼技術(shù)、酷睿雙核技術(shù)、時(shí)尚共性的流線型外2023年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動(dòng)“海爾、英特爾和蘇寧產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作”，建立了結(jié)實(shí)的三方戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)一步加快了其在IT行業(yè)前進(jìn)的步伐。海爾筆記本在短短兩年多的時(shí)間內(nèi)，取得目前的成就，很多人將其歸功于海爾筆記本所承受的成功的差異化戰(zhàn)略以及背后強(qiáng)大的品牌和資金支持，但海爾筆記本的成功與其所建立起的頗具競(jìng)爭(zhēng)力的供給鏈?zhǔn)欠植婚_(kāi)的。供給鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的把握，從選購(gòu)原材料開(kāi)頭，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最終由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供給商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直至最終用戶連成一個(gè)整體的功能型網(wǎng)鏈構(gòu)造模式。因此，我們可以將供給鏈看作一個(gè)范圍更廣的企業(yè)構(gòu)造模式，它包含了全部加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供給開(kāi)頭，經(jīng)過(guò)網(wǎng)鏈中不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的制造加工、組裝、分銷(xiāo)等過(guò)程，直至到達(dá)最終用戶。海爾深知基于供給鏈進(jìn)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要性，也切實(shí)地打造出了一條極具競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)的供給鏈。在對(duì)海爾筆記本目前正在全力打造的供給鏈進(jìn)展分析前，有必要了解海爾在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的供給鏈的特點(diǎn)以及其多年來(lái)對(duì)供給鏈進(jìn)展優(yōu)化整合方面的所積存的閱歷。一、海爾在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的供給鏈優(yōu)化整合的閱歷海爾集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)最大的家電制造企業(yè)，很早就已經(jīng)深刻意識(shí)到，要想取得在產(chǎn)品本錢(qián)和品質(zhì)方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，就必需留意供給鏈優(yōu)化整合工作。早在1998年，海爾就進(jìn)展了以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，依據(jù)供給鏈治理的要求對(duì)公司的組織構(gòu)造和治理方式進(jìn)展了重大改革。海爾將自己的組織構(gòu)造由原來(lái)的縱向一體化構(gòu)造改造成為橫向網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，將原來(lái)的職能型構(gòu)造變成了流程型網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，垂直業(yè)務(wù)流程變成了水平業(yè)務(wù)流程，漸漸形成了一種開(kāi)放型的組織構(gòu)造。在此根底上，海爾以自身為中心，對(duì)上游供給系統(tǒng)和下游營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)進(jìn)展了持續(xù)的優(yōu)化整合。1、供給鏈上游：對(duì)供給商進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)化整合在供給鏈的上游，海爾實(shí)行統(tǒng)一選購(gòu)，對(duì)供給商進(jìn)展優(yōu)化整合，淘汰了80%以上競(jìng)爭(zhēng)力較弱的供給商，使供給商的整體質(zhì)量有了質(zhì)的提高。迄今為止，國(guó)際化供給商已占70%左右，其中包括85500強(qiáng)的供給商。此外，海爾通過(guò)對(duì)供給商進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類(lèi)和數(shù)量都大幅削減，大大降低了整個(gè)供給鏈的物料本錢(qián)。同時(shí)，海爾還與一些有實(shí)力的供給商在前端產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)上進(jìn)展樂(lè)觀合作，使供給商與海爾一起共同面對(duì)終端市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，海爾很多成功的產(chǎn)品都是供給商共同參與研發(fā)的結(jié)果。海爾供給鏈前端建設(shè)的另一大特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。目前，海爾在全國(guó)有10個(gè)工業(yè)園，在這些工業(yè)園區(qū)四周聚攏著大量供給商自己的工業(yè)園區(qū)，大大便利了海爾對(duì)前端供給鏈的優(yōu)化整合工作。海爾通過(guò)精彩的供給鏈前端設(shè)計(jì)，使處于供給鏈前端的供給商被很好地整合到了海爾整體供給鏈之中。2、生產(chǎn)流程：“線到線”供貨在生產(chǎn)流程上，經(jīng)過(guò)海爾對(duì)供給鏈前端的優(yōu)化整合，供給商可以依據(jù)訂單適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，與海爾生產(chǎn)線的節(jié)拍保持全都，使零部件和中間產(chǎn)品從自己的生產(chǎn)線直接配送到海爾的生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)“線到線”供貨。這種方式大大提高了生產(chǎn)效率，同時(shí)，又削減了物料裝卸、運(yùn)輸過(guò)程中的費(fèi)用和零部件損壞的風(fēng)險(xiǎn)。3、銷(xiāo)售物流：產(chǎn)品直接發(fā)送各地在銷(xiāo)售物流方面，產(chǎn)成品在海爾制造基地下線后，不是進(jìn)入成品倉(cāng)庫(kù)，而是直接發(fā)送各地。另外，海爾還在全國(guó)設(shè)立了42個(gè)配送中心進(jìn)展直發(fā)中轉(zhuǎn)，削減配送系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，使產(chǎn)成品到達(dá)零售終端的速度大大加快，也削減了運(yùn)輸費(fèi)用和在途損失。同時(shí)，海爾還對(duì)產(chǎn)品直發(fā)過(guò)程實(shí)行全過(guò)程條碼掃描，這樣可以使整個(gè)直發(fā)過(guò)程處于海爾的把握之中，并能隨時(shí)了解每一件產(chǎn)品的流通狀況，以便對(duì)庫(kù)齡過(guò)長(zhǎng)的產(chǎn)品進(jìn)展有效的調(diào)整。4、供給鏈下游：“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”模式在供給鏈的下游營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)方面，海爾將國(guó)內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級(jí)，即各直轄市和省會(huì)城市為一級(jí)，一般城市為二級(jí)，縣級(jí)市和地區(qū)為三級(jí)，四、五級(jí)則是指鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)。在一、二級(jí)市場(chǎng)上，海爾與經(jīng)銷(xiāo)商、代理商的合作方式主要承受店中店和海爾產(chǎn)品專(zhuān)柜的形式；在局部二級(jí)市場(chǎng)以及三、四級(jí)市場(chǎng)，則承受專(zhuān)賣(mài)店的形式。目前，海爾的營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)中已經(jīng)包含了10000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，5000多個(gè)效勞網(wǎng)點(diǎn)，在三、四級(jí)市場(chǎng)有20230多家專(zhuān)賣(mài)店，但在農(nóng)村地區(qū)建立的銷(xiāo)售渠道有限。在海外市場(chǎng)，海爾采取了直接利用國(guó)外經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，海爾已經(jīng)在30多個(gè)國(guó)家建立了經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)，擁有大約10000個(gè)營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)。海爾為了加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的把握，在各主要城市還設(shè)立了營(yíng)銷(xiāo)中心來(lái)負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、治理、評(píng)價(jià)和人員培訓(xùn)工作。海爾的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式是獨(dú)具特色的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”模式，這種營(yíng)銷(xiāo)模式與傳統(tǒng)的直銷(xiāo)和分銷(xiāo)模式不同的是，海爾對(duì)終端店面進(jìn)展直接地治理。這種模式有兩個(gè)好處：第一，與市場(chǎng)保持零距離，使整個(gè)供給鏈系統(tǒng)能對(duì)市場(chǎng)變化做出準(zhǔn)確、快速的反響，依據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整生產(chǎn)打算，降低庫(kù)存水平，另外，也能更好地依據(jù)客戶需求進(jìn)展產(chǎn)品的爭(zhēng)論開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品線的調(diào)整；其次，由于海爾對(duì)終端店面承受的是直接供貨，繞開(kāi)了繁縟的中間環(huán)節(jié)。這樣，一方面，可以加快產(chǎn)品的流通速度，削減流通本錢(qián)；另一方面，避開(kāi)了層層代理分?jǐn)偫麧?rùn)的弊端，大大削減了產(chǎn)品的銷(xiāo)售本錢(qián)。5、建立供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供給鏈建設(shè)中的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題是供給鏈中的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系問(wèn)題，通過(guò)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與供給鏈中的重要供給商、經(jīng)銷(xiāo)商和客戶進(jìn)展更有效的連接，可以更好地提高供給鏈的運(yùn)作效率，提升供給鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。海爾在供給鏈的優(yōu)化整合過(guò)程中，始終很重視戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的問(wèn)題。海爾認(rèn)為，公正、互動(dòng)、雙贏的合作伙伴關(guān)系絕不是空洞的口號(hào)，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實(shí)質(zhì)上表達(dá)的是企業(yè)雙方或多方為共同躲避風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成的一種合作策略，海爾與諸多核心供給商、經(jīng)銷(xiāo)商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。二、的生命線：海爾筆記本供給鏈海爾從進(jìn)入IT行業(yè)開(kāi)頭，就致力于在其原有供給鏈體系的根底上打造出一條具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的筆記本供給鏈。海爾在打造這條的供給鏈時(shí)，在很大程度上借用了原有供給鏈的理念和方式。1、筆記本供給鏈上游：與具穩(wěn)定性和進(jìn)展性的供給商建立合作在筆記本供給鏈的上游，海爾電腦最讓人關(guān)注的地方是與英特爾、微軟結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，享受到芯片和操作系統(tǒng)供給上的“最惠”待遇。并且，海爾和英特爾合作成立了海爾&立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，還是與有實(shí)力的供給商共同進(jìn)展產(chǎn)品研發(fā)，都與海爾始終以來(lái)打造供給鏈的理念和方式全都。在這里，我們要爭(zhēng)論的是海爾與英特爾、微軟的這種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的穩(wěn)定性。英特爾和微軟分別是在IT領(lǐng)域硬件和軟件方面的首領(lǐng)級(jí)企業(yè)，海爾想在IT行業(yè)有所突破，與英特爾、微軟這樣的行業(yè)巨鱷建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)是一筆巨大的資源，也是海爾夢(mèng)寐以求的。但英特爾和微軟為什么會(huì)傾向于海爾這樣一支在IT領(lǐng)域“涉世未深”的軍，而不是選擇在業(yè)界已經(jīng)具有多年行業(yè)積存，在國(guó)內(nèi)乃至世界IT領(lǐng)域都保持領(lǐng)先的聯(lián)想呢？這與3C3C時(shí)代的漸行漸近，英特爾、微軟都期望能抓住這一契機(jī)。特別是英特爾，在其2023年對(duì)戰(zhàn)略構(gòu)架進(jìn)展調(diào)整的過(guò)程中，將數(shù)字家庭的推出作為一個(gè)重要的業(yè)務(wù)進(jìn)展方向。因此，英特爾、微軟期望通過(guò)加大對(duì)家電與通信廠商的支持來(lái)順應(yīng)這一趨勢(shì)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇。作1.23C融合的浪潮中取得先機(jī)的企業(yè)的優(yōu)質(zhì)合作對(duì)象海爾與英特爾、微軟等這些傳統(tǒng)IT行業(yè)的首領(lǐng)型企業(yè)建立的合作伙伴關(guān)系還是具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和進(jìn)展性的。也正由于如此，海爾在其筆記本供給鏈的前端具有較大的先天優(yōu)勢(shì)和進(jìn)展前景。2、筆記本生產(chǎn)：保證品質(zhì)與本錢(qián)在制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，20232023〔上海13.6億美元建立了千萬(wàn)級(jí)的PC30008萬(wàn)人，已成為全球最具規(guī)模的電腦硬件制造基地之一。20232月，海爾集團(tuán)通過(guò)向海成〔上?！承畔?.551%息技術(shù)。另外，海爾還與精英、華碩等國(guó)際專(zhuān)業(yè)廠商開(kāi)放了廣泛深入的合作。臺(tái)商在IT制造技術(shù)與本錢(qián)方面的優(yōu)勢(shì)，使海爾筆記本的品質(zhì)和本錢(qián)都得到了保證。3、筆記本銷(xiāo)售：3C+IT復(fù)合渠道模式IT廠商以IT賣(mài)場(chǎng)為主要渠道不同，3C3C+IT的3CIT市場(chǎng)的主要渠道；另外，海爾已經(jīng)意識(shí)到“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”模式在筆記本營(yíng)銷(xiāo)渠道體系中得以連續(xù)連續(xù)，這種模式的優(yōu)點(diǎn)在本文前面已經(jīng)提3C渠道的方式來(lái)做ITIT天晴東方科貿(mào)副總經(jīng)理郭致富就認(rèn)為，海爾電腦的渠道政策多是針對(duì)店面的，而3CITIT賣(mài)場(chǎng)購(gòu)置筆記本的消費(fèi)習(xí)慣也不會(huì)輕易轉(zhuǎn)變，因此，加大對(duì)IT賣(mài)場(chǎng)這一重要渠道的開(kāi)發(fā)力度也是海爾需要考慮的。另外，由于海爾筆記本渠道商類(lèi)型的多樣化和數(shù)量的浩大，勢(shì)必增加協(xié)調(diào)各渠道商之間利益的難度，而這一點(diǎn)對(duì)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道體系的穩(wěn)定和進(jìn)展又是至關(guān)重要的?？偨Y(jié)3C融合這一趨勢(shì)背景下，海爾憑借其在傳統(tǒng)3C領(lǐng)域所建立起來(lái)的巨大優(yōu)勢(shì)，能吸引極具實(shí)力的供給商和渠道商參與到海爾筆記本供給鏈的建設(shè)中，這為海爾打造一條具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的筆記本供給鏈打下堅(jiān)實(shí)根底。其次，海爾正在打造的筆記本供給鏈，在很大程度上承受了其原有供給鏈的形式，也充分利用了原有供給鏈上的資源，特別是營(yíng)銷(xiāo)渠道資源。盡管具有極大的相像性，但由于IT行業(yè)本身具有的一些不同于傳統(tǒng)家電行業(yè)的特點(diǎn)，想真正使建立的筆記本供給鏈很好地融入到海爾原有供給鏈體系中，還是有一些困難的。第三，在海爾筆記本供給鏈的前端，盡管有一些重量級(jí)供給商的大力支持，但供給鏈前端照舊需要較長(zhǎng)時(shí)間的整合優(yōu)化才能到達(dá)海爾原有供給鏈的整體水平。目前，海爾在IT行業(yè)還不具有和其傳統(tǒng)家電行業(yè)一樣的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)，形成這樣的產(chǎn)業(yè)集群還需要3C+IT的復(fù)合渠道模式，而IT渠道并不是海爾所生疏和擅長(zhǎng)的渠道，這就需要海爾花相當(dāng)多的精力和時(shí)間對(duì)IT3C渠道進(jìn)展整合，并使之與海爾獨(dú)具特色的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”模式相適應(yīng)。SCM案例青島啤酒股份是國(guó)家特大型企業(yè)，其前身是國(guó)營(yíng)青島啤酒廠，始建于1903年，是中國(guó)歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個(gè)典型的依靠質(zhì)量和銷(xiāo)售制勝，將銷(xiāo)售渠道治理作為核心力氣之一的企業(yè)，其承受多級(jí)分銷(xiāo)模式，僅華南地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商10002023年成功應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同治理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了華南六省區(qū)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)華南青啤分銷(xiāo)的業(yè)績(jī)提升初見(jiàn)成效，無(wú)論是在發(fā)貨的準(zhǔn)時(shí)性、訂單的完成時(shí)間，還是無(wú)過(guò)失訂單實(shí)現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。由資本并購(gòu)走向外部行為協(xié)同協(xié)同是供給鏈治理最大的價(jià)值所在，企業(yè)成長(zhǎng)不管是承受增長(zhǎng)模式還是進(jìn)展模式，最終都要到達(dá)一種協(xié)同模式。協(xié)同削減交易的本錢(qián)，協(xié)同提升價(jià)值的制造，協(xié)同打造企業(yè)的市場(chǎng)地位。資本并購(gòu)是通過(guò)把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來(lái)削減交易本錢(qián)，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)本錢(qián)。但是這種增長(zhǎng)的模式假設(shè)沒(méi)有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達(dá)成預(yù)期效果的。簡(jiǎn)而言之，資本兼并是一個(gè)簡(jiǎn)潔的過(guò)程，假設(shè)不能把握買(mǎi)斷企業(yè)的行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，無(wú)法把握其生產(chǎn)、銷(xiāo)售，那么并購(gòu)的意義就蕩然無(wú)存，而且會(huì)給自己加重包袱。行為的協(xié)同治理是通過(guò)打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)交易本錢(qián)把握、資源優(yōu)化配置和治理一體化的。舉例來(lái)說(shuō)，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全球最大的供給鏈企業(yè)，銷(xiāo)售額比很多國(guó)家GDP還要大。他的全部供給商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)。沃爾瑪沒(méi)有工廠，但實(shí)際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)把握得還好。正如雀巢、阿迪達(dá)斯等企業(yè)，雖然沒(méi)有自建的工廠，也不擔(dān)當(dāng)工廠的資本風(fēng)險(xiǎn)，但是工廠全部相關(guān)的業(yè)務(wù)行為都在其把握內(nèi)。國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)實(shí)際都在向沃爾瑪、雀巢等國(guó)際企業(yè)的進(jìn)展方向走，由資本把握走向行為把握，最終到達(dá)外部協(xié)同行為一體化;從簡(jiǎn)潔的并購(gòu)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)行為的把握，實(shí)現(xiàn)從增長(zhǎng)到進(jìn)展的核心差異。目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。強(qiáng)化存量資源的把握力氣全球化趨勢(shì)下中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里?產(chǎn)品、籌劃、本錢(qián)、銷(xiāo)售?筆者認(rèn)為，本錢(qián)優(yōu)勢(shì)和渠道銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)最重要。渠道是目前中國(guó)企業(yè)傳遞商品到終端消費(fèi)者的主要途徑，渠道的把握、渠道信息治理、渠道力氣提升也面臨增長(zhǎng)到進(jìn)展的轉(zhuǎn)變。渠道模型包括供給選購(gòu)渠道-核心企業(yè)—分銷(xiāo)渠道-業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道模型實(shí)際就是喇叭模型。供給鏈信息因不透亮、不準(zhǔn)確，會(huì)在渠道傳遞過(guò)程中得到放大，就是通常說(shuō)的牛鞭效應(yīng)。青啤未做企業(yè)協(xié)同治理之前就面臨這個(gè)典型的效應(yīng)。青啤的供給鏈上游相對(duì)來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)潔，但是向后就更加簡(jiǎn)潔，消費(fèi)終端的多元化打算了分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的簡(jiǎn)潔性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費(fèi)，也可以家庭購(gòu)置消費(fèi)。從今看出，啤酒的銷(xiāo)售實(shí)際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的銷(xiāo)售模式打算了渠道組織被不斷放大。青啤連同他的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、終端促銷(xiāo)人員，被稱(chēng)為百萬(wàn)銷(xiāo)售大軍實(shí)不為過(guò)。?多數(shù)企業(yè)都面臨銷(xiāo)售不斷上升而利潤(rùn)并未增加的境況，根源就在于銷(xiāo)售的把握力在減弱。僅市場(chǎng)促銷(xiāo)費(fèi)用的失控，就使不少企業(yè)每年的損失難以計(jì)數(shù)。群眾商品的促銷(xiāo)費(fèi)用主要通過(guò)渠道商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。買(mǎi)一贈(zèng)一、開(kāi)瓶有獎(jiǎng)，都是通過(guò)渠道商操作，但卻有一半的促銷(xiāo)費(fèi)用都在渠道上被漏掉了。他們被一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、分公司和銷(xiāo)售治理員瓜分，只有一半費(fèi)用到了市場(chǎng)，而這一半能否到達(dá)應(yīng)有的效果呢，企業(yè)也不知道。不僅青啤面臨這樣的問(wèn)題，其他群眾快速消費(fèi)品德業(yè)同樣也面臨這樣的問(wèn)題，應(yīng)對(duì)的策略就是企業(yè)必需從增長(zhǎng)走向進(jìn)展，核心是必需對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)展有效治理。在這樣的戰(zhàn)略背景下，供給鏈治理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型格外重要的實(shí)施手段。供給鏈治理與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型青啤成功實(shí)施供給鏈的實(shí)踐證明，供給鏈不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最有力支撐，在治理、技術(shù)層面也是如此。1、跨企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同治理什么是供給鏈治理?簡(jiǎn)潔地說(shuō)，供給鏈治理就是對(duì)外部資源的協(xié)同，對(duì)外部資源的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)化的治理。目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是這個(gè)鏈和那個(gè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而不是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)?；趹?zhàn)略的供給鏈治理就是要引進(jìn)戰(zhàn)略治理工具來(lái)對(duì)外部資源進(jìn)展協(xié)同治理?，F(xiàn)在3200億元增加500億元，但是到今日還停留在原地，緣由是Dell進(jìn)來(lái)了，而Dell的模式就是供給鏈模式。Dell沒(méi)有任何核心技術(shù)，就是靠供給鏈模式制造價(jià)值。供給鏈治理是一種完整的戰(zhàn)略治理思想，在渠道領(lǐng)域利用供給鏈治理，不是通過(guò)對(duì)資本的并購(gòu)而是通過(guò)對(duì)治理的一體化，即對(duì)業(yè)務(wù)行為的一體化實(shí)現(xiàn)基于戰(zhàn)略的供給鏈治理。青啤幾年來(lái)始終在探究基于外部資源一體化的道路。雖然沒(méi)有并購(gòu)，但是現(xiàn)在通過(guò)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)沒(méi)有到達(dá)的目標(biāo)。2、協(xié)同業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)治理這是基于治理的供給鏈治理。供給鏈治理最強(qiáng)調(diào)的是對(duì)外部伙伴的治理，這個(gè)治理是基于一套標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的?；谥卫淼墓┙o鏈，實(shí)際上就是經(jīng)銷(xiāo)商、供給商、分銷(xiāo)商之間依據(jù)一個(gè)共同的玩耍規(guī)章來(lái)進(jìn)展交互的業(yè)務(wù)操作。比方以前做打算，雖然企業(yè)自有E