標桿房地產(chǎn)集團企業(yè)管理及運營精細化管理

“xx企業(yè)管理及運營精細化管理”主要內(nèi)容第一天重點如何衡量xx的成功？xx地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應(yīng)對xx發(fā)展中期的三年管理工程xx計劃管理的發(fā)展和升級xx如何梳理和優(yōu)化流程？xx如何培育操心員工？管理模型的提煉第二天重點xx全國擴張期間的戰(zhàn)略及目標管理xx地產(chǎn)的組織設(shè)計xx的運營體系xx計劃管理的特點及流程xx項目階段成果管理體系xx知識管理的特點及成效全國化擴張期的人才管理xx企業(yè)文化特點結(jié)束語

xx地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標本”價值女首富經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，房價長期處于全國中下水平自然條件惡劣，山地建筑，技術(shù)復(fù)雜，成本高人力資源短缺、貧乏市場競爭激烈：房地產(chǎn)市場練兵場xx：非專業(yè)入行10年歷程規(guī)?？焖贁U張中高端產(chǎn)品多業(yè)態(tài)拓展全國擴張納稅第一金牌物管滿意度第一全國馳名商標行業(yè)一線陣營品種、品質(zhì)、服務(wù)、品牌、規(guī)模、效益、速度、潛力…俱佳！項目運營管理的出發(fā)點看xx運營的成效？多.多項目運作xx目前13個區(qū)域、40多個項目同時運作；年竣工量230萬方快規(guī)模增長速度、項目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房）xx的開發(fā)速度好產(chǎn)品品質(zhì)好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/xx一次交房率/客戶滿意度/知識管理省成本合理/環(huán)保節(jié)能xx項目利潤率/目標成本管控穩(wěn)投資決策沒有重大失誤項目實施過程中管控xx成功的關(guān)鍵經(jīng)驗守正出奇xx管理發(fā)展的三個主要階段第一階段初涉江湖第二階段內(nèi)功修煉第三階段高速擴張全國擴張：集團化管控、跨地域多項目運作

本地擴張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項目運作xx西苑、北城天街、楓香庭、香樟林求生存：外行入門，項目管理本地單項目運作（xx花園·南苑）940初涉江湖：打造高起點的小康住宅示范小區(qū)全國推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。全國首期批準項目約20個，累計實施超過100個項目。xx地產(chǎn)最早項目xx花園是小康住宅示范小區(qū)之一。規(guī)劃設(shè)計工程質(zhì)量科技含量室內(nèi)裝修環(huán)境質(zhì)量物業(yè)管理國家重大科技產(chǎn)業(yè)工程項目國家“九五”重點科技攻關(guān)項目20年不落后30年可改造xx初期突破之道企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向的持續(xù)改善好人策略第一階段小試鋒芒98年，重慶房交會統(tǒng)計，xx花園銷售額名列第二98年，重慶首屆“十佳小區(qū)”評選，xx花園奪得第一！98年，物業(yè)公司通過香港品質(zhì)保證局ISO質(zhì)量管理體系認證12002000年，xx西苑開盤熱銷，2天銷售476套2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”xx第二階段－本地化復(fù)制和發(fā)展產(chǎn)品區(qū)域時間2000年-2004年單一區(qū)域－－同城跨2個地點純住宅－－商業(yè)地產(chǎn)人數(shù)銷售額在建項目2個項目－－5個項目3億元－－16億元66人－－130人xx啟動“三年管理工工程”與“根據(jù)地地建設(shè)”第二階段的關(guān)鍵詞詞：本地化復(fù)制不高估一年能做的的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！專注注房地產(chǎn)！劍客都是孤獨的，，修煉時默默無聞聞，一旦拔劍出鞘鞘，所向披靡！為了擴張，先立足足重慶，修煉內(nèi)功功！xx第二階段的復(fù)復(fù)制重點事人事人意愿能力標準計劃流程授權(quán)合同操心的員工企業(yè)的效率與管控企業(yè)的績效xxISO與流程程建設(shè)的觀念質(zhì)量認證不是目的！每個部門的工作梳理的審定我我都要親自參加不流汗，就要流血！全員參與，干部帶帶頭！“科學(xué)”做法：外腦出成果！一步到位！我們的“土”辦法法：外腦提供工具和思思路，自己出成果果！xxISO與流程程建設(shè)的做法之一一“科學(xué)”做法：先抓重點工作及流流程！我們的“土”辦法法：基于現(xiàn)所有工作行行為梳理－分級優(yōu)優(yōu)化－固化xxISO與流程程建設(shè)的做法之二二“科學(xué)”做法：一次到位！細到流流程和作業(yè)指導(dǎo)?。≈鸩焦袒合茸ツ磕康摹⒃瓌t、再到到流程、模板、輔輔以案例形象化xxISO與流程程建設(shè)的做法之三三xx流程體系建設(shè)設(shè)的核心規(guī)律－彈彈性梯度模型目的、職能管理剛性增強管理彈性增強原則要求標準（指標）作業(yè)指導(dǎo)書案例、數(shù)據(jù)庫、訣竅流程xxISO與流程程建設(shè)的經(jīng)驗實事求是、干部帶帶頭、由粗到細、切忌（（）和速成成“現(xiàn)場裁判、拍腦袋、拍板會、、夜總會”xx地產(chǎn)初期的計計劃管理模式周期：周工作例會、月度度工作例會方式：各自為政，自以為為是，信息不對稱稱、不管其他部門門；工程進度計劃與營營銷計劃為主：工工程最痛苦……問題走到哪歇到哪！計劃調(diào)整：拉鋸戰(zhàn)戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)資源爭奪：討價還還價、強勢為王救火：眉毛胡子一一把抓……xx地產(chǎn)計劃管理理演變項目進度及相關(guān)事項第一月第二月…第n月開發(fā)部工作內(nèi)容研發(fā)技術(shù)部工作內(nèi)容工程管理部工作內(nèi)容營銷部工作內(nèi)容造價采購部工作內(nèi)容行政部工作內(nèi)容物業(yè)部工作內(nèi)容財務(wù)部工作內(nèi)容協(xié)同計劃，由專業(yè)業(yè)部門各自計劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體、、協(xié)調(diào)。一目了然，牽一發(fā)發(fā)動全身!每周開會協(xié)調(diào)。簡單的累積：公司司工作與項目計劃劃（第一版）總經(jīng)辦主導(dǎo)組織實實施xx地產(chǎn)計劃管理理演變公司工作與項目計計劃（第五版）項目進度及相關(guān)事項第一月第二月…第n月項目進度事項與公司重點事項說明（相關(guān)指標）開發(fā)部工作內(nèi)容及重點提示部門協(xié)辦事項及相關(guān)指標需要其它部門協(xié)辦事項及相關(guān)指標部門內(nèi)部管理事項及相關(guān)指標部門涉及的收與支//前置條件與資源

。。。財務(wù)部工作內(nèi)容及重點提示。?！，F(xiàn)金流匯總與分析財務(wù)融投資分析前置條件以及資源源（將臨時的承諾諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標準）增加對財務(wù)指標（（部門涉及的收與與支），增加財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)匯總計財部主導(dǎo)組織實實施設(shè)計配合采購策劃、總包監(jiān)監(jiān)理招標地質(zhì)勘查、七通一一平、施工準備及及樁基等工程施工工項目論證階段項目策劃階段方案設(shè)計階段工程管理階段項目取得主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售交房竣工產(chǎn)品交付階段項目發(fā)展營銷設(shè)計工程采購組織項目論證項目取得市場調(diào)研初步項目定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草草案項目定位概念規(guī)劃設(shè)計項目營銷總案、項項目推廣方案策劃劃銷售前準備（含前前期客戶積累）方案設(shè)計擴初施工圖主體結(jié)構(gòu)施工至具具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷銷售配合及入伙配配合銷售事務(wù)管理成本前期成本估算測算設(shè)計階段成本控制制及測算、形成控控制性目標成本確確定合約框架動態(tài)成本管理工程實施階段的成成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理客服運營用地規(guī)劃許可證國有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證（基基礎(chǔ)提前施工報建建）辦理房地產(chǎn)預(yù)售許許可證產(chǎn)權(quán)初始登記工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)設(shè)計配合、物業(yè)公公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標執(zhí)行監(jiān)控控項目計劃動態(tài)管理理項目后評估項目運營策劃（含項目計劃）景觀/精裝專項設(shè)計、部部品策劃初設(shè)-施工圖階段內(nèi)部立項項目策劃會方案評審會銷售管理階段計劃無大的漏項、、相互關(guān)聯(lián)－房地地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點點總圖xx關(guān)鍵績效指標標（KPI）的提提煉和管理注重提煉各職能工作的KPI注重KPI的真實有效和持續(xù)改進通過月度簡報、年度總結(jié)積累注重KPI的積累而不是輕易考核計劃未完成怎么辦辦？－如何引起起員工重視？通常做法－－扣獎金是否有效？扣獎金以外的傳遞標準和壓力方式？計劃工作會工作總結(jié)會（簡報報通報）模糊獎金升遷留用所選的人￥￥￥2.逐漸完善項目計劃劃和期量標準，提提升合理化1，靠自己，不照搬搬3，抓KPI確保工作不局限于計劃xx完善計劃管理理模式的歷程與經(jīng)經(jīng)驗4.延伸流程管理以及及授權(quán)、合同、成成本管理等，構(gòu)成成完整的運營體系系基于流程的授權(quán)管管理模式示范xx授權(quán)管理的特特點特點發(fā)展的需要促使不斷向下授權(quán)逐步建立和完善模板優(yōu)化、簡化各級管理者充分參與制定規(guī)則授權(quán)與灌能相結(jié)合堅決執(zhí)行基于流程的合同管管理體系合同體系的梳理與與開發(fā)流程相一致致責(zé)任、要求清晰，，有判定標準全程合同（條款、、標準、權(quán)責(zé)利））模板化持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案案例、優(yōu)化模版信息化、以事追人人什么是xx的操心心員工？“操心員工”與一一般意義上的合格格員工的根本區(qū)別別在于，他們更善善于用心工作：即對客戶用心、對對公司用心、對同同事用心、對工作作用心。xx操心員工修煉的秘秘訣！選人－敬業(yè)、適合合高正激勵高負激勵更高目標標激勵榜樣。。。。。。。選人－專專業(yè)、好好學(xué)入職培訓(xùn)訓(xùn)和轉(zhuǎn)正正答辯工作中輔輔導(dǎo)和總總結(jié)內(nèi)外培訓(xùn)訓(xùn)外出考察察學(xué)習(xí)輪崗鍛煉煉跨部門會會議。。。。。。。原則管理理工作梳理理轉(zhuǎn)正答辯辯工作中輔輔導(dǎo)和總總結(jié)案例教育育年度總結(jié)結(jié)大會以身作則則。。。。。。。xx的典型措措施個人能力力方法標準準個人意愿愿××xx典型型管理措措施分享享－－選選人人才總經(jīng)理把把關(guān)面試官要要求背景調(diào)查查寧缺毋濫濫尊重應(yīng)聘聘者渠道拓展展素質(zhì)模型型.doc“關(guān)系戶戶”巔峰體驗！xx典型型措施分分享－－－正激勵勵xx激勵方面的深度、頻率xx薪酬、福利、晉升、精神四方面激勵不容忽視的壓力！xx重視視人和正正激勵的的結(jié)果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！xx典型型措施分分享－－－負激勵勵xx的高壓線和及時處理xx的高淘汰通過高正負激勵，牢牢掌握用人主動權(quán)從個人親身身經(jīng)歷看xx對員工的的培育深度？投入？起點？堅持？公司入職職部門上崗崗轉(zhuǎn)正答辯辯工作輔導(dǎo)導(dǎo)竟越培訓(xùn)訓(xùn)總結(jié)大會會外出考察察北京拓展展多次內(nèi)外外訓(xùn)內(nèi)部MBA專業(yè)咨詢詢。。。。。。。性格測試試從公司組織織角度看xx對員工的的培育深度？投入？起點？堅持？培訓(xùn)費輪崗折騰非福利成長獎教練獎。。。。。。。賽馬“H”通道考察案例教育育xx的最最早的八八大管理理原則鄰座原則則：發(fā)揚團結(jié)結(jié)協(xié)作精精神，通通過相互互溝通、、相互幫幫助達到到協(xié)調(diào)一一致，特特別是在在面對困困難及問問題時，，講究及及時解決決問題，，自覺““補位””，但又又不“越越位”，，遇到問問題不推推諉，問問題解決決后再尋尋找原因因，從而而揚長避避短。公司最高高利益原原則：當個人局局部困難難與總體體目標沖沖突時、、領(lǐng)導(dǎo)者者處理問問題錯誤誤時、反反映問題題時、處處理人際際關(guān)系時時、承擔擔責(zé)任時時、處理理該花與與不該花花的錢時時、當前前與長遠遠利益沖沖突時等等，應(yīng)遵遵循對公公司負責(zé)責(zé)，視公公司利益益為最高高原則。。注重過程程原則：：每一項工工作都應(yīng)應(yīng)通過一一定的工工作程序序來保障障，每一一個職員員都應(yīng)遵遵守程序序，注重重工作過過程，不不斷總結(jié)結(jié)，從而而改善思思維方式式，提高高處理問問題的能能力。重塑自我我原則：：公司員工工需不斷斷否定自自己，發(fā)發(fā)現(xiàn)自己己的不足足，并嚴嚴格要求求自己，，吸納新新東西，，充分相相信自己己的能力力，通過過學(xué)習(xí)、、總結(jié)、、提高，，達到重重塑自我我。xx的最早的的八大管理原原則科學(xué)決策原則則：遇事應(yīng)全面、、認真地分析析，尋求科學(xué)學(xué)的程序、科科學(xué)的原則、、科學(xué)的依據(jù)據(jù)選擇有效效可行的策略略。尊重同路人原原則：公司的同路人人即指公司的的伙伴關(guān)系，，我們選擇的的伙伴應(yīng)是積積極上進，有有實力、重信信用的同路人人，公司與他他們的合作應(yīng)應(yīng)遵循平等、、互利的原則則。客戶至上原則則：不是所有的人人都是我們的的客戶，但我我們對所有人人奉獻我們真真誠的服務(wù)，，我們要以誠誠待人，讓他他們欣賞、贊贊揚我們，培培養(yǎng)他們的理理想和向往，，把他們當作作我們的未來來客戶。社會形象原則則：公司的社會形形象不僅僅靠靠擴大知名度度或參與一些些慈善活動就就能樹立起來來的，每一位位職員每時每每刻做每一件件事時都要為為樹立企業(yè)形形象盡心盡責(zé)責(zé)。xx的原則管管理特點精煉/生動/前瞻性宣傳入職培訓(xùn)/轉(zhuǎn)正強化/參與修訂發(fā)展八大原則－十大質(zhì)量原則－十大經(jīng)營原則xx老八大原則與與目前經(jīng)營管管理原則長期利益員工成長員工成長科學(xué)決策簡單直接客戶至上同路人原則改進創(chuàng)新先外后內(nèi)團隊原則精英原則目前經(jīng)營管理理原則老八大原則最高利益科學(xué)決策注重過程重塑自我客戶至上同路人原則鄰桌原則社會形象公司原則的落落地公司原則落地地公司原則分解傳承部門原則專項工作原則則工作輔導(dǎo)案例積累激勵機制2000年第第一次參加xx的半年總總結(jié)大會主要內(nèi)容部門總結(jié)副總答辯表彰先進全勤獎事件工程師的素養(yǎng)養(yǎng)節(jié)目表演到2004年xx取得的部分榮榮譽國家小康住宅宅示范小區(qū)6項大獎的5項；重慶房地產(chǎn)企企業(yè)50強第一名連續(xù)四屆榮獲獲重慶“十佳佳住宅”小區(qū)區(qū)第一名；年度銷售穩(wěn)居居重慶榜首；；中國質(zhì)量協(xié)會會、全國用戶戶委員會組織織的全國住宅宅用戶滿意度度指數(shù)測評第第一名。。。。。。。企業(yè)成功的管管理模型企業(yè)家與核心心團隊組織與流程戰(zhàn)略與目標文化與機制人力資源第五章：xx之變－異地地發(fā)展與擴張張產(chǎn)品區(qū)域時間2005年至今重慶－－全國13個城市涉足高端住宅宅、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)、旅游地產(chǎn)產(chǎn)人數(shù)銷售額管控幅度5個項目－－40多個項目29億元－－333億元160人－－（）人異地擴張時的的戰(zhàn)略選擇？？到哪些區(qū)域，做什么產(chǎn)品？如何將差異化－核心競爭力落到實處？自己在所選市場上的定位和目標？與競爭對手的差異化在哪里？－－核心競爭力xx的使命和和遠景使命：為客戶提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和和服務(wù)并影響響他們的行為為。在此過程程中，成為卓卓越的企業(yè)并并創(chuàng)造機會遠景：通過提供高品品質(zhì)產(chǎn)品和服服務(wù)實現(xiàn)持續(xù)續(xù)增長，成為為中國最值得得信賴的、處處于行業(yè)領(lǐng)先先地位的地產(chǎn)產(chǎn)公司使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力xx目前的區(qū)區(qū)域布局成都重慶西安常州杭州青島無錫上海北京沈陽大連玉溪煙臺使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力業(yè)態(tài)布局：在在每一個城市市成為新鴻基基在少于競爭對對手業(yè)務(wù)城市市布點的情況況下運用多業(yè)業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模在每一個進入入的城市成為為NO.1或NO.2集中于中高端端市場,在城市內(nèi)進行行多業(yè)態(tài)布局局可售物業(yè)數(shù)量量維持在高水水平并快速周周轉(zhuǎn)(尤其是城市化化的前期和中中期)適時發(fā)展具高高升值潛力的的地標性投資資物業(yè)獨立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴展使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力xx核心競爭力使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力最佳體驗圍繞客戶的最最佳體驗來設(shè)設(shè)計產(chǎn)品和服服務(wù)以達成溢溢價效率提升圍繞快速復(fù)制制產(chǎn)品模塊與與服務(wù)和優(yōu)化化流程來加快快開發(fā)速度商業(yè)增值圍繞商業(yè)資源源管理和氛圍圍營造來提升升商業(yè)物業(yè)和和地段價值關(guān)于xx目標標管理的總體體特點達成率高針對性強重績效管理、、弱化考核xx績效管理理特點重選拔而不是考核重過程績效管理而不是事后考核做加法而不是減法相對性而不是絕對性集團管控(母母子公司)的的三種模式財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型集團與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進進行管理和考考核，總部無業(yè)務(wù)管管理部門基于戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行管理總部一般無具具體業(yè)務(wù)管理理部門通過總部業(yè)務(wù)務(wù)管理部門對對下屬企業(yè)經(jīng)經(jīng)營運作進行行管理投資回報通過投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化追求公司財務(wù)務(wù)收入最大化化公司組合的協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營營行為的統(tǒng)一一公公司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長保持競爭優(yōu)勢勢財務(wù)控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制財務(wù)控制人力資源財務(wù)控制戰(zhàn)略略控制業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程程控制人力資源控制制多種不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的投資運運作相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運運作部分單一型產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)運作，但但有地域局限限性財(尾)人/財(頭尾)人/財/物（頭尾中間間）按照對下屬公公司的授權(quán)程程度將集團管管控分為三種種模式核心特點類型發(fā)展速度－專業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)?；乩砦恢茫瓍^(qū)域內(nèi)－跨區(qū)域管控模式選擇擇產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－不相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)－相關(guān)產(chǎn)業(yè)－單一產(chǎn)業(yè)項目規(guī)模－多項目大規(guī)規(guī)模－小項目小規(guī)規(guī)模子公司核心心能力－專業(yè)能力力強弱－管理能力力強弱組織發(fā)展階階段－創(chuàng)業(yè)階段段－成長階段段－成熟階段段集團管控模模式的選擇擇的考慮因因素xx集團管管控模式－－戰(zhàn)略管控控型項目公司優(yōu)點缺點3.1職能管理型型3.2矩陣管理型型設(shè)開工銷3.3項目公司管管理型類型開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部發(fā)計程售開設(shè)設(shè)工工銷銷發(fā)計計程程售售職責(zé)分工實施條件?工程部只負負責(zé)施工現(xiàn)現(xiàn)場管理?職能部門內(nèi)內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟?對項目環(huán)境境的反應(yīng)較較慢；需要高層協(xié)調(diào)調(diào)工作多，，容易形成決策堆積積?項目數(shù)量少少，特定區(qū)區(qū)域經(jīng)營?客戶定位專專一，項目目實施環(huán)境境不確定性低低?公司高層介介入項目協(xié)協(xié)調(diào)工作?項目公司成成為項目執(zhí)執(zhí)行的負責(zé)責(zé)主體，職能部部門成為資資源提供、、建議與監(jiān)督主主體?對項目環(huán)境境反應(yīng)迅速速，便于實實現(xiàn)項目產(chǎn)品的的創(chuàng)新和技技術(shù)專業(yè)化化的提升?員工介入雙雙重職權(quán)之之中，需要要公司良好的人人際關(guān)系和和全面的培培訓(xùn)?項目數(shù)量較較多，需要要人才共享享，不適用于全全國經(jīng)營?公司有專業(yè)業(yè)技能提升升要求?項目公司成成為區(qū)域開開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)責(zé)主體?對項目環(huán)境境反應(yīng)靈敏敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任任，容易達達到客戶的滿意?項目執(zhí)行風(fēng)風(fēng)險較大；；不利于公司職能知知識積累和和專業(yè)化發(fā)展?跨多個地域域經(jīng)營或客客戶需求變化大的多多項目管理理?前期的客戶戶定位非常常準確?更強調(diào)項目目產(chǎn)品對客客戶需求滿足程度項目管理常常見的三種種模式強矩陣、弱弱矩陣、平平衡矩陣？？典型的操作作管控型組組織架構(gòu)－－某廣東地地產(chǎn)公司集團總部區(qū)域公司財務(wù)管理部法務(wù)和審計部土地投資部規(guī)劃設(shè)計部集團采購部工程管理部財務(wù)部核算部開發(fā)部策劃設(shè)計部合約部工程管理部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線投資和財務(wù)、控制線業(yè)務(wù)(操作)職能投資和財務(wù)、控制執(zhí)行職能12379101237成本控制部8投融資部直線管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)營銷管理部4行政IT部人力資源部經(jīng)營管理部人事行政管理支持線管理(執(zhí)行)職能1214813/1156//注：財務(wù)和人力資源部門短期內(nèi)仍實行直線管理，遠期將取消直線管理營銷管理部4研發(fā)部招商管理部56xx運營管理體體系項目成功進度計劃體系知識管理體體系目標成本體系階段成果體系運營決策體系資金預(yù)算體系決策及收益跟蹤項目計劃劃管理的的要點項目計劃劃的分級級管理項目關(guān)鍵鍵節(jié)點三級計劃劃體系計劃執(zhí)行行中的調(diào)調(diào)整及其其權(quán)限項目計劃劃的檢查查項目計劃劃回顧的的通報項目后評評估持續(xù)改善善APDCxx進度度計劃管管理體系系A(chǔ)PDCxx之前前關(guān)注項項目的17個關(guān)關(guān)鍵節(jié)點點編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部10交房營銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營銷部3完成方案設(shè)計研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設(shè)計研發(fā)部13取得預(yù)售許可證營銷部5完成施工圖設(shè)計研發(fā)部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部APDC項目專員員項目職能能負責(zé)部部門職能能負責(zé)人人人項目負責(zé)責(zé)人PMO召集人（區(qū)域公公司計劃運營專專員）PMO會議區(qū)域公司司總經(jīng)集集團計劃劃運營集集團計劃劃運營理專專員負負責(zé)人人集團財務(wù)務(wù)部集團總經(jīng)經(jīng)理集團關(guān)鍵鍵節(jié)點計劃劃計劃編制初審并提提交PMO審核審核審核審核審核批準提交集團團審批倒推出一一級計劃劃項目一、二級計劃一起編初審并提提交PMO審核審核批準抄送項目二級級計劃由二級計計劃指導(dǎo)導(dǎo)三級計劃劃的編制制制完成項目三級級計劃計劃編制審核審核抄送項目一級級計劃xx項目計劃劃制定和和審核流流程APDCxx計劃劃管理系系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)APDC新項目取取得中標標通知書書后14個工作日日內(nèi)，地地區(qū)公司司須以PMO項目啟動動會方式式編制完完成項目一二二級計劃劃及集團團關(guān)鍵點點計劃，，并將集集團關(guān)鍵鍵節(jié)點計計劃按附附件二的的流程提提交集團團審批（如集團團關(guān)鍵節(jié)節(jié)點與項項目一二二級計劃劃不易拆拆分，可可將項目目一二級級計劃一一并提交交，集團團審批時時只關(guān)注注集團關(guān)關(guān)鍵節(jié)點點計劃））－－－－P每年12月15日之前，地區(qū)公司司須完成項目關(guān)鍵鍵節(jié)點計劃的年度度調(diào)整，并明確標標示出與上一版的變化，按流程程提交集團審批；；---C\P每年6月15日之前，地區(qū)公司司須完成項目關(guān)鍵鍵節(jié)點計劃的半年年調(diào)整，并明確標標示出與上版的變化，按流程提交交集團審批。---C\Pxx項目計劃管理要求求APDC地區(qū)公司在每月第第1個工作日之前，以以PMO月度運營會的方式式，完成項目一二二級計劃執(zhí)行情況況的總結(jié)和計劃調(diào)調(diào)整；---C\P地區(qū)公司計劃運營營專員，在每月第第3個工作日之前，將將上月項目集團關(guān)關(guān)鍵點計劃完成情情況及本月項目關(guān)關(guān)鍵點計劃，上報報集團運營中心；；---C\P集團公司計劃運營營專員，在每月第第7個工作日之前，將將集團內(nèi)項目關(guān)鍵鍵節(jié)點完成情況，，以集團運營簡報報的方式，在集團團公告；---C\P\A地區(qū)公司計劃運營營專員，應(yīng)在每月月第7個工作日之前，完完成項目集團關(guān)鍵鍵節(jié)點計劃完成情情況的記錄和調(diào)整整后計劃的更新。。---C\P\Axx項目計劃管理要求求APDC階段成果體系的價價值xx階段成果體系系xx的35個階段關(guān)鍵成果文文件-1序號階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門【1】土地投資分析階段成果《項目投資分析模型（土地版）》開發(fā)部【2】《項目投資建議書》策劃部、財務(wù)【3】《項目預(yù)案》設(shè)計部門【4】項目啟動階段成果項目定位報告策劃部【5】成本敏感分析、價值分配和目標成本預(yù)設(shè)報告成本管理【6】《項目一二級計劃》項目負責(zé)人【7】《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》設(shè)計部門【8】《項目投資分析模型（啟動版）》財務(wù)管理部【9】《售樓處和樣板房的選址、定位及修建和開放計劃》營銷部門【10】《項目方案設(shè)計任務(wù)書》設(shè)計部門【11】《精裝房定位、限價及建設(shè)實施方案》營銷、設(shè)計部門序號階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門【12】方案設(shè)計分析成果驗算及初設(shè)指導(dǎo)階段成果《項目方案設(shè)計成果》設(shè)計部門【13】《項目投資分析模型（方案版）》財務(wù)管理部【14】《精裝房方案與建筑方案的配合及指導(dǎo)意見》設(shè)計部門【15】《景觀方案與建筑方案的配合及指導(dǎo)意見》設(shè)計部門【16】《成本測算及驗算》成本管理部【17】《項目初步設(shè)計任務(wù)書》設(shè)計部門【18】初步設(shè)計成果驗算及施工圖設(shè)計指導(dǎo)階段成果《項目初步設(shè)計成果》設(shè)計部門【19】《景觀方案設(shè)計成果》設(shè)計部門【20】《精裝房方案設(shè)計任務(wù)書》設(shè)計部門【21】《項目投資分析模型（初設(shè)版）》財務(wù)管理部【22】《項目目標成本（執(zhí)行版）》成本管理部【23】《項目銷售指標》營銷部門【24】施工準備階段成果《項目管理指引》項目部【25】《三通一平實施方案》項目部【26】《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》招標采購部【27】《招投標、計價方案及合約規(guī)劃》招標采購部xx的35個階段關(guān)鍵成果文文件-2序號階段定義階段性成果名稱責(zé)任部門【28】營銷開盤階段成果《營銷策略方案》策劃部【29】《售房合同配置標準》營銷、技術(shù)部門【30】《售房合同附圖》營銷、技術(shù)部門【31】《價格表及付款方式》銷售部【32】項目交房階段成果《交房方案》客戶服務(wù)部【33】《商業(yè)移交方案》商業(yè)、人事行政部【34】《資產(chǎn)管理方案》財務(wù)、人事行政部【35】項目后續(xù)階段《項目后評估》（分專業(yè)）各部門xx的35個階段關(guān)鍵成果文文件-3不斷發(fā)展xx階段關(guān)鍵成果果體系的特點為提高項目運作效效率，降低項目管管理風(fēng)險，集團制制定了項目從拿地地開始到項目結(jié)束束全過程，各關(guān)鍵鍵節(jié)點的項目控制制標準和重要輸出出成果，形成了35個項目階段性成果；；各項目階段性成果果經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)或各各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形形成項目實施過程程中的里程碑信號號，上階段的里程程碑信號是該項目目下一階段工作的的重點支持依據(jù)，，上一階段性成果果未審批完成，不不得進入下一階段段工作。明確階段性成果的的定義、承辦部門門崗位、審核人及及批準人，審批完完成后抄送人隨公司發(fā)展，集團團會增減管控的階階段性成果范圍和和對審批流程進行行更新通過對各區(qū)域公司司以前提交的階段段性成果的歸集整整理，形成《項目階段性成果參參考模板》，作為各成果的參參考標準xx階段關(guān)鍵成果果體系的特點（續(xù)續(xù)）集團運營中心負責(zé)責(zé)對各區(qū)域公司項項目階段性成果提提交的及時性、規(guī)規(guī)范性進行管控對不按時提交階段段性成果的項目，，集團每月在“OA集團”公告中定期期公示，公示內(nèi)容容包括未完成階段段性成果的項目名名稱、具體經(jīng)辦人人、責(zé)任部門及經(jīng)經(jīng)理；集團每季度進行一一次統(tǒng)計分析，對對按時達成率較好好的區(qū)域公司進行行公開表揚，對按按時達成率較差的的區(qū)域公司集團會會建議區(qū)域公司總總經(jīng)理對相關(guān)責(zé)任任人進行處罰；各區(qū)域公司計劃財財務(wù)部也應(yīng)將項目目階段成果納入各各部門一級計劃節(jié)節(jié)點計劃進行管控控各區(qū)域公司計劃財財務(wù)部管理組主管管負責(zé)每月填寫并并向集團提交《項目階段性成果跟跟蹤表》構(gòu)建和應(yīng)用項目階階段成果管理的四四步法識別階段成果文件件并定義關(guān)鍵階段段成果文件；根據(jù)標準對階段關(guān)關(guān)鍵成果文件分級級設(shè)定；明確規(guī)范成果文件件標準與模板要求求；多種手段綜合應(yīng)用用。識別定義等級設(shè)定明確模板綜合應(yīng)用會議管理體系傳統(tǒng)成本管理傳統(tǒng)成本管理管理范圍建安成本1、建安成本2、項目前期費用參與管理的部門成本管理部門1、成本管理部門2、設(shè)計管理部門區(qū)別xx成本管理3、工程管理部門4、銷售、策劃部門門5、財務(wù)部門傳統(tǒng)成本管理與xx成本管理的區(qū)區(qū)別3、期間費用（財理、營銷費用）4、合同管理5、招投標管理等行成本方湖管理層級職能理集團運營管理中心心地區(qū)公司成本管理理各部門1、制定統(tǒng)一的成本本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦辦法的執(zhí)行情況，，并定期進行修正；3、對地區(qū)公司的成成本管理結(jié)果進行行抽查，并及時進行糾糾正。1、開發(fā)成本的管控控和審核；2、期間費用的管控控和審核。1、開發(fā)成本的管控控；的項目成本管理2、目標成本的編制制和報審；xx成本管理在三三級組織中的分工工xx成本管理體系系預(yù)算及資金計劃管管理投資決策流程投資收益動態(tài)管