海通集團(tuán)案例研討報(bào)告課件

目錄案例描述一確立問題二可行方案三評估可行方案四建議可行方案五一、案例描述

海通食品集團(tuán)股份有限公司是一家以果蔬加工為主業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，以補(bǔ)償貿(mào)易的形式創(chuàng)建于1985年，2000年以整體變更方式設(shè)立股份有限公司。公司于2003年1月在上海證券交易所掛牌上市，主要生產(chǎn)速凍蔬菜、脫水蔬菜、果蔬罐頭、濃縮果汁、調(diào)理果蔬、保鮮蔬菜、腌漬果蔬等七大類二百多個品種的“卡依之”系列食品，產(chǎn)品主要銷往日本、美國等國家，在國際市場上有一定的知名度。在國家宏觀調(diào)控的大趨勢和加快產(chǎn)業(yè)升級的大背景下，傳統(tǒng)的第一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景形式不為明朗，而且在商業(yè)化的年代里，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)也將踏上商業(yè)化這條大船的航程，尤其是2001年中國加入WTO以來，更是受到市場的挑戰(zhàn)，蔬菜行業(yè)開始進(jìn)入低潮期，市場競爭格局開始發(fā)生巨變，缺乏競爭力的小公司將被淘汰，海通公司在這個大背景下，選擇上市，改變股份制，增加融資渠道，海通公司是典型的勞動密集型公司，自動化程度低，容易在產(chǎn)業(yè)升級中被淘汰，尤其是WTO以來，外國企業(yè)更加容易進(jìn)入中國，國外先進(jìn)的企業(yè)生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，超前的技術(shù)；加上本國潛在競爭者的增多，海通公司的生存環(huán)境不容樂觀。二、確立問題

問題一.薪酬體系不合理，缺乏有效激勵機(jī)制說明：該企業(yè)的收入集中在高層管理人員，管理人員的收入與企業(yè)的業(yè)績無關(guān)，薪酬以月固定工資形式發(fā)放沒有與績效和貢獻(xiàn)掛鉤，從薪酬方面體現(xiàn)不出員工創(chuàng)造的價(jià)值，不能對員工產(chǎn)生持續(xù)的激勵，因此員工對薪酬待遇抱怨四起，導(dǎo)致員工積極性下降，出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象，管理者不能根據(jù)員工的特長配置合理的崗位，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)不能有效的激勵員工，生產(chǎn)率大幅下跌！二、確立問題

問題二.企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)而無法支撐公司改進(jìn)績效。說明：海通公司沒有根據(jù)實(shí)際情況，具體問題具體分析，缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，加之年度經(jīng)營目標(biāo)和績效目標(biāo)缺乏層層分解落實(shí)，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得公司目標(biāo)懸在半空，制定長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃來支撐公司發(fā)展，導(dǎo)致集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略方向不明確，不能有效的為公司的戰(zhàn)略方向服務(wù)，不能有效的促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。三、可行方案問題二：缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)而無法支撐公司改進(jìn)績效?？尚蟹桨敢唬喊褜?shí)現(xiàn)海通集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵?？尚蟹桨付航⒁詰?zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。問題一：薪酬體系不合理，缺乏有效激勵機(jī)制可行方案一：個人收益與組織目標(biāo)相聯(lián)系，根據(jù)業(yè)績確定薪酬可行方案二：績效與激勵機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合。問題可行方案三、可行方案

問題一可行方案一說明：根據(jù)海通集團(tuán)的實(shí)際情況，結(jié)合未來發(fā)展需要，海通集團(tuán)的薪資將有三種分配方式并存，分別為：計(jì)件工資制、崗位績效工資制和提成制。其使用范圍如下：1、計(jì)件工資制：生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)（仍沿用海通集團(tuán)目前的制度）；2、提成制：銷售作業(yè)系統(tǒng)；3、崗位績效工資制：集團(tuán)各系統(tǒng)。三、可行方案

問題一可行方案一說明：薪酬的確定A、對執(zhí)行崗位績效工資制的員工1、職務(wù)等級的確定根據(jù)工作的復(fù)雜程度，結(jié)合工作技能，知識要求，對于集團(tuán)的關(guān)鍵崗位進(jìn)行評估，對集團(tuán)的崗位進(jìn)行排序，確定職務(wù)等級。職等一職等二職等三職等四職等五職等六職等七職等八職等九職等十職等十一職等名稱總經(jīng)理副總經(jīng)理投資公司總經(jīng)理部長級投資公司副總經(jīng)理副部級科長級副科員級擔(dān)當(dāng)級助手A級助手B級三、可行方案

2、個人工資總額的確定同崗位工作內(nèi)容不同，其崗位的價(jià)值也不同。在進(jìn)行職等劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同崗位的價(jià)值，結(jié)合人才的市場價(jià)格，來確定不同類別崗位的工資。職等一職等二職等三職等四職等五職等六職等七職等八職等九職等十職等十一職等名稱總經(jīng)理副總經(jīng)理投資公司總經(jīng)理部長級投資公司副總經(jīng)理副部級科長級副科員級擔(dān)當(dāng)級助手A級助手B級等級系數(shù)8.07.04.03.43.12.51.21.11.00.80.6三、可行方案

問題一可行方案一說明：B、對銷售作業(yè)系統(tǒng)的員工一、銷售作業(yè)系統(tǒng)的高層管理人員（包括營銷副總和其他副總經(jīng)理級的管理人員）、綜合管理部部長、人力資源部部長、市場部部長采用崗位績效工資制，其框定薪酬總額可以采用談判的方式確定。薪酬總額確定后，按上述崗位績效工資制中確定的方法發(fā)放。二、對不同市場目標(biāo)值和績效獎金的提取比例不同C、員工薪資總額的動態(tài)管理（對銷售作業(yè)系統(tǒng)的管理人員和業(yè)務(wù)人員，只調(diào)整基本薪資部分）每年底根據(jù)上年的考核成績，調(diào)整員工工資總額：a、人力資源部根據(jù)員工（科員級及以下級別員工）年度績效考核最終成績進(jìn)行排序，分為A、B、C、D、E等，五等所占比例分別為：5％，10％，70％，10%，5％。b、人力資源部根據(jù)管理人員（副部長級及以上級別管理人員）年度績效考核最終成績進(jìn)行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分別為：15％，70％，15%。三、可行方案

問題一可行方案一說明：D、內(nèi)部職稱管理由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?，將適合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個人生涯規(guī)劃和留住核心人員，最終促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，在薪酬體系中引入內(nèi)部職稱體系,擴(kuò)寬員工發(fā)展通道，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。海通集團(tuán)的內(nèi)部職稱由人力資源委員會，根據(jù)員工在管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)等方面的特長和水平等級評定。并根據(jù)他們表現(xiàn)適時調(diào)整。E、其他(見附件一）一、津貼與補(bǔ)貼與職務(wù)相關(guān)的為津貼，與生活相關(guān)的為補(bǔ)貼。二、福利福利是指海通集團(tuán)支付給員工的除薪金之外的勞動報(bào)酬。三、可行方案

問題一可行方案二說明：一、績效管理機(jī)構(gòu)圖績效管理對象周期方法流程績效考評公司本部事業(yè)部部門個人控制措施年度季度月度周度日度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理要項(xiàng)三、可行方案

建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對績效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；完善績效考評體系。針對公司各層級部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個職能部門的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；加強(qiáng)KPI的技術(shù)培訓(xùn)，突破KPI技術(shù)難題——掌握設(shè)立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評者的特點(diǎn)建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，避免考評不好操作及缺乏客觀性；“先僵化后優(yōu)化”。在績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的初期，通過各種制度的頒布和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的支持。使績效管理系統(tǒng)在管理行為中固化，并通過運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；

見附件二三、可行方案

問題二可行方案一說明：一．以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)這一原則要求一方面在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)過程中，要時刻關(guān)注海通集團(tuán)的戰(zhàn)略要求，要通過薪酬設(shè)計(jì)反映海通集團(tuán)提倡什么、鼓勵什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中。公司薪酬的增長要以公司業(yè)績的發(fā)展為依據(jù)，薪酬的發(fā)展要小于公司業(yè)績的發(fā)展，同時也要給于適當(dāng)?shù)脑鲩L。二．系統(tǒng)定位要使薪酬體系持久的促進(jìn)海通集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，必須要從結(jié)構(gòu)上來思考薪酬體系，從集團(tuán)戰(zhàn)略層面來思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系，從整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系，在從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效的運(yùn)用。因此，海通集團(tuán)薪酬管理體系系統(tǒng)必須結(jié)合戰(zhàn)略，管理與制度三個層面來考慮。三、可行方案

問題二可行方案一說明：三．目標(biāo)定位現(xiàn)代薪酬體系創(chuàng)建的目標(biāo)是極大的激活人，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升競爭能力和促進(jìn)組織成長。為了實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，海通集團(tuán)的薪酬管理的目標(biāo)定位于：（1）建立穩(wěn)定的海通集團(tuán)員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才加入海通集團(tuán)；（2）體現(xiàn)內(nèi)在公平，使員工保持良好的工作心態(tài)；（3）激發(fā)海通集團(tuán)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；（4）努力實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)目標(biāo)和海通集團(tuán)員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)三、可行方案

海通集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)的功能如下：1、績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。績效管理將給公司每一個崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，因此，通過為每一員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使公司的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體?？冃繕?biāo)的制定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去。2、績效管理是提升公司管理水平的有效手段績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，此次績效管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營與管理秩序。三、可行方案

三．基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績效管理體系架構(gòu)績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績效管理體系主要包括：績效計(jì)劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責(zé)任體系。四.發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績效管理是通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過程。五．提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，將協(xié)助海通集團(tuán)解決建立考評指標(biāo)體系，確定考評方法等技術(shù)上的難題，從而保障績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。四、評估可行方案

問題一.薪酬體系不合理，缺乏有效激勵機(jī)制可行方案一:個人收益與組織目標(biāo)相聯(lián)系，根據(jù)業(yè)績來確定薪酬。優(yōu)點(diǎn)：1.動態(tài)的績效薪酬管理模式能夠有效的針對不同的人員制定出不同的薪酬來，可以做到層次有序，安排合理2.有助于調(diào)動員工積極性，提高員工的工作效率，從而從根本上提高公司的競爭力3.合理利于資源，提高的資源的利用率和整合率，從長遠(yuǎn)來看，為企業(yè)節(jié)約了大量人力和物力的成本，減少了不必要的成本4.有利于員工的個人生涯規(guī)劃和留住核心人員，最終促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。缺點(diǎn)：1.培訓(xùn)的難度偏大，短時間內(nèi)難以完成，可能導(dǎo)致部分員工難以完成2.引進(jìn)這套績效薪酬體系需要耗費(fèi)大量的人力物力，需要公司高層大力支持，下層員工積極配合3.部分員工可能產(chǎn)生抵觸情緒，拒絕接受四、評估可行方案

問題二.企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)而無法支撐公司改進(jìn)績效。可行方案一：把實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵。優(yōu)點(diǎn)：1.組織體系完整2.有利于將績效薪酬和企業(yè)的長期戰(zhàn)略相結(jié)合，將個人和集體一體3.有助于企業(yè)長期的長期健康的發(fā)展4.系統(tǒng)定位準(zhǔn)確，分配合理缺點(diǎn)：1.系統(tǒng)繁瑣，可操作性不強(qiáng)2.費(fèi)用成本大3.需要公司高層高度支持四、評估可行方案

可行方案二：建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：1.系統(tǒng)組織完善，層次分明2.有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3對績效結(jié)果評價(jià)公正且客觀缺點(diǎn)：1.實(shí)際操作難度偏大2.控制與掌握的過程中不可控的因素過大3.所需費(fèi)用偏大4.部分員工在心理和情感上難以接受此系統(tǒng)六、附錄

:附件二：生產(chǎn)部門平衡計(jì)分卡及KPI指標(biāo)構(gòu)面權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值差異率評估分財(cái)務(wù)面20%平均單位生產(chǎn)成本降低率客戶面10%客戶投訴次數(shù)流程面11%采購及時率10%產(chǎn)品供貨及時率10%廢品率20%重大任務(wù)完成情況9%關(guān)鍵員工流失率學(xué)習(xí)面10%關(guān)鍵員工流失率管理要項(xiàng)要項(xiàng)名稱目標(biāo)實(shí)際值差異率扣減分全面預(yù)算管理體系推行新型績效管理體系推行新型行政管理體系推行六、附錄

時間指標(biāo)大類權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際達(dá)成值總分XX年度財(cái)務(wù)類10%稅前利潤7%現(xiàn)金流量8%收入增加10%回款率10%投資報(bào)酬率客戶類7%市場份額3%新客戶的增加5%服務(wù)差評率流程類5%事故回應(yīng)速度5%關(guān)鍵員工流失率4%項(xiàng)目完成指標(biāo)6%產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)類4%員工滿意度3%員工建議數(shù)3%關(guān)鍵技能的發(fā)展管理要項(xiàng)要項(xiàng)名稱最大扣分目標(biāo)值考核期附件三：海通集團(tuán)平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)樣表六、附錄

附件四：營銷部門平衡計(jì)分卡及KPI指標(biāo)構(gòu)面權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值差異率評