會議討論技巧實戰(zhàn)錄

會議討論技巧實戰(zhàn)錄如果將“六頂摸索帽”這一思維邏輯引入到會議討論當(dāng)中，能關(guān)心我們充分研究每一種情形和咨詢題，討論出超常規(guī)的解決方案。會議中的許多議題，都能夠通過設(shè)定時限操縱好時刻。阻礙會議效率的，往往是為達(dá)成某個決定的討論環(huán)節(jié)，會議中最需要主持人和與會者具備技巧的，通常也是在這一環(huán)節(jié)。流程確保會議高效我們都期望會議更加高效，正確的會議流程應(yīng)為：①確定會議主持人②確定會議目標(biāo)及議程③確定會議時刻④選擇適合會議主題的會議地點⑤確定與會人員⑥預(yù)備適當(dāng)?shù)囊暵犦o助設(shè)施⑦確定達(dá)成會議決定的方法⑧公布會議通知及會前預(yù)備事項⑨會議記錄⑩會后公布會議備忘錄，落實責(zé)任會議中需要注意以下事項：一、每次會議都應(yīng)有明確的目標(biāo)和主題。二、會前應(yīng)確定好會議議程，并將議程公布給每個與會者，以便與會者做好充分預(yù)備。三、議程上的每個議題之間應(yīng)具有邏輯關(guān)系。由于會議時刻有限，對每項議題通常應(yīng)當(dāng)設(shè)定時限，以保證所有重要咨詢題都不遺漏。四、鼓舞與會者主動發(fā)言。會議討論一旦偏離主題，應(yīng)及時拉回。五、注意總結(jié)，并做好會議記錄。會后應(yīng)將會議決定、行動打算及任務(wù)安排以書面形式發(fā)送給與會者，以保證會議目標(biāo)的達(dá)成及任務(wù)的落實。會議要高效，必須幸免“上司效應(yīng)”。所謂“上司效應(yīng)”，確實是領(lǐng)導(dǎo)者把會議當(dāng)成是對職員訓(xùn)話的工具，使職員對上司產(chǎn)生懼怕、反感、不敢暢所欲言等消極的反應(yīng)。有人形象地將“上司效應(yīng)”描述為：每次上司在會議中發(fā)言，都看起來是在主持一場葬禮，他講話時，與會者都只能低頭默哀，不敢吭聲。辨析四類互動行為行為學(xué)研究表明，兩人或兩人以上的交流就會產(chǎn)生互動行為。會議討論因此也不例外?；有袨榘ㄒ韵?4類：第一、引發(fā)行為：1、提議，提出新建議、方案或行動打算。程序性提議，有關(guān)會議議題的提議，如：“我們先來討論一下安檢措施吧”、“我們回到議題上來吧”。內(nèi)容性提議，在同一議題下有關(guān)該議題討論內(nèi)容的提議，如 :“我建議我們在湖南建一個修理中心”、“我們應(yīng)第一做一個職員中意度調(diào)查”。2、引申，將不人的建議加以引申、豐富，如“你的打算中如果再多一輪匯報可能會更好”、“你建議我們應(yīng)盡快籌款購買，我就來談?wù)勎覀兡軌蛉绾螛踊I款吧?！钡诙?、反應(yīng)行為：1、支持。清晰明確地表示對不人或其意見、觀點的支持，如“專門好”、“我同意”、“我覺得這方法不錯”。2、反對。直截了當(dāng)?shù)胤磳Σ蝗说囊庖?、觀點(針對事)，如：“對此我不能同意”、“你講的第三點不屬實”、“你的建議太不實際了”。3、防守/反擊。攻擊不人或抵制不人對自己的批判 (往往針對人，情緒化)，如：“真是太可笑了”、“這主意蠢了點兒吧”、“這怪不得我，這是他的責(zé)任”。4、情感分享。表達(dá)心中不同于以上三種的感受，如:“每次一提起那個我就感到難受”、“你講你沒耐性，我可從來沒發(fā)覺”。第三、澄清行為：1、了解情形。征詢事實、信息或講明，如：“何時開始”、“誰能告訴我還有哪家公司也在競標(biāo)”、“這些客戶的情形你了解嗎”。2、征求建議。征求建議或行動方案，如：“你們認(rèn)為我們應(yīng)如何樣處理此事”、“一旦這種情形發(fā)生，我們應(yīng)如何應(yīng)對”、“我們是否該決定項目負(fù)責(zé)人了”。3、提供情形。提供事實、信息或講明，如：“我們的A級客戶數(shù)為16個”、“今天會議的議程包括”、“我記得去年有類似事件發(fā)生”。4、檢驗明白得。確認(rèn)對已談過的咨詢題、發(fā)表的見解的明白得，如：“我是否能講對此我們已達(dá)成一致”、“你是在談促銷的咨詢題嗎”。5、總結(jié)回憶。簡要回憶已談過的內(nèi)容或做過的事，如“我們已就以下步驟達(dá)成一致：1)找律師；2)五月前確定律師人選并開始法律程序；3)在新聞媒體上公布消息，表明我們的立場” 。第四、過程操縱行為：通過以上3類行為中的某一種對交流過程加以操縱的方式，包括：1、邀人加入。請與會者當(dāng)中未主動參與的人發(fā)表觀點、意見，如：“劉力，你對此有何見解”（用“了解情形”的行為邀人加入）、“老李一直沒發(fā)表意見，能不能講講您的方法”。2、阻擋參與。不讓不人講話或減少其講話的機(jī)會(中途打斷不人講話是最普遍的表現(xiàn)形式)，如：王路:“夏飛，你如何想？”洪途:“我認(rèn)為” (洪途用“分享情感”的行為在阻擋夏飛參與 )張豐:“我覺得客戶服務(wù)部應(yīng)加大培訓(xùn)，并”石新:“培訓(xùn)什么？”（石新用“了解情形”的行為打斷張豐）六頂帽子理清思路互動行為的答案旁邊有不同顏色的“帽子”，這是一個對改善會議效率和質(zhì)量極為有益的思維工具——六頂摸索帽。六頂摸索帽代表每個人都擁有的六種差不多思維功能，分不是：白帽子：中性的事實與數(shù)據(jù)帽，處理信息的功能。黃帽子：樂觀帽，識不事物的主動因素的功能。黑帽子：慎重帽，發(fā)覺事物的消極因素的功能。紅帽子：情感帽，形成觀點和感受的功能。綠帽子：制造力之帽，制造解決咨詢題的方法和思路的功能。藍(lán)帽子：指揮帽，指揮其它帽子，治理整個思維進(jìn)程。“六頂摸索帽”的思維方式使我們將摸索的不同方面分開。如此，我們能夠依次對咨詢題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機(jī)，先將各種顏色分解成差不多色，然后將每種差不多色彩打印在相同的紙上，就會得到彩色的打印結(jié)果。同理，我們對思維模式進(jìn)行分解，然后按每一種思維模式對同一事物進(jìn)行摸索，最終得到全方位的“彩色”摸索。“六頂摸索帽”是一種“橫向（又稱‘平行’）”的摸索方法。人們通常使用的是以下兩種思維方式：一、“對抗型”摸索方法，辯論賽確實是這類思維方式的典型例子；二、“垂直型”摸索方法，形成觀點后只認(rèn)為自己的觀點是正確的，因而查找各種證據(jù)來證明自己的觀點。盡管“對抗型”與“垂直型”摸索方法能將某種觀點深入到極致，卻往往陷入“只見樹木，不見森林”的片面性泥潭。而“橫向思維”方式卻能讓我們分析咨詢題時做到更加全面客觀。六頂帽子戴起來的一樣順序為：一、“藍(lán)帽子”，決定分析咨詢題的程序；二、“白帽子”，先把同主題有關(guān)的事實和信息排列出來；三、“黃帽子”，有關(guān)主題“利”的部分；四、“黑帽子”，有關(guān)主題“弊”的部分；五、“紅帽子”，考慮主題可能給自己和他人帶來什么情感反應(yīng)；六、“綠帽子”，針對主題提出新的見解。除了“藍(lán)帽子”必須先戴以外，其他顏色的帽子戴的順序能夠靈活，但須保證的是在某一時刻段內(nèi)只戴一頂帽子，即集中摸索主題的一個側(cè)面后再考慮另一個側(cè)面，從而對主題作出全面深入的分析。帽子規(guī)則決定高效盡管每個人都具備“六頂摸索帽”所代表的思維功能，在生活和工作中卻經(jīng)常能發(fā)覺傾向于戴某種帽子的人。上文的互動行為辨不練習(xí)中，生產(chǎn)經(jīng)理單明和技術(shù)工人林杰二人就傾向于戴“紅帽子”，十分情緒化。正是由于與會者常常在會議中的同一時刻戴著不同顏色的帽子，致使人們思想紛亂，相互爭吵，導(dǎo)致會議效率低下，決策失誤。互動行為辨不練習(xí)中序號25前的多數(shù)行為差不多上無效行為，是各種帽子同時滿天飛的結(jié)果。如果將“六頂摸索帽”這一思維邏輯引入到會議討論當(dāng)中，能關(guān)心我們充分研究每一種情形和咨詢題，討論出超常規(guī)的解決方案。世界許多聞名企業(yè)已將其引入作為提升組織合力和制造力的通用工具。 例如，芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了 30天的時刻，而通過使用“六頂摸索帽”，僅用了2天。J.P.Morgan通過使用這一工具，將會議時刻減少了80%，并改變了他們的爭吵性企業(yè)文化?！傲斆髅薄痹跁h討論中的體現(xiàn)為：主持人和與會者第一必須帶好“藍(lán)帽子”，將討論程序設(shè)定好，即接下來帽子的順序，達(dá)成共識后就要遵循這一順序，一個時段內(nèi)只戴一種顏色的帽子進(jìn)行討論。在互動行為辨不練習(xí)中，序號25后以后，盡管單明和林杰偶然還會戴“紅帽子”顯現(xiàn)，但由于人事經(jīng)理方彤和一線主管安輝比較有“藍(lán)帽子”和“白帽子”的意識，因此后面的多數(shù)時刻與會者能夠運用“白帽子”探討與會議主題有關(guān)的內(nèi)容。會議討論中，與會者如果能在某一時段內(nèi)都只戴一種顏色的帽子，會議效率將大大提升。開頭一定要戴“藍(lán)帽子” ，會議議程確定后，討論時戴哪頂帽子的順序能夠靈活，這就需要看會議主持人的功力和與會者的配合程度了。但“藍(lán)-白-黃-黑-紅-綠”的一樣順序仍是會議討論應(yīng)遵循的常規(guī)邏輯。如果想深入了解有關(guān)“六頂摸索帽”的應(yīng)用，能夠閱讀愛得華·德·波諾的有關(guān)書籍。戴好帽子互動更佳會議主持人在討論中的要緊責(zé)任是保證討論能夠集思廣益，同時又能使討論過程高效有序，因此應(yīng)盡量保持中立。要做到這一點，主持人應(yīng)善于：一、戴藍(lán)帽子：程序性提議、支持與反對與會者的程序性提議、檢驗明白得、總結(jié)回憶、邀人加入、阻擋參與。行為學(xué)研究表明，會議中“檢驗明白得”和“總結(jié)回憶”這兩種互動行為同與會者會后任務(wù)的落實程度有十分緊密的關(guān)系。會議中主持人和與會者這兩種行為做得越多，與會者對會議決定的誤解程度越低，會后的任務(wù)執(zhí)行程度就越好。因此，主