李瑞華：從有形資產(chǎn)到“人才資產(chǎn)”的論文

李瑞華：從有形資產(chǎn)到“人才資產(chǎn)〞的論文原文趙鷹經(jīng)常聽一些公司的高管抱怨，當公司想擴張或上馬新項目時，就會發(fā)現(xiàn)可用之人短缺，有時嚴重影響項目進度和公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。為什么在今天知識經(jīng)濟的時代，人才問題會變得如此重要呢？李瑞華：就算在失業(yè)率很高的情形下，優(yōu)秀人才依然會奇貨可居。當今的知識經(jīng)濟完全不同于以往的工業(yè)經(jīng)濟，對于公司價值的評估，很大程度上依賴無形資產(chǎn)——依靠員工所代表的人和人才來決定公司的無形資產(chǎn)，與人密切相關(guān)的技術(shù)、品牌、客戶關(guān)系、組織架構(gòu)、文化等這些元素越來越重要。我們聽到一堆管理術(shù)語，如：人力資源管理、人力資本管理。它們是從什么時候開始被應(yīng)用到公司管理中的？各自的優(yōu)缺點都在哪里呢？李瑞華：“人力資源humanresource〞的概念，1950年代末由美國人提出，它第一次從戰(zhàn)略層面來看待人——這是一個巨大的進步。當我們把人當成資源時，我們就把價值的概念賦予了人——促使我們從戰(zhàn)略角度思考怎樣更有效地使用雇員。但是，如果進一步觀察，我們會發(fā)現(xiàn)“資源〞的局限性：當我們把人當成資源時，首先，我們把人員開銷視為成本；第二，資源一方面能創(chuàng)造價值，另一方面，資源本身也會消耗、貶值。這就產(chǎn)生一個問題：員工在公司工作了很長時間，他們創(chuàng)造出很多價值，但是被使用的價值卻在不斷減少。管理人員認為這是正?，F(xiàn)象，而員工認為，我已在公司服務(wù)了20年了，盡管我不再有利用價值，但公司應(yīng)該照顧我，因為我曾作出很大的貢獻——這可不是一個好想法。11665.cOM如果雇主僅僅從資源角度看待人，就總想將資源最大化，讓它更有效率地運轉(zhuǎn)?？蓮墓蛦T角度考慮，他們?nèi)绻舶炎约嚎闯墒琴Y源的話，就想保持價值——如果被過快、過度使用，他們就沒價值了。這就會產(chǎn)生雇主和雇員之間你贏我輸?shù)木置妫蠹铱偸窃谕尕堊嚼鲜蟮挠螒?。后來，人們看出了“人力資源〞概念的局限性，美國在1990年代又提出“人力資本humancaptial〞的概念。把人看成資本的好處是，關(guān)注點不再是成本，而是投入和產(chǎn)出比。例如，一個首席財務(wù)官，市場工資價格是50萬元人民幣，但是有人開價100萬擔任該職務(wù)。雇主在考慮問題時，會從投資回報的角度來看，這些投入能否給公司帶來更高層次的收益呢？如果可以，就答應(yīng)他的條件。把人當成資本的思路立刻解放了管理人員，讓人才跳出框框，激發(fā)出創(chuàng)造的激情，把人的潛力最大化了。但是，“人力資本〞也有缺陷——太注重人的經(jīng)濟價值。“人力資本〞只關(guān)心一點：錢。人的價值只用一個緯度去衡量——你能賺到多少錢，你就有多好。太過注重金錢使人與人之間的關(guān)系變得很緊張，把人性“惡〞的一面推到極致，人越來越貪婪。最典型的例子就是華爾街。雇主可以給一個經(jīng)紀人付天文數(shù)字的傭金和獎金，只要他能給你賺到錢，而且不管用什么手段。我認為，正是因為人被視為“資本〞，只強調(diào)了經(jīng)濟價值后，才導(dǎo)致金融危機的爆發(fā)。那我們應(yīng)該怎樣來管理人呢？什么才是正道？李瑞華：最近，我個人提出了人才管理的最新版本“人才資產(chǎn)管理〞。這不僅適用于管理人員，也適用于一線工人。前面講到的“資源〞、“資本〞其實都屬于資產(chǎn)的一部分。把人看作資產(chǎn)可以讓人更注重長期、可持續(xù)的成功，而不僅僅看到一時的利益。資產(chǎn)包括兩個方面，一方面是有形資產(chǎn)，一方面是無形資產(chǎn)。人既是有形資產(chǎn)也是無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)包括人的態(tài)度、情感、信仰、技能、經(jīng)驗等。當我們用“人才資產(chǎn)〞的概念來管理員工時，雇主和雇員關(guān)系就會有質(zhì)的突破——資產(chǎn)會創(chuàng)造價值并且保持價值，資產(chǎn)在一些情況下還能增值。也就是說，雇員可以在被使用過程中增值。那么，雇員就不僅為雇主打工，也在為自己打工了。如此，我們就創(chuàng)造出雙贏的局面。如何應(yīng)用“人才資產(chǎn)〞的概念來管理公司呢？[論文網(wǎng)]李瑞華：我們必須再次強調(diào)，今天的知識經(jīng)濟和以往的工業(yè)經(jīng)濟完全不同。首先，我們管理的人是不同的。在工業(yè)經(jīng)濟中，我們管理的是工人，很多管理理論也是從如何管理工人的經(jīng)驗中總結(jié)出來的；在今天的知識經(jīng)濟中，我們管理的是由彼得·德魯克命名的知識工人。那么，誰是知識工人呢？例如，記者、編輯、設(shè)計師、做研發(fā)的工程師等。這些人，老板很難一眼看出他們工作是否努力，也難判斷他們是否已經(jīng)發(fā)揮到極致。這和以前我們在工廠里管理制造工人的情況完全不同——我們不能用舊方法，例如，把車間的燈開得亮亮的，來提高工人的工作興奮度等，那些簡單的管理技巧已經(jīng)過時了。當管理者把雇員當成“資產(chǎn)〞來管理的時候，我們就不僅關(guān)心效率，也關(guān)心效用?，F(xiàn)在，我們的目標不僅要員工努力工作，而且要員工心甘情愿、發(fā)自內(nèi)心地努力工作。這才是管理知識工人最重要的。如果把人作為資產(chǎn)的話，應(yīng)該可以在公司的報表簿上記下來。人才資產(chǎn)在當今的財務(wù)報表中如何體現(xiàn)呢？李瑞華：我們講的“人才資產(chǎn)〞不是當前財務(wù)意義上的資產(chǎn)，我們是從戰(zhàn)略角度把人才管理提到一個高度，雖然我們還不能馬上改變財務(wù)規(guī)則。但是希望有一天，人力資產(chǎn)可以被直接計入報表。大家都知道偉大的喬布斯，但是他走了。從“人才資產(chǎn)管理〞角度分析的話，他的離去會給公司表現(xiàn)帶來多大的影響？李瑞華：喬布斯、蓋茨等，都是神話般的公司領(lǐng)導(dǎo)人。當我們觀察他們搭建的公司結(jié)構(gòu)時，我們發(fā)現(xiàn)，盡管他們沒有用“人才資產(chǎn)管理〞這個詞，但他們是實踐“人才資產(chǎn)管理〞的先驅(qū)。他們有很好的機制保證在個別人離開后，公司還能保持競爭力。不僅有機制，還有信仰、原則和哲學(xué)來提供保障。他們相信，人才是公司最大的財富；他們相信，是人創(chuàng)造出公司的卓爾不群。杰克·韋爾奇說，如果人是對的，組織就對了，如果組織對了，那所有的事情就對了。韋爾奇把70%的時間花在管理人以及與人相關(guān)的事物上。他認為，這就是ceo的首要工作。我發(fā)現(xiàn)，內(nèi)地很多高管花太多時間在做事上，卻沒意識到，有些事情不對頭，就是人不對頭。如果他們能把握事情的根源，回歸到對人的研究上