金地王強房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程管理

/房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和流程管理主講：王強地點：清華科技大廈A座其次會議室速記供應(yīng)：創(chuàng)世德速記王強：各位同學(xué)好，我今日下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)和職能管理的發(fā)展。很長一段時間內(nèi)，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構(gòu)上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進行一點點的優(yōu)化和調(diào)整。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的摯友，他們跟我探討的也是關(guān)于這方面的問題。實際這個問題在目前房地產(chǎn)市場比較好的狀況下，各個公司遇到的狀況也是在里面，我這個里面寫的就是組織架構(gòu)的設(shè)置以及業(yè)務(wù)職能管理的話題。首先我們把房地產(chǎn)公司的基本架構(gòu)梳理一下，在這里不把一些二線的部門放進去，我們基本只放四個一線部門，也是跟產(chǎn)品設(shè)計、建立休戚相關(guān)的四大部門：營銷部、設(shè)計部、成本部、工程部。這四大部門基本就可以完全限制一個項目的產(chǎn)出和建立，從前期的市場定位，營銷部是負責(zé)項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設(shè)計部是每個公司最大的一個部門，負責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負責(zé)項目建立和工程質(zhì)量的限制。當然每個公司的叫法不同，設(shè)計部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個部門是類似的。這就是四大職能部門的基本表述，當然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區(qū)分，而且這四個部門的職能也會干脆和我們的產(chǎn)品生產(chǎn)過程和組織架構(gòu)的分工不同，里面的確有滿大的不同。從前期的輸入條件，基本就是一個產(chǎn)品的流程圖，營銷部門留意項目定位，以及基本數(shù)據(jù)指標，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標；其次個指標還有一個客戶性的描述，就是這個樓盤原委是賣給什么樣的客戶？是賣給中產(chǎn)的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發(fā)的項目？這個東西實際也是通過營銷部門供應(yīng)的基本指標。只有這個指標設(shè)定了，設(shè)計部門才能夠依據(jù)這個指標開展前期的設(shè)計工作。設(shè)計部依據(jù)營銷部的前提條件進行概念設(shè)計，設(shè)計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設(shè)計方案和風(fēng)格是否滿意營銷部門的想象和營銷部門供應(yīng)的基本指標，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當然還有現(xiàn)場跟蹤的職能，這個職能不愿定在每個公司都有，以前在我們公司，設(shè)計部會始終跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設(shè)計部的工作就很簡潔，在項目驚惶的時候會待在現(xiàn)場，但是在平常一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有干脆關(guān)系。第三就是成本部，成本部依據(jù)設(shè)計施工圖進行成本測算和監(jiān)控，還有對于施工進程的限制，成本部是每一個公司都特殊重視的，而且很多成本部經(jīng)理是集團下派的，是不進入項目考核的，或許是這樣的描述。工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較后端的執(zhí)行部門。在一個項目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在：1、項目數(shù)量沒有上去，沒有形成規(guī)?；热缬械墓居幸粌蓚€項目在運營，并沒有進行集約化開發(fā)，或者沒有進行全國布點的開發(fā)，或者在一個城市里、或者在一個區(qū)域里。但是在企業(yè)的初期會有一個明顯的現(xiàn)狀，就是職能部門人員實力和數(shù)量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說的四個部門。2、由于在開發(fā)項目上的閱歷欠缺，也會出現(xiàn)職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規(guī)化、制度化的溝通機制。3、職能部門之間的交接標準也沒有確立。這是一個企業(yè)發(fā)展到確定階段的時候，無論是接受項目制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構(gòu)下都須要的，這是企業(yè)管理的基本常識。但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，或許兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會特殊巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。其次，現(xiàn)在房地產(chǎn)這方面的人力資源職業(yè)經(jīng)理人是越來越多，而且這幾年房地產(chǎn)公司有一些中高層的薪水是漲得特殊特殊厲害。比如去年20—30萬可以挖到這個人，到今年可能已經(jīng)漲到50萬，在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面管理實力特殊強，在市場透亮度的增加，這幾個人你都可以數(shù)得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單里面確定有重復(fù)的，圈子就這么小，人員競爭特殊厲害，對人員的需求也特殊厲害。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。其次職能部門之間的溝通機制。營銷和設(shè)計兩個部門是在成本開發(fā)最前端的兩個部門，營銷和設(shè)計兩個部門的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，沒有一個企業(yè)可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種狀況呢？跟里面的職能架構(gòu)有干脆的關(guān)系，包括溝通機制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。因為我是從建筑設(shè)計出身的，設(shè)計人員一般最大的埋怨就是營銷部想變就變，比如設(shè)計部交施工圖的時候，營銷部突然發(fā)一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發(fā)覺設(shè)計口里面的埋怨就特殊大，施工圖做完了，發(fā)生的費用由誰來擔當？是由設(shè)計部擔當？還是營銷部擔當？營銷部也有理由，市場是變更的，所以我也是變更的。但是最終這個責(zé)任是可以擔當?shù)?，怎么擔當？通過組織調(diào)整，是可以追溯到某一個部門的，但是目前這種狀況在各個企業(yè)都會出現(xiàn)的。第三就是各個部門之間交接標準的欠缺。在賣樓的時候，營銷部一般會須要設(shè)計部出一個樓書，或者是面對客戶的樓書，就是附在合同里面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細的營銷部向設(shè)計部輸出的圖紙標準？你給我出的樓書標準里面應(yīng)當達到什么樣的深度？要不要標詳細尺寸線？要不要在總圖上標一個垃圾站的位置？假如可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經(jīng)到了相當細致的地步了。比如萬科在設(shè)計上有一個標準，必需在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括旁邊可能有一個臟亂差的菜市場，或者是旁邊有一條動工的公路，他會把全部的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設(shè)計部提出的營銷標準。所以這三項加在一起的話，目前無論我們在哪個組織狀況下，每個企業(yè)都會面臨的問題，而在不同的組織狀況下解決這三項的狀況也是不一樣的。我剛才舉的是設(shè)計部內(nèi)部的例子，有兩個流程：一個是設(shè)計部內(nèi)部的管理流程，一個是設(shè)計部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標準就是設(shè)計部對外的流程標準，對內(nèi)流程標準也有很多，比如說我們設(shè)計部一般有六個專業(yè)、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備（水、暖、電）景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計等，有些公司會把材料放在設(shè)計部里面，但是這幾個專業(yè)組里面是怎么進行圖紙交接？和設(shè)計流程交接的？每個公司都不一樣。比如說景觀設(shè)計，這個專業(yè)什么時候介入到方案里面來？最早的時候做景觀方案是建筑方案設(shè)計完報規(guī)劃局批的時候，景觀設(shè)計介入；另外一種就是景觀設(shè)計在建筑方案概念初次成型的時候，景觀設(shè)計就加以介入。這是在設(shè)計部門內(nèi)部的設(shè)計管理標準，是不同的。第一種方案是沒有錯的，但是其次種方案為什么會出臺呢？很簡潔，就是你在建筑方案初步定型的時候，沒有最終定型的時候，這時候景觀設(shè)計公司介入就有可能依據(jù)景觀公司的一些建議重新調(diào)整建筑總圖，這兩個動身點是不一樣的，一個動身點是建筑師把戶型做好就OK了，但是反過來講，社區(qū)景觀是占特殊重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會彌補小區(qū)規(guī)劃的一些損失，這時候?qū)坝^設(shè)計的重視干脆導(dǎo)致其次套流程的出現(xiàn)，就是在某種程度上，讓建筑師聽景觀設(shè)計師的看法，就是景觀設(shè)計師和建筑設(shè)計師在設(shè)計上發(fā)生碰撞，甚至景觀設(shè)計師可以通過甲方的要求，把整個方案進行相應(yīng)的調(diào)動，從而影響到建筑總規(guī)的設(shè)計以及地下室設(shè)計，這是兩套流程，動身點是不一樣的，這只是內(nèi)部的管理流程。外部的流程是跟營銷部、工程部的交接標準，這本身須要一個組織上和流程上的細化和優(yōu)化。這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必定要經(jīng)過的階段。但是假如我們前面幾個階段不行能做得這么細的話，像前面這三項的欠缺，包括內(nèi)部組織每個專業(yè)組織部門內(nèi)部的工作還沒有完善，這時候我們在項目和公司發(fā)展初期的時候，就是絕大部分都不接受這種管理模式，此時最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說OK就OK了，老板說不，就不行了。大家遇到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經(jīng)理說這事應(yīng)當聽營銷的、或者應(yīng)當聽設(shè)計的，就是一句話就定，營銷和設(shè)計部門之間也不須要溝通，因為老板已經(jīng)定了。但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經(jīng)理必需要做的事情，一般是和政府關(guān)系干脆掛鉤的，設(shè)計部經(jīng)理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的責(zé)任；其次營銷策劃；第三設(shè)計方案；第四成本限制；第五工程建設(shè)。這幾項要同時向老板匯報，自己的部門之間很少產(chǎn)生溝通，因為溝通是沒有用的，在內(nèi)外部制度沒有健全的狀況下，溝通一般沒有結(jié)果，一般就是全部的事情都要老板說了算。這種狀況會帶來幾個特點：第一決策權(quán)高度集中；其次決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系比較簡潔。不是簡潔，可以說基本就沒有了，但是沒有不見得這個職能部門誰都不理誰，相應(yīng)的現(xiàn)場協(xié)作、簡潔的溝通協(xié)調(diào)還是會有，誰都勸服不了誰的時候，就干脆升級到總經(jīng)理這邊，也是滿快的一個決策。這件事在最初的時候，我估計現(xiàn)在全部的房地產(chǎn)企業(yè)都閱歷過這個階段，包括現(xiàn)在很多大企業(yè)也在用這個管理模式，比如說我們的SOGO，包括現(xiàn)在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。但是這里面對于我自己來講，有一個比方，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我信任不是每一個總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個總經(jīng)理可能要不就是設(shè)計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。當然還有一部分總經(jīng)理是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個總經(jīng)理真正能夠挎兩個專業(yè)，比如這個總經(jīng)理以前做過主管工程設(shè)計的老總，他會對工程設(shè)計特殊了解，但是也有一個問題是成本限制，但是我們底下一、二、三、四、五個專業(yè)都要讓他來批辦，讓非專業(yè)人士來拍板，比如這個總經(jīng)理是工程誕生，但是營銷和設(shè)計兩個部門產(chǎn)生沖突了，請工程出身的總經(jīng)理拍板，這個拍板純粹就是瞎拍了，兩個專業(yè)人士請不專業(yè)的人士來拍板，有一個好處就是每一個專業(yè)都規(guī)避了自己的行政責(zé)任，老板懂不懂沒關(guān)系，但是他說了算就OK，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不是我設(shè)計部的事情，是老板的事情，這樣底下都比較平安。我曾經(jīng)舉過一個比較極端的例子，有的總經(jīng)理是成本出身，對成本管得會比較嚴，工程和成本是干脆掛鉤的，管工程的副總就是期望設(shè)計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不行以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設(shè)計部說這不能出，假如出是違反規(guī)范的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設(shè)計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費用沒法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設(shè)計部說我不能出這個東西，這是違反設(shè)計規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是或許可以省五百萬出來，假如是工程設(shè)計出身的話，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，假如設(shè)計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。所以這是一個比較極端的例子，我信任絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。但是這個決策會很快，講完以后，總經(jīng)理只要答應(yīng)就可以了，部門之間如何協(xié)調(diào)呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權(quán)比較集中、也比較快速，形成了或許這樣的架構(gòu)，上面是總經(jīng)理，下面干脆面對的就是營銷副總、工程副總等等，當然旁邊其他的職能沒有寫。但是副總我們也可以改成經(jīng)理，營銷部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、成本部經(jīng)理，改成經(jīng)理意味著什么呢？上面的總經(jīng)理可以改成項目總經(jīng)理，架構(gòu)是一樣的。所以這個架構(gòu)不完全是一個公司架構(gòu)，但是這個觀點要清楚，這是公司架構(gòu)，同時它也是一個項目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。匯報制度都是單線匯報，干脆向總經(jīng)理匯報，全部的決策權(quán)由總經(jīng)理拍板，這是最簡潔的房地產(chǎn)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面或許須要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設(shè)計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設(shè)計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當然這一個組織架構(gòu)下來，可能不是很精確，但是或許是這個量級的人，有的公司比這個還要多。比如在設(shè)計口上配兩個建筑師，可能總數(shù)一下就上去了，基本的項目配置，假如是以項目制運行的話，最少的架構(gòu)是九個人。在我們公司的一些項目上，我覺得會遠遠超過九個人，會設(shè)計成什么樣的結(jié)構(gòu)？營銷經(jīng)理、徹底經(jīng)理、成本經(jīng)理，下面一般還會有設(shè)一個專職秘書，做文案管理，工程上確定不會只有一個人，工程上一般會三到四個人，依據(jù)樓盤的大小確定。所以一般比較正常的項目團隊應(yīng)當在14—15人左右。還有更多的，假如監(jiān)理的屬于掛牌監(jiān)理的，工程可能干脆就上10個人，所以大一點的項目組會有20—23個人。也有比較精簡的，那是另外的管理模式，跟這個是不一樣的。這是基本的項目制架構(gòu)和人員的數(shù)量，或許是這樣的。這是我們要探討的項目制最簡潔的雛形，包括人數(shù)、包括決策機制，但是這里面我們略微總結(jié)一下，這里面全部的專業(yè)決策者以及他自己專業(yè)決策的確定都是在總經(jīng)理手里的；其次全部的專家系統(tǒng)，就是以一種職能建議的形式出現(xiàn)，但是沒有行政和業(yè)務(wù)上的決策權(quán)；就是總經(jīng)理聽誰的，跟誰溝通的比較多，知道他了解這個專業(yè)，比如營銷出身的老總會對營銷部提出的建議接受比較快，全部的決策系統(tǒng)都是職能建議而不是職能決策的形式出現(xiàn)；第三決策的速度往往有兩個階段：要么特殊快、要么特殊慢?？炻那疤嵩谟跊Q策者本身如何；第四全部的決策推斷和平風(fēng)險推斷取決于決策的實力。一般要是公司架構(gòu)的話，這個決策會比較慢了，比如我們公司只有兩個項目或者三個項目的時候，決策都會比較慢，為什么呢？因為我們發(fā)覺，我們在各個職能做決策的時候，老板不在的時候，是沒有人會拍板的，老板要出國半個月的話，有些方案設(shè)計基本就停下來了，老板不在，沒人拍板。也有可能會很快，老板在的時候就會很快。當時我所接觸的很多東西其實是以慢為準的，真的不是很快。為什么呢？因為同樣一個項目決策，至少有四個決策的時候，總經(jīng)理要想，因為風(fēng)險要他背的時候，總經(jīng)理本身就是大股東或者投資者的時候，他會舍命想明白風(fēng)險對我原委有多大，這樣做一般都是比較慢的。比如設(shè)計，很多老板不是設(shè)計出身的，他確定要搞明白你為什么要設(shè)計成這個樣子？這樣就須要我們的設(shè)計管理者有很強的勸服實力和感染實力，讓老板認為這個方案是對的。假如說這個經(jīng)理人有這個實力，項目進展會很快。但是更多的狀況是什么呢？建筑師出身因為他受專業(yè)教化時候，他是很難講清楚建筑風(fēng)格為什么這樣好、那樣不好的，沒有確定的標準，這些就會和老板扯很長時間，也扯不清楚一件事情。但是假如有兩個方案的話，我們廣東有很多的風(fēng)格會很快，像碧桂園等等，因為它風(fēng)格全部是一樣的，這樣就會特殊特殊快，因為你要嘗試新的風(fēng)格的話，你花費的精力得不償失，還不如做我們熟悉的項目、或者做老板熟悉的風(fēng)格，這樣項目進度會特殊快，只要一看是這個顏色、屋頂是這樣樣子，很快就會批了，你走他的套路的時候，再加上決策權(quán)高度集中，項目就會發(fā)展特殊特殊快。碧桂園是特殊明顯的例子，碧桂園的樓都長得一樣，但是它達到的目的是什么呢？它上市了，因為他的土地儲備和現(xiàn)金流特殊良好，它可以上市，當然這是另外一種企業(yè)戰(zhàn)略了，它走的不是產(chǎn)品策略，它走得是大規(guī)模復(fù)制的路子，這里面有項目制組織模式就有這樣的特點在里面。項目制有項目制的好處，而它的好處是職能制做不到的，項目制是沒有錯誤的項目，因為主要的風(fēng)險都放在一個人的身上的話，他可能對風(fēng)險評估得特殊細致，這個項目不會犯錯誤；其次培育出一個全能的總經(jīng)理，什么樣全能的總經(jīng)理？通過一兩個項目的設(shè)計，這個總經(jīng)理睬對全部職能部門的性質(zhì)、工作范圍有一個相識，他會成為一個特殊全能的總經(jīng)理；第三項目團隊執(zhí)行實力很強，因為在這種項目里面，項目執(zhí)行實力是處在第一位，個人發(fā)揮的空間并不是很大，這是項目制的正結(jié)果。什么叫項目制呢？就是以項目總一頭為大，這是項目制。當然還有一個負結(jié)果，就是做出一個沒有錯誤的項目，就是它不會出錯，但是也很少出彩，很少可以見到一個特殊好、做得特殊激進，或者讓人耳目一新的感覺，一般都是以穩(wěn)妥為主的。其次項目制的負結(jié)果，就是對項目人的依靠性太強，第三項目制的團隊執(zhí)行力很強，這個團隊的主動思維和工作實力是偏弱的，他執(zhí)行力強，就意味著他可以不太動腦子，而且有的時候動腦袋還是瞎動，和其這樣，還不如大家醇厚一點了。第四難進行大規(guī)模開發(fā)，為什么呢？沒有一個企業(yè)不想把自己做大，但是不會大到和記黃埔和萬科那樣，擴張是每個總經(jīng)理最原始的沖動，沒一個總經(jīng)理希望守著一畝三分地的，在項目初期的時候，這也是一個滿成功的制度，包括金地在初期的時候也是接受的項目制，那時候我在什么位置呢？我就是設(shè)計經(jīng)理，雖然那時候我已經(jīng)是設(shè)計部的高管了，但是擔當?shù)氖窃O(shè)計經(jīng)理的職責(zé)，公司的總經(jīng)理可能就是項目總經(jīng)理，我是設(shè)計經(jīng)理，我們的副總是營銷經(jīng)理，他是營銷出身，這三個家伙在一起，混了一年多的時間，做出了幾個特殊好的項目。那時候苦到什么程度呢？我們一起調(diào)戶型、調(diào)方案，我自己跑到郊外買石頭，半夜12點總經(jīng)理一個人在項目上晃，打電話問我這個地方原委好不好？我說好，他說不好。好在他那時候還有點概念，他覺得他自己可能是不對的，結(jié)果他說這樣吧，我現(xiàn)在在現(xiàn)場，你也過來吧。我說老大，都半夜一點了，我就過去了。但是這個項目是我們香蜜山的項目，當時就是以項目制的雛形出現(xiàn)的。大家金地公司最終拓展特殊快，發(fā)覺這種方式是玩不轉(zhuǎn)的，我們不行能總經(jīng)理在東莞待三天，再到廣東待幾天跑到半夜，每次看到門、窗戶就把我叫過去，這樣的話三個公司都會死翹翹的，所以基于這個緣由，公司在2003年的時候就快速轉(zhuǎn)到職能制系統(tǒng)上去。這是由于項目的擴張?zhí)珔柡Χ斐傻慕M織架構(gòu)的調(diào)整，而不是這個項目做完了，我們應(yīng)當調(diào)整組織架構(gòu)了，我估計沒有人為了調(diào)整而調(diào)整，而是業(yè)務(wù)量擴大到確定程度的時候，感覺到目前的管理方式是不能滿意現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求的時候，才會做出調(diào)整，那個時候我們就走向了職能制。這不只是金地的做法，萬科在1999年時候也起先做這個事情，他們走得比我們更極端，為什么要從項目制走向職能制呢？這三個框就是剛才畫的組織架構(gòu)的雛形，假如說我們有三個項目的話，一個項目9個人，三個項目就是27個人，假如一個公司有十個項目的話，是不是意味著公司要有90個人，還只是一線職能系統(tǒng)的人，還沒有算上后勤保障、還沒算上人力資源、還沒算上財務(wù)系統(tǒng)，假照實行這種單方面疊加的方法，萬科應(yīng)當是上萬人才對了。萬科現(xiàn)在或許三千人左右，現(xiàn)在金地在全國有40個項目，我們曾經(jīng)花了一年半的時間從項目制轉(zhuǎn)到職能制上。這樣的話人不能疊加，就意味著制度上的一個重疊，或者制度上的改善，才能做到在有限的人員增長的幅度下，來調(diào)整出一個更好的格局，完成更好的結(jié)果。也就是三個項目可能須要27個人員，但是27個職能人員可以通過職能改善，可以管15個項目，但是目前金地公司的設(shè)計部現(xiàn)在或許是20個人，它現(xiàn)在手里管的或許是17個項目。萬科的人員今年比我們很多，像萬科在華南區(qū)的總部平均下來應(yīng)當是一個建筑師能夠管兩到三個項目，但是這里面不是一個建筑師管，可能是兩個建筑師管四個或者五個項目，最至少從職能系統(tǒng)里面，每個人所能限制、管轄的項目面積、項目數(shù)量都是特殊多的，這和它的組織架構(gòu)有干脆的關(guān)系。做項目運營就有一個最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的狀況下，我們必需要限制一個原則標準，萬科的項目產(chǎn)品標準基本都是一樣的，最早順馳公司當時有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質(zhì)量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標準，那時候想收，想中心集權(quán)，把標準統(tǒng)一，這是大公司必需要做的事情，必需要有幾個標準在里面：第一必需要有統(tǒng)一的質(zhì)量標準；其次必需有規(guī)范的運作模式，就是從設(shè)計部出來的設(shè)計標準，無論是面對3個項目還是30個項目，標準應(yīng)當是一樣的。工程部也是一樣的，漏水率要限制到3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到30%，這也是作為一個多項目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因為這個會干脆影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認知是不一樣的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績效考核標準也必需一樣，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設(shè)計部、營銷部、工程部考核的標準是一樣的，不能因為所處地不同，而出現(xiàn)考核標準不一樣，考核標準不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公允，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標準必需要統(tǒng)一；第四多項目運營必需要考慮資源利用的有效性。我剛才講人力資源，我們舉了一個設(shè)計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設(shè)計經(jīng)理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是假如八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調(diào)配，在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理閱歷，在項目制里面就很難能夠進行一個復(fù)制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標準放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門之間基本是不怎么進行主動溝通的，因為大部分目標很一樣，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關(guān)我的事，他虧了他少拿錢，但是我的項目確定不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。項目治理里面有一個特殊簡潔的邏輯，全部的項目人員、全部的發(fā)展都在項目區(qū)域里面，跟其次個項目沒有任何關(guān)系，這是確定要留意的，不要希望項目之間建立特殊好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關(guān)系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給其次個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎(chǔ)，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不行能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特殊強。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個閱歷和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻椖恐谱呦蚵毮苤?。第一個統(tǒng)一的質(zhì)量標準，就是一個職能標準，設(shè)計質(zhì)量、成本限制、工程質(zhì)量，四個一線部門必需要有統(tǒng)一的質(zhì)量標準，放到任何一個項目都是一樣的；其次個規(guī)范的運作標準，就是組織流程的建設(shè)，無論任何項目，設(shè)計部向工程部提交的圖紙必需是一樣的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一樣的，才能保證成本限制是可控的；第三績效考核，績效評估機制也是同樣的，完全的公允公開績效考核機制會干脆導(dǎo)致每一個業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價值導(dǎo)向進行修改，比如你不激勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，其次假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設(shè)計人員匯合在一起，放在同一個辦公室，設(shè)計部就產(chǎn)生了，這個并不是這么簡潔匯合在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必需是有一些無法實現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最至少有一個比較在里面。還以設(shè)計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設(shè)計這塊的職責(zé)是設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個設(shè)計圖紙到施工圖、服務(wù)、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事務(wù)要共同做完，再協(xié)作工程部把它做完，然后協(xié)作成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務(wù)指標上，做一個成本的付款，這是特殊簡潔的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。右手邊同樣有設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必需要在多項目同時運作的狀況下，設(shè)計部要制定統(tǒng)一的設(shè)計標準、統(tǒng)一的設(shè)計流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的運用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應(yīng)當多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設(shè)計院盯得死的，這是你設(shè)計部應(yīng)當做的事情。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你應(yīng)當為項目服務(wù)，你應(yīng)當?shù)焦さ厣先ジ苫?，我信任至少?0%的總經(jīng)理睬讓建筑師去下工地干活的，因為我見過百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現(xiàn)場去看吧，現(xiàn)場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我探討過，因為我們從項目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生很多好玩的事情，當時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應(yīng)當下工地的，下工地會有一個很大的弊端，為什么呢？你會發(fā)覺工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應(yīng)當?shù)浆F(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，原委什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊干脆溝通，原委是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設(shè)計圖紙應(yīng)當由設(shè)計部來看，工程部只管工程進度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯其是對，應(yīng)當是現(xiàn)場建筑師的問題，應(yīng)當和施工單位進行干脆的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了，把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應(yīng)付這方面的問題。但是一旦這個習(xí)慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他每天坐在工地上，對設(shè)計院溝通才是他的本質(zhì)專業(yè)，把設(shè)計圖紙做好做細才是他的本質(zhì)專業(yè)，一般我所相識的項目總經(jīng)理，真的有很大比例的是全部的職能部門都是為工程負責(zé)，因為項目制的第一要務(wù)是把項目準時蓋完，而且不出工程質(zhì)量事故。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運營的角度來想這個問題。但是，有一點，作為企業(yè)的總經(jīng)理，有相當比例的會偏向另外一方面，偏向于營銷。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個老總是偏向設(shè)計的，只有萬科是偏向設(shè)計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，其次它是收現(xiàn)金的，它是負責(zé)賣樓的，這個設(shè)計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是詳細賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負責(zé)人還是項目總經(jīng)理，他們之間確定是有傾向在里面，而這樣會干脆影響到整個部門之間的溝通。但是，對于設(shè)計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講，能夠把自己的公司統(tǒng)一標準，在任何公司初期必需要做到的，而且也是一個長期的任務(wù)。比如以設(shè)計部為例，在項目制的設(shè)計部和一個職能制的設(shè)計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最至少在多項目運作的狀況下，設(shè)計生產(chǎn)服務(wù)這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設(shè)計部就成立了，他們在一起必需要能夠支撐多項目運營，這只是設(shè)計部，還有成本部、營銷部在里面。設(shè)計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領(lǐng)袖型企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是價格，都是領(lǐng)袖型企業(yè)，但是有一點，萬科的物業(yè)服務(wù)在全國都是一流的，尤其是北京建設(shè)部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最至少可以確定一點，物業(yè)管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會請一個出名的詢問公司做客戶滿意度調(diào)查，萬科恒久是排在第一位的。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標準。設(shè)計也是一樣，萬科現(xiàn)在始終在推標準化設(shè)計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以干脆出去的，這個標準系列完全是由設(shè)計部做出來的標準，第一開發(fā)周期特殊短，他就拿一個標準單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標準戶型，結(jié)點都是標準結(jié)點，一般限制的設(shè)計變更率粗一點的話會在10%，什么叫設(shè)計變更呢？設(shè)計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到10%，低的會到3%，但是萬科在標準化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標準產(chǎn)品唯一須要重新設(shè)計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質(zhì)不同，地面以上的東西都是標準化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇削減。其次他產(chǎn)品的開發(fā)周期特殊短，設(shè)計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設(shè)計方案一般會在160—180天，我做過最快的就是155天，從方案到施工圖，萬科是標準化，他可能一個月就圖紙全出來了。我算一個帳，假如說150天或許5個月的時間，他花一個半月的時候，剩3.5個月，他就可以比別人早開盤3.5個月，這個帳算得比較模糊，你投入的資金3.5個月產(chǎn)生的利息是多少錢？它只是一個項目，假如10個項目同時進行，按這個速度進行開發(fā)的話，總投資或許在50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標準帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計部建立標準產(chǎn)品的好處在里面。而且這一套跟著的不僅僅是設(shè)計圖紙的標準化，全部的工程結(jié)點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如A03號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)約大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高，這只是設(shè)計部的職能。營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我信任他們也有相應(yīng)的職能部門在里面，因為我是做設(shè)計的，我對設(shè)計部門比較了解。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必需要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)覺萬科為什么在擴張這么快的狀況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)覺它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點。雖然我是設(shè)計出身，但是對于房地產(chǎn)公司我不探討它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只探討它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業(yè)的平安性。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標準，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是必需要做的事情，這也是但項目職能不能滿意大規(guī)模生產(chǎn)的根本緣由，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴大的時候，保證企業(yè)的平安機制，這就是我認為職能部門除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個核心實力。事實上這幾個人從項目上抽出來形成一個設(shè)計部門，叫設(shè)計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賜予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡潔的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計管理部把全部的設(shè)計師從項目一、項目二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設(shè)計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設(shè)計經(jīng)理，他的組織考評、關(guān)系是歸屬為設(shè)計部的，和項目老總進行溝通。他的考評是歸設(shè)計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最終還是歸到設(shè)計部比較好。這個人隸屬于設(shè)計管理部，為項目供應(yīng)設(shè)計服務(wù)的設(shè)計精力。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設(shè)計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。假如設(shè)計老總和工程老總達成一樣的話，他會比較好過一點，假如達不成一樣的話，他會比較難過，設(shè)計經(jīng)理的角色定位，對我自己來講，在這個轉(zhuǎn)化過程中，我犧牲了三個設(shè)計部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)當向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們干脆PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不行能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設(shè)計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。這跟項目制不一樣，項目制的設(shè)計經(jīng)理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的看法，一個設(shè)計總監(jiān)、一個項目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。兩個都不聽也簡潔，就干脆走掉了，所以項目制向職能制轉(zhuǎn)變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。這只是簡潔的設(shè)計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴峻的問題，因為出現(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案原委誰說了算？是設(shè)計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經(jīng)理假如覺得不夠大的話，干脆找公司的老總，因為設(shè)計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設(shè)計總監(jiān)是統(tǒng)管全部的項目設(shè)計方案的，這個總監(jiān)應(yīng)當是負責(zé)全部項目的拍板，但是項目總經(jīng)理他認為他是對整個項目負責(zé)的，這個項目是他的項目，他不寵愛這個項目方案你就必需得改，這里面就出現(xiàn)了特殊嚴峻的問題，設(shè)計方案誰說了算？這只是設(shè)計方案，我們還有營銷方案、成本限制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。剛才矩陣比較簡潔，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當困難的矩陣了，我所犧牲的幾個設(shè)計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結(jié)點在里面，設(shè)計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，一般是由集團直屬，不行能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以干脆越級向集團匯報，可以不理你財務(wù)經(jīng)理的。這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，原委由誰說了算？假如由左邊限制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應(yīng)當管什么，設(shè)計方案由設(shè)計總監(jiān)定了，營銷方案由營銷總監(jiān)定了，成本由成本部限制，我項目經(jīng)理應(yīng)當做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應(yīng)當很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)每個人都管十幾個項目，最至少設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)在管的項目上應(yīng)當均等才對，你設(shè)計總監(jiān)管十個項目，營銷總監(jiān)也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達成一樣？因為營銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最終你會發(fā)覺出現(xiàn)一個比較搞笑的狀況，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個達成一樣，因為這兩個比較簡潔達成一樣，兩個總監(jiān)都寵愛花錢，他們倆比較簡潔達成一樣，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，最終花了一個半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們?nèi)齻€發(fā)生什么事了？我不知道。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種狀況很簡潔發(fā)生的，不行能避開。假如這個項目在子公司的話，就更難避開了，為什么呢？一個設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過程，項目總發(fā)覺你們兩個在協(xié)調(diào)，你們已經(jīng)協(xié)調(diào)一個月了，給你們打一個電話，你們探討的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房價已經(jīng)漲了，你們探討問題的前提不存在，不要探討這個問題，抓緊調(diào)。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把全部的設(shè)計經(jīng)理從項目上抽出來，放到設(shè)計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準、監(jiān)控標準，你就會發(fā)覺有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的全部人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因為你設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛??；其次就是剛好反應(yīng)速度特殊特殊慢。因為以前項目制的時候，干脆向項目總，項目總只要滿意財務(wù)和成本的報批依次就好了，超過30萬的必需上報總公司，30萬以下的問題項目總可以干脆簽掉，有這樣的流程?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計部、營銷部了，大家要探討清楚，這30萬的變更是設(shè)計部的責(zé)任？還是營銷部的責(zé)任？還是工程部的責(zé)任？責(zé)任必需要分清楚，就扯了一個月的責(zé)任問題，項目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個問題，當時項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€推卸責(zé)任，當時項目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡潔，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因為工程總監(jiān)定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他沒什么權(quán)利的，所以項目總會很生氣，他生氣很長時間。到現(xiàn)在我信任我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的大網(wǎng)鋪開以后，遠遠不止現(xiàn)在這么簡潔，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息特殊鐘。（休息特殊鐘）王強：下面是來分析項目總很生氣的問題如何解決。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿困難的問題，為什么？因為每個項目都是干脆能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設(shè)計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產(chǎn)品鏈里面是處于一個供應(yīng)服務(wù)的部門，項目總的狀態(tài)好壞和項目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關(guān)系到職能制變更是否成敗的核心問題。這邊我們可以先分析一個矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)吵了半天，項目總說你們吵了白吵，這中間可能有奢侈的時間，這意味著項目管理溝通成本特殊大；其次決策鏈條加長，有關(guān)職能部門的決策都要走職能制，就是設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最終還要到項目總匯總，決策鏈條很長，同樣一個工程簽證，在項目制上可能走三個層級到了，但是現(xiàn)在中間會再加兩三個層級在里面。比如我們項目制運作的時候，可能梁蓋錯了，或者設(shè)計錯了，產(chǎn)生的工程成本或許是15萬，在項目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再探討原委是什么緣由造成的。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會產(chǎn)生一個問題，確定要先分清楚是設(shè)計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉(zhuǎn)變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標，以前是不沒有的，以前只有一個指標——項目總指標，你今年給我掙50萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現(xiàn)在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負一個指標，就是說你今年由設(shè)計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年年度考評的一個份額，多了一個指標在里面，工程部也多了一個指標，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必需要分清楚，這個變更原委是誰的責(zé)任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設(shè)計部門有問題，我們確定要先看圖紙，原委是圖紙錯了，還是現(xiàn)場施工錯了，項目總就在現(xiàn)場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設(shè)計簽證沒下來，因為設(shè)計總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責(zé)任問題，這是經(jīng)常會發(fā)生的事情。第三就是職責(zé)不清帶來決策緩慢。職責(zé)不清是因為我們的部門多了，多了四個大職能部門，里面權(quán)責(zé)就不清了。比如剛才最簡潔的例子，設(shè)計方案設(shè)計總監(jiān)認為我的職責(zé)，因為我是管設(shè)計部的，所以我的設(shè)計方案要具有時代領(lǐng)先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不須要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設(shè)計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責(zé)就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營銷部的事情。這是一個權(quán)責(zé)不清的問題，這是特殊典型的權(quán)責(zé)不清的問題。我在后面會講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門，出現(xiàn)很多新的權(quán)力支配，但是有一點，出現(xiàn)混亂的問題就一個很簡潔的緣由就是出現(xiàn)很大的部門本位主義，以前沒有設(shè)計部的話，就不存在部門本位，有設(shè)計部的話，有相應(yīng)的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。但是恰恰有一點，營銷的銷售率是不背在設(shè)計部身上的，但是假如不做矩陣式管理的話，項目總假如房子賣得好壞跟他有干脆關(guān)系；其次房子品質(zhì)好和壞也跟他有干脆關(guān)系，他會在里面自我均衡，但是現(xiàn)在我們把這兩個均衡切開了，一部分房子蓋得好看和否，劃給設(shè)計部；其次房子好賣不好賣，劃給營銷部，項目總比較郁悶，他們兩個達不成一樣的話，我這邊就得停工。其次，項目總左看右看，這個房子怎么的設(shè)計的立面在東山確定是死路一條的，但是設(shè)計總認為這是北歐現(xiàn)代簡約風(fēng)格，東山人民應(yīng)當寵愛。到做決策的時候，項目總就把流程拿出來，你看方案決策應(yīng)當是我來決策的，你項目總只要做就好了；項目總說我死你管不管？那是總經(jīng)理的事情，不是我的事情。有這樣的實例，就是設(shè)計總監(jiān)害了總經(jīng)理，這個方案是不能動的，因為這是我們做的標準化產(chǎn)品，結(jié)果銷售老總賣不動，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個總經(jīng)理，最終發(fā)覺不是總經(jīng)理的問題。第四，在這種改制的初期，項目總確定會出現(xiàn)成就感的丟失，為什么呢？因為前期項目都很忙，他要決策營銷方案、設(shè)計方案、工程方案，最終發(fā)覺出了四個老總，把他全搜得一塵不染的，他感覺他就是現(xiàn)場工程部經(jīng)理了，他會感覺到很空，不知道該做什么事了，所以項目總會出現(xiàn)成就感的丟失，他會懷疑我這個項目總是否應(yīng)當把總經(jīng)理去掉，沒必要擔總經(jīng)理的位置，這是矩陣式簡潔帶來的負作用。但是我們從正面想，為什么矩陣式管理是一個比較統(tǒng)一的相識？現(xiàn)在是走大規(guī)模集團開發(fā)的話，或者是大規(guī)模產(chǎn)業(yè)布局，必需要走矩陣式管理？包括美國通用走的基本都是矩陣式管理，但是它的分權(quán)形式是不一樣的，基本都是矩陣式管理，也有很明顯的好處：第一能夠充分發(fā)揮職能專家的作用，使得職能專家的專業(yè)實力能夠全部滲透到項目，保證專業(yè)標準的一樣性，公司的抗風(fēng)險性會很強；我在做設(shè)計總監(jiān)的時候，無論是四、五個子公司，他全部的方案我是有一票推翻制的，無論設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)說這個圖畫得有多么好，我可以一票推翻。這意味著一個職能老總最基本的作用就是能夠統(tǒng)一一個集團的職能標準，無論營銷方案還是設(shè)計方案還是工程質(zhì)量標準，他能夠通過職能建立能夠統(tǒng)一這個標準。其次職能部門經(jīng)理是內(nèi)部的，在大的平臺里面調(diào)配整合，就是兩個建筑師在兩個單項目里面各做一個項目，但是在設(shè)計部里面可以做三到四個項目都可以。第三職能部門也可以從全部的項目合作中建立統(tǒng)一合理的項目職能合作流程，是一個很好的公司管理制度。為什么呢？就是因為它全部的職能人員無論營銷設(shè)計，是在一個大的職能平臺里面的，他可以介入到其他項目的狀況，營銷部門一般在職能部門里面都會有一個周例會制度和月例會制度，在這個會里，不同項目的經(jīng)理睬把自己遇到的問題和怎么解決，把這個事情在總部門里面進行統(tǒng)一的陳述，這樣就可以有一個平臺，其他的項目經(jīng)理可以規(guī)避他所犯到的錯誤。第四專業(yè)性人員的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)歸屬感的建立。這也很重要的一件事情。因為從職能部門來講，確定有兩類人：一種是業(yè)務(wù)型人才，一種是管理型人才。從設(shè)計部來講，不是每個建筑師都有特殊強的實力，能夠做到溝通管理實力很強，或者能夠跟項目總和其他職能達成很好的溝通關(guān)系的。但是確定有另外一批人，專業(yè)實力可能比較弱，但是他的溝通協(xié)調(diào)實力特殊強，能夠解決部門之間協(xié)調(diào)的沖突，就是說在建筑師人員梯隊里面會分兩條線：一條是專家組線，就是這批人嘴可能比較笨，性格比較倔，但是他專業(yè)實力特殊強，我們就把他劃到專家組系統(tǒng)里；另外一批人就是性格比較開朗、溝通實力比較強，專業(yè)性比較差一些，可以把這些人劃到綜合管理里面去，這兩類人是互補的。這樣對每一個人來講，都可以房地產(chǎn)公司設(shè)計部找到自己發(fā)展的方向，雖然嘴比較笨，但是看圖和設(shè)計的實力比較強，可以往建筑設(shè)計師的方向走。另一方面另外一批人業(yè)務(wù)實力不是很強，比如一年兩年的小員工，但是他做事特殊機靈，溝通技巧比較強，但是專業(yè)實力不行，這樣他的發(fā)展就可以負責(zé)一個項目的統(tǒng)籌和推動，他可以去盯設(shè)計院的進度，以及負責(zé)和其他的部門經(jīng)理進行相應(yīng)的工作上的溝通和交接，或者談判或者解決沖突都是可以的，這樣他的職業(yè)發(fā)展在房地產(chǎn)設(shè)計部里面可能就會走到一個專業(yè)主管或者副經(jīng)理或者經(jīng)理的位置上。這樣就是兩類人都可以在房地產(chǎn)公司的職能部門都可以找到自己的職業(yè)歸屬感，這樣就不會把一個溝通實力比較差的人放在多頭管理的位置上，要同時面對很多人，形成特殊困難的溝通管理工作，這樣放的話，我當時所犧牲的三個建筑師都是這么犧牲掉的，也是通過這三個建筑師犧牲我才明白，我是犯了很大的錯誤，我把很專業(yè)的人才放在綜合的管理崗位上，這也是我自己的教訓(xùn)。第五就是新的產(chǎn)品和工作流的研發(fā)成為可能。因為全部的人力資源是其中的一個職能部門里面的，但是一個項目的間歇期，比如今年大部分不拿地了，設(shè)計部可能原來是十個建筑師，去年人家在矩陣式管理做得比較順的時候，十個建筑師有七個也完全可以負責(zé)這十幾個項目的運轉(zhuǎn)了，剩下的三個建筑師怎么辦？就把去年的工作梳理起來，做為下一階段的工作標準；其次新的產(chǎn)品研發(fā)是可以啟動的。但是假如三個余下的建筑師放在項目上真的是閑下來沒有事干了。就是他處在這個大的職能部門里面，可以在大的平臺里面拓展自己的業(yè)務(wù)空間、工作空間，而且生產(chǎn)任務(wù)不是很驚惶的時候，能夠把一些原有的制度和閱歷做一個積淀，最終成為公司最寶貴的財寶，這就是職能部門最大的作用，它會時刻成為公司發(fā)展的保健醫(yī)生。作為單項目，這個項目做完了，沒有項目，項目組一下就裁掉了，這幾個人全部分到其他項目上去，是從零起先的，這也是為什么我不建議把職能經(jīng)理歸屬在項目上管的最基本緣由，項目恒久是一個階段性的業(yè)務(wù)，但是職能部門是一個長期的業(yè)務(wù)，把職能的業(yè)務(wù)人員放到項目上的話，他的職業(yè)發(fā)展和歸屬感會很難做到令人滿意的，而且流淌性會特殊特殊大。所以我建議在這四大職能部門里面，無論是屬于組織歸屬，確定是屬于這個職能部門，他職業(yè)發(fā)展也是在職能部門里面，而不建議放在項目上。項目制的負結(jié)果，就是我剛才講的，也是我們職能制的優(yōu)勢所在，正好全部是彌補掉的，基本是一個一對一的關(guān)系，項目的負結(jié)果是做出一個沒有錯誤的項目，第一就是專家實力，他可以在可控范圍內(nèi)做出最精彩的項目，假如做出平凡項目的話，這個專家已經(jīng)不是專家；其次培育出一個全能的總經(jīng)理，職能部門更依靠的是職能組織平臺，不依靠任何一個人，因為建筑師系統(tǒng)，從設(shè)計總監(jiān)起先起，至少有五到六個人，任何一個人在這個組織協(xié)調(diào)好的時候，缺任何一個人，這個組織都可以良好地運行。在項目制里面做不到這一點，對于一個項目來講，這個總經(jīng)理一旦有所變更的話，這個項目全盤運作就會癱瘓；第三項目團隊執(zhí)行實力很強，主動思維和工作實力偏弱，但是職能制不一樣，職能制因為會有很明確的職業(yè)歸屬感，所以他也希望在職能平臺上得到自己很高的發(fā)展空間，有確定的思維實力和工作激情在里面；第四就是項目制很難進行大規(guī)模開發(fā)，職能制就是為了保證大規(guī)模開發(fā)，而且無論是從產(chǎn)品的抗風(fēng)險實力還是工程流程的研發(fā)，都是為大規(guī)模開發(fā)做很好的前期技術(shù)的鋪墊的，這就是一正一反。所以，項目矩陣式管理目標就是做大做強，并不是矩陣式管理比較時髦，我們才做矩陣式管理。從項目制到職能矩陣式，也是一個由無序向有序進化的過程，由獨立的單位管理向組織化管理進行組織進化的過程，這個說得比較拗口，一個是單打獨斗，靠老板的管理方式向一個職業(yè)經(jīng)理人或者向一個組織系統(tǒng)的完善進行轉(zhuǎn)變，抗風(fēng)險實力就會大大加強。組織體系的變更首先顯示在每個企業(yè)面臨的最敏感的問題，就是重新劃分一個決策權(quán)，無論是總經(jīng)理、還是項目總、還是職能總經(jīng)理，都要重新劃分權(quán)力。在這個矩陣式管理里面，職能專家系統(tǒng)不再是一個項目建議者的角色，而是在他的專業(yè)領(lǐng)域做一個決策的角色，這就是最大的轉(zhuǎn)變，就是從項目總里面的項目決策權(quán)，把專業(yè)權(quán)力全部拿走，這就是項目總特殊不爽的事情。矩陣式管理就是多個職能專家對項目做出的綜合決策，營銷總監(jiān)做營銷決策，設(shè)計總監(jiān)做設(shè)計決策，工程總監(jiān)對工程做出決策，形成了項目的絕大部分的主要決策點，這幾個決策點集合，最終形成項目的總體開發(fā)支配。所以這方面你會發(fā)覺，我們很多的決策點從原來的單一的項目總經(jīng)理手里拿走，被分流到各個職能系統(tǒng)里面。這是好事還是壞事呢？我可以給大家描述一個例子。很多項目總都屬于高管，一般最早的項目總還曾經(jīng)是由總經(jīng)理代理的，比如拓展總監(jiān)帶一個項目總，當項目總是很榮耀的事情，但是現(xiàn)在我們已經(jīng)變更了，比如萬科的項目總經(jīng)理，你看這個人可能只有32歲，這是我在武漢萬科跟同事閑聊的時候，他給我介紹一個摯友，武漢萬科的項目總經(jīng)理，很年輕，我問他有多大？他說32歲，我說32歲做項目總經(jīng)理？他說這沒有什么可驚異的，像我這個年齡的人在萬科做項目總經(jīng)理的人很多。我說你做主要什么呢？他說我就負責(zé)項目按時完成就可以了。我說設(shè)計呢？他說設(shè)計我不感。營銷呢？有營銷部分去做。工程呢？有工程職能部門支撐，我這邊就是推動大的職能結(jié)點，按時完成，然后把工程現(xiàn)場一些突發(fā)性工作協(xié)調(diào)好，這是萬科項目總的定位。我覺得是滿有道理的，而且我們現(xiàn)在也是往這個方面發(fā)展，項目總不是高級管理崗位，像我是一個執(zhí)行者，這頂?shù)脑?，在座要有項目總的話，不要有什么不興奮的，假如一個公司你有十五個項目，項目總是高管的話，公司基本就沒法玩了。所以我認為項目總不應(yīng)當是高管，他是沖鋒在最前線的團長，真正的決策者在總部這邊，只有這樣多項目開發(fā)才有可能。所以在這里面，原來項目總覺得很榮耀的事情就是全部的權(quán)力都在項目總一個人手里，而職能制是把全部的權(quán)力分流到一個職能總監(jiān)手里，這樣來說項目總的崗位描述必需要有一個重新的定義。其次就是專家決策的合理性懷疑。既然把原來項目總的一部分職能決策權(quán)放在職能總身上，這意味著什么？就是對職能總監(jiān)的定義也是不一樣的，為什么呢？你把原來項目總所負責(zé)的一部分權(quán)力拿走，拿走的只是一個專業(yè)權(quán)、決策權(quán)，其實不一樣，你拿走的還有對這個項目成敗相應(yīng)的責(zé)任。項目總假如不對過程負責(zé)的話，沒有必要對最終結(jié)果負責(zé)。這也就意味著假如設(shè)計總只對設(shè)計方案關(guān)切，對最終客戶的意愿不關(guān)切的話，你要對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)任。營銷也一樣，你只是賣得好，但是是不是達到了營銷的績效指標？也不完全是，假如賣得好，有兩個緣由：一個是賣得好，一個是營銷手法精彩。所以項目結(jié)果必需考慮多方面的因素，同樣的片區(qū)你一平米比別人多賣三千塊錢，我信任沒有任何一個老總會說是你營銷策略做得好，那里面至少有50—70%的緣由是產(chǎn)品做得好。所以在這方面的分權(quán)，以及所謂的專家決策，在整個項目中的角度，這方面都須要在座的留意。所以在這方面假如我們把項目總經(jīng)理對項目經(jīng)營結(jié)果不作為他主要考核指標的時候，其實項目總對他的位置也就不須要迷惑了，權(quán)拿走了，實際你的責(zé)任也小了，我們現(xiàn)在項目總的定位就是如何能讓大職能之間快速協(xié)作，讓項目達到快速發(fā)展的目的，這就是項目總職能的定義。但是從這樣的分析以后，原來的職能，設(shè)計職能、營銷職能的定義就必需有所轉(zhuǎn)變了。所以在這里面這句話比較長，不過我覺得還是有必要念一遍，大多數(shù)公司向矩陣式管理的過程之中，所面臨的不僅僅是簡潔的職能再支配，而是從整個公司管控層面，從每一個人、每一個部門，都須要依據(jù)矩陣式管理模型，重新自己的工作職責(zé)，重新找回在新組合之中的位置。這里包括項目總包括職能總，另外就是權(quán)力重新支配并意味著某個崗位的加強和減弱，而是由于組織架構(gòu)的變更，使某一個關(guān)鍵崗位找到新的組織模式，像新的組織協(xié)作方式以及新的績效設(shè)定和考核模式，都要進行相應(yīng)的調(diào)整，這實際是很細密的工作，我們公司或許調(diào)了一年半，到現(xiàn)在還沒有完全調(diào)整到位，通過職能調(diào)整，你會發(fā)覺你動了很多東西，包括人力資源架構(gòu)，包括新的崗位職能說明書，包括新的流程、包括新的績效考核方式，包括每個部門的績效考核點側(cè)重都和原來的項目制不一樣的，這里面的工作量是特殊巨大的。所以矩陣式管理體系不是那么簡潔能夠建立起來的，尤其在企業(yè)初期以項目制為業(yè)主主體的狀況下，要改成矩陣式管理的話，難度是挺大的，尤其在企業(yè)須要快速發(fā)展套現(xiàn)的狀況下，要當心，這一動，最至少半年的時候整個組織系統(tǒng)是混亂的，每個人都在找自己的位置。像這種轉(zhuǎn)變必需要留意的是：第一必需要建立特殊清楚的組織決策體系，因為矩陣式管理和項目制管理，最大的核心是決策者不一樣，這是根本。首先要建立特殊清楚的決策體系，這個建立不清楚，后面一系列的體系都是混亂的。其次體系建成了，每個崗位的清楚職責(zé)再定義，設(shè)計經(jīng)理應(yīng)當干什么？出現(xiàn)一些不行調(diào)和的沖突，他如何在新組織體系里面進行處理？在原來的項目制里面，可能很簡潔，項目總就說了算，項目總經(jīng)理認為你應(yīng)當這樣做，你就這樣做了，但是到了設(shè)計部的時候，就不能這么做，因為設(shè)計部也自己的專業(yè)道德，而且是有考核底線的，比如你出了一個把防水層去掉的設(shè)計變更的話，無論總經(jīng)理讓你批的也好，還是誰讓你批的也好，你出這了你會損失很慘，因為你基本上就不是一個專業(yè)設(shè)計師的角度來出現(xiàn)的，而只是一個聽話的角度出現(xiàn)的，你就沒有必要在設(shè)計部大的專業(yè)職能部門里面工作下去了。一旦項目總遇到這個問題會怎么辦呢？當時在項目制上，項目總說了算，他擔責(zé)任我不擔，你可以不擔，但是有的職能部門有設(shè)計部的時候，他會怎么解決這個問題呢？他會升級，他最多可以審計到設(shè)計總監(jiān)這個部門，他們來探討這個無理的要求是誰提出來的？最早的設(shè)計經(jīng)理在歸屬的項目上管的時候，設(shè)計經(jīng)理最苦痛的事情就是他有一些專業(yè)底線被項目總觸及到，但是項目總可能不知道這是專業(yè)底線，他只好聽從，他聽從的是行政級別，不是自己的專業(yè)操守，但是現(xiàn)在有了設(shè)計部，他就有了向上的疏通平臺，第一這個事不能做，其次假如要做，我有相應(yīng)的設(shè)計管理流程，我可以出，我必需要等設(shè)計總監(jiān)簽字才能發(fā)下去。設(shè)計總監(jiān)和項目總是平級對話的，但是設(shè)計經(jīng)理和項目總不是同等對話的，這兩個在平級對話的時候，就顯現(xiàn)出平安機制，設(shè)計總監(jiān)可以告知項目總，讓我出這個變更是特殊無理的要求，我可以通過行政級別的同等，把一些不規(guī)范或者以后可能發(fā)生危機的決策，從這個層面全部過濾掉。唯一有可能受到懲處的，就是違反了職業(yè)操守，無論項目總認為設(shè)計總經(jīng)理怎么不聽話，但是考核全百分之百是在設(shè)計總監(jiān)手里，設(shè)計總監(jiān)認為他說的對，只是認為這個設(shè)計經(jīng)理溝通實力不行，但是他的專業(yè)沒有問題，所以這是雙頭管理的好處。就是每個人站在哪方面，分得很清楚。第三全力建立橫向溝通機制以及綠色通道。剛才說的是職能總監(jiān)和項目總監(jiān)之間的沖突，但是事實上任何企業(yè)發(fā)展都不希望老總打得一塌糊涂，事實上矩陣式管理的變革最大的要點必需要打通橫向溝通機制，要打通職能部門和項目溝通機制，很多公司發(fā)生問題，就是沒有橫向打通，為什么沒有橫向打通呢？就是設(shè)計部有自己的卡和業(yè)績，我的業(yè)績跟你不掛鉤，我只要做得漂亮，我的任務(wù)就完成了，這就是特殊典型的橫向溝通機制和綠色通道沒有打通的。第四必需建立有效的考評機制以組織績效代替?zhèn)€人績效。因為項目總面臨的是部門，不再是設(shè)計經(jīng)理，設(shè)計經(jīng)理做的任何決策應(yīng)當是設(shè)計部的一個組織決策，他是一個代言人而已，其他的職能部門也是一樣的，這四大職能部門出的結(jié)果必需代表整個部門的水平，要以組織績效或者以組織的標準代替?zhèn)€人推斷。也可以這樣講，當時單項目制的時候，項目總好和壞和他的設(shè)計經(jīng)理有干脆的關(guān)系，現(xiàn)在設(shè)計經(jīng)理歸屬設(shè)計部管，意味著項目總對項目的最終成敗體現(xiàn)設(shè)計部門的水準，并不是設(shè)計經(jīng)理的水準。所以在營銷方案也好、設(shè)計方案也好，出的水準必需能夠代表這兩個總監(jiān)的水準，這是你職能部門存在的最重要的理由，就是你要保證產(chǎn)品產(chǎn)出的質(zhì)量和一樣性，這就是職能部門存在的價值所在。這里面也須要包含建立橫向溝通機制，不能以單專業(yè)的考評作為這個部門的最終考評，而確定是以勾連關(guān)系的考評一樣，誰說設(shè)計部對產(chǎn)品的最終售價沒有責(zé)任？假如設(shè)計部只是一個純粹的設(shè)計部門，那這條考評體系是有問題的。第五必需要嚴防死守，杜絕部門本位主義的苗頭出現(xiàn)。為什么這樣講呢？也和前兩項有干脆關(guān)系，考評結(jié)果導(dǎo)向的不同，部門本位也會產(chǎn)生不同性質(zhì)的部門本位。假如說你考評機制或者考評條款設(shè)立是以勾連關(guān)系做出來的話，列出來的每年考核指標確定是不一樣的，比如設(shè)計部今年的設(shè)計變更率不能超過多少，今年要獲幾個建筑專業(yè)大獎，今年的客戶對你項目的寵愛程度，翻譯過來就是客戶滿意度或許有多少，但是唯獨不寫由于設(shè)計失誤對產(chǎn)品收益率的影響，這個指標可能很難量化，但是必需要考慮量化，假如沒有最終的經(jīng)營指標壓在設(shè)計部門身上的話，他真的可以不對經(jīng)營指標負責(zé)的。為什么呢？因為年初簽的KPI壓根兒就沒有說收益率對我的工作推斷有多少，那都是營銷部的事情，這樣我在一年的工作里面我會壓根兒不考慮最終收益是多少，因為跟我無關(guān)。一旦出現(xiàn)這種狀況的話，你會發(fā)覺什么狀況？他設(shè)計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是依據(jù)軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。矩陣式管理公司在對每個部門做年初的業(yè)績目標界定的時候，是特殊考驗?zāi)愕墓芾砑记傻?，沒有那么簡潔，設(shè)計只管設(shè)計、營銷只管營銷，最終你會發(fā)覺沒有任何職能部門為項目總的業(yè)績買單。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種狀況，有一個部門連續(xù)四個季度，依據(jù)他定的KPI，連續(xù)四個季度考核都是A，四個A，但是我們覺得不太對，他四個A，因為他原來簽的量化工作指標分向，他都做得特殊好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經(jīng)覺得有問題了，最終發(fā)覺什么？九個項目總沒有一票選這個部門。為什么？很簡潔，他自己的指標全部完成了，但是他的代價是把其他部門搞得一團糟，我不協(xié)作你，我協(xié)作你，我的指標就超標了，明白嗎？假如說成本部設(shè)計部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個部門的全部工作失誤最終都栽到工程部身上去，但是設(shè)計部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個季度依據(jù)公司考慮的話，這個季度只能付出三千萬的工程款，然后有一個項目突然發(fā)生了緊急狀況，比如現(xiàn)在人工費漲了，原來簽定的總包合同不能成立了，必需要由市場統(tǒng)確定價，這個時候假如說成本部拿著年初簽的KPI，這個月只能付三千萬工程款，他就只付三千萬，他確定是A，項目總是一個C，為什么？因為施工隊停工了，你不給錢我就不做了。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是A，所以他得了一個A，那個項目得了一個C，為什么？停工三天。你說這個部門能拿A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿A，其他幾個部門也是拿A的，這個公司是特殊優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得特殊好，大家同心同德都拿A沒有問題。但是你拿A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上B的，你說這個A能給你嗎？因為那三個部門拿C的緣由都是你A造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結(jié)果考評的反差會特殊巨大。反過來講就是在年初給這個部門設(shè)立績效指標的時候是不合理的，從他來講，他們要完成果效指標，他們一點錯都沒有，但是為什么最終就錯了？就是當時給他定任務(wù)的時候，公司沒定好，造成了這個結(jié)果。說白了，沒有和其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問題，就產(chǎn)生了特殊著名的部門本位。所以在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，確定是以其他部門的損失作為代價的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的狀況，就是我只關(guān)切自己的結(jié)點，不關(guān)切接近的結(jié)點，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必需要剛好打下去。矩陣式管理變革要點：第一清楚的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)狀況下，在項目開發(fā)流程中的新的項目決策點和職能決策點；須要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規(guī)律量滿大。其次清楚的崗位職責(zé)定義。無論是新的職能部門還是新的項目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強職能確定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應(yīng)當是高管，他就是一個工作目標特殊清楚的項目推動者，職能部門干嗎呢？第（1）項目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項目；第（2）項目成果監(jiān)限制度的建設(shè)，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一樣性，必需要建立相應(yīng)的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面特殊考一個人的管理技巧；第（3）比如說區(qū)域標準化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包括這里面各個職能部門，你們的職能架構(gòu)可能要重新進行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡潔，職能分工是完全不一樣的。后面還有一個新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門的生產(chǎn)標準的制度建設(shè)，很多很多，可以排列出來。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經(jīng)理，要做的工作特殊多，我只是列了一點點而已，依據(jù)公司的狀況不同，慢慢積淀不行能一次到位的，包括現(xiàn)在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。項目總的工作是干什么呢？他的主要目標：第一就是講究項目的快速推動或者正常推動，關(guān)注項目的正常運營，運營結(jié)果不由他負責(zé)，但是他必需把項目過程中發(fā)生的事情剛好上報給公司，尋求資源支持。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必需作出自己的推斷，對還是不對，立面的好和壞他要作出推斷，但是他有責(zé)任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，須要公司找另外的施工隊把立面做出來。其次各個職能部門，因為職能部門之間還有溝通結(jié)果，他們的溝通結(jié)果是否正確，或者是否有可能犯錯誤，因為正確和否，項目總只有一個建議權(quán)，但是明顯錯誤還是有可能發(fā)生的，尤其在項目越來越多的時候，職能部門之間的溝通也會削減，也會犯錯誤。但是對項目總來說，他針對一個項目的時候，他會剛好發(fā)覺決策的失誤，甚至一些沖突，剛好做出項目的調(diào)整，他應(yīng)當起到一個項目潤滑劑的作用。第三建立強有力的項目執(zhí)行團隊，必需靠項目總。他不是高管，他是一個協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責(zé)，我們才有可能用到三十幾歲的項目總。而從公司治理層面來講，確定要激勵建立橫向溝通機制，就是為了避開決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構(gòu)臃腫的層面，矩陣式管理人員確定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發(fā)覺一個大的集團公司，高管比較多，會出現(xiàn)這樣的狀況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。所以必需要關(guān)注他的弱點，的確有明顯的弱點，而把解決這方面的弱點上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。負面作用就是效率緩慢，這里面必需建立幾個大的機制：第一職能部門內(nèi)部的溝通機制由職能部門自行建設(shè)；其次項目和公司之間的暢通溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門和項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不須要的，因為它都是含在小項目單元里面，現(xiàn)在這種機制你發(fā)覺會干脆影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個制度是必需有公司層面干脆推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較困難的決策鏈這些問題。而且要留意，矩陣式管理形成的是一個正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決全部的問題，比如說突發(fā)問題，比如說三千萬的工程款的事情，這個時候必需要有一個綠色通道，項目總可以干脆反映到公司總經(jīng)理，請求他進行行政支援，為這個項目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢在這個季度不進入今年的考評體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數(shù)關(guān)系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。實際最終就是以項目結(jié)果為導(dǎo)向，把這個作為職能部門特殊重要的考核指標，才有可能把項目和職能兩個部門全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。最簡潔的