核心員工離職

本文格式為Word版，下載可任意編輯——核心員工離職離職防火墻筑起核心

核心員工的離職，不僅讓我們的部門業(yè)績急速受損，還會形成連帶效應(yīng)，可能會帶走一個團隊，造成核心客戶的流失。更讓企業(yè)惋惜的是，核心崗位的員工企業(yè)都對比器重，或者花重金挖來，或者花費了好多精力來培養(yǎng)，輕易流失可謂用人上的一種重大損失，尤其是《勞動合同法》出臺之后對于員工離職權(quán)利的維護，他們的離去往往毫無征兆。那么在核心員工的挽留上，企業(yè)的HR部門在硬性規(guī)章制度和軟性的員工關(guān)系管理上，還有哪些文章可做呢？在以前的違約金和扣押檔案等手段已經(jīng)不能再用時，人力資源部門還有什么樣的角色可以扮演呢？本文將以核心員工留住和防范為重點，議論在經(jīng)營管理人才日益搶手的今天，企業(yè)的HR部門如何輔助業(yè)務(wù)部門，筑起留住核心員工的“防火墻”。

談到核心員工的流失，相信好多人力資源管理從業(yè)者都深有感想，尤其是經(jīng)營銷售和技術(shù)研發(fā)部門的員工，他們或者掌管著公司核心的客戶資源，或者擁有傲人的技術(shù)背景和技術(shù)學(xué)識，公司在企業(yè)的薪酬調(diào)配和人才進展籌劃中雖然對他們也有確定的傾斜和關(guān)注，但是讓HR們頭疼的是，正是這些企業(yè)珍愛的人才，流失率卻在不斷的地攀升，而且出走的理由異彩紛呈，讓直接領(lǐng)導(dǎo)者防不勝防。核心員工對于離職的理由往往不容許吐露實情，諱莫如深，尤其當自己跟企業(yè)攤牌要走人之后，這就更讓直線管理者丈二和尚摸不著頭腦。然而冰凍三尺非一日之寒，員工離職是有理由的，他們之所以堅決要走必然是現(xiàn)有企業(yè)的體制和平臺已經(jīng)不再適合自己，或者面臨更大的利益誘惑。假設(shè)從企業(yè)的角度來斟酌，歸根結(jié)底是企業(yè)的直線經(jīng)理和HR部門沒有做好核心員工的管理，在用人和留人上展現(xiàn)偏差。那么HR們理應(yīng)從哪些方面來反思進而有所作為呢？

核心員工除了經(jīng)營管理崗位和技術(shù)崗位之外，還有一個很重要的群體，就是企業(yè)銷售或者跑業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員群體。本文就以核心業(yè)務(wù)員群體為例，探討在核心員工的管理中，HR部門依舊存在的可為之處。

核心業(yè)務(wù)員不斷離職，不僅是薪水惹的禍

C雜志社自1991年創(chuàng)立以來，在20多年的風(fēng)雨歷程中獲得了持續(xù)平穩(wěn)的進展，總部位于北京市海淀區(qū)核心商務(wù)區(qū)中關(guān)村地帶。該雜志以房地產(chǎn)和家裝家飾行業(yè)為主，現(xiàn)有職工300多名，除了雜志編輯記者和綜合管理人員，現(xiàn)有業(yè)務(wù)員40多名。雖然公司的規(guī)模并不大，但年度營銷額達成5000多萬。面對近幾年不斷上漲的用人本金，C雜志社也開頭斟酌新的進展，期望能夠通過幾級跳，實現(xiàn)營銷收入過億元。C雜志社的資金主要有兩大來源，一是雜志本身的出版發(fā)行，另一就是廣告費用。要想在短期內(nèi)提升出版發(fā)行量是很困難的，由于消費群體是固定的，那么如何很好地利用雜志空間來提升廣告代言費用那么成為關(guān)鍵。

在這40多名業(yè)務(wù)員中，原有的老職工有10多位，平均年齡在50歲以上，新進職工和實習(xí)生也有10多位，剩下的將近20名業(yè)務(wù)員的業(yè)績參差不齊，業(yè)績最為傲人的有四位，兩男兩女，他們每年會完成將近2000萬的廣告收入指標。公司要想在資金規(guī)模上上一個臺階，首先要讓更多的業(yè)務(wù)員學(xué)到真金，能夠練到這些優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的水平。但是當領(lǐng)導(dǎo)層開頭斟酌新的進展時，才察覺不光是人員隊伍創(chuàng)辦問題，即使是這四位核心業(yè)務(wù)員，也存在著或多或少的問題。

譬如其中的一位30多歲的女性業(yè)務(wù)員Z，口才分外好，雖然是大專畢業(yè)，但是憑借極強的溝通才能和人際關(guān)系維護才能，每年能夠為公司拉到將近400萬的廣告費用收入。但是最近廣告部門的領(lǐng)導(dǎo)察覺她在業(yè)務(wù)操作中有一些貓膩。公司的業(yè)務(wù)模式是這樣的，先要企業(yè)同業(yè)務(wù)員直接聯(lián)系簽訂合同，由企業(yè)將費用先打給第三方的廣告代理公司，待廣告周期終止后，第三方再將資金匯給雜志社。業(yè)務(wù)員除了拿到根本工資之外，還按照廣告費用的20%到30%不等舉行提成，假設(shè)一年的廣告費用達成400萬，那么員工可以拿到120萬的年度收入。這在企業(yè)的其他部門是不成想象的，即使是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的年薪也不過40多萬。

然而由于管理的松懈，廣告部門并不要求業(yè)務(wù)員坐班，只要能夠完成布置的業(yè)績?nèi)蝿?wù)即可，且廣告部門的領(lǐng)導(dǎo)是從原記者部調(diào)過來的，雖然在廣告界打拼了十多年，但是對于員工的管理擁有的都是一些簡樸的概念，認為只要員工能夠?qū)I(yè)務(wù)拉來，如何做是員工自己的事情，企業(yè)都不過多干預(yù)。這樣的管理方式，卻給那些核心業(yè)務(wù)人員供給了可以鉆的空子，他們開頭探索性地簽訂陰陽合同，然后從第三方廣告公司謀利。后來竟然進展到Z自己開設(shè)了一家廣告代理公司，企業(yè)先將資金匯入Z自己的代理公司，然后Z再同雜志社舉行聯(lián)系，她已經(jīng)不得志于拿20%的提成，而是通過陰陽合同將差價的片面全部裝入自己的口袋。

廣告部門的領(lǐng)導(dǎo)對此事雖有耳聞，但也是睜一只眼閉一只眼。今年年初讓他驚詫的是，其他的業(yè)務(wù)員開頭效仿Z的做法，尤其是那些業(yè)績好的業(yè)務(wù)員，在巨大的利益誘惑下，他們逐步地成為憑借著雜志社而存在的雜志社的競爭對手！當領(lǐng)導(dǎo)層開頭重視這一問題時，三個核心業(yè)務(wù)員開頭先后辭職，更加讓領(lǐng)導(dǎo)痛心的是，他們還以更加優(yōu)厚的條件，帶走了已經(jīng)剛剛上手的新業(yè)務(wù)員，真可謂是養(yǎng)虎為患！

核心業(yè)務(wù)員養(yǎng)虎為患，誰之過？

在對雜志社造成了重大損失之后，直線管理者開頭反思，畢竟誰理應(yīng)為這些問題的造成負起主要的責(zé)任？問題又到底出在了哪里呢？如何在管理上做出提升來亡羊補牢呢？之所以展現(xiàn)以上的問題，首先并不是業(yè)務(wù)員的收入過低造成的，只要他們有才能拉來確定的廣告業(yè)務(wù)量，提成的收入是分外可觀的。那么是什么促使他們成為企業(yè)潛在的競爭對手呢？

首先，企業(yè)管理的松散。雜志社只要求業(yè)務(wù)員能夠拉到確定數(shù)量的訂單即可，對于業(yè)務(wù)員不要求坐班、不要求團隊合作等，因此業(yè)務(wù)員之間缺乏必要的合作和監(jiān)視，而且一個業(yè)務(wù)員一旦離職，他原有的客戶將很難維持，這對于企業(yè)來講是分外被動的。

其次，企業(yè)管理制度的缺失。業(yè)務(wù)員能夠通過自己在外面開公司的方式來獲取額外利潤，企業(yè)的管理者竟然是睜一只眼閉一只眼，可謂是姑息養(yǎng)奸。之所以這樣，主要是在他們的管理理念中，只要業(yè)務(wù)員完成了企業(yè)定的指標，就是一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，在價值觀的樹立上誤導(dǎo)了員工。

再者，管理文化的缺失。正如上面提到的，企業(yè)在價值觀的引導(dǎo)和員工道德認同上展現(xiàn)了偏差，對于員工才能的認同大于對于員工品德的認同，以致養(yǎng)虎為患，那些忠誠于企業(yè)的員工沒有獲得額外的認可和表揚，而那些所謂的核心業(yè)務(wù)員那么成為“最有才能”的員工。

亡羊補牢，未為晚也

這些問題不是僅僅依靠業(yè)務(wù)部門的才能就能夠解決的，需要企業(yè)的人力資源部門舉行管理方式和管理體制的改革和建議，另外要在日常的員工管理尤其是針對業(yè)務(wù)人員舉行特殊的制度制定和勞動合同商定來完成。

建立以德為先的企業(yè)文化

在這場管理嬉戲中，HR部門首先要做的就是扶助業(yè)務(wù)部門設(shè)計出核心的價值觀和企業(yè)文化導(dǎo)向。不管是業(yè)務(wù)人員還是其他部門的員工，在價值認同上，首先不是個人利益最大化，而是公司利益最大化。員工的利益要按照企業(yè)利益，員工的品德和行為要放在員工的業(yè)績和才能之前，除了要表揚和鼓舞業(yè)績好的員工之外，對于那些忠誠和與企業(yè)價值觀一致的員工要實時樹立典范。

加強核心員工的勞動關(guān)系管理

對于業(yè)務(wù)員或者是銷售員以及技術(shù)人員這些掌管著企業(yè)核心利益信息的群體，企業(yè)要設(shè)計出特殊的員工管理手段。譬如說本文當中對于員工單獨出去開公司行為的法律性模范和制止、競業(yè)限制合同和培訓(xùn)協(xié)議的簽訂等等。通過法律渠道來維護企業(yè)的利益很輕易刺傷員工的工作積極性，并可能導(dǎo)致員工不情愿加入培訓(xùn)。這種“硬性”的管理做法雖然并不提倡，但是確定要在機制上舉行規(guī)定。為了降低負面作用，企業(yè)的HR部門要同業(yè)務(wù)部門實時溝通，切實界定核心的技術(shù)和業(yè)務(wù)崗位，并輔之以充分的溝通。

創(chuàng)辦人才進展梯隊

HR部門對于核心崗位員工的管理，理應(yīng)建立“傳、幫、帶”的制度，對界定過的核心崗位，務(wù)必能夠找到自己的下屬或者同事，把自己掌管的學(xué)識和技能，在確定的時間按籌劃舉行指導(dǎo)，這項工作可納入員工的績效考核中，以保證核心員工技術(shù)和信息的企業(yè)化過程，以免因他的突然離職造成職位空白。人才進展梯隊的創(chuàng)辦，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種學(xué)識傳遞和共享的學(xué)習(xí)空氣，形成一種學(xué)習(xí)型的文化。

團隊合作代替?zhèn)€人“英雄”

核心的業(yè)務(wù)